IMPLANTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL EM UMA INDÚSTRIA CALÇADISTA EM FRANCA Patrícia Saltorato Caio Tellini Cintra Universidade de Franca e-mail: patrisal@unifran.br Av. Dr. Armando Salles de Oliveira, 201 CEP 14404-600 Franca-SP ABSTRACT This work presents the initial results from the implementation program of Total Productive Maintenance (TPM) in a big shoes industry. The results presented are summarized in six tables called Critical Matrix. These matrix have been formulated to the definition of the Focus Equipament, i.e, equipaments, which may deserve more specific attention from maintenance activities. The data and information collection in order to the elaboration of these tables, will soon make the industry able, to calculate its machine and equipament global performance index. KEYWORDS: maintenance, Total Productive Maintenance, focus equipament. RESUMO Este trabalho apresenta os resultados iniciais da implantação de um programa de Manutenção Produtiva Total (MPT) em uma indústria calçadista de grande porte. Os resultados apresentados estão resumidos em seis tabelas chamadas Matrizes de Criticidade. Estas matrizes foram formuladas para a definição dos Equipamentos Foco, isto é, equipamentos, que devem merecer atenção mais específica das atividades de manutenção. A coleta de dados e informações para a elaboração destas tabelas, em breve possibilitarão à indústria, calcular seu índice de rendimento global de máquinas e equipamentos. PALAVRAS-CHAVE: manutenção, Manutanção Produtiva Total, equipamentos foco.
1. INTRODUÇÃO A Manutenção Produtiva Total é uma filosofia de gerenciamento global da manutenção que constitui um dos pilares do Just in Time. As significativas melhorias de produtividade, qualidade, custo, prazo de entrega, segurança e satisfação do pessoal proporcionada por esta filosofia fizeram com que ela rapidamente se espalhasse do Japão para o ocidente. A MPT significa a integração da manutenção com a produção, pelo envolvimento dos operadores nas atividades de limpeza, conservação e manutenção das máquinas que operam. Através da participação ativa de todos os envolvidos no processo, de forma contínua e permanente buscando zero quebra de máquinas, zero defeitos nos produtos e zero perdas nos processos. MPT é uma filosofia de organização que integra todos os funcionários da empresa, destacadamente as equipes de manutenção e produção, na execução de serviços de manutenção. Para Takahashi & Osada (1993), a MPT está entre os métodos mais eficazes para transformar uma fábrica em uma operação com gerenciamento orientado para o equipamento, coerente com as mudanças aceleradas da sociedade contemporânea. Isto é, a mesma inovação tecnológica que simplificou os processos de manufatura e aprimorou o projeto, a qualidade da produção e a engenharia de equipamentos induz à necessidade crescente de manutenção eficaz; pois com máquinas e equipamentos tornando-se mais avançados, o número de peças aumenta, aumentando a importância da manutenção da eficiência do equipamento e a prevenção de avarias. Com o tempo, sem a manutenção adequada, máquinas e equipamentos deterioram-se. A durabilidade das peças varia de acordo com a intensidade do uso e das exigências dos ambientes, enquanto a (im)precisão do equipamento afeta a qualidade do produto criando situações (in)desejáveis. Evidenciando com dados de Takahashi & Osada (1993):...os rádios contêm 10 2 peças, os televisores 10 3, os automóveis, 10 4, um avião a jato, 10 5, e uma espaçonave Apollo, 10 6. Em um total de 500 peças, se cada uma tem um percentual de confiabilidade de 99,99% por unidade de tempo, a confiabilidade das 500 peças combinada fica reduzida a apenas 96,24%. Portanto, é imprescindível garantir que as peças sejam projetadas para serem confiáveis e que os métodos de manutenção adequados sejam acionados. Percebe-se que à medida que a mecanização evolui, maior o número de pessoas necessárias para manutenção e apoio. Osada (1991) estima que a cada incremento de 100% na capacidade de produção, são necessárias 1,5 pessoal para a manutenção. A filosofia da MPT visa a adequação ao uso e a conservação do equipamento feito pelo próprio operador que atua nele, gerando redução de custo na manutenção, eliminando perdas na produção,
proporcionando a satisfação do cliente quanto aos prazos de entrega do produto, que deve ter qualidade e estar na quantidade necessária. A MPT visa a eliminação de estoques intermediários com equipamentos em ordem e disponíveis para o uso sem tempo de espera com preparações ou manutenções inesperadas. Porém nem sempre foi assim. 1.2 A EVOLUÇÃO DAS ABORDAGENS PARA A MANUTENÇÃO Segundo Rocha (1996), a manutenção corretiva é a mais primitiva das formas de efetuar manutenção e ainda hoje não foi de todo eliminada do dia-a-dia das indústrias. As manutenções corretivas são intervenções realizadas depois que a falha já ocorreu e têm, portanto, caráter emergencial. As manutenções corretivas não são programadas, são executadas sempre que ocorrem paradas inesperadas de máquina por falha e ocupam, portanto, um período de tempo que originalmente estava programado para que a máquina estivesse funcionando. Já a Manutenção Preventiva diferencia-se da Manutenção Corretiva, pois tem o caráter preventivo de interferir em máquinas e equipamentos antes que ocorra uma falha inesperada. A Manutenção Preventiva utiliza a Manutenção Baseada no Tempo (TBM, Time Based Maintenance), que se preocupa com o tempo de utilização das máquinas e equipamentos e; obedecendo a um plano previamente estabelecido, procede-se à manutenção periódica em máquinas e equipamentos. Porém a troca de peças em períodos regulares pode acarretar em subutilização das mesmas pelo descarte antes do fim de sua vida útil. A Manutenção Preditiva parte do pressuposto que, do ponto de vista econômico, parar uma máquina ou equipamento para executar intervenções de manutenção preventiva quando o mesmo ainda apresenta condições de operar com desempenho satisfatório, não é procedimento admissível e deveria ser evitado. Assim como também deve ser evitado esperar que a máquina falhe para então repará-la. A Manutenção Preditiva, então, através da Manutenção Baseada nas Condições (CBM, Conditions Based Maintenance), baseia-se na performance e no desempenho das máquinas e dos equipamentos para realizar as atividades de manutenção. Segundo Vaz (1997), a adoção da manutenção preditiva pressupõe que haja uma solução ideal, que consista em interferir na máquina para providenciar manutenção eficaz, em um momento adequado. Tal momento é estabelecido mediante estudo e monitoramento cuidadosos dos vários elementos que intervêm no processo de operação, visando detectar a iminência de uma falha.
Logo após a II Guerra Mundial, o sistemas de produção no Japão utilizavam a Manutenção Corretiva que através da Manutenção da Quebra (BM, Breakdown Maintenance), realizava correções a posteriori, isto é depois que as falhas ocorressem. Os primeiros contatos das empresas japonesas com a Manutenção Preventiva, ocorreram no início da década de 50, com a apresentação desta pelos americanos. Tais técnicas americanas rapidamente evoluíram na década subsequente para o Sistema de Manutenção da Produção e na década de 70 se cristalizaram na Manutenção Produtiva Total, (TPM, Total Productive Maintenance) com os seguintes objetivos: a busca da maximização do rendimento operacional das máquinas e equipamentos; estabelecer um sistema total de manutenção que engloba todo o ciclo de vida útil da máquina e do equipamento; um sistema que congrega a participação de todos, desde os da alta direção até os últimos do operacionais; aumentar o nível de confiabilidade e minimizar custos; movimento de motivação na forma de trabalho em grupo, através da condução de atividades voluntárias. Para o alcance dos objetivos expostos são necessários um sistema de manutenção que vise manter a máquina no seu estado ideal e elimine as perdas, modalidades de prejuízos que acarretam uma performance negativa as máquinas, para maximizar a performance operacional das máquinas; e extensos treinamentos e trabalho de educação e conscientização das pessoas envolvidas na produção, ou seja, todos. 1.3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA O estudo de caso foi conduzido em uma empresa de grande porte do setor calçadista na cidade de Franca, no interior de São Paulo. A empresa fabrica 3937 pares-dia com aproximadamente 901 funcionários trabalhando em 2 turnos durante 10 horas por dia, de Segunda a Sexta, sendo que o bordado exige um 3 o. turno que integra 24 horas. Seu faturamento anual aproxima-se dos 30 milhões de reais. Sua produção é do tipo repetitiva por lotes, com média diversificação de produtos. As principais matérias-primas para a fabricação dos calçados são o couro, a borracha, tecidos e laminados.
O processo de fabricação de seus principais produtos, tênis e sapatos mocassins envolve as atividades de corte, costura e montagem. O processo de fabricação envolve etapas manuais e automáticas. A maior parte das máquinas da empresa são nacionais, principalmente das marcas Ivomac, Popi e Morback. Uma primeira fase do estudo, constituiu-se num processo de familiarização com a empresa, suas linhas de produtos, processos e fluxos de produção, níveis de produção, estoques e desperdícios, procedimentos gerenciais, máquinas e equipamentos, insumos energéticos, recursos materiais e humanos vinculados ao setor de manutenção. Foram detectados problemas com diversas áreas: grande número de quebras de máquinas, falta de registros e estatísticas destas quebras, comprometimento do bom funcionamento das máquinas e equipamentos dada a não realização de procedimentos simples de limpeza, alto índice de desperdício, falta de peças para reposição, grande diversificação de máquinas, tanto quanto a fabricantes, como modelos e idades, ausência de uma política de treinamento, ausência completa da participação dos operadores nos procedimentos simples de limpeza, desmotivação salarial, alta rotatividade, baixo nível de qualificação do pessoal de manutenção e total alienação dos operadores nas atividades de manutenção. Nesta fase também houve certa preocupação com relação à cultura da empresa e sua estrutura organizacional. A empresa apresenta uma estrutura de capital aberto, porém com decisões centralizadas. Estes elementos associados à ausência de níveis gerenciais intermediários, baixa qualificação, alta rotatividade e baixa remuneração do pessoal de operação criam barreiras e dificuldades para que se logre êxito num programa que exige antes de tudo a participação efetiva de todos. Observe-se ainda as expectativas de resultados a curto prazo. Esta situação inicial da empresa foi registrada para servir como medida de sucesso das melhorias a serem introduzidas. 2. PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO O plano de implantação da MPT na indústria em questão, está alicerçado no que foi chamado de Os 5 pilares de sustentação da MPT : Melhorias específicas; Manutenção autônoma; Capacitação técnica; Gerenciamento. Manutenção planejada;
2.1 AS MELHORIAS ESPECÍFICAS As melhorias específicas consistem em melhorias obtidas com as oportunidades de ganhos através da eliminação das seis grandes perdas, descritas a seguir. Perdas por quebra ou falha do equipamento: este fator contribui com a maior parcela na queda de rendimento dos equipamentos. Existem dois tipos a serem considerados, que são a quebra relativa a um fenômeno repentino e a quebra relativa a desgastes gradativos que tornam o equipamento inadequado para uso. Perdas devido a set-up, mudança de linha ou regulagem: este tipo de perda sempre ocorre ao efetuarmos a mudança de linha, com a interrupção de um ciclo para o início do ciclo subsequente. Em geral, gasta-se muito mais tempo com a regulagem e os ajustes do que com a mudança propriamente dita. Perdas por operação em vazio ou paradas temporárias: estas são perdas ocasionadas por problemas com o processo, que tem como consequência o funcionamento da máquina sem produzir (no vazio) ou a parada momentânea do equipamento. Perdas por queda de velocidade: a diminuição da velocidade nominal da produção decorre de fatores inicialmente não considerados como problemas mecânicos, que acabam obrigando a realização do trabalho a uma velocidade menor. Perdas por produtos defeituosos ou retrabalhados: todas as operações que têm como consequência um produto defeituoso ou aquelas que necessitam de retrabalho constituem-se em perdas. Perdas por queda de rendimento de partida: estas são perdas decorrentes de toda e qualquer parada do equipamento. As melhorias específicas interferem diretamente no melhoramento do índice do rendimento operacional global de máquinas e equipamentos. Para o cálculo deste, há que se considerar o índice de disponibilidade, o índice de eficiência operacional e o índice de produtos aprovados. Estes índices, descritos abaixo estão diretamente relacionados com as perdas citadas. Índice de disponibilidade é relativo ao tempo que máquinas e equipamentos estão disponíveis para uso, medido a partir das perdas por quebras e das perdas por mudança de linha. O objetivo
para a empresa em questão é que o índice de disponibilidade seja maior que 90%, isto é, é desejável que máquinas e equipamentos estejam disponíveis pelo menos 90% do tempo. Índice de eficiência operacional é relativo à eficiência das máquinas e equipamentos medido através das perdas por operação em vazio e das perdas por queda da velocidade. Aqui o objetivo da empresa é atingir 95% de eficiência. Índice de produtos aprovados, obtido a partir das perdas de produtos defeituosos e da queda do rendimento de partida, almejado pela empresa deve ser maior que 99%. Para que tais índices possam ser medidos faz-se necessário um levantamento criterioso de dados diário de cada máquina e equipamento de cada setor devidamente documentados em formuláriopadrão onde constem: Tempo disponível para trabalho: quantidade de minutos disponíveis somando todos os turnos; Tempo de parada programado: tempo de descanso, reuniões, almoço; Tempo perdido por paradas inesperadas: quebras, regulagens, preparação para mudanças de linha; Quantidade produzida no dia: quantidade total de peças produzidas em todos os turnos; Quantidade de peças reprovadas; quantidade total das peças reprovadas da referida máquina; Tempo de ciclo efetivo: tempo efetivo de funcionamento na estabilidade operacional. A partir destes dados é possível medir os índices que comporão o cálculo do índice do rendimento operacional global de máquinas e equipamentos. Incorporando a este cálculo os três índices apresentados obtêm-se uma produtória que integra produtividade e qualidade, para o qual a empresa em questão tem a meta de chegar a 85%, onde: Índice do rendimento operacional global = índice de disponibilidade x índice de eficiência operacional x índice de produtos aprovados ou 0.90 x 0.95 x 0.99 = 0.85 = 85%. Para que a meta da empresa para o índice de rendimento operacional global de máquinas e equipamentos seja alcançada, melhorias específicas precisam ser obtidas através de medidas como a definição de equipamento foco, descrita a seguir.
2.1.1 PROCEDIMENTO PARA DEFINIÇÃO DOS EQUIPAMENTOS FOCO (EF): Todos os equipamentos serão analisados para identificar entre eles, aqueles denominados equipamentos foco (EF), isto é, equipamentos que necessitam de maiores cuidados com relação à sua manutenção. Os equipamentos foco (EF) foram definidos a partir de uma matriz chamada de matriz de criticidade, que analisa todos os equipamentos da empresa, classificando os mesmos através de um sistema de pontuação. Tal sistema de pontuação possibilitou classificar os equipamentos em: SI - Equipamentos Standard (0 a 200 pontos); IN Equipamentos Intermediários (201 a 300 pontos); EF Equipamentos Foco (acima de 300 pontos). A pontuação de cada equipamento foi feita a partir da análise de oito critérios de avaliação, que analisam e pontuam diferentes aspectos do desempenho do equipamento. Esta pontuação é dada pelo somatório (peso x pontos da avaliação) de cada critério. Os critérios utilizados para a avaliação são descritos abaixo: Impacto na produção / Qualidade do produto: analisando todo o processo produtivo, foi avaliado se, em caso de falha, o equipamento em questão, causaria parada de produção ou diminuição da capacidade produtiva, ou ainda se afetaria diretamente a qualidade do produto. O peso deste critério de avaliação sobre a pontuação recebida é 10, e a avaliação do equipamento em relação a este critério pode receber pontos que variam entre 0 (baixo impacto), 5 (médio impacto) e 10 (alto impacto). Impacto nos índices de produtividade: analisando o equipamento individualmente e sua influência no processo produtivo, foi avaliado se, em caso de falha, esta causa diminuição nos índices de produtividade do processo. Este critério também possui peso 10, e a avaliação do equipamento em relação a este critério pode receber pontos que variam entre 0 (baixo impacto), 5 (médio impacto) e 10 (alto impacto). Existência de equipamento Stand-by: entende-se como equipamento stand-by, aquele equipamento instalado e fora de serviço, com características iguais ou similares aos equipamentos primários, e que esteja pronto para operação através de manobras simples e rápidas, automatizadas ou não, e que não causem prejuízos a capacidade produtiva do processo ou afete a qualidade do produto. Este critério possui peso 5, e a avaliação do equipamento em
relação a este critério recebe 10 pontos, caso não haja equipamento stand-by, ou 0 pontos, caso haja equipamento stand-by. Funcionamento contínuo: foi avaliado se o processo produtivo exige o funcionamento ininterrupto do equipamento. O peso sobre a pontuação deste critério de avaliação é 3, e em caso positivo, sua avaliação conta com 10 pontos; caso contrário, 0 pontos. Frequência de falhas: foi realizada uma estimativa da frequência das falhas mais comuns de cada equipamento considerando seu regime normal de trabalho. Este critério de avaliação tem peso 2, e sua avaliação é baseada em falhas semanais (10 pontos), falhas mensais (5 pontos) e falhas anuais (0 pontos). Tempo médio de reparo ou substituição: a partir de uma estimativa do tempo médio de reparo ou substituição de cada equipamento, quando da ocorrência das falhas mais típicas de cada um são dados pontos aos equipamentos, da seguinte forma: 0-15 min (0 pontos), 15-30 min (5 pontos) e acima de 30 min (10 pontos). O peso sobre a pontuação deste critério de avaliação é 1. Existência de equipamento reserva: entende-se como equipamento reserva, aquele com características iguais ou similares ao equipamento primário, aprovisionado em almoxarifado ou local adequado, e que possa substituí-lo sem que cause prejuízos à capacidade produtiva do processo ou afete a qualidade do produto. O peso sobre a pontuação deste critério de avaliação é 1, e a sua pontuação é de 0 pontos, em caso de existência de equipamento reserva e de 10 pontos, caso não haja equipamento reserva. Segurança e meio-ambiente: foi analisado se, em caso de falha do equipamento, esta traz consequências que possam afetar a integridade física do operador ou prejudicar o meioambiente. Em caso afirmativo, a pontuação deste critério é 10 pontos, em caso negativo, a pontuação é 0 pontos e o peso que este critério imprime a esta avaliação é 1. Critérios Peso Avaliação 1. Impacto na produção / Qualidade do produto 10 2. Impacto nos índices de produtividade 10 3. Existência de equipamento Stand-by 5 alto = 10 médio = 5 baixo = 0 alto = 10 médio = 5 baixo = 0 Sim = 0 não = 10
4. Funcionamento contínuo 3 Sim = 10 não = 0 5. Frequência de falhas 2 semanais = 10 mensais = 5 anuais = 0 6. Tempo médio de reparo ou reposição 1 0-15 min = 0 15-30 min = 5 + 30 min = 10 7. Existência de equipamento reserva 1 8. Segurança e meio-ambiente 1 Sim = 0 não = 10 Sim = 10 não = 0 Tabela 1.1 Matriz de criticidade Definição de equipamento foco Pontuação de cada equipamento: Somatório (peso x pontos da avaliação) de cada critério 2.2 A MANUTENÇÃO AUTÔNOMA A manutenção autônoma é o conjunto de ações e medidas tomadas pelos operadores no sentido de acompanhar e maximizar a vida dos equipamentos que operam através da conscientização de sua importância no processo de manutenção do mesmo. Portanto a área da produção deve ter uma parcela de responsabilidade da manutenção dos equipamentos, principalmente no tocante as atividades de prevenção contra deteriorações. Se a manutenção e a produção trabalharem juntas, haverá menos paradas devido a panes ou quebras. Para a realização da manutenção autônoma, o operador precisa de um domínio do equipamento e para isso, ele tem que desenvolver as seguintes capacidades: Capacidade para descobrir as causas das anormalidades através do conhecimento das funções e estruturas das máquinas; Capacidade para consertar ou melhorar os pontos inconvenientes que ele mesmo descobriu em seu equipamento; Capacidade para compreender a relação entre o equipamento e a qualidade, bem como para prever possíveis anomalias; Capacidade para executar pequenos consertos no equipamento. De posse das capacidades acima mencionadas, a manutenção autônoma deverá ser implantada através dos seguintes passos:
1 o. passo: Introdução dos 5s: esta etapa consiste na organização e limpeza do local de trabalho, devendo-se ter somente o necessário, evitando o acúmulo de objetos estranhos ao local, proporcionando um ambiente agradável. 2 o. passo: Limpeza inicial: esta etapa consiste numa limpeza inicial minuciosa da máquina, pois através da limpeza tem-se o contato maior com o equipamento e assim são descobertas as irregularidades. 3 o. passo: Eliminação das fontes de sujeira e locais de difícil acesso: esta etapa objetiva eliminar as sujeiras na sua origem, para manter a limpeza conseguida na etapa anterior, além de melhorar o acesso aos pontos de limpeza, inspeção, lubrificação, reapertos e ajustes com o objetivo de maximizar o tempo do operador. 4 o. passo: Elaboração de padrões provisórios de limpeza, lubrificação e inspeção: nesta etapa são elaboradas, pelos próprios operadores, normas preliminares e divisão de responsabilidades para execução dessas atividades que manterão o perfil ideal de funcionamento do equipamento. 5 o. passo: Inspeção geral: nesta etapa, o operador é capacitado através de treinamento específico para realizar a inspeção do equipamento. Essa ação visa proporcionar ao equipamento condições para que ele opere com sua capacidade original. 6 o. passo: Inspeção autônoma: nesta etapa, o operador é capacitado para detectar problemas antes que estes ocorram. O alvo desta etapa é a implementação da inspeção através do manual de padrões de inspeção já consolidado. Nesta etapa deve estar bem clara a divisão de atribuições entre a produção e a manutenção. 7 o. passo: Padronização: essa etapa visa a organização, a ordem e a efetivação do controle da manutenção, através da padronização das intervenções que serão realizadas em cada equipamento obedecendo as respectivas periodicidades. Esta padronização é feita com o uso de planilhas de manutenção, fixas no próprio equipamento. 8 o. passo: Gerenciamento autônomo: atingida esta etapa, o operador já tem capacidade de executar e controlar por si próprio todas as intervenções necessárias para manter seu equipamento em perfeitas condições de conservação, criando um local de trabalho com espírito de autonomia.
2.3 A MANUTENÇÃO PLANEJADA A manutenção planejada tem o objetivo principal de reestruturar o setor de manutenção. E para isso, são necessárias algumas medidas: Apoio à manutenção autônoma, através da análise e resolução de anomalias, preparação de padrões de lubrificação, inspeções; Manutenção preditiva, através do monitoramento dos equipamentos, através de instrumentos de medição e dos sentidos dos operadores, planejando os reparos e prevenindo as quebras; Sistema de lubrificação, que tem como objetivo elaborar o plano de lubrificação para os equipamentos foco; Gerenciamento dos custos de manutenção, com atividades que busquem a maximização do rendimento dos recursos utilizados pela manutenção, utilizando o mínimo de recursos no local e na quantidade certa; Análise de causa-raiz, que consiste numa análise profunda das causas de quebras das máquinas, com seu respectivo registro e planejamento de medidas. As atividades desta etapa relacionam-se com o desenvolvimento de um sistema de informações para a manutenção, como codificação de máquinas, equipamentos e defeitos, registro de quebras de máquinas, elaboração de ordens de serviço, obtenção de estatísticas, controle de estoques de peças de reposição e elaboração do plano de manutenção preventiva. Assinale-se a importância da disseminação da informação é fundamental para a retroalimentação, desde as primeiras etapas, quando se definem as políticas e metas para o programa de MPT. 2.4 A CAPACITAÇÃO TÉCNICA Para que se implante com sucesso as atividades do MPT é essencial a formação de uma equipe de trabalho capacitada tecnicamente na metodologia, e isso só é obtido através do desenvolvimento das pessoas. Um programa de educação e treinamento equivale a um investimento. Todo o sistema, como a MPT, que se baseia no homem, depende dele para que os resultados sejam efetivos. Conferir ao operador os conhecimentos básicos de manutenção é fundamental para que este seja capaz de conduzir a manutenção autônoma.
A vontade de realização resulta da capacitação do homem, ou seja, o uso da sua faculdade mental. Trata-se portanto da cristalização da educação, seguida de treinamento. Propiciar o ambiente para a realização significa preparar os ânimos, os documentos necessários, enfim, oferecer todas as condições físicas e materiais para sua operacionalização. Para tanto, a empresa em questão está se valendo de treinamentos e do que foi chamado de formação de multiplicadores. 2.4.1 TREINAMENTOS Este quesito é muito importante e eficaz, e está sendo feito internamente. Foram realizados treinamentos gerencial e operacional, para introdução de conceitos básicos e fixação do papel de cada um no processo de fabricação. O treinamento constituí-se de palestras em salas de aula, reuniões com pequenos grupos e atividades no local de trabalho. O treinamento teórico apresentou a operação das máquinas individualmente e no processo de fabricação como um todo, o envolvimento do operador em atividades de manutenção como a limpeza das máquinas e com o ambiente de trabalho e ainda, a necessidade de melhorias nos equipamentos e nos processos. Foi destacada a importância de cada etapa do processo para a obtenção de um produto de qualidade. Todos os operadores receberam um manual de operação, limpeza e manutenção b;ásica de sua máquina. Em seguida foi realizado um treinamento no próprio local de trabalho com o acompanhamento dos supervisores e do pessoal da manutenção. Durante este treinamento foram reforçados os cuidados básicos com a operação, limpeza e conservação das máquinas. 2.4.2 FORMAÇÃO DE MULTIPLICADORES O programa de implantação da MPT teve início com a declaração oficial por parte da direção que contou com a realização de palestras de conscientização para a nova ferramenta, das quais participaram os gerentes da manutenção, o gerente de fábrica e todos os gerentes de setores. A estes, chamados agentes multiplicadores, foi incumbida a tarefa de disseminação da filosofia da MPT, pois neste momento é muito importante identificar e treinar as pessoas chaves para o sucesso do programa. A empresa, ainda, visa estender o programa de conscientização para a MPT, veiculando o conceito, a filosofia e os objetivos que são almejados principalmente através de cursos no IMAM para os funcionários, livros, vídeos e palestras.
2.5 O GERENCIAMENTO Propagar as idéias e filosofias do MPT para toda a empresa; Acompanhar e controlar a implantação e a manutenção do MPT, para que o mesmo atenda aos requisitos definidos pela alta direção da empresa; Controlar o estoque de peças e ferramentas do setor de manutenção; Acompanhar o desempenho dos fornecedores; Zelar pela melhoria contínua do ambiente de trabalho da manutenção; Acompanhar e controlar os índices de resultados de implantação da MPT. 3. RESULTADOS É importante e vital para o sucesso do programa que se conheça e leve em conta as condições singulares de cada empresa, não bastando uma simples adaptação de experiências bem sucedidas para seu ambiente. A empresa conta atualmente com um nível de estoque na casa dos 2 milhões de reais, números que antes do início do programa estavam na casa dos quatro milhões (outubro/1998) e que tendem a baixar ainda mais com a implementação de um sistema de informações para seu gerenciamento, proporcionando seu controle com dados e registros confiáveis que possibilitarão o cálculo do índice de rendimento global de máquinas e equipamentos como parte das melhorias específicas almejadas. O programa de implantação da MPT começa a dar mostras de resultados, em relação à coleta de dados, informações, registros e estatísticas sobre as quebras de máquinas e equipamentos, a definição de equipamentos foco e a limpeza dos equipamentos. Os resultados mais efetivos dizem respeito a elaboração das matrizes de criticidade de diversos setores para a definição de equipamentos foco. Estes resultados podem ser observados nas tabelas a seguir que definiram os equipamentos foco dos setores de manutenção, corte, prefrezadoe e para as cinco esteiras em funcionamento atualmente (I,III,IV,V,VI). Será a partir destas matrizes e dos dados coletados que o índice do rendimento global de máquinas e equipamentos, que a empresa tem como meta 85%, poderá ser calculado.
4. CONCLUSÕES Nos treinamentos realizados a empresa vem apresentando os cinco pilares de sustentação de seu programa MPT, onde fica evidente a importância do quarto pilar referente à capacitação técnica, uma vez que o fator decisivo para o sucesso de toda empreitada é o real comprometimento de todos da empresa, o que senão impossível, é muito difícil, dadas as condições de trabalho e salariais oferecidas pela própria empresa. Daí a necessidade de uma reformulação destes aspectos como forma de incentivo àqueles de que a empresa tanto depende. Algumas políticas da empresa também a desabonam junto aos trabalhadores. Principalmente em relação à destinação de seus produtos defeituosos, que simplesmente são picotados e jogados fora, sem que seja dada ao trabalhador a chance de comprá-los a preço módicos, e ao destino de toneladas de matérias primas, também picotadas e jogadas fora, que serviriam tanto a instituições de caridade como à venda para micro fabricantes de calçados das regiões adjacentes. Essas atitudes da empresa não escapam aos olhos atentos dos operadores que a alta direção precisa conquistar para que consiga implantar quaisquer programas. Portanto, muito da manutenção autônoma dependerá de quão eficaz for a capacitação técnica, consequentemente os treinamentos, o gerenciamento e a postura da empresa em relação aos aspectos denotados acima, uma vez que esta etapa depende e muito dos operadores de máquinas. Quanto ao planejamento da manutenção, não significa que se trata de algo inédito, mas simplesmente a consolidação de critérios tradicionalmente recomendados para a preservação das máquinas, equipamentos e instrumentos. 5. BIBLIOGRAFIA NEPOMUCENO, L,X. (1989). Técnicas de manutenção preditiva. Idéias e conceitos básicos de manutenção. Ed. Edgard Blucher. OSADA, Takashi (1991). Housekeeping, 5S s: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. São Paulo. Série Qualidade e Produtividade do IMAM. ROCHA, Duílio (1995). Fundamentos técnicos da produção. Ed. Makron Books. TAKAHASHI, Yoshiazu & OSADA, Takashi (1993). Manutenção Produtiva Total. São Paulo. Série Qualidade e Produtividade do IMAM. VAZ, José Carlos (1997). Gestão da manutenção. In Gestão de Operações. Fundação Vanzolini. Ed. Edgard Blucher.