Administração de Cargos e Salários

Carlos Ferreira Manaia Administração de Cargos e Salários Adaptada/Revisada por Ailton Luiz Pereira Takayama

APRESENTAÇÃO É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Administração de Cargos e Salários, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital

SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 5 1 OBJETIVOS DA ÁREA DE CARGOS E SALÁRIOS... 7 1.1 Comunicação do Programa de Implantação de Cargos e Salários...8 1.2 Etapas para a Elaboração de um Sistema de Cargos e Salários...8 1.3 Resumo do Capítulo...9 1.4 Atividades Propostas...9 2 PRIMEIRA FASE PREPARAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS... 11 2.1 Diagnóstico Organizacional...11 2.2 Fase de Preparação: o Planejamento do Plano de Administração de Cargos e Salários...12 2.3 Divulgação e Envolvimento dos Empregados...13 2.4 Resumo do Capítulo...13 2.5 Atividades Propostas...14 3 ANÁLISE DE CARGOS... 15 3.1 Terminologia...15 3.2 Etapa de Análise de Cargos...16 3.3 Coleta de Dados...16 3.4 Fatores de Caracterização e Diferenciação dos Cargos...20 3.5 Resumo do Capítulo...20 3.6 Atividades Propostas...21 4 DESCRIÇÃO DE CARGOS... 23 4.1 Regras Gerais para Descrever e Especificar Cargos...24 4.2 Modelos de Descrição de Cargos...27 4.3 Resumo do Capítulo...30 4.4 Atividades Propostas...31 5 AVALIAÇÃO DE CARGOS... 33 5.1 Conjunto de Cargos-Chave...33 5.2 Comitê de Avaliação de Cargos...34 5.3 Resumo do Capítulo...35 5.4 Atividades Propostas...35 6 MÉTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE CARGOS... 37 6.1 Método do Escalonamento...37 6.2 Método dos Graus Predeterminados...40 6.3 Método por Comparação de Fatores...41 6.4 Método de Avaliação por Pontos...42 6.5 Resumo do Capítulo...48 6.6 Atividades Propostas...49

7 PESQUISA SALARIAL... 51 7.1 Tipos Básicos de Pesquisa Salarial...51 7.2 Etapas de Elaboração da Pesquisa Salarial...52 7.3 Medidas Estatísticas...56 7.4 Qualidade da Pesquisa Salarial...58 7.5 Aspectos Importantes na Realização da Pesquisa Salarial e da Visita...58 7.6 Resumo do Capítulo...59 7.7 Atividades Propostas...59 8 CONSTRUÇÃO DA TABELA SALARIAL FAIXA HORIZONTAL... 61 8.1 Resumo do Capítulo...62 8.2 Atividades Propostas...62 9 ESTRUTURA SALARIAL... 63 9.1 Termos Utilizados na Estrutura Salarial...63 9.2 Resumo do Capítulo...64 9.3 Atividades Propostas...64 10 POLÍTICA SALARIAL... 65 10.1 Resumo do Capítulo...66 10.2 Atividades Propostas...66 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS... 67 REFERÊNCIAS... 71

INTRODUÇÃO Caro(a) aluno(a), Uma das mais importantes funções da Gestão de Recursos Humanos é o estabelecimento de padrões de remuneração aos empregados, baseando-se em critérios adequados à estratégia da organização e aceitos por todos. O desenvolvimento e a gestão de qualquer sistema de remuneração são complexos, devido, justamente, ao interesse de todos na organização. Dessa forma, este tanto pode ser um instrumento de motivação quanto de insatisfação, na medida em que um sistema mal delineado acarreta problemas e cria obstáculos à dinâmica organizacional. O problema do delineamento de um sistema de remuneração não está somente no âmbito da técnica. Reside, especialmente, na dificuldade do estabelecimento e da gestão de recompensas de forma justa e equilibrada. A observação de pontos-chave que precisam ser reconhecidos e recompensados, o redesenho de processos, o enxugamento de quadros, a redução de níveis hierárquicos, entre outros, são fatores a serem considerados. A complexidade do ser humano contribui sensivelmente para tornar ainda mais delicada a gestão dos sistemas de remuneração, na medida em que não existem duas pessoas com objetivos idênticos. Cada ser humano é único, com motivações e necessidades distintas e específicas. Durante muito tempo, buscou-se desenvolver teorias e regras sem considerar fatores próprios de cada contexto, tais como: a cultura e a história da organização, a tecnologia, a posição econômica e financeira, as estratégias e as estruturas organizacionais, a centralização do poder, o tamanho da empresa e o cenário econômico. Além da importância para os empregados e para as empresas, a remuneração tem fundamental importância no nível de desenvolvimento de uma comunidade, uma vez que está diretamente ligada com os conceitos de distribuição de renda e com os níveis de desenvolvimento socioeconômico. Por um lado, a empresa necessita manter salários competitivos, para poder atrair pessoas capacitadas e com competências diferenciadas; por outro, os salários representam uma parcela significativa dos custos. Temos, assim, um grande dilema: como manter os salários atrativos, sem que eles coloquem a empresa em risco quanto aos custos? Antes mesmo de responder a essa questão, convém fazer uma reflexão sobre sistemas mais modernos de remuneração, além de uma análise dos sistemas tradicionais e um alinhamento destes ao momento estratégico que a organização está vivendo. Temos como objetivos: entender a gestão dos programas de cargos e salários nas organizações; analisar e desenvolver pesquisas salariais de acordo com o mercado de trabalho, utilizando critérios que atendam às necessidades empresariais; 5

Carlos Ferreira Manaia apresentar os métodos de cargos e salários, de forma a propiciar análise e correlação com a prática empresarial; fornecer aos alunos o material de apoio das aulas via satélite, completando o conteúdo, bem como a apresentação de atividades complementares, reforçando esses conteúdos e os seus contextos; aprofundar muitos dos temas e tópicos apresentados nas aulas via satélite, fixando os seus contextos e assegurando o perfeito entendimento dos alunos sobre os temas apresentados; auxiliar na formação acadêmica dos alunos, uma vez que, abrangendo os temas das aulas, reforçam-se e fixam-se os conteúdos com atividades complementares, além de estes estarem devidamente atualizados com os novos e modernos conceitos da área de Recursos Humanos. Ao final de cada capítulo, há atividades complementares, compostas de perguntas a serem respondidas, reforçando os temas apresentados e procurando esclarecer e tirar todas e quaisquer dúvidas que surjam. Caro(a) aluno(a), finalizando, desejamos um ótimo estudo e muito sucesso profissional. 6

1 OBJETIVOS DA ÁREA DE CARGOS E SALÁRIOS Prezado(a) aluno(a), Neste nosso primeiro capítulo, definiremos os objetivos da área de Cargos e Salários, bem como abordaremos a fase inicial para a implantação de um Programa de Cargos e Salários e as suas respectivas etapas de elaboração. Tenha um bom estudo! Vamos iniciar os nossos estudos salientando que a principal preocupação da área de Cargos e Salários está em manter o equilíbrio interno e externo de uma empresa. Já o equilíbrio externo com a comunidade é alcançado através da adequação do plano de salários existente na empresa com os cargos similares existentes no mercado externo de trabalho. Quando não há o equilíbrio externo, a empresa corre o risco de perder competitividade, se estiver praticando o pagamento de salários acima do mercado externo; ou de ter enormes dificuldades de reter seus profissionais, caso seus salários sejam inferiores aos praticados pelo mercado externo (PONTES, 2007). Além desses motivos, a empresa poderá acrescentar, como principais objetivos a serem alcançados pela Administração de Cargos e Salários, os seguintes pontos: Dicionário Equilíbrio: igualdade entre forças opostas; estabilidade mental e espiritual. O equilíbrio interno em uma empresa é conseguido através de uma correta avaliação dos cargos existentes dentro da empresa, de modo que se estabeleça uma hierarquia. Muitas vezes, a insatisfação dos funcionários é oriunda das diferenças salariais entre cargos, pessoas, e das diferenças de responsabilidade, produtividade, conhecimento e capacidade técnica de cada um, que não são visíveis. É muito comum os colaboradores compararem suas remunerações com as de outros colegas de trabalho (PONTES, 2007). Essa comparação existente acaba criando um desequilíbrio interno entre os colaboradores. Dicionário Equitativo: disposição para reconhecer a igualmente de direito de cada um. Buscar o equilíbrio. a determinação de estruturas salariais capazes de atrair o tipo de mão de obra que a empresa precisa; a elaboração e o uso de análises de cargos, para propiciar informes sobre o seu conteúdo e posterior avaliação, e para outros fins de Recursos Humanos; a determinação de valores relativos dos cargos, através da avaliação; a correção de distorções salariais descobertas pela avaliação; a determinação de linhas de acesso e o aproveitamento adequado dos profissionais mais capacitados; o estabelecimento de uma política salarial com base nos níveis praticados pela comunidade; a definição de responsabilidades dos cargos; a elaboração de normas e procedimentos, para assegurar tratamento equitativo, visando ao equilíbrio externo e interno; 7

Carlos Ferreira Manaia a determinação de métodos e práticas de remuneração que evitem o uso ou manutenção de discriminações injustificadas; a obtenção de maior produtividade; outros fatores. 1.1 Comunicação do Programa de Implantação de Cargos e Salários Como em qualquer outro programa que busque o sucesso e o êxito, e isso não se aplica somente ao Programa de Cargos e Salários, mas, principalmente, quando envolve a tarefa de mudar a mentalidade, mudar a forma atual em que se está trabalhando, sabemos que trabalharemos em uma missão árdua e nada fácil. Portanto, sugerimos como fase inicial da implantação do Programa de Cargos e Salários a fixação e ampla comunicação das etapas, das metas e dos objetivos, revelando, portanto, o que se quer e em que grau se pretende alcançar, visando a eliminar falsas expectativas e falsas ideias quanto aos resultados do programa. É bom salientar que a ausência de comunicação e divulgação adequadas do programa poderá gerar reações negativas, tais como: desconfiança dos propósitos da empresa; indiferença quanto aos argumentos dos líderes; especulações infundadas (boatos, rádio peão); desestímulo e irritação; falsas expectativas de aumentos salariais. Nessa fase da divulgação das informações, recomenda-se que haja uma distinção nas informações divulgadas, ou seja: para os funcionários em geral, deve-se adotar o teor generalizado, envolvendo apenas os objetivos do programa e a definição sumária de cada uma de suas etapas básicas; para as lideranças, deve-se adotar um teor de mais detalhes, pois a participação dos gestores da empresa no processo é mais ativa e responsável. 1.2 Etapas para a Elaboração de um Sistema de Cargos e Salários Consultando e observando o modelo descrito por Jorge (2007), devem-se adotar as seguintes etapas de elaboração de um Plano de Administração de Cargos e Salários: 1ª fase: fase de preparação; 2ª fase: fase de elaboração; 3ª fase: fase de implantação. Cada fase apresentada possui suas etapas próprias, que serão aprofundadas mais adiante, mas, em linhas gerais, destacamos as seguintes etapas: 8

Administração de Cargos e Salários fase de preparação: diagnóstico organizacional; planejamento do Plano de Cargos e Salários; divulgação; fase de elaboração: análise e descrição de cargos; avaliação de cargos; pesquisa salarial; montagem da estrutura salarial; definição da política salarial e das regras; fase de implantação: disseminação da política e das regras junto aos gestores; divulgação aos empregados. 1.3 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), Neste nosso primeiro capítulo, trabalhamos com os objetivos de Cargos e Salários, bem como sua ênfase maior: o equilíbrio interno e o equilíbrio externo no tocante à sua postura salarial. Além de abordarmos esses objetivos, ressaltamos que a transparência, a comunicação e, acima de tudo, a divulgação das intenções da empresa ao iniciar a implantação de uma Política de Cargos e Salários são, com certeza, fatores determinantes para o sucesso desse projeto. 1.4 Atividades Propostas 1. Defina os conceitos de equilíbrio interno e equilíbrio externo. 2. Cite e explique pelo menos três objetivos da área de Cargos e Salários. 3. Por que as metas e objetivos do Programa de Cargos e Salários, bem como de qualquer outro programa, devem ser divulgados e esclarecidos a todos os funcionários? 9

2 PRIMEIRA FASE PREPARAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS Caro(a) aluno(a), Neste capítulo, iremos trabalhar com mais afinco a fase de preparação dos trabalhos e das fases preliminares do processo de implantação do Programa de Cargos e Salários, enfocando a preparação, o planejamento e a divulgação dos trabalhos que serão realizados. Tenha um bom estudo! 2.1 Diagnóstico Organizacional Podemos definir que o diagnóstico organizacional constitui sempre a primeira etapa para o desenvolvimento de um sistema de remuneração, assim como deveria ser considerado em qualquer trabalho que intervenha de alguma forma na organização. É de suma importância que, durante o desenvolvimento de um sistema de remuneração, sejam envolvidas as questões de poder, status, influência, organização, espaço etc. Lembre-se: durante o processo de planejamento do diagnóstico organizacional, não devemos ignorar tais informações importantes do contexto da empresa, pois, nesse momento, estamos conhecendo também a cultura organizacional da empresa. É natural que não se trate de um diagnóstico profundo no sentido clássico, mas da identificação de alguns aspectos mais relevantes para o trabalho, que podem ser obtidos em entrevistas com o corpo executivo da empresa (JORGE, 2007). Segundo Jorge (2007), esse levantamento de informações deve, necessariamente, identificar os seguintes itens: histórico da empresa: a sua origem, os seus objetivos, as suas metas, a sua mis- são, os seus valores e a sua visão; estrutura organizacional: como a empresa está organizada internamente, a sua forma de administrar e coordenar as suas atividades; sistema de remuneração vigente: se sistematizado ou empírico; nível de insatisfação com o sistema vigente: como está a aceitação do sistema atual; cargos utilizados, as nomenclaturas utilizadas, os valores praticados no tocante ao salário dos funcionários e a metodologia adotada; reclamações trabalhistas com foco em cargos e salários; tentativas anteriores de sistematização da administração de salários; sistema de comunicação utilizado pela empresa e o seu alcance; relações com o sindicato: histórico de greves, relacionamento com os representantes dos empregados; visão dos trabalhadores sobre o assunto, a expectativa e as principais aspirações; 11

Carlos Ferreira Manaia existência de representantes internos que possam participar desse processo; estágio de desenvolvimento organizacional; principais valores da organização. Dicionário Desenvolvimento organizacional: refere-se à forma como a organização relaciona-se com seus funcionários, como lida com a autoridade e como os funcionários relacionam-se uns com os outros. 2.2 Fase de Preparação: o Planejamento do Plano de Administração de Cargos e Salários Essa segunda etapa da fase de preparação, que consiste no planejamento do Plano de Administração de Cargos e Salários, irá trabalhar no desenvolvimento de um sistema estruturado de remuneração. O planejamento do Plano de Administração de Cargos e Salários deve, necessariamente, considerar as características da empresa identificadas na etapa anterior; entretanto, existe um esquema padrão para orientá-lo. Para Jorge (2007), o planejamento deverá prever todas as nossas ações em cada etapa do trabalho, além de incluir a preparação do material a ser utilizado nas demais etapas. Mostraremos, a seguir, os principais itens que devem ser observados em cada uma das etapas do projeto, segundo Jorge (2007): divulgação: quais são as formas, os meios, os materiais necessários que deverão ser utilizados, considerando a população a ser atingida; análise e descrição de cargos: neste momento, deve-se definir qual será a metodologia de levantamento que usaremos para coletar as informações dos cargos da empresa. Nessa fase, fazem-se necessárias as seguintes etapas: treinamento das equipes de análise que irão desenvolver o trabalho; elaboração do material que será usado na coleta das informações; elaboração do cronograma específico da cada etapa; definição do modelo de descrição a ser adotado; definição do sistema de banco de dados a ser utilizado; dimensionamento dos recursos de informática necessários para realizar a análise. Avaliação dos Cargos Após a realização de toda a análise e descrição de cargos, passamos para a etapa seguinte, que compreenderá: a definição da metodologia a ser utilizada para avaliar os cargos; a definição do número e constituição dos Comitês de Avaliação dos Cargos; a elaboração da infraestrutura necessária para a realização dos treinamentos dos membros dos comitês e detalhamento do cronograma. 12

Administração de Cargos e Salários Pesquisa Salarial Nesta etapa, deve-se: verificar o mercado referencial para a realização da pesquisa; quais são os recursos de informática disponíveis para a tabulação dos dados levantados; além de definir a necessidade de treinamento da equipe que elaborou o levantamento; quais serão os recursos logísticos que usaremos; elaborar um detalhamento preliminar do cronograma das ações. Demais Etapas Estamos nos referindo aos recursos de informática disponíveis para a realização de estudos estatísticos e a definição de cenários de enquadramento e custos, ao detalhamento do cronograma, entre outras etapas. 2.3 Divulgação e Envolvimento dos Empregados É de suma importância e devemos destacar sempre que, no estudo e na montagem de um Plano de Cargos e Salários, geram-se expectativas entre os empregados e, consequentemente, chega-se a conclusões prévias sobre aumentos salariais, futuras promoções, além de receios de que, no levantamento das informações sobre os cargos, elas poderão e serão utilizadas para a tomada de decisão de futuros cortes ou outras atitudes que não correspondam, necessariamente, aos objetivos traçados no plano. Dessa forma, esse tema deve ser amplamente divulgado, debatido e esclarecido a todos, com o objetivo de combater Dicionário Endomarketing: é uma das mais novas áreas da administração e busca adaptar estratégias e elementos do marketing tradicional para uso no ambiente interno das corporações. essas falsas expectativas e garantir a credibilidade futura do instrumento. Na maioria das vezes, são utilizadas palestras e reuniões em grupo para a realização dessa divulgação a todos os empregados. Podemos, ainda, complementar a divulgação através dos meios de comunicação internos, conhecidos como endomarketing, que podem ser: jornal interno, quadros de aviso, comunicados etc., ou da criação de material específico, como: cartilha explicativa, folhetos etc. Assim, é possível manter o público interno informado, mediante a utilização de uma comissão de acompanhamento e divulgação do projeto. 2.4 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), Falamos, nas linhas que antecedem este resumo, da importância de se fazer um diagnóstico organizacional, para que possamos conhecer os hábitos, valores, missão, objetivos, cultura e estrutura organizacional da empresa. 13

Carlos Ferreira Manaia Esse diagnóstico organizacional é fundamental, pois também nos mostrará como abordar determinados aspectos culturais da empresa e, dessa forma, como atuar de forma efetiva e eficiente nesse processo. Também mencionamos, neste capítulo, como devem ser elaborados o planejamento e a programação das atividades da implantação da Política de Cargos e Salários, de forma que cada passo dado tenha a solidez necessária. 2.5 Atividades Propostas 1. Por que o diagnóstico organizacional é o primeiro trabalho a ser desenvolvido pelo Analista de Cargos e Salários? 2. Cite e explique as fases necessárias e que fazem parte da preparação e planejamento do Programa de Cargos e Salários. 14

3 ANÁLISE DE CARGOS Prezado(a) aluno(a), Neste capítulo, iremos, inicialmente, trazer e definir os principais termos aplicados à área de Cargos e Salários, e, em seguida, abordaremos as metodologias para a coleta de dados e informações, como funcionam, além de como se pode trabalhar com elas de forma conjugada. Tenha um bom estudo! 3.1 Terminologia Neste capítulo, destacaremos, para que possamos entender melhor, os principais conceitos de determinadas expressões na análise e descrição de cargos, que são largamente utilizados: análise de cargo: consiste no processo de levantamento das informações sobre as ações realizadas pelos empregados nos diversos postos de trabalho existentes na empresa. Da análise, resulta a descrição e a especificação do cargo; cargo: é o conjunto de funções similares quanto à natureza das atividades e às especificações exigidas. Exemplos: Analista de Recursos Humanos, Secretária, Assistente Administrativo, Gerente Financeiro; descrição de cargo: é o relato genérico das atividades descritas e das finalidades de cada cargo, de forma organizada; especificação de cargo: é o relato dos requisitos mentais e físicos, responsabi- lidades e exigências mínimas necessárias impostos aos ocupantes do cargo; função: conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização. Exemplos: contratação de novos colaboradores, manutenção do programa de treinamento da empresa, serviços de secretaria na área de negócios; grupo ocupacional: é o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho. Os grupos mais utilizados pelas empresas são: grupo gerencial ou executivo; grupo de profissionais de nível superior; grupo de técnicos de nível médio; grupo administrativo; grupo operacional; tarefa: é a atividade executada por um indivíduo na empresa. Exemplos: arquivo de documentos, apontamento de cartão de ponto, atendimento telefônico. 15

Carlos Ferreira Manaia 3.2 Etapa de Análise de Cargos Esta é a fase que demandará maior tempo e dedicação, pois a análise de cargos é, normalmente, demorada e trabalhosa. Entretanto, devemos ter em mente que o bom trabalho realizado nesta fase será de extrema importância e utilidade para a Gestão de Recursos Humanos da organização. Para efetuarmos a análise de cargos, teremos que, necessariamente, passar por duas eta- pas importantíssimas: a coleta de dados e a descrição de cargos. Ao final desta fase, além da conclusão dessas duas etapas, teremos em nossas mãos como resultado o lista de cargos da empresa, lista essa que possibilitará uma visão estratégica da distribuição das tarefas e atividades dentro da organização. 3.3 Coleta de Dados Como parte inicial para o processo de análise de cargos, começaremos com o registro das informações sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto de atribuições e responsabilidades de cada cargo dentro da empresa. As metodologias utilizadas para a obtenção das informações que são necessárias para o preparo das descrições de cargos são: questionário ou o próprio formulário de descrição de cargos; entrevistas com os ocupantes; observação in loco; experiência prévia do Analista de Cargos. Questionário ou o Próprio Formulário de Descrição de Cargo Como o próprio nome menciona, este processo consiste na entrega ou fornecimento de um questionário ou no uso do próprio formulário de descrição de cargos, para que os funcionários preencham, respondam e coloquem as informações dos cargos ocupados. Caso os funcionários não tenham condições de preencher o formulário, por não saberem escrever de forma clara e objetiva, deve, então, ser entregue o formulário ao superior imediato, o qual deverá preenchê-lo ou solicitar que alguém que conheça as tarefas desenvolvidas responda às questões e, assim, tenha condições de realizar essa tarefa. O formulário ou questionário deve ter uma forma prática, para, assim, tomar pouco tempo para ser respondido, além de ter como fundamento facilitar o trabalho de análise e revisão das descrições de cargo. É um processo que exige a participação efetiva de todos os gerentes e supervisores, pois terão papel fundamental nessa análise. O questionário deve ser elaborado de forma simples e clara, não se esquecendo de colocar o Manual de Instruções, que irá orientar e, assim, facilitar o seu preenchimento. Para utilizar esta forma de levantamento das informações sobre os cargos, é recomendável uma orientação prévia aos gerentes e supervisores, que, por sua vez, orientarão os integrantes de suas equipes no preenchimento dos formulários. Vantagens: 16

Administração de Cargos e Salários permite coleta rápida de informações; é o mais econômico dos métodos; a participação dos empregados é maior; perguntas padronizadas podem facilitar a avaliação de cargos. Desvantagens: o preenchimento, muitas vezes, é incorreto ou incompleto, devido ao desconhecimento dos colaboradores sobre as técnicas de análise de cargos; às vezes, é difícil manter a uniformidade e a padronização na interpretação das perguntas; podem ser omitidas informações importantes; exige uma elaboração mais cuidadosa das perguntas. Entrevistas Sobre o segundo processo de levantamento de informações sobre as tarefas e cargos, podemos dizer que ele consiste na realização de uma entrevista direta com cada ocupante do cargo, para coletar as informações e, depois, fazer a sua descrição. Com a realização deste processo, de imediato, o entrevistador (o Analista de Cargos) terá uma compreensão mais profunda do cargo e da área em que este se situa, as suas características gerais e uma boa noção do que é feito. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado têm oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemática. A entrevista levanta pontos e questões que normalmente passam despercebidos no dia a dia da empresa. Um entrevistador bem treinado poderá levantar questões importantes tanto para a descrição do cargo quanto para o aprimoramento da estrutura organizacional e seu funcionamento. Dicionário Forma sistemática: consiste em um conjunto de elementos entre os quais haja uma relação; disposição das partes ou dos elementos de um todo, coordenados entre si, que formam uma estrutura organizada. Para que a entrevista funcione adequadamente, segundo Pontes (2007), devemos estruturá-la com as seguintes etapas: informações gerais: deve-se iniciar a entrevista com a coleta da maior quantidade possível de informações junto aos gestores da área, mencionando as informações gerais sobre o trabalho que será realizado. Também se marca a entrevista com os colaboradores e pede-se para que eles se preparem pensando nas tarefas que executam; finalidade da entrevista: é necessário conquistar a confiança do entrevistado e, para que isso aconteça, sugere-se uma conversa franca, na qual são explicados os objetivos da entrevista e da análise de cargos que está sendo realizada. Deve-se deixar claro, ainda, que a melhor pessoa para dar informações sobre as especificações do cargo é o seu ocupante, ou seja, o ocupante do cargo; análise das tarefas: esta fase envolve os dados obtidos sobre as tarefas e atividades que compõem o cargo. É importante que a coleta dos dados seja a mais completa possível, de modo que fique clara a explicação sobre o que é feito, como é feito e por que é feito, em cada uma das tarefas descritas. Para que esse trabalho seja facilitado, podemos dividir as atividades em diárias e periódicas ; especificações do cargo: nesta etapa, o entrevistado deve fornecer informações sobre os pré-requisitos necessá- 17

Carlos Ferreira Manaia rios para que uma pessoa possa ocupar aquele cargo. Deverá citar algumas especificações, que podem ser: o nível de instrução, os conhecimentos específicos mínimos necessários, as habilidades necessárias, o tempo de experiência anterior etc.; Atenção Deve-se ressaltar, a cada pergunta feita ao entrevistado, que as especificações referem-se ao cargo e não ao seu atual ocupante, bem como as perguntas, nesta etapa, devem ser abertas, para que não aconteça qualquer tipo de tendência nas respostas. encerramento da entrevista: ao final da entrevista e no seu encerramento, o entrevistador deve lembrar ao entrevistado que, a partir dos dados coletados, teremos elementos necessários para a elaboração da descrição e da especificação do seu cargo e que, se necessário, novas perguntas serão feitas para esclarecer qualquer eventual dúvida existente. Ao final da entrevista, o analista irá elaborar a descrição e a especificação do cargo e apresentará o trabalho final para considerações e críticas do entrevistado e de sua gerência imediata, para confirmação dos dados. A entrevista deve ocorrer, sempre que possível, no local de trabalho do entrevistado, para que ele possa se sentir mais à vontade e para que possa mostrar exemplos de suas tarefas e atividades, de forma mais fácil e dinâmica. Vantagens: o Analista pode fazer uma seleção prévia das informações importantes, assim, concentra-se somente nestas; possibilita esclarecimentos de dúvidas com o próprio ocupante do cargo e no ato; os dados obtidos são mais confiáveis, pois estamos diante de quem executa; pode ser aplicada a todos os níveis da empresa; é mais fácil de detectar tarefas não usuais ou condições anormais; a nomenclatura pode ser padronizada. o entrevistado não precisa escrever. Desvantagens: o processo da entrevista é um método demorado e caro; por ser realizado no próprio local de trabalho, pode prejudicar a produtividade do entrevistado; geralmente, só se pode abranger uma amostra pequena, ou seja, um pequeno grupo de pessoas; depende da postura pessoal do entrevistador, podendo aprofundar ou não em uma ou outra questão; podem surgir reações negativas, se a entrevista for mal estruturada. Observação Local (In Loco) Como o próprio nome diz, consiste em observar as pessoas no seu próprio local de trabalho e, assim, identificar as tarefas que estão executando nos seus cargos. É o método mais rudimentar de análise de cargos, pois não há interação com o ocupante, apenas a observação, a distância, do que ele está fazendo. É mais utilizada no caso de cargos que incluem tarefas manuais ou operações simples e repetitivas, ou seja, que podem ser facilmente observadas. Geralmente, são cargos operacionais. As informações levantadas na observação in loco devem ser validadas pelo supervisor ou gerente da área, garantindo, assim, a sua autenticidade e sua interpretação. O observador, às vezes, pode não entender bem o propósito de 18

Administração de Cargos e Salários algumas tarefas ou o inter-relacionamento entre diversas tarefas, que pode não ser óbvio durante a observação, daí a necessidade de, ao final da observação, completar as informações com o supervisor ou o gerente. Vantagens: permite verificar in loco, no momento em que estão acontecendo, as responsabilidades impostas ao ocupante do cargo e as condições ambientais em que são desenvolvidas as atividades; não há necessidade de o trabalhador interromper suas atividades, pois não há interação com ele, apenas observação; permite uma melhor compreensão das relações e das interligações do cargo com os outros cargos e das operações envolvendo máquinas e equipamentos. Desvantagens: é um método muito demorado, que exige muito tempo do Analista de Cargos; método ideal para a análise de cargos com tarefas simples e rotineiras; normalmente, as observações têm de ser completadas pelo ocupante ou pelo supervisor, uma vez que podem surgir dúvidas sobre as tarefas e especificações. Experiência Prévia do Analista Para esse processo ter o sucesso desejado, vamos depender muito do Analista, pois este método consiste na utilização do conhecimento prévio do Analista de Cargos sobre a organização, suas estruturas e inter-relacionamentos entre as diversas áreas, bem como sobre as atividades e tarefas executadas nos diversos cargos existentes na empresa. Para facilitar o processo de descrição de cargos, o Analista prepara uma descrição preliminar. Essa descrição é então submetida ao ocupante do cargo e aos superiores hierárquicos, para validação. Essa forma, geralmente, é usada para complementar um dos processos anteriores, já que dificilmente o Analista conhecerá bem todos os cargos da empresa. Métodos Combinados Conforme o próprio título designa, esta técnica corresponde à utilização combinada de duas ou mais técnicas, aproveitando as vantagens de cada uma e minimizando suas desvantagens. Esta técnica é efetivamente a mais utilizada na prática, ficando o uso isolado apenas para situações bem específicas. Questionário e entrevista Usando esta metodologia, inicialmente, o ocupante do cargo e a gerência imediata respondem ao questionário sobre o cargo em estudo e o Analista de Cargos faz uma entrevista, utilizando como base as informações contidas no questionário. Vantagens: diminui o tempo da entrevista; melhoria na qualidade das informações coletadas; facilita a estruturação da entrevista. Questionário e observação local Neste caso, a gerência imediata responde ao questionário sobre o cargo em estudo e o Analista de Cargos observa o trabalho executado pelo ocupante do cargo no local em que acontece. Vantagens: diminui o tempo de observação local; 19

Carlos Ferreira Manaia melhor estruturação na observação realizada pelo Analista de Cargos. Observação local e entrevista Aqui, inicialmente, o Analista de Cargos observa, no local em que está se realizando a atividade, como ela é desenvolvida pelo ocupante do cargo e, a seguir, realiza uma entrevista com o próprio ocupante e com a gerência imediata. Vantagem: elimina a subjetividade durante a observação. Atenção O entrevistador não deve externar opiniões, crenças, sentimentos próprios, discordar ou ofender, mesmo de forma inconsciente, bem como não polemizar. Cabe apenas ser compreensivo e muito atencioso. 3.4 Fatores de Caracterização e Diferenciação dos Cargos Na realização de uma análise de cargos, é de fundamental importância, além de coletar as informações sobre as tarefas e atividades realizadas nos cargos, entender quais são as exigências mínimas que essas tarefas necessitam para que a pessoa possa efetivamente executá-las, do ponto de vista das aptidões, responsabilidades e inconveniências. Lembrando que somente as exigências relacionadas com os salários interessam para mensurar os cargos. Apresentamos, a seguir, as exigências utilizadas pela Administração de Cargos e Salários, segundo Jorge (2007), para a mensuração dos cargos: requisitos mentais: grau de instrução; tempo de experiência; complexidade das tarefas; iniciativa necessária; conhecimentos específicos; responsabilidades por: supervisão ou coordenação exercida; material, ferramentas, equipamentos etc.; valores, dinheiro, títulos, documentos; contatos internos e externos; informações confidenciais; efeito de erros; inconveniências: ambiente de trabalho; riscos; esforço físico; esforço mental; esforço visual. 3.5 Resumo do Capítulo Caro(a) aluno(a), Este capítulo, podemos resumi-lo destacando que abordamos os temas principais para a correta implantação de cargos e salários. É de fundamental importância conhecer esses termos, pois, nas fases seguintes e nos próximos capítulos, trataremos diretamente deles. 20

Administração de Cargos e Salários Também abordamos as formas de coletar as informações, dados e esclarecimentos de cada função. Cabe ao Analista de Cargos e Salários, diante da necessidade de coletar os dados, escolher qual será a melhor metodologia para recolher as informações necessárias. 3.6 Atividades Propostas 1. Defina, com suas próprias palavras, os termos: a) análise de cargo; b) descrição de cargo; c) cargos; d) especificação de cargo; e) funções. 2. Qual é a finalidade da etapa coleta de dados? 3. Qual é a finalidade de utilizar os métodos combinados na coleta de dados? 21