GESTÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO AGROPECUÁRIO FAMILIAR E SUAS INTERFACES

GESTÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO AGROPECUÁRIO FAMILIAR E SUAS INTERFACES CURITIBA, MARÇO DE 2004

2 SUMÁRIO A GESTÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO AGROPECUÁRIO FAMILIAR E SUAS INTERFACES.. 3 INTRODUÇÃO... 3 1. O AMBIENTE DA EMPRESA RURAL... 4 1.1. Ambiente Geral... 4 1.2- Ambiente Tarefa... 4 1.3. Ambiente interno da empresa... 5 2. GESTÃO AGROPECUÁRIA... 6 2.1. Elementos chaves do processo gestão... 6 2.2.Variáveis que afetam o desempenho da propriedade rural... 7 2.3. Desenvolvimento Sustentável... 7 3. SISTEMA DE PRODUÇÃO AGROPECUÁRIO... 8 4. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS OU GERENCIAIS... 8 4.1. Planejamento da propriedade rural... 9 4.1.1. Diagnóstico... 11 4.1.2. Objetivo do plano... 11 4.1.3. Níveis de planejamento de uma empresa/propriedade rural... 12 4.1.4. Métodos de planejamento da propriedade rural... 13 4.2. Organização... 13 4.3. Direção:... 13 4.3.1. O processo decisório... 13 4.4. Controle gerencial... 14 4.4.1.Sistema de informações e auxílio às decisões empresariais... 15 4.4.2. Controle do desempenho do processo produtivo... 15 4.4.3. Durante a execução do processo produtivo... 16 4.4.4. Controlar e monitorar os fluxos e usos de serviços e materiais... 16 4.4.5. Controlar e monitorar os fluxos financeiros... 16 4.4.6. Controlar e monitorar resultados... 18 5. MERCADO... 16 6. PRODUÇÃO... 19 7. RECURSOS PRODUTIVOS... 19 7.1. Capital natural... 20 7.2. Capital físico... 20 7.3. Capital financeiro... 20 7.4. Capital humano... 21 7.5. Informação... 21 8. CAPITAL SOCIAL... 22 9. ESTRATÉGIA OPERACIONAL DE DIFUSÃO DE CONHECIMENTO... 23 10. Sugestões... 24 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA... 25 2

3 A GESTÃO DO SISTEMA DE PRODUÇÃO AGROPECUÁRIO FAMILIAR E SUAS INTERFACES Odilio Sepulcri INTRODUÇÃO À medida que avançam os conhecimentos, aumentam os desafios para os extensionistas orientarem os produtores rurais familiares, no planejamento de suas propriedades, de forma a atenderem os requisitos do desenvolvimento sustentável. Diante disso, o extensionista fica no seguinte dilema: qual é o espaço da pequena agricultura familiar no contexto do desenvolvimento sustentável? Quais os fatores e suas interfaces a serem considerados nesse planejamento? Como orientar os agricultores de forma sistêmica? O objetivo desse trabalho é, por um lado, analisar os fatores que devem ser considerados no planejamento sustentável da agricultura familiar. Por outro lado, discutir de forma suscinta, que componentes estão envolvidos no aperfeiçoamento da extensão rural a esses produtores, numa visão de conjunto. Para isso, o trabalho foi dividido nos seguintes itens: 1) O ambiente da empresa rural, que enfoca a dinâmica das relações e interações da unidade produtiva com o ambiente geral, ambiente tarefa e interno; 2) Gestão agropecuária, que define o que se entende por gestão, relaciona seus elementos chaves e discute as variáveis que afetam o desempenho econômico da propriedade rural; 3) Sistema de produção agropecuário que conceitua o que se entende por sistema de produção; 4) Funções administrativas e gerenciais, tratam das funções administrativas de planejamento, organização, direção e controle, tentando caracterizar o papel de cada uma na gerência da propriedade; 5) Mercado, mostra o papel deste e os cuidados que se deve ter na gestão das propriedades familiares; 6) Produção, procura dar uma visão de todos os campos a serem considerados ao se planejar. 7) Recursos produtivos ou fatores de produção, quais são e como estão sendo tratados o capital natural, o capital físico, o capital financeiro, o capital humano e a informação; 8) Capital social, aborda de forma sintética o seu papel na potencialização dos resultados dos produtores; --------------------------- 1 Eng. Agrônomo -UFPEL, com especialização em Gestão da Qualidade -UFPR, Mestrando em Desenvolvimento Econômico-UFPR, Extensionista da EMATER-PR 3

4 9) Estratégia operacional de difusão do conhecimento, enfoca o papel dos grupos de troca de experiência na difusão do conhecimento e das referências geradas, conforme seus interesses. Esses itens, a nosso ver, se analisados no conjunto, cumprem os objetivos propostos. 1. O AMBIENTE DA EMPRESA RURAL As empresas rurais estão inseridas em um ambiente onde influencia e é influenciada por este. Tais influências afetam, direta e indiretamente, os resultados da empresa rural. O ambiente representa o universo que envolve externamente a empresa, (figura 1), sendo constituído de outras empresas e organizações, grupos sociais, enfim toda a sociedade. Segundo Jesus e Zambalde (1997), é no ambiente externo que a empresa obtém a maioria dos recursos materiais, financeiros, humanos, mercadológicos e informações para o seu funcionamento. Dessa forma, valorizaramse as interrelações propriedade rural e ambiente, desenvolvendo o conceito de que, numa moderna empresa rural, cerca de 50% das decisões está fora de seus domínios. Logo, o "ambiente", com suas organizações e instituições, interagindo com as unidades de produção agrícola, é também objeto de estudo da Administração rural. Segundo Chiavenato (1982), o ambiente é dividido em ambiente geral e ambiente tarefa. 1.1. Ambiente Geral O ambiente geral ou macroambiente é constituído de um conjunto de fatores externos que envolve e influencia todas as empresas. É constituído das seguintes variáveis: tecnológicas; políticas; econômicas; legais; sociais; demográficas e ecológicas. 1.2- Ambiente Tarefa É o meio ambiente específico da empresa e corresponde ao segmento do ambiente geral mais próximo e operacional da empresa. É constituído por empresas, instituições, grupos e indivíduos que atuam no mesmo setor e que são relevantes para a empresa poder estabelecer e alcançar os seus objetivos. Este ambiente é 4

5 constituído de quatro setores principais: clientes da empresa; fornecedores; concorrentes e grupos reguladores. 1.3. Ambiente interno da empresa O ambiente interno é constituído de seus recursos ou fatores de produção (capital natural, físico, financeiro, humano), compondo a estrutura da empresa, o seu funcionamento, desempenho e resultados. No ambiente interno da empresa estão as ações controladas e de decisão exclusiva dos agricultores, quais sejam: - O que produzir; - A escala de produção desejada; - Qual a melhor forma de combinar os fatores de produção; - Qual o nível tecnológico a adotar; - Qual o melhor nível de produção que maximizará seus lucros. Figura 1. A empresa, o ambiente geral e o ambiente tarefa (Chiavenato,1989) Variáveis Tecnológicas AMBIENTE GERAL AMBIENTE DE TAREFA Variáveis Políticas Variáveis Econômicas Cliente Concorrentes Empresa Fornecedores Grupos Reguladores Variáveis Legais Variáveis Sociais Variáveis Ecológicas Variáveis Demográficas Observa-se, portanto, quanto ao controle gerencial, que os fatores externos à empresa (ambiente) podem ser subdivididos em dois grupos: os fatores controlados pelo governo, como a legislação, política agrícola, fiscal e cambial, etc. e os fatores incontroláveis, regidos, principalmente, pelo mercado e sociedade. Os fatores 5

6 internos à empresa rural, como vimos, são controlados pelo produtor, ou seja, estão no seu âmbito decisório. 2. GESTÃO AGROPECUÁRIA Entende-se por gestão agropecuária um processo de tomada de decisão e ação, focada no mercado, sobre a alocação, organização e a utilização dos recursos produtivos e da informação, para a obtenção de determinados resultados que, por sua vez, são esperados em função dos objetivos do agricultor e de sua família. É a relação existente entre os resultados obtidos através do gerenciamento efetivo dos fatores de produção, monitorando o seu uso, medindo, comparando resultados e corrigindo seus rumos, quando necessário. A gestão está voltada, fundamentalmente, para a tecnologia de processo, alterando e melhorando a forma de produzir com a combinação de recursos e competências. Alguns autores fazem diferenciação entre gestão e gerenciamento. Consideram que gestão trata apenas da resolução de problemas atuais, imediatos, sem a perspectiva de futuro, enquanto que o gerenciamento seria mais abrangente, tratando não só das causas dos problemas presentes, como também da projeção dos caminhos a serem seguidos no futuro próximo. Evidentemente, no presente trabalho está sendo tratada a visão mais abrangente. 2.1. Elementos chaves do processo gestão Os elementos chaves, a seguir, deverão nortear o processo de gestão agropecuária: - Foco no resultado; - Liderança (focada no desenvolvimento das pessoas); - Visão sistêmica; - Flexibilidade (capacidade de se adaptar a situações adversas em momentos de crise); - Tomada de decisão baseada em fatos e dados; - Maximizar os meios e recursos; - Desenvolvimento sustentável (econômico, social e ecológica) - Desenvolver a criatividade e apoiar a inovação; - Satisfação do cliente (compromisso com a qualidade); - Lucratividade (compromisso com o lucro). 6

7 No planejamento das atividades ficar atento à análise desses elementos chaves. 2.2.Variáveis que afetam o desempenho da propriedade rural A agropecuária tem como característica um sistema de mercado em que os produtores são tomadores de preços dos produtos e dos insumos, portanto seu desempenho econômico depende dos fatores a seguir: - Características estruturais da propriedade rural: edafoclimáticas (clima, solo e sua capacidade de uso); disponibilidade e tamanho de área agrícola irá afetar diretamente a escala e o volume de produção; - Natureza e grau de intensificação da produção influenciando no rendimento das culturas e criações; - Maior eficiência do capital humano, com maior produtividade da mão-de-obra, medida através da renda bruta produzida por equivalente homem, em um ano agrícola; - Nível de eficácia gerencial do sistema de produção que, focada no mercado, com a melhor alocação dos fatores de produção, combinação e interação de explorações, melhores compras, ampliação das receitas, menores custos, entre outros, obterá melhores resultados econômicos para a empresa; - Melhor eficácia no uso das máquinas, equipamentos e no acesso aos demais meios de produção. 2.3. Desenvolvimento Sustentável O desenvolvimento sustentável é um processo multidimensional. Para JIMÉNEZ (1997), o desenvolvimento sustentável considera cinco dimensões: econômica, humana, ecológica, tecnológica e cultural. - Econômica possibilita a manutenção do sistema produtivo e o seu crescimento no longo prazo; - Humana refere-se a um sólido avanço para a estabilidade da população, distribuição e alcance de melhores condições na qualidade de vida; - Ecológica referente à necessidade de novas práticas agrícolas e de manejo de recursos naturais que permitam manter a produção ao longo do tempo, de maneira que não contaminem o ambiente, produzam alimentos saudáveis e gerem interações positivas entre populações; 7

8 - Tecnológica refere-se às condições nas quais se aplica a tecnologia à indústria, à agricultura, ao transporte e a outras atividades relevantes da vida da comunidade; - Cultural inclui valores, crenças e formas de vida que se relacionam com um sentido da natureza, seu ambiente e sua transcendência. O extensionista ao discutir com os agricultores a melhoria do desempenho de sua propriedade, deve buscar com o diálogo, o entendimento do significado do desenvolvimento sustentável. 3. SISTEMA DE PRODUÇÃO AGROPECUÁRIO Entende-se por sistema de produção definições: - Sistema é um conjunto de elementos interatuantes e interdependentes entre si, dotados de no mínimo uma finalidade (Becht). - Sistema é um objeto que dentro de um meio ambiente é dotado de uma finalidade, exerce uma atividade e vê sua estrutura evoluir ao longo do tempo, sem perder sua identidade única (Le Moigne, 1984). - Sistema é um conjunto de elementos em interação dinâmica, organizados em função de um objetivo (Rosney, 1975). - Síntese: sistema de propriedade rural é um conjunto de elementos interatuantes e interdependentes entre si, inseridos num meio ambiente sócio-econômico caracterizado e em constante evolução e organizado para atender os objetivos do agricultor e de sua família (IAPAR, 2002). No presente trabalho, o enfoque será dado ao sistema de propriedade rural, apresentado na síntese acima. A figura 2 mostra a visão sistêmica das interfaces do processo de gestão sustentável do sistema de produção da propriedade rural familiar. 4. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS OU GERENCIAIS As funções do processo administrativo são: planejamento; organização; direção e controle. Quando articuladas em conjunto, denominam-se processo administrativo (figura 2). 8

9 4.1. Planejamento da propriedade rural Não devemos planejar o futuro somente pelas lições do passado. Nossa experiência humana é repetição e não sabedoria (Edmund Burke 1729-1797) Planejar é procurar antecipar os acontecimentos do futuro, de uma forma lógica e organizada. É traçar o melhor caminho, antes de caminhar, com a vantagem de poder prever e eliminar os possíveis erros dessa caminhada, é organizar o mapa de navegação, é o ato de pensar, comparar, refletir, tomar decisões e agir, organizar e exercitar antecipadamente, com baixo custo, o que deverá ser feito para obter os resultados esperados. Ao planejar busca-se definir: O que produzir?, Quanto produzir?, Onde produzir?, Quando produzir?, Como produzir?, Para quem produzir?, Quanto custa para produzir?, Que resultados econômicos obter? De posse dos conhecimentos obtidos da propriedade e com os conhecimentos das demandas de mercado, o produtor está, relativamente, preparado para planejar o seu negócio. O planejamento é um processo permanente e contínuo, portanto não termina com a montagem de um plano anual de trabalho. Toda ação deve ser planejada de forma participativa (modo participativo de tratar o saber, de gestão do tempo e dos recursos produtivos, de priorização dos problemas que gostariam de conhecer e superar), de tal modo que o plano seja um compromisso de todos. É um processo que potencializa o uso dos recursos produtivos disponíveis, na busca da rentabilidade (competitividade, produtividade, qualidade e sustentabilidade), produzindo resultados que atendam os objetivos do agricultor. Benefícios de um bom planejamento: - Organiza o melhor caminho para a atividade, com a vantagem de poder prever e eliminar os possíveis erros dessa caminhada, organizando o trabalho, o qual ajuda a pensar, comparar, refletir, tomar decisões e exercitar antecipadamente, com baixo custo, o que deverá ser feito para obter os resultados e os objetivos esperados; 9

10 Figura 2. Visão das interfaces do processo de gestão sustentável do sistema de produção da propriedade rural familiar. Máquinas Equipamentos Ar Água Biodiversidade Fauna Flora Clima Capacidade Ciclo Biológico Solo Processo Produtivo Tecnologia Diferenciação Qualidade Animais Cult. Perenes Flexibilidade Benfeitorias Restrições Consumidores Fornecedores Instalações Oportunidades Concorrentes Ameaças Caixa Parcerias Crédito Contratos Poupança Referência Ações Políticas Títulos Estoques Legislação Regulação Conjuntura Dívidas Cultura Conhecimento Motivação Decisão Liderança Inovação Resp. Social Cooperativas Associações Sindicatos Instituições ONG Corporações 2003 Autor: Odílio Sepulcri Arte: Edna Batistella - Aumenta a capacidade de organização e de entender o funcionamento da produção, de suas relações com fornecedores, clientes e demais elos da cadeia produtiva e diminui as especulações inconsistentes sobre o que está acontecendo; - Contribui para a melhoria no processo de tomadas de decisões, tornando-as mais técnicas, propiciando um conjunto de informações para análise e decisão; - Aumenta as opções e a capacidade de respostas diante de situações adversas; - Gera informações, antecipa medidas de correção de rumos e reduz a incerteza; - Ao definir as fases do plano aumenta a capacidade de mobilização para alcançar seus objetivos; - Confirma algumas hipóteses e questionam outras que deverão ser modificadas com o passar do tempo e a execução das atividades; 10

11 - Ajuda a preservar recursos valiosos; - Estimula o produtor a competir. 4.1.1. Diagnóstico Conhecer o próprio negócio é a primeira regra para o sucesso. Para um bom planejamento é necessário fazer um diagnóstico preciso. Um bom diagnóstico representa cerca de 90% da solução do problema. O diagnóstico é resultado de um sistema de informações internas e externas da propriedade, que envolve a coleta ou levantamento, registros, ordenação, análise ou interpretação e síntese de dados, fatos e informações, comparados a uma situação desejada. Há diferença de significado entre dado e informação. Pode-se dizer que dado é um conjunto de fatos e valores (numéricos, alfabéticos, alfanuméricos ou gráficos), sem significado próprio. Informação é o conjunto de dados organizados, definidos pelo ser humano, com significado próprio, para uma aplicação específica, na solução de um problema. As qualidades do dado e da informação obtida garantem confiabilidade aos resultados da análise. De nada adianta ter computadores sofisticados e métodos de análise precisos, se os dados não têm consistência. O diagnóstico interno da propriedade deverá ser organizado, resumidamente, em pontos fortes e pontos a melhorar verificados durante o processo. 4.1.2. Objetivo do plano Não existe vento favorável para quem não sabe para onde vai. O plano tem como objetivo detalhar as atividades para atingir os objetivos e as metas pretendidas pelo agricultor e sua família, dentro de suas potencialidades, restrições e limites. Os objetivos podem ser diferentes, de produtor para produtor, dependendo do seu conhecimento, dos recursos produtivos disponíveis e de seus planos para o futuro. 11

12 Para o empresário rural, que age dentro da racionalidade empresarial, seus objetivos estão voltados para o lucro máximo e a produção orientada exclusivamente para o mercado, considerando o risco da atividade inerente ao negócio. Para a pequena produção familiar, os objetivos estão focados, de um modo geral, em garantir a sobrevivência e a reprodução familiar, tendo a agricultura como modo de vida. Portanto a atividade está voltada para o autoconsumo, com a venda de excedentes, diminuição dos riscos, caracterizados, principalmente, pela diversificação de atividades e de investimentos de pouco risco e a manutenção de bens, como animais, por exemplo, como reserva de valor, para situações emergenciais. 4.1.3. Níveis de planejamento de uma empresa/propriedade rural Os níveis de planejamento de uma propriedade são três: - Nível estratégico; - Nível gerencial; - Nível operacional. Nível estratégico é o nível mais elevado da empresa, composto pelos seus gestores, onde são estabelecidos seus objetivos gerais e estratégicos. Devem-se considerar as condições ambientais, ou seja, as variáveis econômicas, sociais, políticas, ecológicas, enfim, todas as variáveis ambientais. As estratégias definidas neste patamar envolvem o longo prazo e possuem alto nível de incerteza, em função das variáveis consideradas. Nível gerencial neste nível, também considerado intermediário, de curto e médio prazo, define-se como fazer para alcançar os objetivos propostos no nível estratégico. Nível operacional As estratégias operacionais são decompostas em planos de ação, normas e diretrizes, que procuram reduzir as incertezas contidas no ambiente empresarial. Compreende as operações, tarefas e procedimentos executados no dia-a-dia da propriedade rural. São implementadas as tecnologias apropriadas a cada atividade do processo de produção, bem como tomadas todas as medidas gerenciais para atingir os resultados esperados. 12

13 4.1.4. Métodos de planejamento da propriedade rural Os métodos tradicionais de planejamento são classificados, segundo alguns autores, em: - Métodos que permitem análise comparativa entre diferentes alternativas, consideradas; - Métodos que utilizam uma determinada solução técnica. Maiores detalhes sobre métodos de planejamento poderão ser verificados no documento Planejamento de Propriedade Rural (SEPULCRI, 2002). 4.2. Organização É a função administrativa que trata dos arranjos e estruturação dos recursos físicos e humanos da empresa, no sentido que sejam alcançados seus objetivos. Organização física: refere-se à organização das áreas de produção, envolvendo benfeitorias, máquinas, equipamentos, insumos e outros materiais com objetivo de melhorar a eficiência de seu funcionamento. Organização de pessoal: ocupa-se basicamente com a estrutura dos cargos, salários e tarefas das diversas pessoas que trabalham na empresa. O cargo e a tarefa devem ser definidos, claramente, por escrito ou verbalmente, dependendo do tamanho e complexidade da empresa. 4.3. Direção: Dirigir é tomar decisões, dar direção a, conduzir, governar e orientar A direção se realiza com as pessoas (capital humano) e não sobre os recursos físicos e financeiros. São as pessoas que fazem a empresa/propriedade funcionar. A motivação, a liderança e a comunicação são algumas habilidades que o empresário rural deve utilizar para obter êxito em sua ação diretiva. 4.3.1. O processo decisório O funcionamento dos modelos mentais das pessoas, pela sua complexidade, tornase difícil entender como as pessoas tomam decisões, e como funcionam em sua mente, essas forças movidas pelo interesse e pelas peculiaridades do momento. Como os modelos mentais estão relacionados com as ações? De certa forma, as 13

14 pessoas decidem conforme a experiência, a cultura,o nível escolar, a idade, as funções assumidas na sociedade, etc. O produtor/administrador toma decisões constantemente. Se os problemas são variados, assim serão, também, os modos de resolvê-los; se são complexos, exigem ser resolvidos por partes. O processo de tomada de decisão pode ser formalizado em uma série de passos lógicos e ordenados. Importantes passos nesse processo são: - Identificar e definir o problema que prejudica o resultado esperado; - Coletar dados, fatos e informações do problema; - Identificar soluções alternativas e analisá-las; - Tomar a decisão frente à melhor alternativa; - Executar a decisão; - Avaliar e assumir responsabilidade pelos resultados. 4.4. Controle gerencial Em Deus eu acredito, os demais que me tragam fatos e dados. Controle é a função gerencial que consiste na verificação de desvios das metas previstas e na adoção de medidas corretivas (Henry Fayol). Controlar é verificar se tudo ocorre de acordo com o plano adotado e com as instruções dadas. O controle é efetuado através de referência ou indicadores de gestão que é a métrica de uma variável de gestão. Variável de gestão é um aspecto controlável do desempenho. O indicador referência de gestão poderá ser utilizado para planejamento como parâmetro de desempenho; pode ser utilizado em tempo real para avaliar o nível de desempenho do processo produtivo; como indicador de resultado (saída) de processo e poderá ser utilizado como valor médio histórico como padrão de desempenho (tendência). O controle procura: - Identificar e corrigir falhas e erros, para impedir que se repitam; 14

15 - Garantir os resultados, evitando que os objetivos e as metas alcançadas sejam diferentes dos pretendidos. Controle consiste em várias atividades: - Medir e avaliar o desempenho real do processo; - Comparar o desempenho real com as metas ou com a referência; - Atuar na diferença. A figura 3 apresenta o diagrama de Ishikawa com as etapas do controle gerencial antes, durante e depois do processo produtivo e as ações a serem feitas em cada etapa. 4.4.1.Sistema de informações e auxílio às decisões empresariais O objetivo é gerar informações gerenciais que permitam a tomada de decisão consistente. A informação gerencial é a resultante do que na realidade ocorre no empreendimento. Para tanto, necessita fazer medidas e registrar os dados, a fim de verificar se as ações executadas e os resultados obtidos estão dentro do planejado. É uma tarefa contínua que observa o desempenho de cada ação, ou de cada subprocesso e permite as correções, se necessário for, no ato da ação. Este sistema compreende: 4.4.2. Controle do desempenho do processo produtivo Só é gerenciado o que pode ser medido e comparado. Antes de implantar o processo produtivo, várias ações podem ser feitas para garantir os resultados planejados: - Elaborar orçamentos; - Elaborar o custo meta: uso do preço de mercado para determinar o custo do produto, frente ao lucro desejado (preço lucro = custo unitário do produto); - Calcular o ponto de equilíbrio operacional (PEO): consiste na quantidade mínima a ser produzida e vendida, em um certo período, para que se possam cobrir os custos operacionais (PEO = Custos fixos divididos pela margem bruta unitária). - Identificar e relacionar os pontos críticos de sucesso do empreendimento que, uma vez identificados, mapeados e monitorados garantem o sucesso do negócio 15

16 na sua implementação. Esses pontos podem ser identificados analisando a mesma atividade desenvolvida por outras empresas. Alguns pontos podem ser antecipadamente relacionados como: conhecer o negócio; contar com pessoas capacitadas e preparadas; possibilitar a geração de caixa positivo; possuir um método de gestão eficiente; estruturar processos produtivos eficientes e ter uma estratégia de mercado competitiva. 4.4.3. Durante a execução do processo produtivo Monitorar o desempenho do processo produtivo em tempo real (figura 3). - Identificar os gargalos do processo produtivo, focando nos pontos chaves que comprometem seus resultados, por exemplo: semeadura, adubação, aplicação de agrotóxico, colheita, qualidade, etc.; - Definir os pontos críticos de controle, exemplo: quantidade de adubo por metro linear; - Monitorar esses pontos (medir, comparar com a referência, avaliar e corrigir as diferenças); - Registrar os dados obtidos. Na agricultura de precisão, o controle de desempenho do processo produtivo é feito eletronicamente. 4.4.4. Controlar e monitorar os fluxos e usos de serviços e materiais - Fluxo de trabalho (mão-de-obra) e monitorar seu desempenho; - Fluxo de insumos e monitorar seu uso; - Fluxo de máquinas, equipamentos e monitorar desempenho; 4.4.5. Controlar e monitorar os fluxos financeiros - Fluxo de caixa (passado, presente e futuro); - Custo de produção (produzir mais com menos); Contabilidade agrícola. 16

17 Figura 3 - DIAGRAMA GERENCIAL Monitoramento gerencial de desempenho 1 ENTRADA PROCESSAMENTO 2 SAÍDA CAUSA EFEITO Plantio Manejo de doenças Manejo de plantas daninhas Insumos Produto Orgânico Adubação Manejo de pragas Colheita ANTES DURANTE DEPOIS Fornecedores Operações corretas Vendas Preços Monitorar gargalos Receitas Orçamento Monitorar custos Margens Negociação Medir, comparar, avaliar, corrigir Lucro Compras Registrar Retorno Ações Gerenciais Medir, Comparar, Avaliar, Corrigir Odilio Sepulcri (2003) Arte: Cida Gebran 17

18 4.4.6. Controlar e monitorar resultados - Margem bruta (receitas menos custos variáveis); - Lucro (receitas menos custos totais) ; - Lucratividade (lucro divido por custos totais); - Retorno sobre o capital (lucro dividido pelo capital total); - Avaliação (comparar os resultados obtidos com o planejado). As diversas fases do controle aqui apresentadas (itens 4.4. a 4.4.6.) tentam mostrar que um bom processo de controle gerencial (antes, durante e após o processo produtivo), agindo sobre as causas e não sobre os efeitos, como mostra a figura 3, pode garantir o atingimento dos resultados programados, desde que se tenha atenção na execução das etapas críticas do processo produtivo, controlando-as. 5. MERCADO O empresário/produtor rural deve ter a preocupação de saber onde e como devem ser colocados os seus produtos, a que preço e quais os melhores canais de comercialização. O mercado é constituído de um grupo de compradores e vendedores que, por meio de suas interações efetivas ou potenciais, determinam o preço de um produto ou de um conjunto de produtos (PINDYCK e RUBINFELD, 2002). Dessa interação, ou pelas forças de oferta e demanda, se estabelecem os preços de troca. Nos mercados totalmente competitivos, prevalece geralmente um único preço. Em mercados que não sejam totalmente competitivos, diferentes preços podem ser cobrados por diferentes vendedores. Neste caso, o preço de mercado será o preço médio predominante. Ao se analisar determinado mercado, deve-se dimensionar sua extensão, tanto em termos de limites geográficos, como na gama de produtos que nele serão vendidos. O ambiente do mercado é composto pelos públicos: fornecedores, clientes ou consumidores e concorrentes. Nesse ambiente de trocas surgem as ameaças, as oportunidades de negócio e as parcerias que são formalizadas pelos contratos (figura 2). 18

19 6. PRODUÇÃO Nenhum povo pode poupar, investir e consumir nada além do que consegue produzir (David Ricardo, 1772 1823) A gestão da produção pode ser entendida como sendo um processo empresarial que administra o fluxo de recursos produtivos e informações, dentro de um sistema pré definido, no qual os recursos são reunidos e transformados, de uma forma controlada, a fim de agregar valor ao produto de acordo com os objetivos do produtor. Envolve todos os setores ligados à produção, compreendendo (figura 2): - Capacidade: dimensionamento da capacidade produtiva da propriedade, com os recursos disponíveis, frente aos produtos selecionados; - Ciclo biológico: o ciclo biológico das atividades selecionadas é determinante na sua capacidade produtiva em função de sua durabilidade (tempo de produção); - Processo produtivo: consiste no conjunto de etapas conjugando tecnologias e operações, para o seu funcionamento sincronizado, obtendo alta produtividade do mesmo; - Tecnologia: a tecnologia deve ser considerada em função de seu retorno sócio, econômico, ecológico; - Diferenciação: competir no mercado com produtos diferenciados, procurando fugir do produto caracterizado como commodity ; - Qualidade: orientar a produção focada no cliente, buscando sua satisfação e preferência; - Flexibilidade: a produção deve ter certa flexibilidade para enfrentar as situações de crise, não concentrando todo o investimento em uma só atividade, possuindo renda alternativa para esses momentos; - Restrições: compreende as limitações físicas da propriedade que não podem ser mudadas, portanto o plano de produção deverá ser adequado a tais restrições, 7. RECURSOS PRODUTIVOS Os recursos produtivos ou fatores de produção constituem a base da economia, são os meios utilizados pela sociedade para a produção de bens e serviços que irão satisfazer às necessidades humanas (MENDES, 2004). 19

20 Tais recursos possuem três características: escassos em sua quantidade; versáteis, podem ser utilizados em diversos usos e combinados em proporções variáveis na produção de bens e serviços (figura 2). 7.1. Capital natural Compromisso com a vida e com as gerações futuras. O capital pode ser renovável (chuva, vento, irradiação solar e produtos da biodiversidade consumidos abaixo de sua capacidade de reposição natural) e não renovável (solo, minerais e produtos da biodiversidade consumidos acima de sua capacidade de reposição natural). O capital natural compreende: solo e sua capacidade de uso, água, clima, ar, fauna e flora. Na sua utilização deve-se ter sempre como princípio a conservação dos recursos naturais (figura 2). 7.2. Capital físico Considera-se, neste item, a estrutura disponível para a produção: máquinas; instalações; equipamentos; benfeitorias; animais; culturas perenes (figura 2). 7.3. Capital financeiro Dinheiro é como o vento, só entra onde tem saída (Provérbio Árabe) Entende-se como estoque de capital financeiro à disposição do produtor, o qual poderá estar acumulado sob diversas formas (figura 2): - Caixa: dinheiro disponível em caixa ou em conta bancária; - Crédito: dinheiro a receber no curto prazo (menos de um ano); - Poupança: dinheiro depositado em caderneta de poupança; - Ações: recursos aplicados em ações; - Títulos: dinheiro aplicado em títulos; - Estoques: dinheiro aplicados em estoque de insumos e outros materiais; - Dívidas: passivos existentes ou compromissos assumidos no curto prazo. 20

21 7.4. Capital humano O importante não é o capital de giro, mas as pessoas que fazem o capital girar. Esta área trata dos cargos, funções, salários e tarefas de todas as pessoas que trabalham na empresa/propriedade, inclusive os membros da família, para atingir os objetivos da mesma (figura 2). Considera-se aqui, também, o conhecimento estratégico (gestão do conhecimento), que a empresa deve dominar para ser competitiva com seus produtos no mercado. O estilo gerencial da liderança da empresa, que proporciona a participação dos funcionários, o reconhecimento, a capacitação e a aprendizagem contínua, favorece a obtenção dos resultados e de um clima organizacional agradável. Responsabilidade Social é uma forma de conduzir os negócios da empresa de tal maneira que a torna parceira e co-responsável pelo desenvolvimento social. A empresa socialmente responsável é aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas, funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio-ambiente) e conseguir incorporá-los no planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de todos e não apenas dos proprietários ou acionistas. Ao analisar o capital humano, deve-se considerar a sua cultura organizacional, o conhecimento acumulado, a motivação das pessoas, a capacidade de liderança para os objetivos propostos, a criatividade como capacidade de inovar os processos produtivos, de gerar novos produtos e o seu processo decisório (já comentado no item 4.3.1.). 7.5. Informação Toma a melhor decisão quem tem informações e melhor preparo. Para alguns autores, cerca de metade das decisões são tomadas fora da empresa, em seu ambiente. Isto reforça a necessidade de se organizar um sistema de informações internas e externas, para apoiar o processo de tomada de decisão do empreendedor, diminuindo, assim, os seus riscos (figura 2). 21

22 - Legislação e regulação o produtor rural deve conhecer toda a legislação e regulamentos que envolvem o seu negócio, nas áreas: tributária, fiscal, ambiental, sanitária, jurídica, trabalhista e previdenciária; - Conjuntura o empresário/agricultor deve estar informado de toda a situação agropecuária que tem correlação com o seu negócio; - Políticas são procedimentos e regras de caráter geral, que apontam rumos e as linhas de apoio de uma determinada ação ou programa. O produtor deve inteirarse das políticas de apoio ao seu negócio, para poder beneficiar-se; - Referência é um padrão de desempenho ou indicador (técnico, econômico, financeiro, ecológico) com o qual o desempenho de uma atividade agropecuária pode ser comparada. É um processo para medir com rigor o próprio desempenho, comparando-o com os das melhores empresas. Os produtores devem selecionar as suas referências, as quais servirão de régua de medida de resultado de seu negócio (controle gerencial). Essas referências podem ser geradas dentro de suas propriedades, ou fora dela, nos centros de pesquisas, Universidades, etc. 8. CAPITAL SOCIAL O capital social é o produto da sociedade organizada. Atualmente torna-se quase impossível o pequeno agricultor familiar permanecer na atividade individualmente (figura 2). O capital social é o produto da força coletiva da comunidade e do grupo, para influenciar organizadamente, participando nas decisões políticas de seus interesses, melhorando os ganhos sociais e apropriando-se dos benefícios públicos existentes. O capital social funciona, também, como aglutinador de forças e de interesses para os produtores beneficiarem-se do ganho em escala, reduzindo os custos nas operações conjuntas de compras, vendas, na realização de investimentos para prestação de serviços que exijam grandes investimentos tais como: mecanização, transporte, beneficiamento, armazenagem, entre outros. Podem ser obtidos através das organizações: Cooperativas; Associações; Sindicatos; Organizações não governamentais (ONG s) e Corporações. 22

23 9. ESTRATÉGIA OPERACIONAL DE DIFUSÃO DE CONHECIMENTO A estratégia operacional de difusão do conhecimento e das referências geradas dentro ou fora das propriedades familiares, será organizada com os grupos de agricultores para troca de experiências, conforme seus interesses. Essa estratégia operacional passa pelas seguintes etapas: organização do grupo de troca de experiências, objetivo do grupo, geração da referência, funcionamento do grupo e avaliação dos resultados do grupo, como segue: - Organização do grupo - o grupo, que deve ter um número que justifique sua organização (em torno de quinze seria ideal), se for de seu interesse, elabora um Regimento Interno para facilitar e embasar o funcionamento, a troca de experiências, o aprendizado entre seus membros, na busca do aperfeiçoamento técnico e de gestão. - Objetivo do grupo também discutido e definido pelo grupo, o qual poderia ser: aumentar a renda da propriedade com a incorporação de tecnologia agropecuária, ecológica, social e competências específicas, de forma organizada, com apoio do capital social. - Geração da referência - um grupo base de agricultores, assessorado pelo extensionista do processo econômico, gera ou busca no ambiente, as referências técnicas, econômicas e ambientais de seu interesse, nas propriedades de referência ou selecionadas para tal. - Funcionamento do grupo - de posse dessas referências, o agricultor e o extensionista reúnem o grupo que possua um ou mais interesses ou necessidades comuns (mesma referência, mesmo produto ou mesma prática) para solucionarem o seu problema ou para aperfeiçoarem os seus conhecimentos. Mensalmente, ou a cada período negociado, acontece uma Reunião Técnica do Grupo. A reunião é realizada na propriedade de um dos membros do grupo, na forma de rodízio, coordenada pelo mesmo. O tema é previamente planejado. O produtor anfitrião compartilha com os demais sua experiência e como obteve os resultados que se destacaram. Quando o grupo não reside na comunidade e sim no meio urbano, negocia-se antecipadamente outro local para a reunião. 23

24 Um técnico, que domine o tema em pauta, participa fazendo a análise técnicocientífica, complementando a experiência prática do produtor. Com isto tem-se o aprendizado mais completo, aliando os dois conhecimentos, os saberes do produtor e do técnico. - Desenvolvimento do grupo - o aporte de novas tecnologias agropecuárias e de gestão necessárias ao desenvolvimento do grupo vão sendo ofertadas mediante: - As referências geradas pelo grupo base de agricultores; - Pelas necessidades detectadas e demandadas pelo grupo; - Pelas necessidades detectadas e ofertadas pelos técnicos pesquisadores e consultores que atuam junto aos grupos; - Outras formas de interesse comum. Outras alternativas de capacitação podem ser programadas, como excursões, aquisição de vídeos para debate, livros em conjunto, cursos, encontros, palestras, seminários, congressos. exposições, etc. No final de cada evento define-se o tema para a próxima reunião, data e local, ou elabora-se um plano para um determinado período. Progressivamente os agricultores e suas organizações devem assumir todo esse processo, ampliando, assim, o seu capital social, demandando o extensionista quando necessário. - Avaliação dos resultados do grupo deverá ser feita no final de cada safra, ou de cada ano agrícola, conforme seus objetivos. 10. Sugestões Longe de querer esgotar o assunto, em função de sua complexidade, são necessários estudos mais aprofundados dessas interfaces, com base na realidade onde os sistemas de produção, em análise, estão inseridos. 24

25 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA ANDRADE, J. G. A. de. Introdução em administração rural. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. CANZIANI, J. R; et al. Programa empreendedor rural. Curitiba : SENAR/ PR, 2003. CELINSKI, L.. Gestão de recursos humanos para a qualidade e produtividade. Curitiba: SENAI: Universidade Federal do Paraná, 1998. CHIAVENATTO, I. Recursos humanos na Empresa: pessoas; organização; sistema. São Paulo : Atlas, v1-5, p 61, 1989. JIMÉNEZ, S. L. Desarrollo Rural Sustentable. Red Nacional de Proyectos de Desarrollo Rural Sustentable. Secretaria de la Agricultura, Ganadería Y Desarrollo Rural. México. FREITAS, H.; et al. Informação e decisão: sistemas de apoio e seu impacto. Porto Alegre: Ortiz, 214p. IAPAR. Análise sistêmica das unidades de produção familiar (UPF s) Curso de Gestão Agropecuária para Unidades de Produção Familiar. CDT/IAPAR Londrina : agosto de 2002. ISHIKAWA, K. TQC : Total Quality Control : estratégia de administração da qualidade. São Paulo : IMC - Internacional Sistemas Educativos. 1986. JESUS, J. C. dos S.; ZAMBALDE, A. L. Informática na agropecuária. UFLA - Universidade Federal de Lavras; FAPE - Fundação de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Extensão. Lavras MG, 1997. 195p. KRUG, E. E. B. ; Sistema de produção de leite : identificação de benchmarking. Porto Alegre : Pallotti, 2001. MENDES, J. T. G. Economia : fundamentos e aplicação. São Paulo : Prentice Hall, 2004. PATTO, M. J. ; SETTE, R. de S. Administração da produção. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. PINDYCK, R. S. ; RUBINFELD, D. L. Microeconomia - tradução e revisão técnica : Eleutério Prado. São Paulo : Prentice Hall, 2002. REIS, R. P. Introdução à teoria econômica. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. RIVERA, R. de C. P. Administração de materiais. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. RIVERA, R. de C. P. Administração de recursos humanos. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. SALAZAR, G. T. Administração financeira I. Lavras, MG. ESAL/FAEPE, 1991. 25

26 SEBRAE / PR. Programa de Geração de Renda. Apostila de curso. SEBRAE/ PR e Secretaria da Criança e Assuntos da Família. Curitiba, julho de 2000. SEPULCRI, O. ; SILVA, S. da. Proposta de implantação da qualidade total na empresa agropecuária. Curitiba: Universidade Federal do Paraná, 2000. SETTE, R. de S. Estratégia empresarial. ESAL/FAEPE. Lavras, MG. SILVA, J. S. e. Administração de sistemas de suprimentos. Curitiba: SENAI: Universidade Federal do Paraná, 1998. SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997. 268p. TACHIZAWA, T. ; CRUZ JR. ; J. B. da; ROCHA, J. A. de O. Gestão de negócios : visões e dimensões empresariais da organização. São Paulo : Atlas, 2001. 26