Desenvolvimento de um Protótipo de Sistema de Apoio à Decisão para Gestão do Portfólio de Projetos de TI. Resumo

Resumo Desenvolvimento de um Protótipo de Sistema de Apoio à Decisão para Gestão do Portfólio de Projetos de TI Autoria: Gustavo Schirmer dos Santos, Pietro Cunha Dolci, Antonio Carlos Gastaud Maçada A identificação, análise e gerenciamento dos investimentos em tecnologia da informação (TI) de uma organização podem ser feitas com auxílio da gestão do portfólio de TI (GPTI). Essa técnica trata os investimentos em TI de maneira similar a um portfólio de investimentos financeiros, para obter alinhamento do conjunto dos investimentos aos objetivos estratégicos da organização. A parte dos investimentos que corresponde a novas iniciativas pode ser tratada como um portfólio de projetos de TI, que compartilha as características de benefícios e retorno com o restante do portfólio de TI. Entretanto, tem necessidades próprias de seleção e priorização dos investimentos dada a concorrência por recursos não financeiros da organização entre os diversos projetos. O tipo de decisões a tomar para seleção e priorização dos projetos torna o problema adequado ao uso de um sistema de apoio à decisão (SAD). Uma organização que executa diversos projetos de TI simultâneos e por isso precisa de uma ferramenta para auxiliar nas decisões de gestão do portfólio de projetos de TI é o Tribunal do Trabalho da 4ª Região (TRT4), cuja Secretaria de TI (STI) atende às demandas de TI das unidades do TRT4 em todo o estado do Rio Grande do Sul. Esta ferramenta deve apoiar os gestores do portfólio de TI do TRT4 a selecionar e priorizar os projetos, dando-lhes a possibilidade de escolher o conjunto de projetos que traga a melhor combinação de recursos e benefícios mantendo o uso de recursos escassos sob controle. Assim, o objetivo deste trabalho é desenvolver um protótipo de um SAD para auxiliar no processo de tomada de decisão de investimento em projetos de TI do TRT4, utilizando conceitos da GPTI para definir os recursos e benefícios de cada projeto. Para isso, foram levantados os requisitos para o protótipo de projetos de TI do TRT4, onde foi modelado e o protótipo desenvolvido. A execução do protótipo com dados do portfólio de projetos de TI do TRT4 possibilitou que fossem feitas algumas análises do estado deste portfólio. Foi verificado que o uso de recursos humanos não está sendo controlado, o que leva a risco de atraso nos projetos, e alguns resultados que apresentaram grande variação em relação ao esperado foram analisados mais detidamente para que a origem da variação fosse determinada. O protótipo foi validado com usuários da área de planejamento da STI, que deram suas opiniões sobre a utilidade do protótipo e pontos a melhorar para o desenvolvimento de um sistema completo. A partir da validação junto aos usuários, o protótipo foi avaliado como uma ferramenta com potencial de ser útil como parte de um processo de gestão de portfólio de projetos de TI, trazendo uma nova visão aos gestores do portfólio de projetos de TI e a possibilidade de tomarem decisões informadas de seleção e priorização de projetos. O protótipo pode ser usado como base para dar origem a uma ferramenta completa que seja efetivamente utilizada na gestão de portfólio de projetos de TI do TRT4. 1

1. INTRODUÇÃO As organizações geralmente encontram mais oportunidades para investir em Tecnologia da Informação (TI) do que capacidade para realizar, o que leva à necessidade de usar técnicas para gerenciar estes investimentos. Uma das técnicas disponíveis é a Gestão do Portfólio de TI (GPTI), que é utilizada para identificar, analisar e gerenciar os investimentos em TI (DATZ, 2003; JEFFERY e LELIVELD, 2004; MAIZLISH e HANDLER, 2005; SYMONS et al, 2005; WEILL e ARAL, 2006; DOLCI e MAÇADA, 2009). Grande parte dos investimentos identificados são os que servem para manter a TI da organização em operação, ou investimentos continuados, e uma parte geralmente bem menor atende às novas iniciativas e grandes mudanças nas aplicações e processos de negócio. Esta parte do portfólio, que forma o portfólio de projetos de TI, apresenta dificuldades adicionais para sua gestão devido ao caráter temporário da execução dos projetos e à concorrência entre projetos. que compartilham dos mesmos objetivos, por outros tipos de recursos, além dos financeiros (COOPER, EDGETT e KLEINSCHMIDT, 1997) A gestão do portfólio de projetos de TI inclui um processo de seleção, para definir quais dos investimentos propostos darão origem a novos projetos. Além de permitir a priorização destes projetos para atender às necessidades de controle do uso de recursos não financeiros escassos pelos diversos projetos simultâneos. Além de definir a sequência em que serão executados dada as restrições de recursos. A gestão do portfólio de TI deve seguir um processo bem definido, transparente, e que enfatize a responsabilidade dos tomadores de decisão quanto a seu resultado. Para isso, os tomadores de decisão precisam ter acesso a toda informação relevante e comparar com clareza as consequências de cada uma das opções a seu alcance (DINSMORE e COOKE-DAVIES, 2006). No caso do portfólio de projetos, em que os projetos concorrem entre si pelo uso de recursos financeiros, humanos de outra natureza escassos da organização, cada combinação de projetos resulta em um conjunto diferente de benefícios distribuídos de maneira diferente pelo tempo e com riscos diferentes. O tomador de decisão deve poder ver estas diferenças com clareza, de modo a tomar uma decisão informada e pela qual possa assumir plena responsabilidade. Uma organização que trabalha com inúmeros projetos ao mesmo tempo e com uma diversidade de recursos humanos é o Tribunal Regional do Trabalho 4ª Região (TRT4). Nesta organização, existem diversos projetos sendo realizados ao mesmo tempo sob a supervisão de uma mesma pessoa, que muitas vezes não tem a capacitação adequada nem tempo suficiente para resolver todas as questões relacionadas a esses projetos. Uma maneira de auxiliar nesse problema é pelo uso de um Sistema de Apoio à Decisão (SAD), que é considerado uma das maneiras mais eficazes de auxiliar o processo de gestão do portfólio de projetos (ARCHER e GHASEMZADEH, 2007). Em conjunto com as técnicas de classificação dos investimentos herdadas da GPTI, o SAD auxilia o tomador de decisão por permitir que ele veja as informações necessárias de forma agregada e em uma linguagem de negócios e possa verificar o impacto de suas opções em todo o portfólio de projetos antes de decidir por um curso de ação. Assim, o objetivo desse trabalho é desenvolver um protótipo de SAD para auxiliar no processo de tomada de decisão dos investimentos em projetos de TI do TRT4. Para alcançar este objetivo, foi feito um levantamento da situação dos projetos de TI do TRT4 e definidos uma arquitetura e um modelo para a solução desenvolvida. O protótipo foi desenvolvido e utilizado com os dados reais do portfólio de projetos do TRT4, o que permitiu uma análise da situação corrente que não era possível sem o uso de uma ferramenta. O protótipo foi demonstrado a usuários da área de gestão de TI do TRT4, para avaliar a utilidade do conceito usado no seu desenvolvimento, e ao mesmo tempo verificar suas limitações. Foi verificada a validade de se desenvolver uma solução mais completa aplicando 2

os mesmos conceitos e acrescendo mais funcionalidades e facilidade de uso para que possa ser utilizada como parte de um processo de gestão do portfólio de TI, mas que esta ferramenta não seria suficiente para garantir uma gestão eficiente sem um bom processo de gestão. 2. A TEORIA DA TOMADA DE DECISÃO A tomada de decisão nas organizações é um processo sujeito a erros e ambiguidade de objetivos, em que o tomador de decisão precisa agir com base em seu conhecimento parcial da situação, e não a aplicação de regras bem definidas a partir da análise completa da situação visando um resultado ótimo (SIMON, 1979). Segundo March e Simon (1993), as organizações tendem a buscar a satisfação de metas em um contexto de racionalidade limitada, em que as metas podem ser pouco claras, inconsistentes ou mutáveis. Estas características são especialmente presentes em decisões da alta gerência, que por isso são menos tratáveis por métodos computacionais do que as decisões dos níveis gerenciais mais baixos. Ferramentas tecnológicas para apoio ao processo de decisão da alta gerência precisam levar em conta a aplicação dos princípios de racionalidade limitada ao gerenciamento. O modelo de tomada de decisão de Simon, utilizado por Gorry e Scott-Morton (1989), é o mais utilizado na literatura Anthony (1965) divide as atividades gerenciais em três categorias, que são suficientemente diferentes para requerer abordagens diferentes. A primeira categoria é o planejamento estratégico, focado nos objetivos da organização, nos recursos para alcançá-los e nas políticas que governam a aquisição, uso e disposição destes recursos. O processo de planejamento estratégico tipicamente envolve uma pequena quantidade de pessoas de alto nível operando de modo não repetitivo e frequentemente criativo. A categoria seguinte é a de controle gerencial, que inclui as decisões para garantir que os recursos necessários estejam disponíveis e sejam usados com efetividade e eficiência para atingir os objetivos da organização. Por fim, o controle operacional diz respeito à execução de atividades com efetividade e eficiência. Em comparação com o controle gerencial, a principal diferença é que, enquanto o controle gerencial envolve principalmente pessoas, o controle operacional trata de atividades cujas metas e recursos já foram definidos. Segundo Gorry e Scott-Morton (1989), as informações necessárias para as atividades da categoria de planejamento estratégico são variadas, mas não necessariamente precisas ou atualizadas. O modelo de tomada de decisão de Simon, utilizado por Gorry e Scott-Morton (1989), é o mais utilizado na literatura de apoio à decisão (ARNOTT et al, 2004).Assim, Gorry e Scott-Morton (1989) apresentam uma distinção na maneira como os problemas são tratados quanto ao que chamam de estrutura, a partir da distinção feita por Simon (1960) entre decisões programadas e não programadas. Decisões estruturadas, ou programadas, são aquelas em que as etapas e procedimentos para tomada de decisão são bem definidos, ou seja, em que todas as fases do processo de tomada de decisão estão estruturadas. Deste modo, podem-se especificar algoritmos ou regras para as decisões. Decisões não estruturadas ou não programadas, por outro lado, são aquelas em que as etapas do processo não são bem definidas e que acabam sendo tomadas com base na intuição e julgamento pessoal. Entre os extremos, existem as decisões semiestruturadas, em que apenas parte das etapas e processos é bem definida. A seleção dos investimentos certos em TI pode ser um fator chave para sustentar a viabilidade e a prosperidade da organização (BACON, 1992), bem como pode exigir que muitos benefícios intangíveis sejam considerados (MAIZLISH e HANDLER, 2005). Deste modo, as decisões sobre investimentos em TI podem ser auxiliadas por diversas ferramentas e uma delas é a Gestão do Portfólio de TI que é o tema da próxima seção. 3

3. GESTÃO DO PORTFÓLIO DE TI Uma das técnicas de que as organizações dispõem para permitir que as decisões relativas aos investimentos em TI sejam tomadas de maneira a gerar melhores resultados é a Gestão de Portfólio de TI (GPTI). A GPTI é a gestão dos investimentos em TI de modo a balancear características de risco e retorno do conjunto de investimentos, de maneira similar à gestão de um portfólio de investimento financeiro (JEFFERY e LELIVELD, 2004; DOLCI e MAÇADA, 2009). Segundo Jeffery e Leliveld (2004), a GPTI provê um veículo para priorização de investimentos, atendendo aos critérios de clareza de propósito nas decisões, transparência no processo e monitoramento dos resultados dos investimentos passados. O processo de priorização dos investimentos pela gestão de portfólio permite que as responsabilidades sejam bem definidas e que os direitos de decisão sejam devidamente atribuídos, e assim melhora a governança da TI. Dolci (2009) apresenta uma extensa revisão da evolução das dimensões da GPTI desde os anos 1980, onde identificou as principais características e os elementos que podem ser utilizados para a sua aplicação, destacando-se os trabalhos de Weill e Broadbent (1998) e Weill e Aral (2006). Assim, Weill e Broadbent (1998) e Weill e Aral (2006) apresentam um framework para gestão de portfólio de TI, que apresenta como um de seus princípios a divisão dos investimentos em TI em quatro dimensões e a análise da proporção dos investimentos em cada uma delas, que deve ser comparada às distribuições médias de organizações do mesmo tipo. Ao comparar o portfólio da organização com as médias de investimentos de outras organizações do mesmo ramo ou com períodos de planejamento anteriores, a gerência sênior deve ter poder justificar pela estratégia de organização as diferenças que eventualmente sejam encontradas. Cada uma das dimensões oferece riscos e retornos distintos, que devem ser balanceados de acordo com a estratégia da organização. As quatro dimensões são descritas a seguir (DOLCI, 2009). Infraestrutura: a infraestrutura inclui os investimentos em equipamentos, redes, bancos de dados e outros que fornecem a base sobre a qual os serviços de TI serão prestados. Os investimentos em infraestrutura podem reduzir custos de TI ou prover uma base flexível para as iniciativas futuras. Apresenta como benefícios: integrar o negócio, agilizar o negócio, padronizar o negócio, reduzir o custo da TI e reduzir o custo da TI nas unidades de negócio. Transacional: a classe transacional reduz os custos e aumenta a capacidade de operação pela automação de transações repetitivas, e é composta pelas aplicações que a organização utiliza para suas operações. Os benefícios dos investimentos nesta dimensão são reduzir os custos, aumentar a produtividade, integrar os dados e otimizar os processos. Informacional: os investimentos informacionais são aqueles feitos para prover informações com qualquer finalidade, como registro, gerenciamento, controle, relatórios, comunicações, demonstração de conformidade ou análise. Os investimentos em TI nessa dimensão oferecem como benefícios aumentar os controles, melhorar a qualidade das informações, integrar as informações, obter mais informações e reduzir o tempos de ciclo das informações. Estratégica: os investimentos estratégicos em TI são os fornecem vantagem competitiva ou posicionamento no mercado. Os investimentos que são classificados como estratégicos em determinada circunstância poderão ser classificados de outra maneira, à medida que o produto ou serviço a que se referem deixem de ser diferenciais ou inovadores. Um exemplo típico é a adoção de terminais de autoatendimento pelos bancos, que começou como um diferencial competitivo investimento estratégico e hoje servem para reduzir 4

custos, na dimensão transacional (ARAL e WEILL, 2007). Os benefícios oferecidos pelos investimentos nessa dimensão são inovar os produtos e processos, obter competitividade, entregar os serviços de forma renovada, aumentar as vendas e posicionar no mercado. No setor público, os benefícios dos investimentos estratégicos são inovação, mudança, simplificação, maior valor adicionado e interação com os usuários. As pesquisas de Weill e Broadbent (1998) e Weill e Aral (2006) comparam a proporção de investimentos nas quatro dimensões entre diversas organizações. Um dos resultados desta pesquisa foi a constatação que a distribuição dos investimentos entre as dimensões tem correlação com o desempenho das mesmas, e é similar entre organização do mesmo ramo. Além disso, as empresas realizam investimentos em TI considerados como projetos tecnológicos que podem ser analisados sob a ótica das dimensões da GPTI, que é o tema da próxima seção. 4. GESTÃO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS DE TI O portfólio de TI deve conter todos os investimentos da organização, tanto propostos quanto continuados. Em pesquisa feita por Weill, Woerner e Rubin (2009), os investimentos sustentados consumiam 66% dos recursos das organizações em média, restando apenas 34% para novos investimentos ou projetos, com grande variação nos valores de organizações individuais. Os investimentos sustentados incluem manutenção dos sistemas atuais e atualizações, e são considerados não discricionários. O investimento em novas iniciativas é muito baixo na maior parte das organizações pela proliferação de sistemas e falta de foco na substituição dos sistemas antigos. O orçamento de TI acaba por ser consumido em grande parte pela manutenção dos sistemas antigos e a parcela a ser investida em novos projetos torna-se reduzida. Os projetos de TI ou novos investimentos em TI incluem todas as novas iniciativas e grandes mudanças em aplicações e processos existentes, incluindo infraestrutura (WEILL e ARAL, 2006). Estes investimentos são em geral aprovados e gerenciados como projetos e programas, dando origem a um portfólio de projetos de TI. Segundo a definição do PMI (2009), um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária do projeto não significa necessariamente curta duração, nem que o resultado do empreendimento seja temporário. O presente artigo trata da gestão do portfólio de projetos de TI, definido como o subconjunto dos investimentos em TI formado por novas iniciativas baseados nas quatro dimensões da GPTI: infra-estrutura, transacional, informacional e estratégica. Conforme Weill, Woerner e Rubin (2009), todas as firmas têm mais oportunidades para investir em TI do que recursos ou atenção. A efetiva priorização de projetos de TI é uma questão crítica de gestão, que faz a diferença entre alto desempenho nos negócios e recursos desperdiçados. Ghasemzadeh e Archer (2000) citam como dificuldade na seleção de um portfólio de projetos a limitação de recursos disponíveis, tais como recursos financeiros e humanos, instalações e equipamentos. A principal razão para projetos serem selecionados mas não concluídos é a falta de inclusão formal das limitações de recursos no processo de seleção de projetos. Meredith e Mantel (2000) apresentam algumas técnicas baseadas em heurística e modelos matemáticos para tratar o problema de concorrência por recursos escassos entre projetos. Estas técnicas abordam o problema da concorrência no nível de tarefas dos projetos, que já deveriam ter sido selecionados e priorizados anteriormente. A seleção e priorização dos projetos de TI é um processo que compete à alta gerência e que requer clareza de propósitos, processo decisório transparente, bons casos de negócio (ou business cases), um grupo de tomadores de decisão diverso mas bem balanceado quanto a conhecimento e um processo de acompanhamento dos resultados que enfatize responsabilidade e aprendizado (WEILL, 5

WOERNER e RUBIN, 2009). Existem diversos meios para selecionar os projetos a serem executados em um portfólio. A primeira utilização de portfólio para o gerenciamento de projetos de TI foi um trabalho de McFarlan (1981), cujos projetos eram gerenciados utilizando uma metodologia própria. Já Archer e Ghasemzadeh (2007) citam modelos usando retorno econômico, como o de valor presente líquido e taxa interna de retorno; modelos de pontuação (scoring models), que atribuem uma pontuação a cada projeto de acordo com o grau em que são desejáveis; modelos para otimização, que indicam a combinação de projetos que maximiza um critério (valor presente líquido, por exemplo) dentro das restrições existentes, como os recursos disponíveis. Assim, A gestão de portfólio de projetos de TI é uma ferramenta que auxilia na escolha dos projetos mais adequados à realidade da empresa, criando uma ligação entre os projetos e a estratégia da organização e, simultaneamente, adota uma visão de longo prazo. De uma forma geral, gestão de portfólio de projetos é a maneira de organizar e gerenciar ambientes de múltiplos projetos (ELONEN e ARTTO, 2003). Em relação ao processo de composição de um portfólio de projetos de TI, Karhade e Shaw (2007) argumentam que decisão de rejeitar e selecionar projetos são dois componentes distintos do processo de composição do portfólio de TI e são governados por fatores diferentes. Existem algumas técnicas e práticas para gerenciar o portfólio de projetos de TI e servem para gerenciar projetos em conjunto como um portfólio para alcançar os objetivos corporativos (CAMERON, 2005). Assim, o desenvolvimento de sistemas utilizando esses princípios da gestão do portfólio de projetos de TI para auxiliar os gestores a tomarem decisões melhores de acordo com seus recursos tanto financeiros quanto de recursos humanos se torna importante. Dessa forma, sistemas de apoio à decisão (SAD) podem ser desenvolvidos com esse objetivo, pois permitem ao tomador de decisão interagir com o sistema, ajustar o portfólio de acordo com sua avaliação de critérios não quantitativos e verificar o impacto dos ajustes no uso de recursos. 5. SISTEMAS DE APOIO A DECISÃO Um Sistema de Apoio a Decisão (SAD) é um sistema de informação computadorizado que combina modelos e dados para tentar resolver problemas semiestruturados ou não estruturados, com envolvimento do usuário (TURBAN et al, 2007). O SAD é normalmente composto por pelo menos quatro subsistemas, que são o gerenciamento de dados, gerenciamento de modelos, interface com o usuário e os próprios usuários. O subsistema de gerenciamento de dados contém os dados necessários para o modelo, que por sua vez é gerenciado pelo subsistema de gerenciamento de modelos. Os modelos podem ser completos ou elementares, incluindo modelos financeiros, estatísticos ou de pesquisa operacional. A interface com o usuário é composta de todos os aspectos da comunicação entre os usuários e o SAD. Por fim, os usuários, que incluem os tomadores de decisão e especialistas. Pode-se usar um SAD para apoiar a solução de problemas semiestruturados ou não estruturados (TURBAN et al, 2007). No caso dos problemas semiestruturados, as fases bem definidas do processo de solução do problema em questão podem ser modeladas e as demais podem ser analisadas pelo tomador de decisão. É importante que o modelo do processo de decisão seja construído antes do projeto do sistema, de modo a garantir uma boa perspectiva das aplicações em potencial de sistemas de apoio. A Figura 1 apresenta os principais componentes de um SAD. O usuário interage com o sistema em busca da solução para um problema definido através da interface de usuário do SAD, que interage com os componentes de gerenciamento de modelos e de dados. O componente de gerenciamento de dados tem uma interface com as bases de dados externas e internas. 6

Figura 1: Principais componentes de um SAD Fonte: adaptado de Turban et al (2007) A aplicação de um SAD ao problema da gestão do portfólio de projetos de TI usando o framework proposto por Weill e Broadbent (1998) e Weill e Aral (2006) exige o desenvolvimento de um sistema apropriado, como o proposto neste artigo na forma de protótipo. O desenvolvimento de software é comparado com Larman (2004) ao desenvolvimento de novos produtos, devido à imprevisibilidade dos dois tipos de projeto. A solução proposta pelo autor é a divisão do trabalho em ciclos, ou iterações, que sejam breves e permitam que o andamento do trabalho possa ser revisto e a partir desta revisão o trabalho da iteração seguinte possa ser planejado. Ao final de cada iteração, o resultado deve ser um sistema com parte das funcionalidades planejadas para o software completas e prontas para teste (SCHWABER, 2004). Este processo permite que o plano do desenvolvimento possa ser modificado sempre que as condições externas se alterem, ocorra algum imprevisto ou o entendimento do software em desenvolvimento seja melhorado pela observação das partes já entregues. Do ponto de vista da codificação do software, Gamma et al (1994) propõem a reutilização de soluções bem-sucedidas para problemas comuns, na forma de padrões de projeto. Os padrões de projeto são abstrações do comportamento de partes de um sistema, que permitem que este comportamento seja replicado quando necessário em outros sistemas e facilitam o entendimento das relações entre componentes de um sistema pelo uso de vocabulário comum, mantido em um catálogo de padrões. O software desenvolvido com uso de padrões de projeto tende a ser menos sensível a mudanças e mais portável por ter suas interfaces com outros componentes bem definidas. 6. MÉTODO O presente trabalho consistiu no desenvolvimento de um protótipo de SAD para auxílio às decisões de seleção e priorização de projetos de TI utilizando as dimensões da GPTI (infraestrutura, transacional, informacional e estratégica), a partir da identificação dos benefícios dos projetos de TI adaptados à realidade dos projetos do TRT4. Para implementar o protótipo do sistema de automação da gestão de portfólio de projetos de TI, primeiramente foi necessário levantar os requisitos de uso junto aos usuários e criar um modelo do portfólio, com todos os participantes, seus atributos e relações. A seguir, o protótipo de SAD usando este modelo foi implementado e testado com dados reais e ajustado. Como última etapa, o SAD foi utilizado com dados reais da Secretaria de TI (STI), e o resultado obtido foi utilizado para analisar o estado atual do portfólio de projetos de TI do TRT4. 7

6.1 ORGANIZAÇÃO E AMBIENTE A organização onde este trabalho foi executado foi a STI do TRT4. Esta organização é responsável pelo atendimento de todas as demandas de TI da 4a Região da Justiça do Trabalho, que abrange todo o estado do Rio Grande do Sul. O TRT4 é composto pelo próprio Tribunal, situado em Porto Alegre, e mais 115 Varas do Trabalho, 30 das quais em Porto Alegre e as demais distribuídas pelo interior do estado, além de diversos setores de apoio, dentre os quais se inclui a STI. O quadro de pessoal da 4a Região conta com mais de 3.500 servidores e magistrados ativos. A STI, por sua vez, conta com 77 servidores de diversas especialidades, e é estruturada em quatro Diretorias e treze Coordenações. Todos os serviços de TI utilizados na 4a Região são fornecidos pela STI, desde o desenvolvimento de aplicações, serviço de banco de dados, redes de comunicação e servidores até o fornecimento de equipamentos pessoais e suporte aos usuários. A contratação de servidores para a STI é feita por concurso público, que além de ser um processo demorado e dispendioso ainda impõe algumas limitações à capacidade dos gestores de suprir as reais necessidades de pessoal, quanto a habilidades e conhecimentos. Os servidores assumem seus cargos na ordem de classificação do concurso e dentro do número de cargos oferecidos à STI pelo TRT4, e na área em que houver cargo disponível. A capacitação constante dos servidores ajuda a atenuar esta situação, mas mesmo assim os recursos humanos podem ser considerados os mais escassos, e sua alocação é uma das decisões mais críticas na seleção e priorização dos projetos. Os perfis dos servidores vão desde atendimento ao usuário até planejamento, instalação, configuração e manutenção de infraestrutura, passando por analistas de sistemas, analistas de banco de dados (DBA) e pessoal especializado em áreas de apoio, como segurança da informação e gerenciamento de projeto e de contratos. Para coordenar a execução de seus projetos, a STI conta com um Escritório de Projetos divisional, com atribuições bastante limitadas. O Escritório de Projetos definiu e mantém as metodologias de gestão de projetos e de portfólio de projetos utilizadas pela STI e coleta informações geradas pelos gerentes dos projetos em execução, além de apoiá-los no seu trabalho, e é responsável pelo gerenciamento de alguns projetos, mas não tem responsabilidade pela definição ou pela priorização do portfólio. O período escolhido para estudo foi o mês de novembro de 2010, quando foi feita a última revisão formal da documentação dos projetos em 2010. Os projetos planejados no período de estudo são apresentados no Quadro 1. O enquadramento quanto à dimensão foi definida pelo Escritório de Projetos, tendo como critério o principal benefício esperado de cada projeto a partir da literatura sobre o assunto apresentadas e entendida pelos gestores responsáveis pelo Escritório de Projetos. Existem algumas situações ambíguas, como por exemplo, os projetos Monitoramento de Infraestrutura e Monitoramento Externo do Site, que apresentam características de infraestrutura e informacionais. Nestes dois casos o objetivo principal da execução dos projetos era fornecer melhor integração e qualidade, portanto foram classificados na dimensão informacional. Quadro 1: projetos planejados no período de estudo Nome do projeto Descrição Dimensão Ampliação da rede WAN Melhora da rede de dados entre as unidades do TRT4 Infraestrutura Anel de Fibra Ótica Ligação redundante de fibra ótica entre os datacenters do TRT4 Infraestrutura em Porto Alegre Capacitação de Servidores Capacitação técnica dos servidores da STI Infraestrutura Datacenter nos foros do Melhora nas instalações de equipamentos de rede no interior do Infraestrutura interior E-Calc estado Avaliação da implantação do sistema e-calc (projeto do TRT de Sergipe) no ambiente do TRT4 Transacional 8

Nome do projeto Descrição Dimensão E-jus2 Novo sistema para gerenciamento de sessões de julgamento, Transacional edição de documentos da sessão e edição de acórdãos Melhora nos Processos de Implantação do modelo de maturidade em desenvolvimento de Estratégica Qualidade de Software software MPS.BR nível G Monitoramento da Monitoramento em tempo real dos sistemas e equipamentos de Informacional Infraestrutura infraestrutura Monitoramento Externo do Monitoramento em tempo real da disponibilidade e do Informacional Site desempenho do site do TRT4 Processo Eletrônico Sistema para tramitação de processos judiciais em meio Estratégica eletrônico Solução de Vulnerabilidades do Banco de Dados Levantamento e solução de problemas de vulnerabilidade do banco de dados corporativo Infraestrutura Virtualização de Infraestrutura de Aplicações Web e-gestão Fonte: Elaborado pelos autores. Consolidar e virtualizar a infraestrutura utilizada pelos serviços e sistemas web do TRT4 Participação no projeto nacional de desenvolvimento de sistema para levantamento de indicadores de desempenho da Justiça do Trabalho Infraestrutura Informacional 6.2 DESENVOLVIMENTO DO SISTEMA O desenvolvimento do protótipo consistiu no levantamento de requisitos, definição de uma arquitetura que permitisse a validação e por fim a codificação do protótipo. Parte dos requisitos foi definida a partir do estudo da literatura relevante e parte foi levantada junto aos usuários do sistema. Como limitação do protótipo, apenas dois usuários foram entrevistados para levantamento de requisitos, um representando o perfil de usuário técnico, responsável por alimentar o SAD com informações sobre os projetos. E outro representando os usuários tomadores de decisão, que utilizam o sistema para auxiliar nas decisões de portfólio de projetos. Os componentes do protótipo de SAD desenvolvido são os da Figura 2. O modelo do portfólio é único e não precisa de um gerenciador, e dois tipos de dados externos são utilizados, os dados dos projetos (mantidos pelo Escritório de Projetos) e os portfólios salvos, que são gerenciados pelo usuário tomador de decisão. Figura 2: componentes do protótipo de SAD Fonte: Elaborado pelos autores. Devido ao pequeno porte do protótipo desenvolvido, os requisitos não foram priorizados com os usuários antes de cada ciclo de implementação, mas foram classificados por risco para que os mais arriscados fossem atendidos antes (LARMAN, 2004). A 9

abordagem utilizada foi definir inicialmente os recursos de infraestrutura necessários, depois implementar as funcionalidades que acrescentam maior valor ao protótipo. Por ser um protótipo com objetivo de validar um meio de gerir o portfólio de projeto, as funcionalidades relativas à facilidade de uso não foram priorizadas, especialmente para as operações de alimentação do sistema com dados do portfólio. O SAD desenvolvido neste trabalho foi um protótipo para validar o método de apoio ao processo de decisão sobre portfólio de projetos utilizando as dimensões da GPTI (WEILL e BROADBENT, 1998; WEILL e ARAL, 2006; DOLCI, 2009), e por isso não dará origem a algum sistema de produção. Essa característica permite mais liberdade nas decisões referentes à arquitetura do sistema, que não precisa seguir nenhum padrão em uso no TRT4. A arquitetura inicialmente escolhida foi uma aplicação web desenvolvida em C++, rodando sobre um servidor Linux em uma máquina virtual. A intenção de usar esta arquitetura foi facilitar a instalação do sistema a partir do ambiente de desenvolvimento para o de testes, pela cópia da máquina virtual completa, e ao mesmo tempo prover facilidade de acesso aos usuários para a validação, quando estes poderiam acessar o servidor a partir de seus browsers sem nenhuma dependência de outro software. A arquitetura precisou ser modificada devido a problemas com um dos componentes cuja correção demandaria esforço excessivo em relação ao porte deste protótipo. A solução encontrada foi modificar a arquitetura, mantendo ao máximo as funcionalidades previstas. A nova arquitetura escolhida foi um sistema desktop na plataforma Windows, desenvolvido em linguagem C++ e usando arquivos texto para armazenar as informações dos projetos e o resultado de sua execução. A mudança de arquitetura foi possível devido ao uso de um processo iterativo de desenvolvimento, conforme indicado em Larman (2004), e de padrões de projeto (GAMMA et al, 1994). O processo permitiu que apenas as iterações seguintes fossem replanejadas, sem que o projeto todo fracassasse por conta das dificuldades. O uso de padrões por sua vez permitiu que o código já desenvolvido fosse facilmente portado para a nova arquitetura, com ajustes apenas na interface com usuário. A implementação do protótipo foi planejada para quatro iterações de uma semana, e ao final de uma das iterações o protótipo seria parcialmente funcional e permitiria validar parte do trabalho. A iteração inicial foi dedicada ao levantamento de requisitos e à preparação do ambiente, as duas seguintes foram dedicadas ao desenvolvimento do modelo e a quarta e última tinha como objetivo a finalização da interface web com usuário. Devido às dificuldades citadas anteriormente, o objetivo da quarta iteração passou a ser a mudança de arquitetura, incluindo a preparação do novo ambiente e o porte para este do código já desenvolvido. Foi adicionada uma quinta iteração para implementação da nova interface de usuário. 7. RESULTADOS Os projetos atuais da STI e os recursos que estes projetos utilizam foram modelados e armazenados nos arquivos de dados do sistema, e a partir destes dados o portfólio atual de projetos da STI foi gerado usando a interface do sistema, dando origem aos gráficos apresentados nesta seção. Os dados dos projetos foram retirados da documentação oficial dos projetos, conforme armazenada no repositório de documentos do Escritório de Projetos. Foram definidos dois papéis de usuário no sistema, o do Escritório de Projetos e o tomador de decisão. O usuário do Escritório de Projetos é responsável por inserir os dados iniciais no sistema e mantê-lo atualizado, para que o tomador de decisão possa fazer a priorização e comparar alternativas. O processo de priorização de portfólio utilizando o protótipo inicia com a inserção no sistema dos projetos já em execução, deixando os demais 10

projetos, ou propostas de projetos, disponíveis para seleção e definição dos períodos de início. Á medida que os projetos são adicionados ao portfólio, o tomador de decisão pode avaliar o comportamento do portfólio em relação à restrição, que são os recursos disponíveis, e ao balanceamento do portfólio nas quatro dimensões da GPTI. A Figura 3 apresenta a interface principal do protótipo, com a caixa de diálogo para inserção de projeto no portfólio. O usuário seleciona o projeto entre os disponíveis e o atraso em relação ao período atual para início do projeto. O atraso pode ser negativo, para indicar um projeto já iniciado, ou positivo, para postergar o início. À medida que os projetos são adicionados ou removidos, os gráficos de balanceamento nas dimensões da GPTI, de barras dos projetos e de uso de recursos humanos são atualizados imediatamente. Figura 3: tela principal do protótipo, com menu e caixa de diálogo de inserção de projeto Fonte: Elaborado pelos autores. 7.1 MODELAGEM DOS PROJETOS O portfólio de projetos de TI do TRT4 foi modelado com base nas informações que são documentadas atualmente para estes projetos. Foram acrescidas as dimensões do portfólio de TI conforme os benefícios das dimensões da GPTI definidos e validadas em empresas brasileiras por Dolci (2009). Como explicado anteriormente, os recursos mais escassos são os recursos humanos, e por isso estes foram os recursos cujo uso pelos projetos foi modelado. Os recursos disponíveis para execução de projetos foram levantados a partir da documentação da STI, onde a participação dos recursos em projetos de TI pode ser integral ou parcial. Assim, por convenção da metodologia de gerenciamento de projetos da STI, a participação parcial de um recurso em um projeto corresponde a 25% do esforço de participação integral. Ou seja, um recurso pode participar em tempo parcial de quatro projetos simultâneos ou então participar de apenas um em tempo integral para ter toda a sua capacidade utilizada. A STI, através de seu Escritório de Projetos, documenta todas as iniciativas que deram origem a projetos formais. O primeiro documento de cada projeto, ainda como proposta, é um termo de abertura, que indica as necessidades que o projeto proposto deve atender e quais são os recursos necessários. A partir da aprovação do projeto, um plano de projeto mais detalhado é redigido, e após o início da execução o gerente do projeto passa a emitir relatórios de estado periódicos. Os relatórios de status são redigidos pelo gerente do projeto e não contêm informações úteis para a gestão do portfólio, mas eventuais alterações em prazo e uso de recursos devem ser documentadas no plano do projeto. Não existe um processo formal de 11

controle das informações do plano de projeto, o que faz com que alguns destes planos fiquem defasados em relação ao andamento real. Assim, pode-se destacar a necessidade de melhor gerenciar esses projetos e recursos através da criação de um protótipo de um SAD utilizando a GPTI, cujo uso para apoiar decisões dos gestores do portfólio gera uma demanda por maior atualização e precisão na documentação dos projetos. 7.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS APRESENTADOS PELO PROTÓTIPO A análise a seguir é centrada nos gráficos gerados pelo protótipo de SAD a partir dos dados do portfólio de projetos da STI. A entrada que pode ser manipulada pelo tomador de decisão é o mês de início de cada projeto, que vai ser refletido na distribuição do uso de recursos por este projeto no cronograma de projetos. Por ser a representação da informação que dá origem às demais, a primeira análise será a do gráfico de barras dos projetos. A seguir, a distribuição do uso dos recursos humanos individuais será analisada, e por fim o uso agregado dos recursos de acordo com as dimensões da GPTI conforme Weill e Broadbent (1998), Weill e Aral (2006) e Dolci (2009). No gráfico de projetos (Figura 4), pode-se observar que todos os projetos encontram-se em execução no período inicial. Isto pode indicar falta de planejamento para os próximos períodos e ser reflexo de um comportamento reativo dos responsáveis pela seleção e priorização dos projetos, mas também poderia ser resultado de excesso de recursos disponíveis. Se os recursos para execução dos projetos não fossem escassos não faria sentido adiar o início de algum projeto e consequentemente adiar os resultados de sua execução. Figura 4: gráfico de barras dos projetos Fonte: Elaborado pelos autores. Em relação aos recursos humanos, 23 servidores dos 77 da STI tiveram participação documentada em planos de projeto no período em estudo. Assim, foram utilizadas as informações referentes a esses servidores que tem suas atividades dos projetos documentadas Todos os servidores da STI envolvidos com projetos no período de estudo foram incluídos na listagem, tanto os técnicos quanto os administrativos. Embora a figura represente apenas parte do gráfico, demonstra que não havia recursos suficientes para todos os projetos em execução no início do período de planejamento, e que à medida que os projetos fossem concluídos haveria recursos disponíveis. A cor e a altura da barra colorida, na linha correspondente ao recurso, indicam seu uso em relação à capacidade: verde representa capacidade disponível, amarelo representa alocação da capacidade máxima e vermelho representa sobrealocação do 12

recurso. Na Figura 5, por exemplo, o servidor identificado como Analista Infra 1 está sobrealocado nos cinco primeiros períodos, depois está alocado com o máximo de sua capacidade por mais cinco períodos, e depois disso tem capacidade disponível para participar de mais projetos. Apenas 23 servidores dos 77 da STI tiveram participação documentada em planos de projeto no período em estudo. Figura 5: gráfico de recursos humanos Fonte: Elaborado pelos autores. As limitações de recursos não avaliadas no processo de seleção dos projetos são citadas por Ghasemzadeh e Archer (2000) como a principal causa de não conclusão de projetos já iniciados. Comparando o gráfico de uso de recursos com o gráfico de barras dos projetos (Figura 4), parece claro que a limitação de recursos humanos não foi avaliada, caso contrário os tomadores de decisão teriam que optar por adiar o início de alguns projetos para que outros pudessem ser executados corretamente. A concorrência por recursos escassos pode resultar em atraso nos cronogramas dos projetos que compartilham estes recursos, e estes atrasos podem causar um efeito cascata e repercutir em outros projetos mais (MEREDITH e MANTEL, 2000). Na Figura 5, o servidor identificado como Analista Infra 1 representa um fator de risco para os projetos de que participa, e eventuais atrasos nestes projetos podem fazer com que outros recursos destes projetos sejam alocados por tempo maior do que o previsto e causem atrasos em outros projetos. A principal informação fornecida pelo sistema é a alocação proporcional dos investimentos de recursos humanos nas quatro dimensões da GPTI. Os valores obtidos pelo sistema estão apresentados na Figura 6. Em cada período a barra indica a proporção de investimentos na dimensão durante o mês e a linha indica a proporção de investimento acumulado desde o período inicial. O primeiro detalhe a observar é a proporção elevada do investimento estratégico. Enquanto Weill e Aral (2006) observaram um valor médio de 11%, o valor para o TRT4 é de 42% no final do período em que há mais atividade, até fevereiro de 2012. Esta diferença pode ser explicada pela presença de um projeto, o Processo Eletrônico, que usa muitos recursos em tempo integral e foi classificado como estratégico, pois acarreta na alteração de vários processos da empresa, além de ser um investimento que entrega os serviços do tribunal de forma renovada e com uma inovação, e por isso causa grande impacto nos números. Uma das vantagens do uso do SAD para auxiliar o processo de decisão é a possibilidade de avaliar cenários alternativos. No caso do portfólio de projetos do TRT4, um 13

cenário cuja avaliação é interessante é a do portfólio corrente sem o projeto Processo Eletrônico. Sem este projeto, o valor para investimentos estratégicos oscila entre 7% e 10%. A dimensão estratégica está associada no setor público com inovação e grandes mudanças, o que corresponde à realidade do TRT4, que está fazendo com o projeto Processo Eletrônico um grande investimento visando mudar sua maneira de trabalhar e de se relacionar com a sociedade. Figura 6: gráfico das dimensões da GPTI Fonte: Elaborado pelos autores. O valor dos investimentos informacionais está adequado ao levantado por Weill e Aral (2006) no cenário sem o Processo Eletrônico, e se apresenta mais baixo no cenário real por causa do alto investimento estratégico. Este tipo de investimento se apresenta bem distribuído no tempo. O investimento transacional tem valor mais alto do que o esperado 17% contra 13% mesmo em face do investimento no Processo Eletrônico. No cenário sem o Processo Eletrônico o valor é ainda mais alto, de 25% no final do período. Pode-se observar que o investimento é feito acentuadamente no início do período, até março de 2011, tendo proporção menor até setembro de 2011 e cessando a partir daí. Tal investimento é muito concentrado em um projeto, o E-jus2, que requer cinco servidores em tempo integral. A classe de infraestrutura tem um investimento muito mais baixo do que o esperado, de apenas 31% contra 54% esperados. Este valor resulta de dois fatores principalmente, o Processo Eletrônico e o tipo de dados medidos. No cenário sem o Processo Eletrônico o valor vai para 46%, muito próximo do previsto, e os investimentos que estão sendo medidos são apenas os de recursos humanos. A inclusão de recursos financeiros deve causar uma diferença maior nesta classe do que nas demais, já que a infraestrutura se presta mais a contratação externa ou aquisição do que as demais classes, principalmente no caso do TRT4, que mantém uma rede de comunicação entre todas as unidades do estado e a sede em Porto Alegre. Um aspecto a destacar do gráfico de investimentos por dimensão é a variação brusca da participação de algumas dimensões ao longo do tempo. Este é outro resultado da falta de priorização dos projetos, o que faz com que os projetos não sejam sucedidos por outros à medida que terminam. Apesar do valor percentual das variações ser expressivo, seu impacto no resultado agregado é muito pequeno, já que a maior parte do esforço está concentrada nos primeiros períodos de estudo. 7.3. VALIDAÇÃO DO PROTÓTIPO AOS ESPECIALISTAS Foi feita uma validação do protótipo junto a dois usuários com perfis distintos, de usuário do Escritório de Projetos e usuário tomador de decisão. Ambos os entrevistados consideraram inadequada a visão que tinham do portfólio, tanto devido às informações 14

incompletas e defasadas sobre cada projeto como à falta de uma ferramenta que fornecesse uma visão agregada do portfólio de projetos. A apresentação do gráfico de barras dos projetos (Figura 4) ajudou a evidenciar a dificuldade de planejamento dos projetos, que tendem a ser iniciados imediatamente e não planejados para o momento mais adequado. As informações apresentadas através da interface de usuário do protótipo foram consideradas coerentes com o modelo, mas, por outro lado, incompletas. A demonstração foi baseada nos dados fornecidos pelos gerentes de projeto ao Escritório de Projetos. Alguns projetos em execução não estavam documentados, portanto não faziam parte do portfólio apresentado pelo sistema. A falta destes projetos certamente afetou a distribuição dos investimentos entre as quatro dimensões. Além disso, foi dito que seria útil ter as informações correspondentes às atividades continuadas, embora este não seja o objetivo do sistema. Estas informações talvez pudessem ser modeladas como redução dos recursos disponíveis para os projetos. Os usuários não utilizaram pessoalmente o sistema, pois o que foi validado foram as funcionalidades e características do sistema, participaram da simulação de um cenário do TRT4, e por conta disso, aspectos de usabilidade não foram testados. Mesmo assim, algumas melhorias foram sugeridas, como edição local dos projetos e detalhamento dos dados agregados (drill down). A apresentação das informações foi considerada adequada. O sistema não foi avaliado como fácil de usar, mesmo que os aspectos mais complexos, como a edição dos dados dos projetos, não tenham sido demonstrados. A validação do protótipo não incluiu a seleção e priorização de novos projetos. Como indicado na análise do gráfico de barras dos projetos, todos os projetos identificados estavam selecionados e em execução no período inicial de estudo, por isso não houveram novos projetos para selecionar e priorizar. Mesmo assim, o conceito do sistema foi considerado útil para auxiliar no planejamento e acompanhamento do portfólio de projetos. O protótipo apresentou uma visão que ainda não estava disponível em outras ferramentas, e o uso do conceito de GPTI com dimensões de investimento (Weill e Aral, 2006) agrega um método de balanceamento dos investimentos à priorização do uso dos recursos humanos. 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo do trabalho aqui apresentado foi desenvolver um protótipo de SAD para auxiliar no processo de decisão sobre seleção e priorização de projetos de TI em um ambiente em que os recursos humanos capacitados são o recurso mais escasso, caso do TRT4, e testá-lo com o portfólio real de projetos desta organização. A necessidade de usar um SAD foi justificada pelo tipo de decisão, muito complexa e de extrema importância para a organização. A intenção do protótipo foi apoiar o tomador de decisão, oferecendo-lhe propostas de investimento onde pode-se selecionar os projetos, mostrar os limites no uso dos recursos mais escassos e informar o efeito de suas opções na execução da estratégia da organização. O meio para relacionar os projetos à estratégia foi o framework de GPTI em quatro dimensões. O protótipo foi desenvolvido de acordo com os requisitos apesar de algumas dificuldades encontradas. A escolha criteriosa do processo de desenvolvimento e das técnicas utilizadas compensou parcialmente a escolha de alguns dos componentes do protótipo, ao permitir que o desenvolvimento fosse retomado com pouca perda de tempo e de trabalho já feito. O processo iterativo de desenvolvimento tem por princípio avaliar os resultados já obtidos antes de planejar cada nova iteração, portanto a mudança de arquitetura do protótipo pode ser planejada logo em seguida ao fracasso da arquitetura inicial e executada imediatamente. Graças ao uso de padrões na implementação do protótipo praticamente todo o trabalho feito anteriormente foi aproveitado no produto final. Para avaliar a utilidade do protótipo, o portfólio corrente de projetos de TI do TRT4 foi 15

modelado e inserido no sistema. O resultado da análise foi que não existe um método claro de seleção de projetos em uso, já que todos os projetos conhecidos estão em execução, portanto não há de onde selecionar outros projetos nem há projetos rejeitados no portfólio. Além disso, os projetos em execução excedem a capacidade dos recursos disponíveis por não haver um processo de priorização. A priorização depende do entendimento de que há uma restrição que impede que os projetos sejam todos iniciados imediatamente, que é a escassez de recursos para execução, e da autoridade dos que assim entendem para que esta restrição seja respeitada. Dessa forma, o protótipo do SAD desenvolvido nesse trabalho pode auxiliar os gestores a identificar os recursos utilizados e auxiliar nos novos projetos de TI. A análise do portfólio de projetos quanto às dimensões da GPTI mostrou resultados surpreendentemente altos para as dimensões estratégica e transacional. O resultado na dimensão estratégica é justificado por um projeto que demanda muitos recursos e tem realmente potencial para um grande impacto na forma do TRT4 trabalhar, que é o Processo Eletrônico. A dimensão transacional tem seu resultado aumentado pela existência de um projeto que usa muitos recursos por um prazo curto, o que não é compensado devido à falta de projetos que iniciem após este. O protótipo foi validado com usuários do TRT4, que avaliaram a utilidade do SAD proposto e deram suas opiniões a respeito dos aspectos a melhorar no protótipo, indicando assim um possível caminho para criar um SAD completo e funcional. A visão que o protótipo apresentou dos projetos foi avaliada positivamente e o uso dos conceitos de GPTI foi considerado útil, por permitir que as decisões de gestão do portfólio de projetos sejam feitas visando o retorno dos projetos para a organização. REFERÊNCIAS ANTHONY, R. N. Planning and Control Systems: A Framework for Analysis. Boston: Harvard Business School Press, 1965. ARAL, S.;WEILL, P. IT Assets, Organizational Capabilities and Firm Performance: How Resource Allocations and Organizational Differences Explain Performance Variation. Organization Science, v. 18, nº 5, p. 763-780, 2007. ARCHER, N.; GHASEMZADEH, F. Project Portfolio Selection and Management. In: MORRIS, P. W.; PINTO, J. The Wiley guide to project, program and portfolio management. New York: John Wiley & Sons, 2007. ARNOTT, D., PERVAN, G., O DONNELL, P., DODSON, G. An Analysis of Decision Support Systems Research: Preliminary Results. Journal of Information Technology, v. 20, p. 67-87, 2004. BACON, C.J. The use of decision criteria in selecting information systems/technology investments. MIS Quarterly, v. 16, n. 3, p. 335-353, 1992. CAMERON, B. IT Portfolio Management: Implications for IT Strategic Alignment. Americas Conference on Information Systems, AMCIS, 2005. COOPER, R. G.; EDGETT, S. J. e KLEINSCHMIDT, E. J. Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the Leaders II. Research Technology Management, v. 40, n. 6, p. 43-52, 1997. DATZ, T. Portfólio Management Done Right. CIO, v.16, n.14, 2003. Disponível em http://www.cio.com/article/31864/portfolio_management_done_right. Acesso em: 18 jun. 2007. DINSMORE, P. C.; COOKE-DAVIES, T. J. The Right Projects Done Right: from business strategy to successful project implementation. San Francisco: Jossey-Bass, 2006. DOLCI, P. C. Explorando as Dimensões da Gestão do Portfólio de TI (GPTI) com gestores de TI em empresas brasileiras.. In: XXXIII EnANPAD, São Paulo, p. 1-16, 2009. 16

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