Mercado de Bens Populares no Brasil: Desempenho e Estratégia das Empresas. Autoria: Renata Giovinazzo Spers, James Terence Coulter Wright

Mercado de Bens Populares no Brasil: Desempenho e Estratégia das Empresas Autoria: Renata Giovinazzo Spers, James Terence Coulter Wright Resumo O mercado consumidor constituído pelas classes populares é muito importante no Brasil, tendo em vista o enorme contingente composto pelas classes C, D e E, com uma população disposta a consumir produtos de qualidade e preços compatíveis com a sua renda. Diante deste contexto, este trabalho apresenta uma análise do desempenho das empresas focadas no mercado popular, em termos de crescimento, resultados operacionais e lucratividade, em comparação às empresas focadas para o mercado de alta renda. O trabalho visa apresenta ainda uma discussão sobre as estratégias adequadas para o atendimento ao mercado de baixa renda. Para tanto, são apresentados os resultados de uma pesquisa de campo realizada com 75 empresas dos setores de alimentos, bebidas e fumo, vestuário, higiene e limpeza, eletrodomésticos e comércio varejista, durante um período de 5 anos. Os resultados da pesquisa mostram que as empresas focadas no mercado popular obtiveram melhores resultados do que as empresas voltadas para as classes A e B. Além disto, é possível identificar um perfil estratégico bem definido para estas empresas, atendendo seu público com produtos mais simples e padronizados, preços baixos, poucos serviços agregados, uso de tecnologia disseminada e apoio as canais de comunicação para identificação da marca. 1. Introdução: o mercado de bens populares no Brasil e objetivos do trabalho A importância social do mercado consumidor brasileiro constituído pelas classes populares é inquestionável, havendo um enorme contingente composto pelas classes C, D e E, que representam 81% da população brasileira, segundo estudo da Target, 2000 (apud The Boston Consulting Group, 2002). Os dados apresentados por Wright e Cardoso (2000), atualizados a partir da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios 1993/2004 do IBGE (2004) mostram o aumento do número de famílias com renda média mensal de até 10 salários mínimos, desde 1992, como pode ser observado no Gráfico 1., onde pode-se observar uma forte tendência de aumento da população na faixa de renda de 2 a 5 salários mínimos mensais. Segundo a Target (2000, apud The Boston Consulting Group, 2002), as classes populares são compostas por famílias cuja renda média mensal é inferior a 10 salários mínimos. A Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (PNAD) não mostra a relação entre classes sociais e renda, mas a classificação apresentada pela Target complementa os dados do PNAD, sendo útil para efeitos deste trabalho. Segundo a Target (2000, apud The Boston Consulting Group, 2002), as famílias das classes A e B recebem renda familiar média superior a 10 salários mínimos mensais. A Classe C possui renda familiar mensal média entre 4 e 10 salários mínimos e as classes D e E somam uma renda familiar inferior a 4 salários mínimos mensais, sendo que estas classes juntas (C, D e E) representam 81% da população brasileira. As classes populares são muito expressivas na estrutura econômica brasileira, representando um grande potencial de mercado. 1

Gráfico 1 Rendimento Médio Mensal Familiar no Brasil (1992, 1996 e 2004) RENDIMENTO MÉDIO MENSAL 20 18 16 14 FAMÍLIAS 12 (MILHÕES) 10 8 6 1992 1996 2004 4 2 0 Até 2 2 a 5 5 a 10 10 a 20 Mais de 20 RENDIMENTO MÉDIO (SALÁRIOS Í Fonte: Atualizado com dados do IBGE (2004) a partir de Wright e Cardoso (2000) Também cabe ressaltar que há um importante movimento migratório de parte da classe D para C e de parte da classe C para a classe B, elevando ainda mais o potencial de consumo destes segmentos. Em 1992, segundo o IBGE (2004), a classe C representava 26% da população e a classe D respondia por 25%. Em 2000, a classe C passou a representar 30% de população e o índice de mobilidade social médio foi de 2,5%, em direção ao topo da pirâmide, permeando todas as classes nesse período. Com base nestes dados pode-se dizer que existe um importante potencial de consumo nas classes populares. Por outro lado, a maioria das empresas, especialmente as multinacionais, vinham ignorado este imenso mercado, não apenas no Brasil, mas em âmbito internacional, atuando com foco na riqueza dos mercados de alta renda, conforme analisado por Prahalad e Hart (2002) e Meyer (2004). Porém, mais recentemente, a atuação das empresas junto aos mercados da base da pirâmide vem crescendo e ganhando importância, inclusive um crescente número de multinacionais passaram a reconhecer e explorar a enorme oportunidade gerada no mercado de baixa renda, segundo Hart e Milstein (1999), Prahalad e Hart (2002), London e Hart (2004) e Prahalad (2005). Embora muito se fale do potencial deste mercado, o objetivo deste trabalho é o de verificar, de fato, qual é o desempenho das empresas que atendem as camadas da população com baixa renda, em comparação àquelas que atendem aos mercados A e B, assim como o perfil estratégico destas empresas. A hipótese central do trabalho é que as empresas focadas no mercado popular devem apresentar um desempenho melhor, em termos de crescimento, lucratividade e resultados operacionais do que as empresas com foco nas classes A e B, com base nas abordagens conceituais adequadas e no potencial que este mercado popular representa. Uma outra 2

hipótese é de que estas empresas devem apresentar um perfil estratégico bem definido, com dimensões e características consistentes, sustentando o desempenho de sucesso. 2. Estratégias para bens populares: fundamentos e abordagens propostas Antes da apresentação das abordagens estratégicas adequadas aos mercados de bens populares, cabe uma conceituação mais precisa sobre o que é um bem popular. Genericamente, poder-se-ia imaginar que um bem popular é um produto ou serviço desenvolvido para um segmento de renda mais baixa, mas esta é uma conceituação simplista, que carece de um maior rigor científico. Utilizando os conceitos econômicos discutidos pelos autores Pindyck e Rubinfeld (1994), Ferguson (1993) e Varian (1993), Giovinazzo (2003) define bens populares como os bens posicionados, predominantemente, para as classes de renda C, D e E e cujo efeito renda é negativo. Para estes bens, um acréscimo na renda deverá ocasionar uma substituição deste bem, ou desta marca popular, por um bem ou marca não-popular. Por outro lado, um bem ou marca normal é aquele cujo efeito-renda é positivo, ou seja, um aumento na renda deve provocar um aumento no consumo do bem ou da marca consumida. Tendo definidos os conceitos referentes a bens populares e bens normais, cabe uma reflexão sobre as estratégias adequadas para as empresas focadas no mercado popular e que devem influenciar em seu desempenho. London e Hart (2004), Ricart et. al (2004), Peng e Luo (2000) e Khanna e Rivkin (2001) destacam que os mercados populares exigem estratégias diferenciadas e ressaltam a importância das alianças e parcerias para o sucesso na atuação nas economias de baixa renda. Nesta mesma linha, autores como De Soto (2000) e Choi, Lee e Millar (1999), afirmam que nos mercados de baixa renda as relações são fundadas principalmente nos contratos sociais e as organizações com mais experiência e conhecimento em atender a estes mercados têm uma orientação social forte e para que as empresas passem a atuar com sucesso neste mercado, é preciso que adquiram a capacidade de entender e apreciar os benefícios de uma infra-estrutura social existente. Complementarmente, pesquisas realizadas por Kircsh et al. (2000) e Cui e Lui (2005) mostram, para os mercados populares, a visão de que os primeiros entrantes têm sempre vantagens deve ser vista com cautela, uma vez que o mérito das estratégias dos primeiros entrantes em comparação às dos entrantes tardios precisa ser avaliado com complexas análises, dadas as especificidades do mercado. Estas recentes pesquisas e trabalhos mostram pontos interessantes sobre os mercados de baixa renda ao redor do mundo, mas cabe uma consideração sobre conceitos clássicos, que muitas vezes são a base destes trabalhos mais recentes, uma vez que fornecem modelos teóricos úteis às pesquisas realizadas. Para Porter (1989), uma questão central em estratégia competitiva é a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria. O posicionamento é um fator importante para determinar se a rentabilidade ficará abaixo ou acima da média da indústria, ou seja, de seu setor de atividade. Uma empresa capaz de posicionar-se bem diante da concorrência pode obter altas taxas de retorno, mesmo que a rentabilidade média do setor seja modesta. Segundo Porter (1989), embora uma firma possa ter inúmeros pontos fortes e fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixos custos ou diferenciação. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de atividades para quais uma empresa procura obtê-lo, levam a três estratégias genéricas, para alcançar o desempenho acima da 3

média em uma indústria, que são liderança em custo, liderança em diferenciação e enfoque, esta última com duas variantes: enfoque no custo ou enfoque na diferenciação. Conceitualmente, pode-se dizer que empresas que atuam, ou pretendem atuar no segmento de bens populares, devem ter uma vantagem competitiva em custos para poderem praticar preços mais baixos, com produtos menos sofisticados, embora com qualidade tal que satisfaça as necessidades do consumidor que prioriza preço como atributo principal do bem. As fontes de vantagem em custo podem advir da busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias-primas e outros fatores. Segundo Porter (1989), um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo, quase sempre oferecendo produtos mais simples, dando uma ênfase considerável à obtenção de vantagens de custo absoluto e de escala em todas as fontes. Com preços equivalentes ou inferiores do que seus rivais, a posição de baixo custo de um líder no custo traduz-se em retornos mais altos. Ainda para Porter (1989), seja qual for o posicionamento da empresa, para ser bem sucedida ela deve apresentar uma consistência em suas dimensões estratégicas de especialização, diferenciação da marca, política de canal, atendimento, política de preço, qualidade, liderança tecnológica e custos. Por serem bastante completas, estas variáveis serão utilizadas no modelo de análise do perfil estratégico das empresas focadas no mercado popular, apresentado a seguir. Segundo Wright e Cardoso (2000), não basta à empresa lançar um produto de baixo preço, é preciso ter um produto competitivo de qualidade. Certos fatores são importantes para que a empresa esteja capacitada para concorrer e, mais do que isso, vencer neste mercado de baixa renda. É necessário investir agressivamente em instalações com eficiência de escala, uma perseguição vigorosa da redução de custo pela aprendizagem e um controle rígido do custo e das despesas gerais, com a manutenção permanente do foco no público-alvo central. Também devem ser incluídos neste rol a minimização do custo em áreas como pesquisa e desenvolvimento (P&D), assistência técnica, força de vendas e publicidade. Para se atingir estas metas, exige-se uma intensa atenção administrativa ao controle dos custos, buscandose sempre obter um custo mais baixo do que dos concorrentes, viabilizando a lucratividade neste segmento, mesmo com preços iguais ou inferiores aos dos concorrentes. Para atingir uma posição vantajosa com esta estratégia será preciso que a empresa tenha um projeto de produto orientado para simplificar a fabricação e o atendimento de todos os principais grupos de clientes de modo a expandir o volume. A introdução de tal estratégia pode requerer investimentos elevados de capital em equipamento moderno, agressiva fixação de preço e capacidade de absorção de prejuízos iniciais, de forma a conquistar grandes parcelas de mercado. Segundo Wright (1993), com estas aptidões, as empresas brasileiras poderão criar produtos que sejam simples, sem muitos investimentos em diferenciação, orientados para ganhos de escala na fabricação, com padronização de componentes produzidos no próprio setor, duráveis, passíveis de manutenção, ao invés dos descartáveis, típicos de primeiro mundo, com ciclo de vida mais longo, proporcionando a opção de serem financiados e criando um mercado secundário destes produtos. Slywotzky e Morrison (1998) criticam a posição de que aumentar a participação no mercado levará ao aumento na lucratividade. Os autores afirmam que a seqüência de criar e conquistar vantagem competitiva, aumentando a participação no mercado, com conseqüente aumento na lucratividade da empresa perdeu valor como regra de estratégia a partir da década de 90. Para estes autores, a correlação íntima entre liderança de participação no mercado e lucratividade superior desapareceu, pois as regras mudaram. Na 4

era clássica centrada no produto, perguntava-se como seria possível aumentar a participação de mercado, aumentar o volume unitário e conquistar economias de escala. Na nova era do valor de mercado altamente dinâmico, pergunta-se onde é possível gerar lucro e como é possível elaborar um modelo de negócio para que seja lucrativo. No entanto, estes mesmos autores propõem um modelo no qual a participação de mercado pode gerar lucros: o modelo de Pirâmide de Produtos. Nele, Slywotzky e Morrison (1998) afirmam que as variações na renda e nas preferências do cliente possibilitam a construção das pirâmides de produtos, onde os produtos de preço baixo e alto volume estão na base. No ápice, ficam os produtos de preço alto e baixo volume. O lucro concentra-se no topo da pirâmide de produtos, mas a base desempenha um papel estratégico no sistema. Há uma marca do tipo porta corta-fogo na base da pirâmide: um nome forte, com preço baixo, produzida com lucro, embora reduzido. O objetivo dessa marca é impedir a entrada dos concorrentes, protegendo as enormes margens de lucro concentradas no topo. Quando não desenvolve uma marca do tipo porta corta-fogo, a empresa dá aos seus concorrentes a oportunidade de entrar na base da pirâmide e abrir seu caminho até o topo, onde estão os lucros. Segundo Wright e Cardoso (2000), o modelo de pirâmide de produtos, acima apresentado, mostra que uma empresa pode conviver num mercado emergente, atacando diversos segmentos sem perder o foco. Tendo como base da pirâmide os produtos de menor preço, busca-se volume de rendas com vistas a ganhar escala ao mesmo tempo em que a empresa se beneficia da curva de aprendizagem. Nos níveis superiores da pirâmide, onde a diferenciação é importante, está a zona na qual os maiores lucros são gerados, nestes segmentos há uma disposição dos consumidores a pagarem mais por produtos diferenciados. Outro autor a tratar de estratégias para o mercado popular é Prahalad (2005), que ressalta a importância da inovação dos produtos e processos para atuação nestes mercados, especialmente para as multinacionais que precisam fazer adaptação de seus modelos de negócios e produtos para uma classe de renda diferente, com necessidades e condições de utilização dos produtos muito diferentes das até então atendidas nos mercados desenvolvidos. O autor ressalta ainda a relevância da qualidade dos produtos oferecidos para a classe popular, ou base da pirâmide, pois estes consumidores são extremamente conscientes de valor, por necessidade e querem alta qualidade a preços acessíveis. O desafio para as grandes empresas atuarem com sucesso neste mercado de baixa renda, segundo Prahalad (2005), é tornar os produtos desejados acessíveis a consumidores da base da pirâmide. De forma complementar, London e Hart (2004), destacam outros desafios, tais como ganhos de escala, flexibilidade, descentralização nas decisões, compartilhamento de conhecimento, especialmente por meio de parcerias com empresas locais; de uma maneira geral, segundo Prahalad (2005) e London e Hart (2004), as empresas terão que repensar seus atuais modelos de negócios para serem bem sucedidas com foco na base da pirâmide. 3. Abordagem metodológica aplicada no trabalho Segundo Selltiz et al. (1987), Gil (1987), Green e Carmone (1988), Malhorta (1996) e Aaker et al. (2001), Mattar (1993), esta pesquisa pode ser caracterizada como exploratória-descritiva. A pesquisa tem um caráter exploratório, já que a a estratégia das empresas atuando nos mercados populares é assunto relativamente novo e ainda pouco estudado no âmbito acadêmico, tanto no Brasil, conforme mencionado anteriormente. Por outro lado, a pesquisa tem um caráter descritivo, no sentido de ampliar o conhecimento 5

existente sobre o assunto, a partir de um referencial teórico, de forma a verificar o desempenho e as estratégias de atuação das empresas que atuam nos mercados populares. Quanto aos meios, este trabalho utilizou uma combinação de levantamentos secundários de que forneceram os dados financeiros das empresas, com dados primários coletados por meio de um questionário estruturado, cuja versão preliminar foi submetida a um processo de pré-teste com executivos de cinco empresas e após ajustes o questionário foi disponibilizado aos respondentes. A população da pesquisa foi composta pelas empresas atuantes nos setores de alimentos, bebidas e fumo, higiene e limpeza, eletrodomésticos e comércio varejista, cujos dados financeiros foram publicados no Balanço Anual da Gazeta Mercantil. Desta forma, o ponto de partida para a composição da amostra foi de 378 empresas que atuam nos setores analisados e cujos dados de Receita Bruta, Lucro e Resultado Operacional Líquido são publicados no Balanço Anual da Gazeta Mercantil, no período de 1997 a 2001. Elaborado o banco de dados das empresas e ajustado o questionário, foi feito um contato telefônico inicial com as 378 empresas. A partir desta ligação inicial a listagem de respondentes foi consolidada e os executivos receberam um convite personalizado por e- mail foram para participação na pesquisa. Após o convite inicial foram feitos mais dois contatos reiterando a participação na pesquisa, obtendo-se um total de 75 respostas válidas, sendo os respondentes altamente qualificados, com a participação de CEOs (7%), Diretores (29%), Gerentes e Controllers (46%), Contadores, Analistas e Assessores (18%). No questionário os respondentes indicaram a participação dos bens populares no seu faturamento (em %). Esta estimativa representou a questão mais relevante para a realização das análises da evolução do desempenho da empresa, em relação aos indicadores financeiros selecionados, pois permitiu a classificação das empresas em diferentes grupos, conforme atuação no mercado. Por meio do questionário também foi possível identificar as características das dimensões estratégicas das empresas. As questões sobre estratégia foram elaboradas com base nos conceitos analisados no referencial teórico, sendo que foi solicitado aos respondentes que indicassem uma nota de 0 a 10 para cada uma das dimensões estratégicas, que representasse o posicionamento da empresa, considerando todas as empresas concorrendo em seu setor de atuação. As dimensões analisadas são as seguintes: Especialização da Empresa - Grau em que a empresa focaliza seus esforços em termos da amplitude da linha de produtos ou segmentos de mercado. 0 - Atende à maioria dos segmentos, com ampla gama de produtos. 10 - Altamente focalizada em poucos produtos ou segmentos de mercado. Diferenciação das Marcas - Grau em que a empresa busca a diferenciação da sua marca (via publicidade, força de vendas, embalagem ou outros meios). 0 - Pouca preocupação com a diferenciação da marca, competindo predominantemente via preços. 10 - Diferenciação da marca como principal fator competitivo da empresa. Política de Canal - Grau em que a empresa busca desenvolver a identificação da marca diretamente com o consumidor final versus o apoio aos canais de distribuição e pontos de venda de seu produto. 0 - Não desenvolve identificação da marca diretamente com o consumidor final e promove apoio aos canais de distribuição e pontos de venda de seu produto. 10 - Empresa desenvolve totalmente a identificação da marca junto ao consumidor final. 6

Qualidade do Produto - Nível de qualidade em termos de matérias-primas, especificações, observância das tolerâncias, etc. 0 - Atende a todos os requisitos mínimos nacionais de qualidade em termos de matériasprimas, especificações, tolerâncias, etc. 10 - Produtos premium, de excelente qualidade de matérias-primas, especificações, etc, atendendo aos mais rigorosos padrões internacionais. Liderança Tecnológica - O grau em que a empresa procura a liderança tecnológica no seu setor versus um comportamento imitativo em termos de tecnologias de produtos e processos. 0 - Não desenvolve pesquisas e utiliza tecnologias já conhecidas e difundidas. 10- Procura a liderança tecnológica e desenvolve pesquisa tecnológica avançada. Posição de Custo - Grau em que a empresa busca a posição de mais baixo custo na fabricação e na distribuição através de investimentos em instalações ou equipamentos para minimizar os custos. 0 - Não tem os custos como principal componente estratégico, buscando a qualidade, atendimento ou diferenciação de marca como principais fatores estratégicos. 10 - Tem os baixos custos como principal componente estratégico, investindo em instalações, equipamentos e métodos que reduzam os custos, buscando praticar o menor custo possível como principal fator estratégico. Atendimento - Grau em que a empresa proporciona serviços auxiliares com a sua linha de produtos, como assistência técnica, uma rede própria de atendimento, crédito, etc. 0 - Não proporciona serviços auxiliares em sua linha de produto, presta apenas o atendimento básico. 10 - Possui uma gama sofisticada de serviços agregados aos produtos, com atendimento diferenciado. Política de Preço - Posição relativa de preço no mercado. 0 - Pratica os preços mais baixos do mercado, tendo este fator como principal componente competitivo. 10 - Pratica preços premium, que são em média os preços mais altos do mercado. As informações coletadas por meio do questionário foram combinadas aos dados obtidos no Balanço Anual da Gazeta Mercantil para a realização das análises, apresentadas no item a seguir. Quanto à amostra, teve uma abrangência regional, com uma estreita relação entre a composição regional da amostra e a participação regional do PIB. A Tabela 1 mostra a composição em três grupos foram definidos a partir das respostas sobre a % do faturamento proveniente do mercado popular informada pelos executivos. As análises são realizadas para as empresas com foco no mercado popular e no mercado de alta renda, assim como uma análise complementar, comparando as empresas cujo 70% do faturamento é proveniente das classes populares em comparação às empresas nas quais apenas 30% do faturamento é proveniente destas classes, sendo os resultados apresentados a seguir. Tabela 1 Empresas da amostra segundo orientação para mercado de bens populares e mercado de alta renda Grupos de Empresas % do Total Nº de Empresas da Amostra Empresas com foco no mercado popular (> 50% faturamento C, D e E) 37 50% 7

Empresas mistas (= 50% faturamento C, D e E) 4 5 % Empresas com foco no mercado de alta renda (> 50% faturamento A e B) 34 45% Total de Empresas 75 100% Fonte: Elaborado pelos autores 4. Desempenho e estratégia das empresas com foco em bens populares: análise dos resultados Os dados extraídos do Balanço Anual da Gazeta Mercantil foram combinados aos dados primários sobre a orientação das empresas para os diferentes mercados e cabe ressaltar que todas as análises estão baseadas em valores reais, sendo que os dados coletados foram ajustados aos valores de 2001, utilizando para isto as taxas de variação nos preços do IGPM entre 1997 e 2001. A Tabela 2 a seguir resume os dados obtidos a partir das séries de 5 anos Tabela 2 Desempenho comparativo das empresas Grupos de Empresas (IPpop = % do faturamento proveniente do mercado popular C, D e E) Crescimento Receita Bruta - Média da Variação Anual Lucratividade (lucro líquido / receita bruta) Média (%) Resultado operacional líquido / receita bruta Média (%) Foco no mercado baixa renda (> 50% faturamento C, D e E) Foco no mercado alta renda (> 50% faturamento A e B) Maior concentração baixa renda (>= 70% faturamento C, D e E) Entre 30% e 70% (30%-70% faturamento C,D,E) Maior concentração alta renda (<= 30% faturamento C,D,E) 25,4 % 3,05 % 3,6 % -0,7 % -31,2 % -29,4 % 29,7 % 3,4 % 3,97 % 5,8 % -18,5 % -17,3 % -0,3 % -25,02 % -23,8 % Fonte: Elaborado pelos autores Uma primeira variável de desempenho analisada foi a variação da receita bruta, que fornece as informações sobre o crescimento médio anual dos dois grupos de empresas no período de 1997 a 2001. As análises desta variável mostram que as empresas focadas no mercado popular tiveram um crescimento médio anual de aproximadamente 25%, durante o período de 1997 a 2001, enquanto as empresas focadas nas classes A e B apresentaram uma queda anual de aproximadamente 0,70% na média. Estes dados se tornam ainda mais significativos quando comparados ao crescimento médio do PIB no período analisado (1997 a 2001), em que o PIB teve um crescimento médio anual real de 1,71%, número calculado a partir dos dados publicados na Conjuntura Econômica (2002). A segunda variável de desempenho analisada foi a lucratividade média, sendo que as empresas atuantes no mercado de bens populares a lucratividade foi de cerca de 3% em média, no período, ao passo que as empresas com foco em bens normais apresentaram 8

uma lucratividade média negativa de 33% (prejuízo). Ademais, o desvio padrão da lucratividade das empresas que atuam em bens normais é muito mais alto do que o desvio padrão da lucratividade das empresas com foco na baixa renda (141% e 8%, respectivamente), podendo-se dizer que o risco associado à atuação em bens para as classes A e B (bens normais ) é maior que o risco da atuação com ênfase nos bens populares. Por fim, os dados de desempenho em termos de resultados operacionais líquidos permitem avaliar o possível efeito do ganho financeiro na composição do resultado alcançado pelos dois grupos de empresas avaliados no estudo. Os dados mostram que o resultado operacional líquido/receita médio das empresas atuantes no mercado de bens populares foi de aproximadamente 4% no período, ao passo que as empresas focadas nas classes A e B tiveram um resultado médio negativo no período, de cerca de 30%. Os dados evidenciam que o crescimento superior obtido pelas empresas que atuam no mercado de bens populares, verificado no período, não advêm de aplicações financeiras, e sim de ações operacionais. Além disto, estas empresas apresentam uma variação muito menor no período (com desvios padrões menores), o que demonstra uma estabilidade de seu desempenho com relação aos seus resultados operacionais. Podendo-se concluir que houve um menor risco na atuação no mercado de bens populares do que no mercado de bens normais, para o período analisado. Estes resultados mostram que as empresas focadas no mercado de bens populares alcançaram, de fato, melhores resultados do que as empresas focadas nas classes A e B, no período de 5 anos (1997 a 2001), nos setores de alimentos, bebidas e fumo, vestuário, higiene e limpeza, eletrodomésticos e comércio varejista, confirmando a hipótese inicial do trabalho. Além destes resultados com relação ao desempenho das empresas, buscou-se identificar, a partir dos dados coletados por meio do questionário, o perfil estratégico das empresas focadas no mercado popular e as características de suas dimensões estratégicas, sendo possível identificar um perfil bem definido para estas empresas. Com relação ao posicionamento de preços, pode-se observar que as empresas que atuam no mercado de bens populares apresentam posicionamento de preços mais baixo para a maioria de seus produtos. Entre os respondentes deste grupo, 69% indicaram que a empresa está posicionada como uma das ofertantes de produtos simples e baratos e 9% afirmaram que a instituição atua como a ofertante dos produtos mais simples e baratos do mercado. Por outro lado, 78% das empresas que declararam ter seu foco em bens normais estão posicionadas como a ofertante dos produtos mais caros ou como uma das ofertantes de produtos caros e sofisticados, declarando um posicionamento de preços consistente com a teoria de Porter (1986), com relação a estratégias de baixo custo (preços mais baixos) e diferenciação (preços elevados). Adicionalmente, as empresas focadas no mercado de bens populares declararam estar voltadas a atender principalmente os consumidores das classes C, D e E, com 81% das respostas. Observamos que somente 9% focam apenas as classes D, E, mas a maioria se dedica ao atendimento das classes C, D e E em conjunto (56%) ou apenas a classe C (26%). Mas apenas 9% destas empresas dedicam-se às classes A e B, o que é consistente com a definição de bens populares aqui apresentada e com os outros dados coletados no trabalho. Já as empresas com foco nos bens normais tiveram os dados mais dispersos, sendo que 57% declararam ter as classes A e B como principal classe de consumidores, sendo que 33% das empresas declararam atender também a classe C. 9

Com relação às dimensões estratégicas das empresas, a partir das médias dos valores de 0 (zero) a 10 (dez), atribuídos pelos respondentes para as dimensões estratégicas anteriormente mencionadas, foi possível fazer uma comparação entre os perfis estratégicos dos dois grupos de empresas analisados, conforme mostra o Gráfico 2 a seguir. Gráfico 2 Perfil das Dimensões Estratégicas dos Grupos de Empresas Perfil das Dimensões Estratégicas das Empresas Importância para Estratégia 9,00 8,00 7,00 6,00 5,00 Preço 7,26 6,61 6,70 6,04 6,13 6,26 Especialização Atendimento Canal 7,43 6,39 Tecnologia 7,70 6,96 Custo 7,13 6,96 Marcas 8,13 7,30 Qualidade 8,30 7,61 Dimensões Estratégicas Empresas com foco em bens populares Empresas com foco em alta renda Fonte: Elaborado pelos autores Fazendo uma análise dos dados para as empresas com foco em bens populares, estas estão posicionadas como ofertantes de produtos simples e baratos, com uma forte valorização do atributo preço, sendo este um importante fator de competitividade das empresas. Por meio destes preços mais baratos a empresa consegue atingir uma parcela da população com renda limitada, mas tendo fatores que garantam a sustentabilidade dos preços mais baixo, por meio de uma prática de baixos custos, não somente na produção, como também na redução dos custos de outros atributos do produto, desde os serviços a ele agregados, até a tecnologia utilizada, a forma de comunicação e outras características detalhadas a seguir. Por outro lado, embora seja clara a preocupação em oferecer produtos com preços mais baixos, um dado surpreendente é que estas empresas buscam e valorizam a qualidade de seus produtos, atendendo a todos os níveis de qualidade em termos de matérias-primas, especificações, observância das tolerâncias e oferecendo esta qualidade aos seus clientes de baixa renda. 10

Para garantir os menores preços, além da preocupação com os custos de produção, as empresas focadas no mercado popular apresentam um menor grau de especialização, diferenciação de suas marcas, promovem menores investimentos de divulgação da marca nos canais de distribuição, não buscando uma liderança tecnológica e de atendimento. Reduzindo os investimentos nestes atributos, as empresas conseguem oferecer produtos mais baratos, mas simples, embora a qualidade seja adequada para o público das classes C, D e E. As empresas que atuam no mercado popular estão menos focalizadas em segmentos específicos, ou seja, atendem a uma gama mais ampla do mercado do que as empresas focadas em bens normais, que focalizam seus esforços em termos de amplitude da linha. Além disso, as empresas voltadas para o mercado popular, apesar de terem uma preocupação em buscar diferenciação de sua marca, não fazem altos investimentos nas mídias tradicionais, tendo uma preocupação maior com os preços como fator de competitividade, e, além disto, estão mais propensas a apoiar os canais de distribuição e os pontos de venda de seus produtos do que desenvolver a identificação da marca junto ao consumidor final. Por outro lado, as empresas voltadas para as classes A e B fazem altos investimentos com vistas a desenvolver a identificação e diferenciação da marca diretamente junto ao consumidor final, fazendo investimentos em comunicação. No que se refere ao quesito tecnologia, as empresas focadas em bens populares procuram em menor grau a liderança tecnológica e o desenvolvimento de pesquisa avançada do que aquelas que atuam no mercado de bens normais. Entretanto, estas empresas utilizam a tecnologia já difundida para oferecerem produtos de qualidade, embora menos sofisticados em termos de avanço e novidades tecnológicas. Na dimensão atendimento, as empresas voltadas para os bens populares proporcionam aos seus clientes uma menor quantidade de serviços auxiliares, tais como assistência técnica, rede própria de atendimento, crédito, entre outros. Embora tenham uma preocupação em oferecer serviços auxiliares, estão mais próximas de prestar o atendimento básico do que as empresas que atuam no mercado de bens normais, que prestam serviços agregados mais sofisticados, buscando a diferenciação de seus produtos. Voltando à questão da qualidade, vale destacar que os dois grupos de empresas demonstraram ter uma grande preocupação com a qualidade no que se refere às matériasprimas utilizadas, às especificações e observância de tolerâncias e ao atendimento aos rigorosos padrões internacionais. Um dado interessante apresentado no levantamento refere-se à nota média atribuída pelos respondentes das empresas com foco em bens populares para a dimensão qualidade (8,30), sendo esta a mais alta dentre todas as dimensões analisadas nos trabalho. Este resultado sugere uma quebra do paradigma de que as empresas atuantes em mercado de bens populares não possuem foco em qualidade. Os resultados evidenciam a preocupação destas empresas com a adequação da qualidade de seus produtos, matérias-primas e especificações, mesmo sendo produtos mais simples quanto a atributos tecnológicos específicos ou atributos complementares, como diferenciação da marca, atendimento e serviços auxiliares agregados. Outra dimensão estratégica a ser destacada está relacionada ao custo. Os dois grupos analisados apresentaram um grau semelhante de busca à posição de mais baixo custo na fabricação e distribuição de seus produtos, por meio dos investimentos em instalações ou equipamentos. As empresas com foco em bens populares apresentam um grau ligeiramente mais alto neste quesito em relação às empresas que atuam no mercado de bens normais, o que era de se esperar tendo em vista o conjunto das estratégias dos dois grupos. No entanto, 11

esta diferença é pequena e permite afirmar que nos dois grupos há preocupação com a estrutura de custos, investimento em instalações e adoção de equipamentos e métodos que auxiliem na redução dos gastos, cada qual dentro de sua categoria. Fica claro pelos dados que a dimensão crítica para a competitividade das empresas com foco em bens populares é o preço. Esta é a dimensão onde existe a maior diferença na avaliação dos dois grupos de empresas. As empresas focadas em bens populares procuram ganhar vantagens competitivas oferecendo produtos mais baratos e simples, com menor conteúdo tecnológico avançado, menor identificação da marca junto ao consumidor final, menor gama de serviços agregados, mas com qualidade adequada pata atender as classes C, D e E. A preocupação com os custos é fator relevante, mas não exclusivo deste grupo de empresas. Os resultados sobre as dimensões estratégicas das empresas permitiram que a definição de um perfil estratégico claro e consistente das empresas com foco em bens populares, que devem influenciar o desempenho superior destas empresas. O Quadro 1 abaixo apresenta uma síntese deste perfil estratégico. Quadro 1 - Variáveis críticas para a estratégia das empresas com foco no mercado de baixa renda Variáveis críticas relevantes Preço Custo Canal de distribuição e diferenciação Qualidade Especialização / Diversidade de produtos e segmentação Atendimento Identificação da marca e publicidade Tecnologia Fonte: Elaborado pelos autores Variável mais relevante para a estratégia das empresas, que praticam os preços mais baixos do mercado, tendo este fator como principal componente competitivo Estas empresas têm os baixos custos como importante componente estratégico, investindo em instalações, equipamentos e métodos que reduzam os custos, buscando praticar o menor custo possível como principal fator estratégico, ao lado dos preços baixos Embora a competitividade destas empresas sejam provenientes dos baixos preços, as empresas buscam um certo grau de diferenciação da sua marca. Entretanto, a principal forma de fazer esta diferenciação não é por via publicidade, ou seja, por meio de investimentos para desenvolver a identificação da marca diretamente com o consumidor final, mas por meio da promoção e apoio aos canais de distribuição e pontos de venda de seu produto Quanto ao nível de qualidade, a empresa busca atender a todos os requisitos em termos de matérias-primas, especificações, observância das tolerâncias, etc. Variáveis menos relevantes Com relação ao grau em que a empresa focaliza seus esforços em termos da amplitude da linha de produtos ou segmentos de mercado, as empresas com foco no mercado popular focam em menos produtos ou segmentos de mercado do que as empresas com foco nas classes A e B, que atuam com uma maior amplitude de produtos/segmentos Com relação aos serviços auxiliares prestados com a sua linha de produtos, como assistência técnica, uma rede própria de atendimento, as empresas não proporcionam serviços auxiliares sofisticados e diferenciados, prestando apenas o atendimento básico. a empresa não busca a diferenciação da sua marca como principal fator competitivo, via publicidade, força de vendas, embalagem ou outros investimentos, de forma diferente das empresas com foco nas classes A e B que desenvolvem totalmente a identificação da marca junto ao consumidor final, sendo que estas empresas buscam a diferenciação junto aos canais de distribuição Quanto ao grau em que a empresa procura a liderança tecnológica no seu setor versus um comportamento imitativo em termos de tecnologias de produtos e processos, a empresa focada no mercado popular não desenvolve pesquisas, utilizando tecnologias já conhecidas e difundidas. 5. Considerações Finais e Recomendações de Estudos Futuros 12

A partir da análise dos dados pode-se dizer que, no difícil período pós Plano Real, entre 1997 e 2001, mesmo com pequeno crescimento do PIB e pouca evolução da renda, as empresas orientadas para o mercado popular obtiveram resultados sensivelmente melhores do que os apresentados pelo grupo de empresas focadas em mercados de mais alta renda. Essa constatação é bastante relevante para as empresas e investidores, uma vez que o mercado de bens populares se revela, de fato, interessante, não apenas pelo potencial de crescimento sugerido pelas características do mercado, mas pelos resultados efetivamente apresentados pelas empresas que nele atuam. E o perfil estratégico apresentado pelas empresas com foco no mercado popular é coerente com a estratégia de baixo custo proposta por Porter (1989), sendo que um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem de custo, quase sempre oferecendo produtos mais simples, dando uma ênfase considerável à obtenção de vantagens de custo absoluto e de escala em todas as fontes. Os resultados obtidos demonstram exatamente que os produtores de bens populares buscam as vantagens de custos não somente na escala (produção e distribuição), mas também por meio de uma ênfase menor em gastos com publicidade, força de vendas e serviços auxiliares dos que as empresas focadas nas classes de alta renda. Os resultados da pesquisa mostram que, como alternativa aos altos gastos com publicidade para a divulgação da marca, as empresas apostam em um maior apoio aos canais de distribuição e ponto de venda para atingir seu público popular. Quanto à tecnologia, não são feitos altos investimentos em tecnologia de ponto, entretanto é utilizada a tecnologia mais barata e já difundida, o que é compatível com as idéias apresentadas por Wright e Cardoso (2000). Por outro lado, esta posição contradiz a teoria proposta por Prahalad (2005), de que é necessário desenvolver tecnologia apropriada para os mercados de baixa renda, sendo esta tecnologia avançada e exigindo altos investimentos. Há uma lógica interna na estratégia das empresas com foco no mercado popular, sendo que todas as dimensões apresentam uma consistência e coerência entre si. Como são empresas focadas em um público de menor renda, são ofertados produtos com preços mais baixos. Isso implica em praticar menores custos nas dimensões especialização, diferenciação das marcas, canais de distribuição, liderança tecnológica e atendimento. Os produtos oferecidos são mais simples, têm menos serviços agregados, menor preocupação com a liderança tecnológica e, portanto, custos mais baixos com relação a estes itens. Por outro lado, embora simples, são produtos de qualidade, sendo nítida a preocupação das empresas com a qualidade dos produtos oferecidos. Segundo Prahalad (2005), a qualidade dos produtos oferecidos para a classe popular, ou base da pirâmide, é extremamente relevante pois estes consumidores são conscientes de valor e querem alta qualidade a preços acessíveis. Para as empresas que atuam também junto às classes A e B, com linhas de produto específicas, a estratégia de baixo custo se mostra relevante para impedir a entrada de concorrentes e garantir os lucros dos produtos de maior margem, conforme defendido pelo modelo da pirâmide de produtos de Slywotzky e Morrison (1998), no qual as empresas atendem as classes populares com linhas de produtos mais simples e baratos, impedindo a entrada de novos concorrentes e garantindo a lucratividade também das linhas de produtos mais caros e sofisticados, voltados para as classes mais altas. Com base nestes resultados foi possível, por meio da pesquisa de campo e análises realizadas, atender aos objetivos do trabalho e alcançar uma melhor compreensão sobre o desempenho e estratégia das empresas com foco no mercado popular no Brasil. Evidentemente o trabalho carrega limitações, sendo que um estudo como este não permite 13

que sejam descobertas todas as razões causadoras dos fenômenos aqui estudados. Todavia, pode-se considerar como válido esse primeiro esforço e contribuição do trabalho no sentido de apresentar os resultados reais das empresas que atuam neste mercado, não apenas destacando seu potencial ou casos isolados de sucesso, mas por meio de uma análise estruturada, que combinou um caráter exploratório e análises de natureza descritiva, no sentido de descrever a situação das empresas com foco em bens populares em comparação às atuantes no mercado de bens normais. Também foram trabalhadas as questões inerentes ao desempenho e perfil estratégico desses dois grupos. Segundo Martins (2001), a estatística descritiva, utilizada para as análises deste trabalho, tem por objetivo descrever e analisar determinada população sem pretender tirar conclusões de caráter mais genérico. Para estudos futuros propõe-se um aprofundamentos do entendimento das todas as causas que justificam os diferentes desempenhos apresentados pelas empresas, assim como uma análise aprofundada as características das dimensões estratégicas das empresas, com uma ampliação da gama de empresas e do período analisado, promovendo a elaboração de um modelo estatístico que permita a comprovação estatística e a generalização dos resultados identificados nesta pesquisa exploratória. Os resultados obtidos com este trabalho poderiam servir de referência também para uma análise aprofundada sobre as possíveis alternativas estratégicas de crescimento utilizadas pelas empresas bem-sucedidas no mercado de bens populares. Uma destas alternativas seria a atuação internacional, ou seja, como estas empresas que já atuam com excelentes resultados no Brasil poderiam se estruturar e definir estratégias para atender aos mercados de bens populares de outros países emergentes que representam um enorme potencial de mercado, conforme destacado por Bremer (2006), Kirkbride e Ward (2001), Wilson e Purushothaman (2003), Wilson e Purushothaman e Fiotakis (2005), Wilson (2005) e Bremer (2006), havendo mais de 4 bilhões de pessoas ao redor do mundo vivendo com menos de 1500 dólares anuais, que constituem um mercado global de baixa renda, conforme Prahalad (2005), Hammond (2004), do World Resources Institute em Washington (apud Ryan, 2004) e Khanna, Palepu e Sinha (2005). Vale destacar que muitos desafios apontados pelos autores London e Hart (2004), Prahalad e Hart (2002), Hart e Milstein (1999) para as empresas que pretendem atuar no mercado popular foram superados pelas empresas analisadas nesta pesquisa, que apresentaram uma estratégia bem definida com relação a política de preços, custos, utilização de tecnologia disponível e divulgação das marcas e que devem atuar com sucesso nos mercados semelhantes. Outra questão interessante de abordar é a tecnológica, de tal forma a esclarecer a estratégia apresentada pelo grupo de empresas voltadas para o mercado popular na pesquisa, que utilizam tecnologia já disseminada versus os resultados de pesquisa apresentados por Prahalad (2005), onde ele propõe o desenvolvimento de novas tecnologias específicas para este mercado. Estas propostas gerariam resultados relevantes para as empresas e para o bem-estar da sociedade brasileira, pois poderiam indicar caminhos de crescimento e emprego. Baseados em estudos desta natureza seria possível apontar resultados expressivos de crescimento, lucratividade e baixo risco para um conjunto de empresas cuja atuação é coerente com as necessidades do consumidor de bens populares no Brasil e em outros países emergentes. 6. Referências Bibliográficas 14

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