A MATURIDADE NA GESTÃO DE PROJETOS: UM ESTUDO REALIZADO NA AES SUL CANDICE SILVEIRA FABRICIO CARVALHO ROCHA (UNIFRA) candice_rocha@hotmail.com Greice de Bem Noro (UNIFRA) greice@unifra.br Marcantonio Giuseppe Maria Carlo Fabra (PUC) marcantonio.fabra@fgv.br A gestão de projetos foi considerada um processo inovador por cerca de 35 anos, porém estava longe de ser vista como essencial para a sobrevivência das empresas. Em resposta a um mercado de trabalho que muda de forma rápida, intensifica-see a importância da temática relacionada ao gerenciamento de projetos (GP). A presente pesquisa teve como objetivo geral analisar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos que a AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A se encontra, com base no Modelo em GP - MMGP, proposto por Prado (2005). A presente pesquisa é classificada quanto à natureza como qualitativa e quantitativa, quanto aos objetivos como descritiva e exploratória. Trata-se de um estudo de caso desenvolvido na AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A. Foi aplicado o questionário MMGP (Modelo de Maturidade em Gestão de Projetos) proposto por Prado (2005), para identificar em qual nível de maturidade a empresa se encontra. E por fim a análise dos dados foi realizada através da tabulação dos dados com o auxílio do software Excel for Windows (2007). Como principais resultados obtidos, a AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A apresenta forte aderência ao nível 3 - padronizado. Palavras-chaves: gestão; projetos; maturidade;
1 Introdução A gestão de projetos foi considerada um processo inovador por cerca de 35 anos, porém estava longe de ser vista como essencial para a sobrevivência das empresas. Nos últimos anos, tem despontado com grande força como forma de organizar e gerenciar a execução das principais operações de uma organização. Nos últimos anos importantes lições vêm sendo aprendidas e houve grandes avanços nas técnicas de administração em projetos e no treinamento para gerentes de projetos. Com a terceirização e o downsizing 1 em alta a partir da década de 90 a gestão de projetos tornou-se uma disciplina de extrema importância. Isso aconteceu porque o ritmo acelerado de mudanças no mercado fez com que o trabalho fosse realizado e desenvolvido em etapas definidas que se cumprem e dão lugar a uma nova etapa, ou seja, um novo projeto (VERZUH, 2000). O trabalho com projetos pode ser estimulante e desafiador, com isso a gestão de projetos tornou-se uma escolha de vida profissional popular para os profissionais em todos os estágios de sua carreira. Tendo em vista o tema relacionado à maturidade em gerenciamento de projetos a presente pesquisa teve como problemática responder a seguinte questão: Qual o nível de maturidade em gestão de projetos que a AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A se encontra? Visando responder a problemática levantada, a presente pesquisa contou com o seguinte objetivo geral: Analisar o nível de maturidade da gestão de projetos que a AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A se encontra, com base no Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP, proposto por Prado (2005 A importância de pesquisas na área de gestão de projetos justifica-se, tendo em vista que, atualmente o mercado tem mostrado que uma boa idéia que poderia gerar resultados positivos para uma empresa, ao ser implementada acaba fracassando devido a uma inadequada gestão do projeto. Para a academia, o estudo a ser realizado possibilita o aprofundamento da discussão sobre este tema, que vem sendo considerado nos últimos anos de suma importância para as organizações se desenvolverem e manterem-se vivas no mercado competitivo. No contexto organizacional, o estudo possibilita a obtenção de informações relevantes quanto ao nível de gerenciamento de projetos, em que a empresa em estudo se encontra, colaborando desta forma, com informações pertinentes à tomada de decisões que poderão resultar em possíveis melhorias, e correções de itens que não estão sendo bem desenvolvidos e explorados 2 Maturidade em gestão de projetos Antes de qualquer coisa é necessário entender e saber reconhecer o que é um projeto. Keeling (2002) afirma que dentre as muitas definições de projetos, a adotada pelo PMI destaca projeto como sendo um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único, implicando em um prazo limitado, uma data estipulada para a conclusão e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional. Já para Kerzner (2006) projeto é um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões e prazos, custos e qualidade. Assim, a gestão de projetos pode ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. Neste mesmo contexto, Duncan (1996) apud Noro (2006) define gerenciamento de projetos como a aplicação de conhecimento, habilidades e técnicas específicas para as 1 Downsizing: Em português achatamento. Técnica da Administração contemporânea que tem por objetivo a eliminação da burocracia corporativa desnecessária (PEREIRA, FERREIRA, REIS, 2001). 2
atividades únicas e limitadas de um projeto, com o intuito de alcançar ou até mesmo superar objetivos previstos, juntamente com as necessidades e expectativas dos envolvidos. Maturidade conforme Kerzner (2006) é o desenvolvimento de sistemas e processos que por natureza são repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada projeto seja um sucesso. Gareis (2002) apud Noro (2006) associa a maturidade em gestão de projetos à competência da organização para realizar os processos. Em 1998, o PMI formou um time de projetos composto por profissionais da área que deram início a algumas pesquisas em organizações de diversas categorias e tamanhos, objetivando a criação de um modelo de maturidade que pudesse traduzir no contexto de projetos algumas questões. A pesquisa realizada pelo time de projetos identificou alguns objetivos, como: melhores práticas relacionadas ao gerenciamento de projetos nas organizações; inter-relação entre capacidades que são habilidades específicas a cada melhor prática; efeito determinante da existência de uma capacidade numa organização e indicadoreschave de desempenho (SANTOS, 2003) É neste contexto que se afirma que mais cedo ou mais tarde todas as organizações desenvolvem um grau de maturidade em gestão de projetos. Esta maturidade pode se manifestar em uma determinada área funcional ou em uma unidade inteira ou ainda em uma divisão da empresa (KERZNER, 2002). Uma gestão de projetos de sucesso exige planejamento e coordenação extensivos (KERZNER, 2006). Verzuh (2000) define que os componentes que participam da criação de um projeto de sucesso devem estar alinhados ao prazo, custo e qualidade (tripla restrição), ou seja, projetos dentro do cronograma previsto; projetos dentro do orçamento; projetos de alta qualidade. Segundo Keeling (2002) quando um processo é bem estruturado e se desenvolve com tranqüilidade, seus desafios acabam se tornando estimulantes e prazerosos. No entanto se um projeto for mal definido ou mal gerenciado pode resultar em objetivos não alcançados no prazo planejado, custos que vão além dos limites aceitáveis e níveis de qualidade abaixo do esperado. Existem alguns fatores que levam projetos ao fracasso, como por exemplo, coordenação ineficaz de recursos e esforços, papéis e responsabilidades mal definidos, tomada de decisões em tempo inadequado, fracasso em avaliar viabilidade e calcular riscos, inadequação do orçamento e controle, avaliação ruim, dificuldade de encontrar mão-de-obra e serviços e dificuldade com o fluxo de caixa. Para Kerzner (2001) apud Noro (2006) o aperfeiçoamento das práticas de gerenciamento de projetos leva a organização à maturidade. Conseguir uma metodologia singular significa oferecer condições a empresa para obtenção de sinergia, através da combinação de várias metodologias dentro de uma única. Segundo o próprio autor não existe nenhuma empresa que optou por gerenciamento de projetos e se arrependeu. Neste sentido, a verificação da maturidade de uma empresa em gestão de projetos pode ser realizada e desenvolvida através de vários modelos existentes na literatura teórica que trata do assunto. O foco da discussão, no entanto, está no esforço da organização em padronizar e melhorar suas práticas em gestão de projetos, visando a disseminação da cultura e a melhoria continuada, para que deste modo se alcance a maturidade em gerenciamento de projetos. Isto se trata de um processo que precede a excelência (KERZNER, 2002). As empresas excelentes em GP (Gestão de Projetos) ainda contam com um percentual de projetos fracassados, tendo em vista que, que se uma empresa assumir 100% de projetos bem-sucedidos, ela provavelmente não está assumindo riscos. Modelos de maturidade em gestão, são propostos com o objetivo de servirem como estrutura para a comparação entre práticas atuais em gestão de projetos de uma organização e o que for considerado como melhores práticas no mercado (IBBS E KWAK, 2000 apud 3
NORO, 2006). De acordo com Prado (2008) os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos amplamente utilizados no intuito de avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos são os apresentados no Quadro 01. MODELO AUTOR CARACTERÍSTICAS BÁSICAS OPM3 PMI (1998) Composto por conhecimento, avaliação e aperfeiçoamento. O nível de maturidade é avaliado com base em quatro dimensões. Não utiliza a classificação em níveis e sim em valores percentuais Center for Business Practices Project Management Maturity Model (PMMM) Capability Maturity Model Integration (CMMI) Modelo de Berkeley (Project Management Process Maturity Model PM²) CBP Kerzner (2002) SEI Software Engineering Institute (2006) Kwak & Ibbs (2000) Leva em consideração nove áreas da gestão de projetos: escopo, integração, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisição. A avaliação do grau de maturidade é baseada em cinco níveis. Alinhado ao PMBOK e ao PMI. Descreve funções para atingir a excelência em gestão de projetos. Introduz ferramentas de benchmark para medir o progresso de uma organização. É composto por cinco níveis de maturidade. Dividido em cinco níveis que estão divididos em áreas de processo, que por sua vez estão divididos em dois conjuntos de metas. Desenvolvido a partir de uma pesquisa com empresas de diversos setores. É similar ao modelo de Kerzner. Existem cinco níveis de maturidade para cada uma das nove áreas de conhecimento e cada uma cinco fases do ciclo de vida do projeto, conforme abordagem do PMI. Structure for Projects ESI (1999) Abrange ideias de progressividade e níveis de maturidade. Trata de detalhar práticas descritas nos nove campos de conhecimento no PMBOK. Sua aplicação restringe-se às organizações que desenvolvem software. Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (MMGP) Prado (2005) Possui dois tipos de avaliação: a setorial e a corporativa. Abrange cinco níveis de maturidade e seis dimensões. Fonte: Desenvolvido pelo Autor(a) (2010). Quadro 01 Principais Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos O Modelo MMGP - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos é proposto pelo consultor Darci Prado, foi desenvolvido entre 1999 e 2002 com sua publicação em dezembro de 2002 e teve origem de uma vasta experiência prática. Sua concepção foi baseada na utilização dos níveis do modelo SW-CMM (1 até 5) usado para criação de software, desenvolvido pela Carnegie Mellon University, no entanto com algumas alterações em títulos. A propriedade da simplicidade e da universalidade, também foram levadas em conta, para que desta forma fosse aplicável a toda e qualquer empresa. O MMGP busca proporcionar a relação entre a maturidade da empresa e sua capacidade de executar projetos com sucesso (NORO, 2006). Prado (2008) afirma que o seu modelo setorial propõe a avaliação de um setor da organização contemplando 5 níveis e 6 dimensões, considerando processos, pessoas, tecnologias e estratégias. Além do mais, o modelo de maturidade é aderente ao PMBOK, bem como ao PMI e ao Referencial Brasileiro em Competências em Gerenciamento de Projetos pertencente a Internacional Project Management Association. Os níveis de maturidade proposto por Prado (2008) são: (1) inicial: os projetos do setor são executados isoladamente através de iniciativas individuais, intuição, boa vontade ou no melhor esforço. Planejamento e controle são inexistentes; (2) repetitivo ou conhecido (linguagem comum): investimentos regulares em treinamento e softwares de gerenciamento 4
de projetos. Necessidade de efetuar planejamento e controle. Percebem-se melhoria em algumas iniciativas isoladas; (3) padronizado: padronização de procedimentos sob a liderança de um escritório de GP. Planejamento e controle consistentes praticados pelos principais envolvidos; (4) gerenciado: processos implementados encontram-se consolidados. Existe um banco de dados de projetos executados que oferece acesso às melhores práticas. Há a avaliação de desvios de metas e suas causas, definição de contramedidas e aplicação do ciclo de melhoria continua quando se detecta deficiências; (5) otimizado: otimização na execução de projetos com base na experiência, conhecimentos e atitudes pessoais. Excelente banco de dados com as melhores práticas. Nível de sucesso é próximo de 100%. Alta confiança nos profissionais e aceitação de desafios de alto risco. O MMGP abrange seis dimensões como citado anteriormente, são elas: conhecimento de gerenciamento; uso prático de metodologia; informatização; estrutura organizacional; relacionamentos humanos e alinhamento com os negócios da organização. Estas dimensões aparecem em cada um dos níveis de maturidade do modelo, no entanto a diferença se deve por conta do instante em que acontece o pico de maturidade em uma determinada dimensão, conforme apresentado no Quadro 02. Fonte: PRADO, Darci. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Nova Lima: INDG Tecs, 2008, pg: 30. Quadro 02 Relação entre dimensões de maturidade e níveis de maturidade Dentro da dimensão competências técnicas, estão contidos, além dos conhecimentos em GP, os conhecimentos de outras práticas de gerenciamento, empregadas freqüentemente na empresa. A metodologia abrange passos que devem ser seguidos para garantir a aplicação correta de métodos, técnicas e ferramentas na realização dos projetos. Já a informatização é responsável por informatizar aspectos da metodologia, os quais serão acessados pelos principais envolvidos. Surgiu a necessidade de adequar a estrutura organizacional, pelo envolvimento de diferentes setores na execução de projetos, a fim de maximizar resultados e minimizar conflitos. Para o sucesso de um projeto é fundamental que o mesmo esteja alinhado aos negócios da empresa e por último, sabe-se que são as pessoas as responsáveis pela execução de tarefas e atividades, com isso buscam-se competências comportamentais e contextuais para que o trabalho seja realizado da melhor forma possível (PRADO, 2008). 3 Metodologia A presente pesquisa adotou como procedimentos metodológicos, a pesquisa qualitativa e quantitativa. Segundo Malhotra (2005) a pesquisa qualitativa visa proporcionar uma maior visão e compreensão do contexto do problema e também explica os resultados 5
obtidos pela pesquisa quantitativa. Os resultados não são conclusivos e não dá para fazer generalizações. Com base no modelo da maturidade em gestão de projetos proposto por Prado (2005), através do método quantitativo, pode-se estudar a forma como a empresa gerencia seus projetos, bem como seus pontos fortes e fracos em cada fase e nível do projeto. Conforme Lakatos (2003) pesquisa quantitativa é o método de pesquisa social que utiliza técnicas estatísticas. Implica a construção de questionário que permite a mensuração de opiniões, hábitos e atitudes no universo pesquisado. Quanto aos objetivos, a pesquisa foi classificada como descritiva.gil (1999) define pesquisa descritiva como aquela que possui como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, ainda aquela que estabelece relações entre variáveis. Conforme Andrade (1998) nesse tipo de pesquisa, os fatos são observados, registrados, analisados, classificados, sem que o pesquisador interfira neles. No que tange aos procedimentos técnicos, esta pesquisa classificou-se como estudo de caso que conforme Yin (2003) é uma das maneiras de se desenvolver uma pesquisa em ciências sociais por meio de experimentos, levantamentos, pesquisas históricas e análise de informação de arquivos. Para a realização deste estudo, inicialmente foi realizada uma revisão da literatura baseada em pesquisa bibliográfica para investigar e compreender conceitos de gestão de projetos, maturidade no gerenciamento de projetos e sustentabilidade. Como plano de coleta de dados utilizou-se da análise de documentos da empresa, com vista a conhecer a metodologia de Gestão de Projetos (GP) utilizada pela organização. Sequencialmente, buscando alcançar os objetivos propostos, para conhecer a metodologia de gestão de projetos da empresa, buscou-se elencar as vantagens advindas da utilização da gestão de projetos pela organização, visando identificar o nível de maturidade que a empresa se encontra de acordo com cada um dos níveis do Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP, proposto por Prado (2005) que consiste em um questionário com 40 perguntas fechadas de múltipla escolha em escala de graduação. O questionário de Prado (2005) permite avaliar a maturidade de um setor de uma organização em uma escala de 1 a 5. Este modelo foi escolhido por ser o único elaborado por um brasileiro e porque que já foi testado em dezenas de organizações brasileiras que tiveram seus resultados alinhados com um diagnóstico detalhado, além de possuir uma estrutura que permitirá uma mensuração mais genérica da maturidade em gerenciamento de projetos, bem como proporcionar uma avaliação disciplinada e organizada. O questionário está dividido em quatro seções, contendo dez perguntas para avaliação dos níveis 2, 3, 4 e 5, totalizando as 40 questões. Todas as perguntas possuem 4 alternativas, com exceção do nível 5 que apresenta apenas 2 em algumas de suas questões. As alternativas de cada questão correspondem aos diferentes estágios em que o setor se encontra com relação àquela pergunta. Esta pergunta é relacionada com as seis dimensões propostas pelo modelo, conforme explicado anteriormente. Cada questão do questionário possui um aspecto da maturidade de certa dimensão que é válida para aquele nível. Cada alternativa possui uma pontuação que permite obter um total de pontos ao final do questionário. O instrumento foi enviado por e-mail a 19 Gerentes de Projetos da AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A, sendo que apenas 9 destes retornaram a pesquisa, bem como para a gerente responsável pelo Núcleo de Qualidade e Performance, responsável pela área de projetos da AES Sul. Depois do preenchimento e retorno dos mesmos, objetivou-se levantar os pontos fracos e fortes da organização em cada nível do modelo de maturidade proposto por Prado (2005). 6
E por fim a análise dos dados foi realizada através da tabulação dos dados com o auxílio do software Excel for Windows 2007, bem como com base nos critérios de análise estabelecidos pelo modelo MMGP. Após, os dados foram analisados sob a ótica qualitativa, buscando a relação entre as respostas dos gerentes de projetos participantes da pesquisa e da gerente do Núcleo de Qualidade e Performance. 4. A gestão de projetos da AES SuL Distribuidora Gaúcha de Energia S/A Em 2005 que a AES Corporation criou uma área especificamente direcionada para o gerenciamento de projetos após argumentações a respeito da inserção de práticas em gestão da qualidade, com o intuito de garantir a performance em todas as empresas do grupo. Na AES Brasil a implementação da área veio em 2006 através do desenvolvimento de uma estrutura de suporte e treinamento de um grupo de líderes para a aplicação em alguns projetos pilotos. No ano de 2007 houve aprimoramento da área de gerenciamento de projetos para que desta forma a área se tornasse mais efetiva e então provocasse a aceleração na etapa de criação e desenvolvimento de cultura empresarial, bem como trabalho sistemático e bem estruturado para facilitar a análise de problemas. Na AES Sul existe o Núcleo de Qualidade e Performance (a partir de agora será denominado NQP), área exclusiva de coordenação de projetos da empresa. Mais especificamente, o NQP é um programa estruturado com metodologias e ferramentas de qualidade, que utiliza projetos para aperfeiçoar processos, bem como identificar soluções para qualquer tipo de problema. Este programa pode ser aplicado em situações distintas, podendo estar relacionado tanto a operações e finanças, quanto a serviços para clientes, além de oferecer praticidade e simplicidade no que se refere a utilização e aplicação das ferramentas de qualidade. Neste sentido, verificar permanentemente o andamento de cada projeto, propor possíveis correções de direcionamento do projeto, oferecer suporte às equipes e aos líderes de cada projeto, auxiliar na alusão de resultados aos níveis superiores da empresa, são alguns dos objetivos no NQP. A AES Sul aprova muitos projetos, no entanto existem critérios que estes projetos precisam obedecer para terem aprovação, como por exemplo, adaptação ao planejamento e ao mapa de estratégias da organização, redução de custos operacionais, aumento de receitas, redução de retrabalho juntamente com o aumento da produtividade dos funcionários. Depois de aprovados pela AES Sul e aplicados, é possível verificar alguns benefícios oferecidos pelos projetos: melhoramento da performance de todos os negócios da AES Global; aumento de receitas; redução de custos; redução de retrabalhos; melhoria de processos ineficientes; e aumento da qualidade e confiabilidade dos serviços prestados. O início de um projeto na AES Sul se dá pela detecção de um problema em determinada área, e principalmente pela falta de precisão por parte da corporação em definir se o problema é local ou sistemático. Com isso o departamento que possui problema deve encaminhar um formulário ao NQP que avalia o problema e analisa premissas para possível aprovação e execução do projeto. Assim que o projeto é iniciado, o setor de Gestão de Projetos da empresa fica responsável por acompanhar mensalmente o andamento do mesmo, bem como os resultados qualitativos e quantitativos, de modo que todo o suporte necessário à equipe e ao líder do projeto sejam oferecidos. Reuniões periódicas são realizadas para alinhamento de objetivos, esclarecimento de dúvidas e até possíveis correções no que se refere a direcionamento do projeto e estratégias. Os principais projetos desenvolvidos são os técnicos, direcionados a área operacional; os comerciais, voltados para a qualidade dos serviços prestados aos clientes; e os administrativos, ligados a redução de custos administrativos. 7
Quando o projeto é concluído, o NQP estuda de que forma serão normatizadas as lições que foram aprendidas, isso significa criar uma documentação em forma de registro de todos os benefícios e ensinamentos que a realização do projeto trouxe tanto para a equipe, quanto para a organização, sendo assim criar-se-á um portfólio de soluções que poderão ser utilizadas no futuro caso venham a aparecer problemas semelhantes. 4.1 A maturidade em gestão de projetos da AES Sul A análise do nível de maturidade em gerenciamento de projetos na AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A foi feita através do MMGP proposto por Prado (2005). O Quadro 3 apresenta a pontuação referente a cada alternativa do questionário, sendo assim, a pontuação obtida segue o cálculo proposto pelo autor do MMGP, conforme Quadro 6, para que se possa identificar em que nível de maturidade em gerenciamento de projetos a empresa se encontra. Opção A B C D Pontuação 10 6 2 0 Avaliação Final para Maturidade = (100 + pontos obtidos)/100 Quadro 6 Avaliação Fórmula Máxima para Avaliação = (100 + 400)/100 Final para = 5,00 Maturidade Fonte: PRADO, Darci. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Nova Lima: INDG Tecs, 2008, pg: 68. Quadro 3 Pontuação correspondente a cada alternativa do questionário do MMGP No prazo estipulado, 9 questionários foram respondidos, 88,9% são homens, 77,8% tem entre 26 e 37 anos, 33,3% trabalham de 8 a 10 anos na empresa, 22,2% estão cursando ensino superior e 44,4% tem ensino superior concluído, sendo que 11,1% têm pós graduação mestrado. Além dos gerentes de projetos, o questionário foi enviado e respondido pela responsável do NQP, para que se pudesse relacionar a visão dos gerentes de projetos com a visão da responsável pelo setor que coordena todos os projetos. Foi com o auxílio do software Excel Windows 2007, que os dados dos questionários respondidos pelos gerentes de projetos foram tabulados e calculados individualmente, portanto de cada questionário obteve-se uma pontuação final total, bem como uma pontuação por nível, conforme Tabela 2. No entanto foi necessário somar tanto os resultados finais dos questionários dos gerentes de projetos, quanto os resultados por níveis para a obtenção de uma média. Para o cálculo da avaliação final de maturidade da empresa, utilizou-se a média da soma dos nove questionários, conforme Tabela 1. Do questionário da responsável pelo NQP os dados foram tabulados e calculados normalmente, de acordo com a Tabela 1. De acordo com os resultados obtidos e conforme as propostas do MMGP, verifica-se que a Avaliação Final da Maturidade (AFM) sob a ótica dos gerentes foi de 2,89, isso significa que existe uma forte aderência ao Nível 3 - Padronizado, fraca aderência ao Nível 4 - Gerenciado e pouco ou nenhuma aderência ao Nível 5 Otimizado, no entanto significa que os valores do Nível 2 Conhecido estão quase completos, próximos de 100%. AVALIAÇÃO DOS GERENTES Pontuação Máxima = 400 AVALIAÇÃO NO NQP Total da Pontuação Obtida = 1698 Média = 1698/9 = 188,67 Avaliação final da empresa = (100 + 188,67)/100 = 2,89 Total da Pontuação Obtida = 202 Avaliação final da empresa = (100 + 202)/100 = 3,02 8
Fonte: Desenvolvido pelo autor (a) (2010). Tabela 1 Relação da Avaliação Final de Maturidade dos gerentes de projetos e do NPQ Já sob a visão do NQP, percebe-se a obtenção da Avaliação Final da Maturidade (AFM) o valor de 3,02. Verifica-se que não há diferença significativa entre o presente resultado e o resultado anterior, portanto a conclusão é mesma, ou seja, há uma aderência forte ao Nível 3, fraca aderência ao Nível 4 e pouco ou nenhuma aderência ao Nível 5, porém os valores referentes ao Nível 2 estão próximos de 100%. Sabendo que cada questionário permite a obtenção máxima de 400 pontos, a avaliação dos gerentes representa 47% desse máximo, e a avaliação do NQP mostra 50,5%, conforme Tabela 2, ou seja, há uma grande aproximação entre as duas avaliações. Isso também pode ser verificado através da pontuação em cada um dos níveis. Por nível, o gerenciamento de projetos pode alcançar no máximo 100 pontos, e através da análise dos valores da Tabela 2, verifica-se que apenas no nível 2 há uma diferença considerável de avaliação entre os gerentes de projetos e o NQP, no entanto os demais níveis coincidem em valores, apresentando diferenças relativamente pequenas. Nível Pontuação Máxima Pontuação Total dos 9 Gerentes Pontuação Média dos 9 gerentes Pontuação total NQP 2 Conhecido 100 486 54 62 3 Padronizado 100 538 59,78 60 4 Gerenciado 100 318 35,33 38 5 Otimizado 100 356 39,56 42 TOTAL 400 1698 188,67 202 % Geral 100% 47,17% 50,5% Fonte: Desenvolvido pelo autor (a) (2010). Tabela 2 Total de pontos obtidos pela empresa O resultado gráfico destes números é capaz de apresentar o percentual de aderência a cada nível. Com isso verifica-se que uma empresa pode ser aderente a diversos níveis, conforme apresentado pela Tabela 3. Percentual de Aderência é o valor obtido (percentual) em determinado nível de maturidade e reflete quão bem a organização está posicionada frente aos requisitos exigidos por aquele nível, da seguinte forma: (a) Aderência de até 20%: nula ou fraca; (b) Aderência de 20% até 60%: regular; (c) Aderência de 60% até 90%: boa; (d) Aderência acima de 90%: completa. Nível Pontos Obtidos 2 54 3 59,78 4 35,33 5 39,56 Nível Pontos Obtidos Perfil de Aderência Avaliação Gerentes de Projetos 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Perfil de Aderência Avaliação NQP 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 2 62 3 60 4 38 5 42 Fonte: Desenvolvido pelo autor(a) (2010). Tabela 3 Perfil de Aderência da empresa AES Sul Avaliação dos Gerentes e NQP Conforme os dados obtidos, é possível perceber que na visão dos gerentes de projetos, todos os níveis estão enquadrados na aderência regular, ou seja, a empresa está posicionada de maneira regular frente aos requisitos exigidos por cada um dos níveis analisados. Na visão do 9
NPQ os níveis 3, 4 e 5 encontram-se na mesma situação explicada anteriormente, porém no nível 2 a aderência por parte da empresa é boa, conforme classificação já descrita, isso significa que a organização apresenta-se bem posicionada frente aos requisitos presentes neste nível. Os Gráficos 1 e 2 permitem uma comparação mais clara entre as duas avaliações. Fonte: Desenvolvido pelo autor(a) (2010). Fonte: Desenvolvido pelo autor(a) (2010). Gráfico 1 Grau de Maturidade da empresa Gráfico 2 Grau de Maturidade da empresa AES Sul MMGP Prado (2005) - Avaliação AES Sul MMGP Prado (2005) - Avaliação Gerentes de projetos NQP Com base nos dados obtidos e conforme a Tabela 3, a seguir será apresentada uma análise das variáveis (dimensões) que fazem parte de cada um dos níveis do modelo MMGP proposto por Prado (2005), visando um melhor entendimento e visualização dos níveis de maturidade, o que permitirá a identificação das habilidades exigidas e necessárias, para que haja o desenvolvimento da maturidade em gerenciamento de projetos. 4.1.1 Análise das dimensões que compõe cada nível do modelo MMGP Com o resultado apresentado anteriormente, no que se refere ao nível de maturidade da AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A em gerenciamento de projetos, torna-se relevante a compreensão das dimensões que compõe cada um dos níveis avaliados. Nesse sentido que cada um dos níveis será analisado por meio de uma comparação entre a avaliação dos gerentes de projetos da empresa e a responsável pelo NPQ, bem como a identificação dos pontos fortes e pontos fracos da organização em cada nível. No Nível 2 Conhecido do MMGP obteve-se 54% sob ótica dos gerentes de projetos e 62% sob ótica da responsável pelo NQP. Como forma de aprimorar e melhorar cada vez mais a gestão em projetos da empresa, de acordo com os resultados, quando se fala em treinamento em gerenciamento de projetos que deveriam ser oferecidos ao setor, e a abrangência do mesmo, nota-se que há dúvidas quanto a real existência destes treinamentos. Com isso acredita-se que há a necessidade de identificar dentro da empresa qual setor é o responsável pela organização e fornecimento de cursos e treinamentos, e posteriormente realizar reuniões periódicas junto ao NQP e aos gerentes de projetos para identificar as necessidades e deficiências que precisam ser abordadas. Além disso, diagnosticar desafios do setor e áreas de conhecimento necessárias colaboram para executar um plano de treinamento adequado aos gerentes de projeto, e assim aumenta-se a quantidade de gerentes treinados. Neste sentido sugere-se a apresentação das estratégias que podem ser gerados através da utilização do GP, as tendências e os dados fornecidos pelo PMI e IPMA, além de abordar a forma acelerada como os cursos nessa área evoluem no país. 10
Como destaque, tem-se a aceitação do tema pela empresa, pois tanto os gerentes, quanto a alta administração e os clientes internos enxergam a prática de gerenciamento de projetos como uma vantagem e ainda estimulam a sua utilização. Além do nível alto de aceitação desta prática, a empresa está iniciando a utilização de softwares para gerenciar o tempo dos projetos, e consequentemente vem oferecendo cursos aos profissionais que possuem perfil adequado para utilizá-lo. Desta maneira, verifica-se o bom desempenho destas duas variáveis e acredita-se que uma maior exploração das mesmas permitirá a empresa um crescimento no que se refere a realização das atividades de gerenciamento de projetos. No Nível 3 Padronizado do MMGP obteve-se 59,78% sob ótica dos gerentes de projetos e 60% sob ótica da responsável pelo NQP, e com isso pode-se destacar que, quanto a informatização da metodologia há uma percepção diferente por parte dos gerentes de projetos, que afirmam a existência da mesma, e por parte do NQP, que afirma que está se iniciando a informatização desta metodologia existente. Neste sentido percebe-se a necessidade de unificar a utilização deste sistema informatizado para os gerentes de projetos, sendo ele existente ou estando em fase de execução. No que se refere à estrutura organizacional, mais especificamente a existência de um escritório de gerenciamento de projetos (EGP), identifica-se que na empresa em estudo ele não existe. Além disso, há dúvidas quanto aos comitês para acompanhamento dos projetos, visto que os gerentes afirmam sua existência e operação eficiente, no entanto para o NQP não existem comitês. No caso do Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) que não existe, sugere-se uma busca pelos melhores modelos de EGP, sendo assim só será necessário escolher o mais adequado e criar um plano de implementação. Já no que tange a dúvida sobre a existência dos comitês de acompanhamento dos projetos, inicialmente deve-se tomar conhecimento do responsável por este acompanhamento e então identificar a forma como isso acontece, e isso permitirá a verificação real da existência de um comitê para a formalização do mesmo. Caso não exista, a melhor opção é buscar os melhores modelos para implementação. A metodologia vem sendo abordada da forma correta na empresa, pois engloba áreas relevantes e adequadas para o gerenciamento dos projetos, e também há um esforço por parte dos gerentes e do NQP em integrar a metodologia com outras práticas de gerenciamento existentes na organização, como estratégia pode-se ainda elaborar um plano de melhoria quanto à usabilidade e adequabilidade da metodologia na organização. Outro ponto que merece destaque é a realização de avaliações do andamento de cada projeto e a forma como são feitas, e quando algum projeto sai da linha de planejamento a empresa possui alguns critérios para correções de rumo, criteriosamente utilizados. No Nível 4 Gerenciado do MMGP obteve-se 35,33% sob ótica dos gerentes de projetos e 38% sob ótica da responsável pelo NQP. A empresa em estudo deixa a desejar quando se fala em avaliar os projetos que já foram concluídos. Dados dispersos não dizem nada aos gerentes, nem ao NQP, e deste modo a empresa não se permiti identificar erros ocorridos, atividades bem desenvolvidas, anomalias em tarefas, etc. Nesse sentido que a criação e desenvolvimento de um modelo de banco de dados para armazenamento das informações relacionadas a todas as atividades desenvolvidas em determinado projeto, se torna indispensável, pois permitirá aos gerentes e demais envolvidos, ao final do projeto, enxergar o seu desempenho como gestor, causa de desvios do planejamento, os resultados do projeto desenvolvido, etc. Além disso, o mesmo banco de dado pode servir como forma de gerenciar projetos em andamento, buscando evitar estouro de orçamento, desvio de escopo, etc, e, por conseguinte evitar o fracasso de um projeto. 11
A empresa deve atender as necessidades profissionais de seus gerentes, tendo em vista que são eles os responsáveis pelo gerenciamento dos projetos da organização, e consequentemente pelo sucesso deles. Nesse sentido, tópicos como aperfeiçoamento da capacidade de relacionamento humano dos gerentes de projetos, avaliação quanto ao alcance de metas e a obtenção de certificação, merecem mais atenção principalmente porque a percepção quanto a cada um desses fatores é diferente entre os gerentes de projetos e o NQP. A criação de um sistema de avaliação para os gerentes permitirá definir quais métodos foram utilizados para cumprimento de metas. Já referente ao aperfeiçoamento da capacidade de relacionamentos humanos (liderança, negociação, conflitos, motivação, etc) dos gerentes de projetos, em primeiro lugar deve-se avaliar as habilidades dos mesmos, e assim a empresa terá a resposta se existe um plano formal de treinamento ou não, além de tomar conhecimento de quais gerentes já passaram por estes treinamentos, e verificar maiores necessidades de cursos. O estímulo a certificação está diretamente ligado ao aprimoramento da carreira dos gerentes e ao sucesso da organização. Por isso a empresa deve identificar a quantidade adequada de gerentes que devem possuir certificação para desenvolver um plano de treinamento. Através da identificação de falhas e anomalias do processo de melhoria é possível apontar uma melhor maneira de utilizá-lo, e nisso a empresa se destaca, pois avalia permanentemente o modelo de gerenciamento utilizado, identificando causas de desvios e tomando as medidas necessárias. Além do mais a empresa conta com a eficiência e eficácia dos demais setores da empresa para auxiliar nos projetos. Em busca de um aperfeiçoamento constante a organização ainda preocupa-se em executar projetos que estejam alinhados com o seu planejamento estratégico, focando sempre nos objetivos da empresa. No Nível 5 Otimizado do MMGP obteve-se 39,56% sob ótica dos gerentes de projetos e 42% sob ótica da responsável pelo NQP. No caso da avaliação do Nível 5, pode-se perceber que a empresa encontra-se distante no que se refere a aderir este nível. Mas, percebese que existe um alinhamento dos projetos com o planejamento estratégico da organização, ou seja, há um respeito acultura criada pela empresa. Como sugestões é importante que o NQP, responsável pelos projetos da empresa reveja todos os aspetos abordados neste nível, e defina as causas da avaliação negativa, para que desse modo possa criar-se um plano de ação para o futuro. Sendo assim, tem-se: a criação de um banco de dados; a identificação do modelo de estrutura organizacional utilizado; o fornecimento de treinamento aos gerentes para aperfeiçoar a capacidade de relacionamento humano (liderança, motivação, negociação, conflitos, etc), bem como habilidade de gerenciamento; buscar oferecer a certificação aos gerentes; e mapear as causas de fracassos para elaborar ações corretivas, e desta forma a empresa estará buscando um nível mais alto de sucesso dos seus projetos executados e um dia a empresa poderá ser reconhecida e vista como referência e benchmark pela sociedade empresarial. 5 Conclusão No modelo atual em que vivemos já se sabe que qualquer empresa, independente de sua área de atuação deseja coordenar da melhor forma possível seus projetos. Tem-se conhecimento da importância que está área assumiu nos últimos tempos, assumindo papel fundamental e tornando-se muitas vezes questão de sobrevivência das organizações (PRADO, 2008). Neste contexto a presente pesquisa partiu do objetivo de analisar o nível de maturidade da gestão de projetos que a AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A se encontra, com base no Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP, proposto por Prado (2005), bem como o alinhamento da gestão de seus projetos com os pilares da sustentabilidade. 12
No que tange ao nível de maturidade da gestão de projetos da AES Sul, esta apresenta forte aderência ao Nível 3 Padronizado, ou seja, foi feita uma padronização de procedimentos com a utilização de uma metodologia que é praticada e informatizada a qual busca obter o comprometimento máximo de todos os envolvidos. Neste sentido, os principais pontos fracos identificados relacionam-se aos treinamentos e estímulos que deveriam ser oferecidos aos gerentes de projetos, além da ausência de um escritório de gerenciamento de projetos e comitês de avaliação de projetos. Destaca-se que os principais pontos fortes da organização em cada fase do modelo foram: Nível 2: aceitação da prática de gerenciamento de projetos, tipo e abrangência dos treinamentos fornecidos à alta administração e treinamento em softwares para gerenciamento do tempo dos projetos; Nível 3: uso da metodologia, estrutura organizacional adotada e avaliações de projetos encerrados; Nível 4: melhoria contínua e o alinhamento dos projetos com os negócios da empresa; e Nível 5 não há pontos fortes a não ser o alinhamento que já foi avaliado no Nível 4. Quanto ao alinhamento da Gestão de Projetos da organização aos preceitos da sustentabilidade, levantou-se que mais de 50% dos projetos buscam sempre seguir e respeitar os pilares da sustentabilidade com o mínimo s desvios possíveis. Observou-se de maneira geral que a empresa deve dar mais atenção a área de gestão de projetos buscando sua formalização através da criação de um escritório de gerenciamento, oferecer mais treinamentos aos gerentes e estimular a certificação dos mesmos. A empresa é de grande porte e pertence a um grupo americano globalizado, então possui estrutura e capacidade de oferecer o melhor sempre, tanto para seus gerentes quanto para seus clientes, além disso, estará automaticamente criando valor e qualidade em seus serviços e projetos. Como sugestão para pesquisas futuras acredita-se que a aplicação dos demais modelos de maturidade já citados, podem trazer diferentes resultados que permitirão a organização avaliar e identificar outros possíveis problemas ou ainda indicadores de sucesso. E através disso a empresa pode buscar pela criação de um plano de crescimento e aperfeiçoamento nessa área para então atingir a excelência e conquistar o nível máximo em maturidade de gerenciamento de projetos. Referências bibliográficas ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico. 3ª ed. São Paulo, Atlas, 1998. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo, Atlas, 1999. KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2002. KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: As melhores práticas. 2. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.. Gestão de Projetos: As melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. LAKATOS, Eva Maria. Fundamentos de Metodologia Científica. 5ª ed. São Paulo, SP, 2003 MALHOTRA, Naresh. K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. Bookman, Porto Alegre, 2005. NORO, Greice de Bem. Da maturidade a Excelência em Gestão de Projetos: O caso América Latina Logística. Dissertação de Mestrado. UFSM, 2006. PRADO, Darci. Gestão de Projetos nas Organizações. 3. Ed. Nova Lima: INDG - Tecs, 2005. PRADO, Darci. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Nova Lima: INDG - Tecs, 2008. PEREIRA, Maria Isabel; FERREIRA, Ademir Antonio; REIS, Ana Carla Fonseca. Gestão Empresarial: De Taylor aos nossos dias. 1. Ed. São Paulo: Pioneira, 2001. SANTOS, L.A. Modelo de maturidade organizacional de gerência de projeto OPM3. Research Team, Alpha Quality Assurance Group. São Paulo, 2003. Disponível em <www.pmisp.org.br/exe/artigo/opm3artigo.pdf>. Acesso em 26 abr 2010. 13
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