O PAPEL DO COORDENADOR DE CURSO
NOSSO DIA VÍDEO MICROSOFT 2019 CENÁRIOS DA EDUCAÇÃO SUPERIOR APLICAÇÃO: CONSTRUÇÃO DE UM CENÁRIO PELO MÉTODO DAS INCERTEZAS CRÍTICAS ATRIBUIÇÕES DOS COORDENADORES APLICAÇÃO: AVALIAÇÃO DE COORDENADORES GESTÃO DO DESEMPENHO MAPAS ESTRATÉGICOS KPI s: INDICADORES CHAVE DE PERFORMANCE CONSTRUÇÃO DE INDICADORES APLICAÇÃO: CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DA COORDENAÇÃO APLICAÇÃO: CONSTRUÇÃO DE INDICADORES DE TENDÊNCIA E DE OCORRÊNCIA ENADE, CPC, IGC INDICADORES DO SINAES
CENÁRIOS DA EDUCAÇÃO SUPERIOR
Contexto Nacional o Ensino Superior no Brasil O momento atual: Grande dinamismo Novos atores Novos produtos e serviços Intensificação da concorrência Multiplicação de parcerias Reforma universitária em processo
Evolução do ensino superior no Brasil Tendências Consolidadas Expansão acelerada da graduação Interiorização do ensino Consolidação da pós graduação Melhoria da qualificação do corpo docente Aumento da eficácia e produtividade do sistema
Presença de dois movimentos importantes na área de Educação Superior: 1 Mercado Fragmentado, em consolidação 2 Mercado em Crescimento * Aumento do PIB per capita * Acesso a crédito * Baixa penetração, ainda existente do ensino superior
1 Mercado Fragmentado, em consolidação Cenário Provável para o Ensino Superior Privado em 2012 2007 2012 Instituições Privadas 2.201 1.900-14% Instituições Públicas 256 272 6% Total de IES 2.457 2.172-12% Alunos de Graduação 4.900.000 6.200.000 27% Alunos na Pós Graduação 600.000 2.500.000 317% Alunos EAD 720.000 1.800.000 150% IES privadas mantidas 2.201 1.900-14% Mantenedoras 1.702 1.200-29% Alunos nas 10 maiores Mantenedoras 640.000 1.300.000 103%
Ranking/Share dos Grupos Consolidadores Ranking IES/Grupo Alunos na Graduação Presencial Market Share 1 Grupo do "Di Gênio" (UNIP + Holding) 198.309 5,10% 2 Estácio Participações 192.000 5,00% 3 Anhanguera Educacional 114.720 3,00% 4 Laureate Internacional 69.201 1,80% 5 Grupo UNIBAN (Universidade Bandeirantes) 65.420 1,70% 6 Gruopo UNINOVE (Universidade Nove de Julho) 59.112 1,50% 7 Grupo UNIPAC (Universidade Pres. Antonio Carlos) 58.920 1,50% 8 Gruopo UNIVERSO (Universidade Salgado de Oliveira) 51.765 1,30% 9 IUNI Educacional 46.762 1,20% 10 Grupo UNICSUL (Universidade Cruzeiro do Sul) 32.763 0,80% 11 Kroton (Pitágoras + INED) 23.280 0,60% 12 Grupo Ânima (UMA + UNIMONTE) 23.120 0,60% 13 Grupo Universitário Maurício de Nassau 22.820 0,60% 14 Grupo Splice (Newton Paiva + Facens) 13.800 0,40% 15 UB Particiapções (UNIBRASIL + 6 Faculdade no PR) 13.498 0,30% 16 Veris Educacional (IBMEC e INTA) 10.700 0,30% 17 SEB (COC) 9.517 0,20% 18 Fanor (Banco Pactual) 9.270 0,20% Market Shate dos 18 maiores Grupos 26,10%
18 Consolidadores detêm 26,1% do mercado em uma indústria com mais de 2.200 instituições em 2007. HHI = 0,008 BAIXA CONCENTRAÇÃO DE MERCADO Índice Herfindahl-Hirschman (HHI) : mede tamanho das empresas em relação à indústria proxy para Concentração de Mercado. Variação de 0 a 1, com a seguinte graduação: - Abaixo de 0,1: baixa concentração - Entre 0,1 e 0,18: concentração moderada - Acima de 0,18 : Alta concentração Referências: - Editora de Livros (indústria complementar à Educação): 0,078 - Telefonia Móvel: 0,242
2 Mercado em Crescimento a) Aumento do PIB per capita b) Acesso a crédito c) Baixa penetração
75% dos alunos nos EUA têm acesso a crédito Universitário (Fonte: Jornal Folha de São Paulo, 11/06/2007) No Brasil, o acesso ao crédito Universitário atende cerca de 4%dos alunos. Demanda reprimida: 4,5 milhões gostariam de fazer Universidade Inadimplência: 1,5 milhão estudam, mas têm dificuldades para pagar Potencial: 6 milhões de pessoas podem se beneficiar de crédito Universitário Grande margem de crescimento
Leitura do cenário em 2008 IES que competem por imagem de qualidade percebida Nicho Premium com Escala A Zona Indefinida B Porte Tradição Custo/ benefício Localização IES que competem por preços e conveniência. C Pequenas IES (Fac. Isoladas em Pequenas cidades) Massa Grandes Consolidadores D
Nicho: Atua somente em uma área do conhecimento (ex.: IBMEC, FGV, ESPM) Premium Conveniência Premium: Atua em diversas áreas (ex.: PUCs, Mackenzie, Facamp) Porte e Tradição: - Geralmente são IES de médio e grande porte. - Já possuem uma história na região (tradição) - Quase sempre são universidades ou centros universitários Bem Localizadas: -Excelente localização e acesso - Preço baixo - Em alguns casos é multicampi Melhor Preço: - Preço mais baixo da região - Localização e acesso adequados
Qual a opção de posicionamento estratégico das IES?
Para garantir seu posicionamento estratégico as IES buscam construir seus diferenciais: 1) Diferenciais Estratégicos 2) Diferenciais Acadêmicos 3) Diferenciais de Gestão
1) Diferenciais Estratégicos: Região target clara e definida: Área Primária de Atratividade
2) Diferenciais Acadêmicos: Modelo Acadêmico inovador: Planejamento Estratégico Acadêmico, Interdisciplinaridade e Avaliação Colegiada Gestão Acadêmica Integrada
3 ) Diferenciais de Gestão: Busca por elevado grau de profissionalização: Planejamento Estratégico Cultura orçamentária Modelo de gestão integrada (Back Office) Adequada gestão da informação (ERP e Sistemas Transacionais) Governança Corporativa
Gestão de qualidade é um diferencial? Atualmente SIM. Gestão de qualidade ainda é um diferencial. Segmento pouco profissionalizado. Em alguns anos NÃO. Em breve será condição básica de mercado, ou seja: qualidade de gestão deixará de ser um diferencial
Fatores críticos na concorrência entre grandes grupos Atualmente: Modelo de Gestão Acesso a funding para crescimento Eficiência e eficácia em aquisições
Fatores críticos na concorrência entre grandes grupos Em alguns anos: Marca consolidada Diferenciais percebidos
Alguns analistas de Bancos de Investimentos não vêem possibilidade de lucro com operações abaixo de 700 alunos.
Few servivors IES menores de 1000 alunos
Posicionamento: Instituições de pequeno porte podem ser viáveis se construírem diferenciais bastantes claros Diferenciais de qualidade: Instituições de nicho Instituições de referência Diferenciais de conveniência: Localização Preço
Fatores críticos na concorrência entre pequenas IES Apesar de viáveis, as IES de pequeno porte têm desafios ainda maiores para sua sobrevivência.: Não é fácil construir diferenciais
Dificuldades das IES de pequeno porte: Diferenciais de Qualidade Construir Diferenciais de Qualidade é tarefa difícil e muitas vezes leva tempo (às vezes mais tempo do que suporta uma IES de pequeno porte).
Dificuldades das IES de pequeno porte: Diferenciais de Conveniência Diferenciais de Conveniência baseados em localização são arriscados, pois podem deixar de ser diferenciais por conta de fatores externos (implantação de outras IES) Diferenciais de conveniência baseados em preços têm risco extra. Além de manter margens operacionais apertadas, há competição com grandes grupos, que usufruem dos benefícios de escala.
Montando os cenários nacionais: Invariantes Do contexto nacional: 1.Envelhecimento da população / mudanças no perfil demográfico 2.Reestruturação produtiva e interiorização do desenvolvimento da economia 3.Mudança nas relações de trabalho 4.Modernização da infra-estrutura econômica 5.Redefinição do papel do Estado
Montando os cenários nacionais: Invariantes do contexto específico 1. Expansão e diversificação da demanda 2. Educação como instrumento de mobilidade social 3. Crescimento de estudantes economicamente menos favorecidos 4. Maior presença de alunos não tradicionais (ou adultos profissionais) 5. Diversificação do sistema de ensino superior 6. Crescimento da educação executiva e das universidades corporativas 7. Acirramento da concorrência 8. Aumento das ações no campo da defesa do consumidor aplicadas às instituições de ensino 9. Valorização social da interdisciplinaridade e do espírito empreendedor como atributos da formação universitária 10. Consolidação da cultura da avaliação
Conceito Dominante Educação como bem público Educação como mercadoria O Papel do Coordenador de Curso Quatro cenários - horizonte 2025 Dinâmica do crescimento econômico Stop and Go Crescimento Sustentado C - Expansão com Desqualificação A - Massificação Planejada D - Expansão Orientada pelo Mercado B - Massificação Segmentada
Variáveis CENÁRIO A Massificação planejada CENÁRIO B Massificação segmentada CENÁRIO C Expansão com desqualificação CENÁRIO D Expansão orientada pelo mercado Condições Internacionais Integração liberal e equilíbrio instável Integração regulada e estável Redução da integração com recrudescimento do protecionismo Integração liberal e equilíbrio instável Projeto Político Nacional Aliança social reformista Aliança social-liberal Aliança social reformista Aliança liberal Natureza e Orientação do Estado Estado promotor social Estado regulador e indutor Estado indutor e promotor social Estado liberal (mínimo) Crescimento do PIB Médio Muito alto Baixo Baixo Mercado e Poupança Internos e Externos moderados Internos e Externos altos Externo e interno baixos Externos altos e Internos moderados Estrutura Produtiva Reestruturação ampla com aumento do peso do terciário e agricultura Diversificação com crescimento do terciário, agropecuária e indústria de bens duráveis Reestruturação moderada com aumento do peso do terciário e agricultura Reestruturação e Especialização com presença da indústria de bens intermediários e de capital
Variáveis CENÁRIO A Massificação planejada CENÁRIO B Massificação segmentada CENÁRIO C Expansão com desqualificação CENÁRIO D Expansão orientada pelo mercado Política industrial Privilegia setores intensivos em geração de empregos Apóia empresas mundialmente competitivas Privilegia setores intensivos em geração de empregos Instável, com alguns estímulos a setores mais competitivos Desemprego e Subemprego Moderado Moderado Moderado / Alto Alto Pobreza Baixa Moderada Moderada Alta Organização Regional Moderadamente desconcentrada Ligeiramente desconcentrada Moderadamente desconcentrada Altamente concentrada Qualidade Ambiental Moderado impacto Baixo impacto Moderado impacto Alto impacto Investimentos em P & D Ampliados Ampliados Seletivos Medianos
Variáveis CENÁRIO A Massificação planejada CENÁRIO B Massificação segmentada CENÁRIO C Expansão com desqualificação CENÁRIO D Expansão orientada pelo mercado Conceito predominante Educação é bem público e principal vetor de inclusão social Educação é relevante para a inclusão social mas solucionada pela iniciativa privada Educação é bem público e recurso estratégico para o País Educação é relevante mas a prioridade é o ensino fundamental Política de ensino superior Fortalecimento do ensino público Coexistência entre ensino público e privado Fortalecimento do ensino público com perda de qualidade Privatizante Distribuição da matrícula Equilíbrio públicoprivado e instituições Mix Predominância do segmento privado Equilíbrio público privado Predominância do segmento privado Interiorização das matriculas Intensa Intensa Intensa Pouca Regulação Muito ativa enfatizando a inclusão social, processos e resultados Ativa e voltada para garantir a livre concorrência Forte especialmente sobre o segmento privado Seletiva e voltada para produtos e resultados
Variáveis CENÁRIO A Massificação planejada CENÁRIO B Massificação segmentada CENÁRIO C Expansão com desqualificação CENÁRIO D Expansão orientada pelo mercado Demanda Alta e distribuída entre públicas e privadas Alta e concentrada sobre as privadas Alta e intensificada pela população de baixa renda nas públicas Ampliação com ênfase na população de baixa renda Oferta Expansão quantitativa e exigência de bom padrão de qualidade Expansão quantitativa e melhoria da qualidade sistêmica Expansão quantitativa mas segmentada em qualidade Dual, com predomínio de cursos de menor custo Ensino publico Renovado e parcerias com setor privado Renovado em expansão da pósgraduação Expansão do atendimento e manutenção de dificuldades estruturais Padrão de qualidade heterogêneo Ensino privado Melhoria da qualidade sistêmica devido à intensa regulação Melhoria da qualidade sistêmica devido à intensa regulação Crises e instabilidade com comprometimento da qualidade sistêmica Crises e instabilidade, com qualidade dual Financiamento Incentivos fiscais para o setor produtivo, recursos do FGTS e FAT, mensalidades, fundos setoriais, credito educativo acessível e abrangente Contratos de gestão e compra de vagas, mensalidades, recursos do FGTS e FAT, fundos setoriais, securitização, financiamento de bancos de desenvolvimento, aumento substancial do credito educativo Fundo de desenvolvimento nos moldes do Fundef, incentivos fiscais para o setor produtivo, recursos do FAT, fundos setoriais, mensalidades, credito educativo relativamente ampliado Securitização, mensalidades, abertura de capital, credito educativo instável
Variáveis CENÁRIO A Massificação planejada CENÁRIO B Massificação segmentada CENÁRIO C Expansão com desqualificação CENÁRIO D Expansão orientada pelo mercado Ambiente tecnológico Moderadamente atualizado Relativamente atualizado Moderadamente atualizado, com restrições de financiamento High-tech para segmentos de elite e sofrível para os demais EAD Oferta liderada pelas IES públicas em consórcios Oferta liderada pelas IES privadas em consórcios Oferta liderada pelas IES publicas Oferta liderada pelas IES privadas Concorrência Menos intensa, mas fortemente regulada Intensa, porém regulada Restrita e muito regulada Intensa e relativamente livre Presença de instituições estrangeiras Reduzida Forte via parcerias e alianças Reduzida Estimulada Lógica do cenário Crescimento Controlado Renovação com Regulação Crescimento com perda da qualidade sistêmica Tudo pelo Mercado
APLICAÇÃO: ESBOÇO DE UM CENÁRIO PARA OS CURSOS SOB SUA COORDENAÇÃO
ATRIBUIÇÕES DOS COORDENADORES
PROPOSIÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE Qualidade dos Cursos Formação Empreendedora Potencialização da Empregablidade Atributos dos serviços Imagem
FINANCEIRA Menores taxas de evasão Aumentar a rentabilidade Mais alunos PROPOSIÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE Valor percebido como justo Qualidade dos Cursos Formação Empreendedora Potencialização da Empregablidade Marca Imagem dos Cursos em Funcionamento CLIENTE OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA INTERNA Projeto Pedagógico e Plano de Ações dos Cursos Preparação adequada para o ENADE Conceito obtido no ENADE Alcançar média 4 nos cursos da Instituição Programa Institucional e de cada curso visando ao ENADE APRENDIZADO Capacitação de Coordenadores, Professores e Pessoal Administrativo
MODELO ABMES
2 AVALIAÇÃO DAS FUNÇÕES DO COORDENADOR COORDENADOR Funções Funções Políticas Funções Gerenciais Funções Acadêmicas Funções Institucionais Liderança Supervisão de Infra-estrutura Elaboração e execução do Proj. Pedagógico Execução das atividades do ENADE Animação Supervisão de acervo bibliogr. Exeução das atividades em sala e extra-aulas Acompanhamento de alunos egressos Representatividade Administração de pessoal docente Execução da avaliação setorial Supervisão das condições de empregabilidade Divulgação Administração de pessoal discente Supervisão e estímulo à pesquisa cient. Captação de recursos alternativos Ligação com mercado Supervisão da adimplência Supervisão da Monitoria Execução do processo de reconhecimento Supervisão da evasão Supervisão das atividades de extensão Acompanhamento das condições de oferta do curso Supervisão dos estágios
MODELO Conselho Federal de Administração
DOZE AÇÕES 1 Reuniões com professores de curso para discussão dos planos de ensino; 2 Reuniões com docentes e discentes no primeiro dia de aula para explicação da localização das disciplinas no tronco comum de conhecimento; 3 Levantamento de evasão e assentamentos escolares; 4 Levantamento junto aos docentes das dificuldades encontradas nas aulas; 5 Reuniões com dirigentes de RH; 6 Reuniões com lideranças estudantis;
7 Realização de avaliações do desempenho dos docentes e discentes; 8 Revisão sistemática do Projeto Pedagógico do Curso; 9 Revisão sistemática dos procedimentos acadêmicos e administrativos utilizados; 10 Revisão dos meios de comunicação utilizados para os públicos internos e externos; 11 Realização de cursos de extensão para docentes e discentes; 12 Realização de avaliações sistemáticas dos conteúdos ministrados em cada período.
MODELO MERCADOLÓGICO
CRITÉRIO: PROJETOS REALIZADOS CREDIBILIDADE, VISIBILIDADE QUALIDADE CAPTAÇÃO EMPREGABILIDADE CRITÉRIO: PERFIL INICIATIVA, DEDICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO CONTROLE DE RECURSOS, PRIORIDADES, DELEGAÇÃO RELACIONAMENTO, MOTIVAÇÃO, LIDERANÇA ATUALIAZAÇÃO, CONHECIMENTO
AVALIAÇÃO DE COORDENADORES
AÇÕES ACADÊMICAS RELACIO NAMENTO VISÃO INDICADORES O Papel do Coordenador de Curso A Coordenação reconhece a visão de futuro para a educação brasileira NOTAS 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A Coord. percebe o papel da educação em uma sociedade em transformação A Coord. tem bom relacionamento com a Direção/Pró-Reit. quando do cumprimento dos trabalhos de sua responsabilidade A Coord. tem bom relacionamento com os professores A Coord. tem bom relacionamento com os alunos, atendendo-os em suas demandas cabíveis A Coord. tem proposto ações (seminários, eventos etc.) para incrementar o relacionamento com os alunos A Coord. tem formulado propostas para o desenvolvimento do Ensino nos Cursos/Instituição A Coord. tem formulado propostas para o desenvolvimento da Extensão nos Cursos/Instituição A Coord. tem formulado propostas para o desenvolvimento da Pesquisa nos Cursos/Instituição A Coord. tem procurado aprimorar os projetos pedagógicos de seus cursos A Coord. elaborou um projeto pedagógico de qualidade em seus cursos A Coord. tem procurado aprimorar o planos de ensino das disciplinas de seus cursos A Coord. tem procurado estimular os professores de seus cursos para a melhoria dos conteúdos desenvolvidos A Coord. tem estimulado a participação dos professores em programas de capacitação A Coord. tem acompanhado os conteúdos das provas, notas e o sistema de avaliação dos professores A Coord. tem efetivamente acompanhado o desenvolvimento do conteúdo dos planos de ensino A Coord. tem atendido regularmente seus alunos A Coord. tem apresentado sugestões para melhoria do proceso ensino-aprendizagem A Coord. tem implementado o uso de novas tecnologias educacionais
AÇÕES DE MARKETING AÇÕES DE GESTÃO O Papel do Coordenador de Curso NOTAS INDICADORES 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 A Coord. tem feito adequadamente a gestão administrativa e acadêmica do curso A Coord. tem feito cursos de aperfeiçoamento, tanto na área de gestão acadêmica quanto em áreas específicas A Coord. tem efetuado a gestão do processo de evasão e proposto medidas para diminuir os índices de seu curso A Coord. tem efetuado a gestão do processo de contratação de professores (seleção) A Coord. tem feito a gestão dos itens de infra-estrutura física que afetam direta ou indiretamente seu curso A Coord. tem cumprido as metas fixadas pelos órgãos superiores de gestão da faculdade A Coord. tem cumprido os prazos fixados pelos órgãos superiores de gestão da faculdade A Coord. tem cumprido os horários fixados pelos órgãos superiores de gestão da faculdade A Coord. tem acompanhado as ações da concorrência A Coord. tem efetuado benchmarking A Coord. tem efetuado ações que promovam visibilidade para o curso A Coord. tem feito a administração do marketing do curso
APLICAÇÃO: UM EXEMPLO DE AVALIAÇÃO
GESTÃO DO DESEMPENHO
Sistema de medição de desempenho um conjunto de medidas referentes à totalidade da organização incluindo as suas partes, os seus processos e as suas atividades organizadas, de forma a refletir as características do desempenho para cada nível gerencial interessado. (Moreira, 1966) Objetivo de um sistema de medição de desempenho estabelecer o grau de evolução ou de estagnação de seus processos, assim como, da adequação ao uso de seus bens e serviços, fornecendo informação adequada, no momento preciso, a fim de tomar as ações preventivas e/ou corretivas que levem à conquista das metas organizacionais.
As medidas de desempenho são representadas por indicadores de desempenho normalmente expressos da seguinte forma (FIGUEIREDO, 2002, p.25): um elemento que indica o contexto da medida. Exemplos: desempenho de docentes, aulas estruturadas, coordenação das ações etc.; um número que indica o valor de uma variável. Exemplos: quantidade de horas-aula, quantidade de reprovações, evasão por curso, horas trabalhadas por docente, retorno sobre investimento etc.; uma unidade de medida que indica o tipo de grandeza de cada uma das variáveis envolvidas. Ex.: horas-aula, reais, número de cursos etc.
Critérios segundo USA-DoD ser crítico para as metas estratégicas indicado para monitorar resultados através do tempo mostra processo de melhoria das metas ter sensibilidade às mudanças ser quantificável e mensurável ter reconhecimento e aceitação
CARACTERÍSTICAS DESEJÁVEIS DOS INDICADORES Prospectivos, indicando tendências futuras; Normalizados, possibilitando sua comparação com outros indicadores; Estatisticamente confiáveis; Eqüitativos, devem ser aceitos pelas pessoas que têm de lidar ou trabalhar com eles; Balanceados em termos quantitativos, permitindo múltiplas perspectivas; Apropriados a medir as características de modo adequado; Quantificáveis, podendo ser traduzidos em números, calculados, agregados e comparados; Eficientes, permitindo conclusões e inter-relações construtivas com outros indicadores; Abrangentes, podendo incorporar características significantes; Discriminatórios, ou seja, pequenas alterações têm significado relevante. Objetivos; Imparciais;
BSC Balanced Scorecard Balanced scorecard é um conjunto de medidas relacionadas diretamente à estratégia da empresa. Sua implementação assegura a empresa o foco na execução da estratégia traduzindo seus objetivos em termos operacionais. Kaplan e Norton foram os primeiros autores a introduzir o conceito em 1992 por meio de um artigo Publicado na Harvard Business Review ( The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance ).
BSC Clarificação e Tradução da Visão e da Estratégia Obtendo o consenso Comunicação e Integração Comunicação e Educação Integrando a premiação às medidas de performance Balanced Scorecard Feedback da Estratégia e Aprendizagem Facilitando o processo de revisão da estratégia Planejamento e Fixação de Objetivos Alinhando iniciativas estratégicas Alocando os recursos Estabelecendo prazos
BSC: as 4 perspectivas Financeira Clientes Mercados BSC Processos Aprendizagem Crescimento
BSC Balanced Scorecard Medidas financeiras, como taxa de utilização dos ativos, receitas por docentes e retorno do capital empregado; Medidas sobre clientes, como satisfação, e taxa de retenção; Medidas internas, % de vendas de novos cursos; introdução novos cursos vs. concorrência e tempo de colocação no mercado da nova geração de cursos; e Medidas para crescimento e aprendizagem, como satisfação de docentes, % de saída de professores-chave e, % de processos realizados excepcionalmente.
Perspectiva Financeira Benefícios esperados Aumento e mix de receitas Melhoria dos custos e produtividade Incremento na utilização dos ativos Redução dos riscos: liquidez, crédito e concentração
Perspectiva Cliente Benefícios esperados Participação de mercado Captação de novos clientes, retenção e satisfação Rentabilidade proporcionada pelos clientes Ambiente: análise dos competidores
Perspectiva Processos Internos Benefícios esperados Análise da interrelação com departamentos Processo de identificação necessidades dos clientes e serviços pós vendas Processo de inovação e novos produtos Processo de operações
Perspectiva Aprendizagem e Crescimento Benefícios esperados Avaliação da capacidade dos funcionários Capacidade dos Sistemas de Informação Motivação e alinhamento com as estratégias Empowerment
Critérios para seleção de objetivos estratégicos Critérios Possíveis objetivos estratégicos/fatores críticos de sucesso Crítico para a estratégia geral Indicado para monitorar resultados através do tempo É quantificável e mensurável Sensibilidade às mudanças Reconhecimento e aceitação Pontuação Hierarquização Perspectiva Financeira
Critérios para seleção de objetivos estratégicos Critérios Possíveis objetivos estratégicos/fatores críticos de sucesso Crítico para a estratégia geral Indicado para monitorar resultados através do tempo É quantificável e mensurável Sensibilidade às mudanças Reconhecimento e aceitação Pontuação Hierarquização Aumentar o valor líquido das mensalidades 9 9 9 3 9 7,3 6 Perspectiva Financeira
Critérios para seleção de objetivos estratégicos Critérios Possíveis objetivos estratégicos/fatores críticos de sucesso Crítico para a estratégia geral Indicado para monitorar resultados através do tempo É quantificável e mensurável Sensibilidade às mudanças Reconhecimento e aceitação Pontuação Hierarquização Aumentar o valor líquido das mensalidades 7,3 6 Melhorar a lucratividade da Universidade 7,8 2 Perspectiva Financeira Aumentar o market share 8,6 1 Otimizar os recursos financeiros 7,6 3 Gerenciar os riscos 7,5 4 Minimizar a capacidade ociosa e o excesso de custos operacionais 7,4 5
Melhorar a lucratividade da Universidade Financeira Aumentar o valor líquido da mensalidade Minimizar a capacidade ociosa e custos operacionais Gerenciar os riscos Otimizar os recursos financeiros Aumentar o market share Reter alunos Comunidade Aumentar a demanda pelos cursos ofertados Aumentar a visibilidade da Universidade Melhorar a satisfação dos alunos Melhorar a imagem da Universidade Assegurar que os alunos aprendam e se desenvolvam Processos Estimular o desenvolvimento das competências dos colaboradores Cresc. e Aprend. Melhorar a performance dos funcionários Melhorar o desempenho e a titulação dos professores. Investir na qualidade da educação Melhorar o clima e as condições de trabalho das pessoas Reter funcionários Mapa estratégico Otimizar o processo ensino aprendizagem Desenvolver um sistema de informações que as forneça em tempo hábil e de forma balanceada para o staff de frente acerca dos serviços que estão sendo entregues
Objetivo Critérios para seleção dos indicadores Indicador Posição Total 12 discriminatório 11 abrangente 10 eficiente 9 quantficável 8 apropriado 7 balanceado 6 viável (custo) 5 equitativo 4 confiável 3 normalizado 2 objetivo/imparcial 1 prospectivo Aumentar a lucratividade dos clientes 47.Lucratividade dos clientes 4,0 6 Aumentar a participação no mercado 49.Participação de mercado 6,5 1
Objetivo Indicador O Papel do Coordenador de Curso Posição Hierarárquica Exeqüibilidade Custo de obtenção dos dados Média geométrica Aumentar o valor líquido da mensalidade Melhorar a lucratividade da instituição Aumentar o market share Otimização dos recursos financeiros Manter as taxas escolares tão baixas quanto possível Gerenciar o risco Minimizar capacidade ociosa e excesso de custos operacionais 3.Receita com mensalidades/alunos ( ticket líquido ) 10.EBITDA absoluto 11.EBITDA relativo 14.Valor médio obtido da mensalidade 15.Índice de participação de mercado (% de Mkt share 16.Número de entrantes 20.Taxa de evasão no semestre 24.Lucro sobre ativos (return on assets => ROA) 25.Fluxo de caixa/ativos 26.Mensalidades/custos do ensino 28.Passivo/alunos 29.Evasão 33.Custo de ensino/aluno 34.Custo de administração/aluno 4 3,3 3,9 4,3 3,9 3,4 3,6 3,4 3,6 3,6 3,6 3,6 2,5
Drill-Down dos indicadores Objetivo Indicador Especificação Investir na qualidade da educação Pesquisa de opinião e de imagem da Universidade com a comunidade externa e interna Detalhamento: painel de opiniões acerca da Universidade e de assuntos de educação junto a professores, coordenadores, diretores, alunos e pessoal administrativo Métrica: Escala de atitudes a ser definida Responsável: Diretoria Acadêmica Abrangência: Curso Periodicidade: Semestral Critério: Média Formato: (sem formatação)
Institucionalizar Orçamento Pluri Anual Financeira Aumentar a Receita Otimizar Gastos Maximizar a Utilização de Ativos Minimizar Riscos Financeiros e Econômicos Estabelecer Relacionamentos Duradouros Clientes Assegurar a Confiança na Marca Fazer Benchmarking Estruturado Satisfazer as Necessidades do Cliente Desenvolver Parcerias Garantir a Implementação do Processo Produtivo Implementar Processos de Inovação Minimizar os Riscos de Não Conformidades Aprimorar os Processos de Sistema de Informação Processos Reter Funcionários Crescimento e Aprendizagem Remunerar Competitivamente Implementar Programas de Qualidade de Vida Desenvolver Competências e Habilidades Disseminar e Atualizar os Valores e Diretrizes Organizacionais Otimizar os Sistema de Informação Adequar a Estrutura de Sistema de Informação BSC PARA EMPRESAS COM FINS LUCRATIVOS
Contribuir para o Desenvolvimento Social Sociedade Estabelecer Relacionamentos Duradouros Clientes Fazer Benchmarking Estruturado Assegurar a Confiança na Marca Satisfazer as Necessidades do Cliente EMPRESAS SEM FINS LUCRATIVOS Desenvolver Parcerias Garantir a Implementação do Processo Produtivo Implementar Processos de Inovação Minimizar os Riscos de Não Conformidades Aprimorar os Processos de Sistema de Informação Processos Remunerar Competitivamente Implementar Programas de Qualidade de Vida Reter Funcionários Desenvolver Competências e Habilidades Disseminar e Atualizar os Valores e Diretrizes Organizacionais Otimizar os Sistema de Informação Adequar a Estrutura de Sistema de Informação Crescimento e Aprendizagem Institucionalizar Orçamento Pluri Anual Econômica Aumentar a Receita Otimizar Gastos Maximizar a Utilização de Ativos Minimizar Riscos Financeiros e Econômicos
Objetivo Indicadores 1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.). 2. Relação candidato / vaga em engenharia Poli / USP 3. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os alunos de todos os anos de acordo com os atributos de valor propostos (tipo Mapcom) 4. Valor dos projetos desenvolvidos com os parceiros governamentais (Número, mantendo o aspecto do valor/ relevância, liderança). 5. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros governamentais 6. Valor dos projetos desenvolvidos com empresas 7. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros empresariais (avaliação também do engenheiro formado) 8. Índice de satisfação com base na pesquisa de opinião com os parceiros da rede de relacionamento
APLICAÇÃO: CONSTRUÇÃO DO MAPA ESTRATÉGICO DOS CURSOS SOB SUA COORDENAÇÃO
1. Ranking Especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.) Definição Média da classificação das melhores Escolas de Engenharia do País, elaborada por mídia com reconhecida credibilidade e de repercussão nacional Fórmula Grad: média aritmética das notas atribuídas pelo Guia do Estudante para as engenharias relacionadas Pós: média aritmética das notas atribuídas pela CAPES aos programas de engenharia Unidade de Medida grad: Guia dos estudantes - estrelas ( 0 a 5) pos: Capes - nota (0 a 7) Periodicidade grad: anual pos: trianual Fonte Disponibilidade grad: Publicação Abril pos: CAPES Disponível Drill-Down Abertura por engenharia e comparação com outras escolas de engenharia
Metas: 5 estrelas em todos ranking desde 2005 Indicador 1: Ranking: Ranking Especializado (Guia do Estudante) Metas 2001 2002 2003 2004 2005 2010 2015 15,1 15 13,3 17 20 50 90 Indicador 2: Relação candidato/vaga em engenharia
APLICAÇÃO: CONSTRUÇÃO DE INDICADORES ESTRATÉGICOS DOS CURSOS SOB SUA COORDENAÇÃO
INDICADORES OFICIAIS DO SINAES
Avaliação de Cursos na Educação Superior Adaptado Inep/MEC
SINAES Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior Avaliação de Cursos Avaliação de IES
Avaliação de Cursos
Avaliação de Cursos Objetivos: Aferir a qualidade do profissional egresso Aferir a contribuição do cursos para a formação do profissional
Públicos Externo às instituições: potenciais alunos, mercado de trabalho etc. Interno: gestores, professores e alunos Órgãos Reguladores
Principais Indicadores Nota e Conceito Enade IDD Conceito do Curso
ENADE Conceito e Nota Concluinte Indicador de qualidade do egresso Importante, principalmente, para o público externo Indicador de resultados Norma
IDD Indicador de Diferença de Desempenho Indicador de qualidade do curso Importante, principalmente, para o público interno Indicador de resultados
Conceito do Curso Indicador de qualidade do curso Importante, principalmente, para o público interno e para o regulador Indicador de insumos e processos baseado em visitas in loco
Conceito Preliminar do Curso Objetivos: Orientar as visitas in loco Racionalizar a avaliação dos cursos
Processo para obtenção do Conceito de Curso Conceito Preliminar do Curso Visitas in loco (avaliação de insumos e processos) Dispensa da visita Conceito do Curso
Conceito Preliminar do Curso Indicador que pondera: Resultado Enade Resultado IDD (valor adicionado) Condições de ensino dos cursos: Recursos didático-pedagógicos Infra-estrutura e instalações físicas Corpo docente Insumos e Processos
Influência dos insumos e processos no CPC: Qualidade dos cursos: medida pelo valor adicionado (IDD) Estudo de como os insumos afetam o IDD (estimação) Variáveis que se mostraram importantes para explicar o IDD dos cursos Ponderações dos insumos no indicador: resultado do modelo (estudo)
cadastro de docentes percepção alunos O Papel do Coordenador de Curso Insumos e Processos: Ponderações Resultantes INSUMOS e PROCESSOS Infra-estrutura e equipamentos: aulas práticas: os equipamentos disponíveis são suficientes para o número de estudantes Recursos didático-pedagógicos: os planos de ensino contêm todos os seguintes aspectos: objetivos; procedimentos de ensino e avaliação; conteúdos e bibliografia da disciplina Corpo Docente: percentual de professores (no mínimo) doutores no curso Corpo Docente: percentual de professores que cumprem regime parcial ou integral (não horista) no curso Peso 10,2% 27,1% 38,9% 23,8%
Conceito Preliminar do Curso: Pesos 30% IDD ENADE INSUMOS 30% Corpo Docente = 63% Infra-estrutura = 10% Didático-pedag. = 27% 40%
Distribuição do Conceito ENADE % 50 40 36.9 30 28.0 22.9 20 10 6.0 6.3 0 1 2 3 4 5
Distribuição do Conceito IDD % 50 40 40.6 30 20 24.9 21.8 10 6.1 6.6 0 1 2 3 4 5
Distribuição do Conceito Preliminar do Curso % 60 53.6 50 40 30 23.9 20 19.0 10 0 1.2 1 2 3 4 5 2.4
Conforma relato de Schwartzmann, os componentes do CPC foram definidos após diversas reuniões técnicas com especialistas da área de Educação Superior. Posteriormente, o assunto foi discutido na Comissão Nacional de Avaliação da Educação Superior (CONAES), que acabou por referendar os seguintes parâmetros:
COMENTÁRIO SOBRE A COMPONENTE NOTA DO ENADE A nota do ENADE é assim definida: A nota final da IES em um determinado curso é a média ponderada da nota padronizada dos concluintes no componente específico, da nota padronizada dos ingressantes no componente específico e da nota padronizada em Formação Geral (concluintes e Ingressantes).
COMPARATIVO ENTRE AS MÉDIAS DE NOTAS DAS TURMAS INICIAIS E FINAIS DO ENADE PARA OS CURSOS DE SAÚDE
altos de conhecimento e informação, geralmente de nível sócio-econômico mais elevado.
Em resumo, ao combinar duas medidas em boa parte contraditórias (o ENADE e o IDD) já que o índice de insumo é calculado a partir de sua equivalência com o IDD) o conceito preliminar torna-se ainda mais confuso e de difícil interpretação
Schwartzmann, O Papel conclui do Coordenador que o CPCde Curso
IGC INDICE GERAL DE CURSOS MÉDIA PONDERADA dos CPC dos cursos de graduação (70%) e das avaliações da CAPES para stricto sensu (30%)
REFERÊNCIAS 1- PORTER, M. Estratégias competitivas: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 2- PORTER, M. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 5. ed., 1985. 3- FIGUEIREDO, J.R.M. Identificação de indicadores estratégicos de desempenho a partir do Balanced Scorecard. Florianópolis: UFSC, 2002. 4- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 5- KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. The Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business School Press, Sep. 1996c. 6- ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO. POLI2015: construção do BSC.<www.usp.br/poli>. Acesso em out. 2008.
REFERÊNCIAS 7- ABMES: Funções do coordenador de curso: Como construir o coordenador ideal. Brasília: AMES, 2004 8- ANDRADE, Rui O.B.: O papel dos coordenadores dos cursos de graduação em administração frente às mudanças. São Paulo: CRA, 2002