CÂMARA MUNICIPAL DE LEIRIA SERVIÇOS DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA E DE SANEAMENTO ESTUDOS PRELIMINARES. Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.

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1 CÂMARA MUNICIPAL DE LEIRIA SERVIÇOS DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA E DE SANEAMENTO ESTUDOS PRELIMINARES Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.1

2 1. BREVE COMPARAÇÃO DE SOLUÇÕES DE GESTÃO DELEGADA PARA MUNICÍPIOS 1.1. INTRODUÇÃO O presente capítulo pretende analisar e perspectivar diversas opções de modelos de gestão dos serviços municipais de abastecimento público de água e de saneamento de águas residuais, avaliando as vantagens e inconvenientes de cada uma delas. O Município de Leiria tem possibilidade de adoptar um dos seguintes modelos de gestão dos Serviços, de acordo com a legislação em vigor: Serviços Municipais Serviços Municipalizados Empresa Pública Municipal ou Intermunicipal Empresa Pública Municipal (ou Intermunicipal) de capital misto (com participação de capital privado até 49%) Parceria Estado-Autarquias, em associação com a AdP-Águas de Portugal e outros Municípios Concessão dos Serviços a operadores especializados Com a recente publicação do Decreto-Lei n.º 194/2009 de 20 de Agosto, que estabelece o regime jurídico dos serviços municipais de abastecimento público de água, de saneamento de águas residuais urbanas e de gestão de resíduos urbanos é definido, um regime comum, uniforme e harmonizado aplicável a todos os serviços municipais, independentemente do modelo de gestão adoptado, sendo igualmente densificadas as normas específicas a cada modelo de gestão. Qualquer que seja o modelo de gestão utilizado, ele deve garantir a sustentabilidade dos sistemas, quer do ponto de vista técnico e ambiental, quer do ponto de vista económico-financeiro, atingindo as taxas de atendimento preconizadas no PEAASAR em vigor. E também que esta sustentabilidade seja atingida com a prática de tarifas compatíveis com o poder de compra da região onde se insere. Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.2

3 1.2. GESTÃO DIRECTA PELOS SERVIÇOS DA CÂMARA OU POR SERVIÇOS MUNICIPALIZADOS Um município, uma associação de municípios ou uma área metropolitana podem prestar os respectivos serviços directamente através de serviços municipais, de serviços intermunicipais, de serviços municipalizados ou de serviços intermunicipalizados. Nos serviços municipais, todas as receitas e despesas são incluídas nos orçamentos Municipais, sendo esta opção que menos autonomiza a prestação de serviços em termos técnicos e financeiros. O grau de intervenção política na gestão é máximo e a gestão de tipo empresarial neste contexto é praticamente impossível. A capacidade financeira e sustentabilidade dos serviços dependem 100% da Câmara Municipal. Parte dos problemas relacionados com a gestão directa pelos municípios põe-se também aos serviços municipalizados, nomeadamente a sujeição ao limite máximo de endividamento municipal, ao regime remuneratório da função pública, aos formalismos dos concursos públicos e ao visto do Tribunal de Contas EMPRESAS PÚBLICAS MUNICIPAIS Um município, uma associação de municípios ou uma área metropolitana podem delegar os respectivos serviços em empresa do sector empresarial local, abreviadamente designada por empresa municipal, cujo objecto compreenda a gestão dos mesmos. A delegação inclui a operação, a manutenção e conservação do sistema e pode incluir ainda a construção, renovação e substituição das infraestruturas, instalações e equipamentos, na totalidade ou em parte do território da entidade delegante. A delegação é efectuada através da celebração de contrato de gestão delegada entre o município, a associação de municípios ou a área metropolitana e a empresa municipal delegatária. A empresa municipal delegatária é constituída nos termos previstos no regime jurídico do sector empresarial local, aprovado pela Lei n.º 53 -F/2006, de 29 de Dezembro, apresentando as seguintes características: Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.3

4 Empresas públicas: municípios, associações de municípios ou regiões administrativas detêm a totalidade do capital; Personalidade jurídica e autonomia administrativa, financeira e patrimonial; O Executivo Camarário é co-responsável pelos actos de gestão praticados; Elevada intervenção política na gestão e na admissão de pessoal; Requer elevada capacidade financeira, constituição do capital social e capacidade de endividamento, bem como capitais próprios para investimentos e para cumprimento de obrigações bancárias, fiscais e contabilísticas; Não há economias de escala nem sinergias da entidade gestora com outras entidades; Impossibilidade do município utilizar uma parte dos seus meios financeiros noutros projectos autárquicos; Facilidade de transformação dos SMAS numa empresa; O estatuto destas empresas permite uma gestão mais independente do Município; Esta solução tem uma experiência de sucesso em Municípios de grande dimensão Gaia, Guimarães, Coimbra... A gestão está sujeita ao controlo financeiro do Tribunal de Contas; O estatuto do pessoal baseia-se no regime do contrato individual de trabalho e no regime geral da segurança social; 1.4. EMPRESAS DE CAPITAL MISTO São em tudo semelhantes às Empresas Públicas Municipais, mas o município surge em parceria com uma (ou mais) empresas privadas. Esta solução requer a abertura de um concurso para a selecção do parceiro privado e exige ainda regras e compromissos entre as partes. Personalidade jurídica e autonomia administrativa, financeira e patrimonial A autarquia assume-se como accionista da empresa, em parceria com uma ou mais empresas de estatuto privado; Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.4

5 Os poderes de superintendência gestionária cabem à Câmara; A existência de um sócio com conhecimento especializado do negócio, operador de concessões, permite gerar economias de escala e aproveitar sinergias; A partilha de capital com outros sócios, permite: o o Reduzir substancialmente os meios financeiros a disponibilizar pela Câmara A realização de parte do capital em espécie, através da afectação de património dos SMAS. Para além do consagrado na lei, esta parceria de capitais requer a regulação dos direitos e obrigações dos sócios subscritores de forma a clarificar as relações entre todos, através de um Acordo Parassocial; Estatuto legal semelhante às Empresas Municipais, contudo, permite uma maior autonomia de gestão que as EPM e em especial uma redução do envolvimento financeiro da Autarquia. Pode requerer capacidade financeira para constituição do capital social e outros desembolsos de capitais próprios Permite uma gestão mais técnica e profissional; Exige a definição de um processo de selecção das entidades privadas; A parceria público-privada pode constituir algumas dificuldades na contratação eficiente de financiamentos; Modelo de experimentação já razoável, mas com novas especificações trazidas pelo DL 194/2009 Embora esta solução permita um encaixe financeiro de curto prazo pela alienação de 49% do Capital da empresa, ela exige sempre um esforço financeiro futuro por parte da Câmara. Ou seja, os ganhos conseguidos com a venda das acções vai ser canalizado para fazer face aos investimentos futuros da Empresa. Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.5

6 1.5. SISTEMAS MULTIMUNICIPAIS E PARCERIAS ESTADO-AUTARQUIAS Com a aprovação do PEAASAR , os Sistemas Multimunicipal passam a poder integrar sistemas de alta e baixas, conjuntamente, estando prevista a possibilidade de recurso a fundos comunitários para estas soluções integradas. Assim, podem ser estabelecidas parcerias entre o Estado e os municípios, as associações de municípios ou as áreas metropolitanas com vista à exploração e gestão de sistemas municipais de abastecimento público de água, de saneamento de águas residuais urbanas e de gestão de resíduos urbanos. As parcerias regem se pelo disposto no Decreto-Lei n.º 90/2009, de 9 de Abril. As parcerias devem privilegiar a integração territorial dos sistemas municipais mais adequada, no sentido da maximização de economias de escala, bem como a integração dos sistemas de abastecimento público de água e de saneamento de águas residuais urbanas, de forma a maximizar economias de gama. A decisão de constituição de uma parceria é antecedida por estudos técnicos de viabilidade económica e financeira que a fundamentam a elaborar pelo Estado e pelas autarquias locais que evidenciem as vantagens decorrentes da integração dos sistemas para o interesse nacional e para o interesse local. A autarquia assume-se como accionista da Sociedade a constituir em parceria com o Estado, através da AdP-Águas de Portugal; Envolvimento directo com o poder central; Trata-se de aderir a um projecto de carácter regional; AdP com capacidade de mobilização de fundos comunitários; Gestão operacional assegurada pela AdP; As infraestruturas existentes e a realizar revertem para a Sociedade a construir; O município pode recuperar algumas verbas relativas a investimentos anteriores mediante uma retribuição; Os Planos de Investimentos das baixas devem acompanhar os Sistemas Multimunicipais; Baixo ou nulo nível de intervenção na gestão da Empresa por parte dos municípios; Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.6

7 Trata-se de um modelo indefinido, pouco regulado e sem experiência quanto à integração das baixas; A primeira experiência em baixa, em Aveiro, consiste na criação de uma empresa ao abrigo do D.L. 90/2009; As tarifas são regionais e geralmente altas, quando comparadas com a média nacional; A experiência diz-nos que o processo negocial é longo e complexo, envolvendo Câmaras, AdP e Governo. De facto, os prazos de constituição destas Parcerias não são controlados pela Câmara e o próprio sucesso da Parceria depende de muitas variáveis (adesão de outros municípios, vontade política, etc.). Contudo, mantêm-se a hipótese do Município integrar um Sistema Multimunicipal e optar por qualquer outra forma de gestão das baixas (SMAS, EPM, Empresas Mistas ou Concessões) CONCESSÕES MUNICIPAIS A concessão dos serviços municipais inclui a operação, a manutenção e a conservação do sistema e pode incluir ainda a construção, a renovação e a substituição de infra -estruturas, instalações e equipamentos. Rege-se pelo disposto no Decreto-Lei 194/2009 e subsidiariamente, pelo Código dos Contratos Públicos. A propriedade dos sistemas permanece pública; o concessionário assume a responsabilidade global pela gestão do serviço. A concessionária é responsável pela gestão dos serviços e pelos investimentos, assumindo os correspondentes riscos; Gestão operacional assegurada por empresas especializadas e com forte capacidade técnica e tecnológica; Controlo apertado da ERSAR; As infraestruturas existentes e a realizar revertem para o município no final da concessão; O município recupera as verbas relativas a investimentos anteriores mediante uma retribuição referente a: Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.7

8 o o a) Alienação ou cedência da utilização a título oneroso dos bens afectos à concessão; b) Financiamento de eventuais investimentos que, no contrato de concessão estejam a cargo do concedente; O montante e o calendário de pagamento da retribuição são fixados pelo concedente; Os pagamentos relativos à retribuição devem ser feitos sob a forma de anuidades ao longo de toda a concessão, e o valor previsto para o primeiro ano do contrato de concessão pode atingir os 40 % da totalidade das rendas; A propriedade dos sistemas permanece sempre municipal; A Câmara mantém a tutela do sistema através de mecanismos de controlo e fiscalização da actividade do concessionário; A Câmara estabelece o calendário de execução das obras, controlando politicamente o seu planeamento; O município tem de definir rigorosamente os objectivos pretendidos para efeitos do concurso público internacional; O contrato de concessão deve prever situações de incumprimento, penalidades e outras formas de controlo das obrigações da concessionária; o Existe larga experiência, com significativa evolução nos modelos de Concessão nomeadamente: em cerca de 35 Autarquias que optaram por este modelo de gestão; junto dos construtores e da banca e; junto da ERSAR; O sucesso do modelo de Concessão tem vindo a melhorar e está hoje consolidado; Modelo bastante experimentado, com algumas novas especificações trazidas pelo DL 194/2009; Modelo de Risco praticamente todo transferido para o investidor privado; Existem operadores privados no mercado com provas dadas de capacidade de gestão da actividade alta/ baixa; O nível tarifário dependerá da sujeição à concorrência. A conjuntura actual poderá ser propícia à obtenção de tarifas menos elevadas. Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.8

9 O calendário do projecto, as opções estratégicas, prioridades de investimento e as variáveis chave são inteiramente controladas pela Autarquia CONCLUSÕES Os Serviços Municipalizados não têm hoje o carácter de modelo empresarial, que presidiu à sua criação. A sua gestão encontra-se submetida às regras da Administração Pública, com as consequentes limitações estruturais, de recrutamento de pessoal, quadros e regime salarial, aquisição de bens e serviços e lançamento de empreitadas. Também no que se refere ao recurso ao crédito para financiamento as dificuldades dos SMAS são muitas, limitando fortemente a capacidade de investimento. Em resumo, os Serviços Municipalizados são hoje: Limitados a recrutar e motivar meios humanos qualificados Limitados na sua capacidade de endividamento Pouco eficientes em processos de contratação Pouco eficientes na gestão de infraestruturas, especialmente no que se refere a investimentos para manutenção e renovação de redes e outros órgãos Por outro lado, a alteração desta situação deve ser ponderada à luz da nova legislação do sector. A mudança dos Serviços Municipalizados para uma Empresa Municipal também se pode mostrar limitada, uma vez que os empréstimos disponíveis estarão sempre balizados pela capacidade de endividamento do Município e a contratação de obras mantém-se sujeita às regras de contratação pública, podendo comprometer os objectivos temporais estabelecidos pela Câmara. A adesão a um projecto de parceria intermunicipal com o Estado (através da AdP) também apresenta um elevado risco para o Município na medida em que este perde o controlo de gestão dos serviços e da execução das obras, podendo o projecto derrapar vários anos. De facto, as parcerias Estado-Autarquias são hoje: Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.9

10 Indefinidas quanto aos prazos da sua implementação, estando sujeitas a negociações complexas com vários municípios; Imprevisíveis quanto ao planeamento temporal dos investimentos. Concretamente, no caso de Leiria, são incapazes de determinar, com o mínimo de segurança, quando é que serão realizados os investimentos nas redes de saneamento e quando é que terminam as redes de abastecimento de água; Indefinidas quanto ao eventual pagamento de rendas a Leiria; Apresentam evoluções de tarifários imprevisíveis a longo prazo. Um outro modelo de gestão possível é a Concessão, o qual se tem mostrado como o mais eficaz, permitindo ultrapassar as dificuldades acima descritas e, paralelamente, mantém assegurado o interesse público, o controlo pelas Câmaras Municipais, a melhoria dos padrões de qualidade, a valorização do património (sempre municipal) e, especialmente, a responsabilização da entidade gestora para que o serviço prestado aos munícipes seja sempre de qualidade. Efectivamente, ao celebrar um Contrato de Concessão, mediante concurso público internacional, a Câmara Municipal impõe padrões de qualidade à entidade gestora que, por limitações politicas e monetárias não pode impor aos Serviços Municipalizados. Assim, a Concessão afigura-se como a melhor opção de gestão da Autarquia, apresentando as seguintes vantagens: Padrões de qualidade do serviço impostos pela Câmara Garantias de defesa do interesse público, tanto na melhoria do serviço prestado como na evolução do tarifário praticado Garantia do controlo político e de decisão estratégica por parte da Câmara Meios eficazes de fiscalização da Concessão por parte da Câmara Retorno dos investimentos já realizados através da renda paga à Câmara Possibilidade de adiantamento das rendas até 40% do seu valor total Garantias de financiamento dos investimentos a realizar futuramente Gestão operacional assegurada por empresas especializadas e com forte capacidade técnica e tecnológica Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.10

11 2. SUSTENTABILIDADE ECONÓMICO-FINANCEIRA 2.1. INTRODUÇÃO Teoricamente, a sustentabilidade económico-financeira dos Serviços deveria ser independente do tipo de modelo de gestão a adoptar. Ou seja, a estrutura de ganhos arrecadados pelas tarifas a cobrar aos utilizadores deveria, em qualquer caso, cobrir os gastos com a exploração corrente dos serviços e com o financiamento necessário para realizar os investimentos. Do ponto de vista da sustentabilidade, as tarifas deveriam estar ajustadas a uma estrutura de custos produtiva e sem ineficiências. As perdas de água, custos com fornecimento e serviços, etc, deveriam estar optimizados e reduzidos ao máximo por forma a não penalizar o utilizador. Obviamente, tudo isto consegue-se com uma gestão rigorosa e profissional que, num plano teórico, poderia ocorrer em qualquer modelo de gestão adoptado. Na prática, a realidade não é assim. Há economias de escala que podem ser conseguidas quando a dimensão dos Sistemas extravasam as fronteiras municipais. É o caso dos sistemas intermunicipais, multimunicipais, parcerias Estado- Autarquias e operadores com várias concessões. E há condições de mercado concorrencial que fazem variar competitivamente as tarifas a praticar aos utilizadores. Nesta situação encontram-se as parcerias entre os municípios e o sector privado, nomeadamente, as empresas municipais de capital misto e as concessões. Neste capítulo será abordada a sustentabilidade económico-financeira dos serviços de Leiria, sem a introdução de economias de escala e de condições de mercado, que poderão melhorar os resultados aqui apresentados, tendo por base actual uma taxa de cobertura de abastecimento de água de 98% e uma cobertura de saneamento de 70%. Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.11

12 2.2. PRESSUPOSTOS MACRO-ECONÓMICOS E FISCAIS Foram consideradas as estimativas possíveis mais actualizadas, nomeadamente o Orçamento de Estado de 2011 e dados recolhidos da banca PLANO DE INVESTIMENTOS DA CONCESSIONÁRIA O Investimento Total a realizar, para os 30 anos do período de Concessão atinge um valor próximo de 43 milhões de euros, a preços de 2011, assim distribuídos: Abastecimento de água: 13 milhões de euros Saneamento de águas residuais: 30 milhões de euros E ainda os investimentos necessários a substituição e ou renovação de redes 2.4. NECESSIDADES DE CAPITAL CIRCULANTE Nos primeiros anos de Concessão, o Fundo de Maneio mantém-se negativo, por força dos montantes devidos a fornecedores de imobilizado, no âmbito da execução do Plano de Investimentos. As estimativas relativas às necessidades de fundos circulantes assentaram em pressupostos de prazos médios de existências, recebimentos de clientes, estado e outros devedores, pagamentos SIMLIS, impostos (IRS, IVA) e restantes fornecedores. As taxas de IVA consideradas foram baseadas no orçamento de Estado de A acrescer a estes investimentos em Fundo de Maneio foi considerado necessário manter um saldo mínimo de caixa correspondente a 7 dias de pagamentos. Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.12

13 2.5. CUSTOS DE EXPLORAÇÃO Foram considerados todos os custos de exploração corrente, nomeadamente: Pessoal Produção de água /Aquisição a outras entidades gestoras Tratamento de efluentes pela empresa SIMLIS, S.A. Energia Eléctrica e outros Combustíveis e Consumíveis Custos de Manutenção, Conservação, Reparação e Renovação de Infra-estruturas Aquisição e/ou locação dos meios logísticos de operação Controlo Analítico de Qualidade da Água de Abastecimento Retribuição à Concedente, com 40% no primeiro ano, sendo 60% deste valor no acto de consignação e 40% restante 270 dias após a consignação. Os restantes 60% retribuídos anualmente, em prestações de igual valor, ao longo da concessão. Custos Administrativos Amortizações, Reintegrações e Provisões Custos Gerais Seguros Rendas Pagamentos ao IRAR Trabalhos Especializados Assistência Técnica Comunicações Marketing Material de Escritório Impostos Segurança Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.13

14 2.6. PROJECÇÕES DE ACTIVIDADE Adesão aos serviços A adesão aos serviços reflecte as percentagens de coberturas conseguidas através da execução do Plano de Investimentos. No 4º ano da Concessão atinge-se 99 % de atendimento no abastecimento de água e cerca de 85 % na cobertura de saneamento de águas residuais. Evolução populacional Considerou-se que a população estabiliza em cerca de habitantes. Evolução do número de clientes A evolução do número de clientes resulta da aplicação da formula seguinte: Nº de clientes = População x Taxa de Adesão Nº de Habitantes por contador Perdas e fugas As perdas de água totais - perdas técnicas e comerciais - devem estabilizar em cerca de 20 %, conforme as melhores práticas nacionais. Capitações As capitações diárias basearam-se nos dados históricos, sendo a capitação média do concelho de Leiria pela seguinte fórmula: Capitação média do concelho = (Consumos diários) População do Concelho A capitação média da concessão é de cerca de 130 litros/hab.dia Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.14

15 Proveitos Neste contexto de previsões de consumos e de evolução do nº de clientes, foram então projectadas a receitas operacionais da futura Concessionária. CAUDAIS E CONTADORES Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5 Ano 10 Ano 20 Ano 30 População residente N.º. de hab Capitação real (l/hab/dia) l/hab./dia 140,0 137,2 135,1 133,8 132,5 130,5 130,5 130,5 Caudal Consumido e Facturado - Água Caudal Facturado - Saneamento m 3 /ano m 3 /ano Taxa de Atendimento - Água Taxa de Atendimento - Saneamento % 98% 98% 98% 99% 99% 99% 99% 99% % 70% 75% 80% 85% 87% 89% 91% 92% Perdas m 3 /ano % 32,00 30,00 28,00 25,00 24,00 20,00 20,00 20,00 Adução Total ao Sistema m 3 /ano Colecta de Águas Residuais m 3 /ano Contadores N.º de contadores FINANCIAMENTO E CUSTOS FINANCEIROS Para a estruturação financeira deste projecto de Concessão, foram utilizados os seguintes instrumentos: Capital Social, Prestações Acessórias (não remuneradas), Dívida Subordinada (subscrita pelos Accionistas), Dívida Bancária de Médio e Longo Prazo, Linha de Crédito de Curto Prazo e Garantia Bancária (Caução Definitiva). Foi considerada uma comparticipação dos investimentos a fundo perdido, de 70%, a obter através do QREN POVT. Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.15

16 2.8. CONCLUSÕES E RESULTADOS De acordo com os pressupostos acima descritos, os resultados obtidos foram os seguintes: O prazo da Concessão é de 30 anos; As taxas de atendimento, após o 4º ano de concessão, atingem 99 % no abastecimento de água e cerca de 85 % na cobertura de saneamento de águas residuais; Para tal, o Investimento necessário ascende a 43 milhões de euros; É necessária uma comparticipação do QREN, através do programa POVT no valor de 70% do investimento; Assim, prevê-se que não seja necessário aumentar as tarifas para além da revisão de preços normal anual - indexada à taxa de inflação; A concessionária pagará à Câmara uma retribuição de cerca de 6,5% do volume de negócios anual, sendo 40% do total desse valor entregue no primeiro ano da Concessão, sendo 60% desse valor no acto da consignação e os restantes 40%, 270 dias após a data da consignação PRÓXIMOS PASSOS I - Decisão sobre a opção de gestão por parte da Autarquia Análise do leque de opções de modelos de gestão e suas vantagens e desvantagens Análise da Viabilidade económico-financeira e de sustentabilidade dos diferentes modelos de gestão Decisão sobre a forma de gestão futura Aprovação em Reunião de Câmara Aprovação em Assembleia Municipal Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.16

17 II Adesão / não adesão da Câmara de Leiria e fusão da Águas do Mondego com a SIMLIS Definição de condições de adesão como: preço de água em alta, caudais mínimos, etc. III Plano de Investimentos Definir um Plano de Investimentos mínimo - da Concessionária - para que o Município atinja os objectivos a que se propôs. Definir quais os investimentos urgentes e prioritários que a Câmara de Leiria terá de avançar anteriores à Concessão. Definir o Plano de Investimentos de terceiros (SIMLIS ou novo Sistema Multimunicipal, e loteamentos) que possa intervir com o Plano de Investimentos da Concessionária IV - Financiamento Preparação e envio de Candidaturas ao POVT V Preparação do Processo de Concurso: Preparação de minutas do Processo de Concurso Compilação dos elementos técnicos e Anexos necessários Envio do Processo à ERSAR Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.17

18 VI - Decisão e definição de variáveis em aberto: Preço de aquisição do Processo de Concurso Composição do Júri de Avaliação das Propostas Critérios mínimos de capacidade técnica e financeira dos candidatos Valor económico anual estimado do contrato Definir os critérios de avaliação das propostas Definir o valor da caução Definir os Objectivos a atingir com a Concessão, em termos de qualidade, percentagem de perdas de água, etc. Valor de venda à Concessionária dos stocks de consumíveis e substituíveis Junho 2011 Documento de Trabalho Pg.18