PLANO ESTRATÉGICO (revisão anual para 2014)

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1 PLANO ESTRATÉGICO (revisão anual para 2014) Figueira da Foz, 06 de fevereiro de 2014

2 Q 01 Sumário Executivo Enquadramento O Hospital Distrital da Figueira da Foz, EPE (adiante designado HDFF) constitui uma entidade pública empresarial, criada pelo Decreto-Lei n.º 233/2005 de 29 de Dezembro, com sede social na Gala Figueira da Foz e número de pessoa colectiva A área de influência abrange os concelhos da Figueira da Foz e de Montemor-o-Velho e parcialmente, os concelhos de Soure, Cantanhede, Mira e Pombal, sem prejuízo do disposto pelas redes de referenciação hospitalar, no contexto do Serviço Nacional de Saúde. O HDFF, EPE tem assumido claramente um papel de referência na região, pela qualidade e diferenciação dos serviços de saúde que presta. Contudo, existe ainda um longo caminho a percorrer para que esteja assegurado o seu desenvolvimento sustentável. No seguimento do Despacho n.º 2508/2012, de 10 de Dezembro, do Senhor Secretário de Estado da Saúde, o HDFF, EPE elaborou o seu Plano Estratégico para o triénio , um instrumento estruturado de planeamento e controlo de gestão que permitirá ao Conselho de Administração gerir a atividade hospitalar em função das metas e objetivos a alcançar e assegurar a sua viabilidade sustentada. Este instrumento foi elaborado com base nas orientações dadas pelo Ministério da Saúde, adaptadas à dimensão e complexidade do HDFF, EPE, na procura expressa de cuidados de saúde pela população e no processo de diagnóstico assente na metodologia de Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT). Situado numa região de saúde caracterizada por grandes centros especializados como Coimbra, Aveiro e Leiria e dotada de infra-estruturas viárias que facilitam a mobilidade da população às múltiplas unidades de saúdes públicas e privadas existentes na região, o HDFF deverá identificar quais as suas áreas criticas de sucesso e definir linhas estratégicas de atuação em conformidade, que promovam a competitividade e fidelizem o utente. Estas poderão ser evidenciadas quer pelo reforço da diferenciação, qualidade e humanização da atividade assistencial quer pela melhoria no acesso aos cuidados de saúde, para salvaguarda da oferta de serviços atualmente existente. Face ao seu posicionamento e tendo em consideração as oportunidades de melhoria internas e externas identificadas, o HDFF, EPE pretende centralizar toda a sua estratégia de actuação sobre o utente, na satisfação das suas expectativas e necessidades de saúde, dando uma resposta integrada através de uma prestação de serviços multidisciplinar que garanta o respeito pela integridade e dignidade dos utentes, otimizando os recursos, garantindo a qualidade e efetividade dos cuidados, baseados em princípios de eficácia e eficiência e tendo em vista a excelência. Simultaneamente, o Hospital terá que encontrar soluções complementares às decisões governamentais que permitam garantir médio prazo a sustentabilidade económico-financeira do Hospital. O cumprimento destas premissas permitirá criar uma nova dinâmica e estreitar o relacionamento e a confiança dos cidadãos no seu Hospital e consequentemente viabilizar o futuro desta instituição, só será possível com o envolvimento dos principais agentes no processo de mudança, os profissionais.

3 Orientação Estratégica A estratégia do HDFF, EPE passa por melhorar o acesso aos cuidados de saúde, pela humanização, segurança, qualidade e efetividade nos serviços prestados, pela reestruturação organizacional e funcional do Hospital tornando-o mais eficiente e pela garantia da sustentabilidade futura. No processo de planeamento estratégico recorreu-se à análise SWOT para identificar os fatores que podem influenciar, favorável ou desfavoravelmente a tomada de decisão. Das múltiplas ações e medidas possíveis de implementar a curto e médio prazo foram selecionadas aquelas que permitem potenciar, por um lado, os pontos fortes e as oportunidades externas e minimizem, por outro, os pontos fracos e os impactos das ameaças externas. A gestão do Hospital deve promover internamente uma cultura empresarial e de responsabilização pelos resultados, para que todos se envolvam na prossecução dos objetivos estratégicos. O modelo de governação deve estar focado no utente mas não pode ficar indiferente às restrições de natureza orçamental existentes. Compete aos orgãos de gestão do Hospital encontrar soluções que permitam atingir um equilibrio entre o financiamento disponível cada vez menor e o nível de resposta a assegurar em termos de cuidados de saúde à população, sem perda de qualidade. A contenção dos gastos públicos impõe um rigor acrescido e responsabilização na gestão do bem público, que apenas será possível com o envolvimento de todos os agentes nos processos. Para o triénio está prevista a manutenção da carteira de serviços do Hospital, embora com ligeiras reestruturações e ajustamentos nomeadamente na lotação hospitalar, o que se pressupõe como viável a consolidação do quadro de pessoal identificado como necessário e do plano de investimentos proposto. Com uma melhor afetação de recursos, uma reorganização estrutural e funcional e um aumento da produtividade será possível obter os desejáveis ganhos de eficiência, melhorar o acesso à consulta externa e cirurgia programada, consideradas como atividades estratégicas para a sustentabilidade do HDFF, EPE, e eliminar redundâncias e desperdícios, mantendo ou até melhorando a qualidade e segurança dos serviços prestados. Para a consolidação da estratégia definida para o HDFF, EPE, é fundamental garantir: a estabilização do mapa de pessoal; a manutenção da carteira de serviços e aumento da produtividade; abertura do Hospital ao exterior através da rentabilização da capacidade instalada. Para a viabilização estrutural do Hospital, é necessário assegurar a realização dos seguintes investimentos: substituição na central térmica da nafta por gás natural; requalificação do Bloco Operatório; centralização dos laboratórios; criação de unidade de cuidados intermédios no serviço de Medicina Interna. A ARS Centro já considerou como investimento prioritário na região, a requalificação do Bloco Operatório, sendo previsível que tal investimento venha a ter enquadramento no novo quadro comunitário de apoio.

4 Plano de Ações Propostos e Medidas Correspondentes O plano de ações e respetivas medidas a desenvolver para atingir as metas e objetivos definidos para o triénio , encontram-se devidamente identificadas num capítulo específico deste documento e, no seu conjunto, visam: proceder à reforma hospitalar através do ajustamento do número de camas de internamento, dos recursos humanos, dos sistemas de informação, da promoção da qualidade e da implementação de modelos efetivos de governação; garantir o acesso aos cuidados, nomeadamente ao nível das consultas externas e cirurgia; promover a qualidade, eficácia e eficiência na prestação de cuidados; requalificar a estrutura organizacional e funcional do HDFF, EPE; assegurar a sustentabilidade económica através da implementação de medidas de contenção de custos e de combate ao desperdício. De uma forma transversal pretende-se atuar sobre os problemas identificados em todas as áreas funcionais do Hospital, desde os serviços clínicos e de apoio até à gestão e logística, independentemente da natureza dos mesmos, já que se torna necessária uma tomada de decisão efetiva que, em face da conjuntura atual, viabilize o futuro do Hospital. Complementares às medidas da responsabilidade direta dos orgãos de gestão do HDFF, EPE, serão desenvolvidas outras no âmbito da reforma hospitalar a promover pelo Governo, tendo sido espelhadas neste plano estratégico as que foram comunicadas ao Hospital.

5 Performance Histórica e Projetada (assistencial e económico-financeira) Apesar de todos os constrangimentos existentes, decorrentes da sua localização geográfica e das suas caraterísticas estruturais, o HDFF, EPE tem apresentado alguma dinâmica nos últimos anos que o tornam atualmente numa unidade de saúde de referência na região e no seio do grupo hospitalar a que pertence. Na gestão da atividade hospitalar tem-se procurado ajustar a oferta de cuidados de saúde às necessidades identificadas das populações da área de influência do HDFF, EPE e às carateristicas epidemiológicas e carga de doença na região, sem prejuízo no disposto nas redes de referenciação hospitalar no âmbito do Serviço Nacional de Saúde. Estes pressupostos foram tidos em consideração na definição do cenário assistencial para o triénio , assim com os ajustamentos a efetuar pela Tutela ao nível do financiamento hospitalar e os protocolos a estabelecer com terceiras entidades para rentabilização da capacidade instalada nos serviços complementares de diagnóstico e terapêutica. As projeções efetuadas recairam predominantemente sobre a consulta externa e cirurgia programada, estratégicas na viabilização do HDFF, EPE. atividades estas consideradas -Consulta externa - A tendência de crescimento da atividade em consulta externa começou a inverter-se já no ano de 2012, facto que se justifica em grande parte pela crise económica instituída. É previsível que ocorra um ligeiro aumento desta atividade em 2014 e 2015 face ao expetável à data para o ano de 2013, por via do crescimento das primeiras consultas referenciadas pelos cuidados primários e do aumento da taxa de resolução dos pedidos por parte do Hospital através de uma mais eficaz gestão da lista de espera total e efetividade dos agendamentos das consultas. Por consequência, prevê-se que em 2014 o peso da primeiras consultas atinja 31% do total. - Cirurgia- Relativamente à cirurgia programada, verificou-se um acréscimo significativo em 2012 embora do total dos doentes intervencionados, 364 foram operados em produção adicional no âmbito do SIGIC, com o objectivo de evitar transferências de doentes para o exterior e de reduzir as listas de espera para cirurgia. Contudo, esta decisão não se apresenta como uma solução única futura a manter, considerando que existem ainda outras medidas por otimizar sem acréscimos de custos com pessoal nomeadamente a rentabilização da capacidade instalada no Bloco Operatório, a promoção do ambulatório como alternativa ao internamento em especialidades com procedimentos passíveis de ambulatorizar e uma mais eficaz controlo e gestão das listas de espera. Em 2014, prevê-se um crescimento significativo da atividade cirúrgica programada realizada em produção base face ao ano de 2012, nomeadamente através da promoção da cirurgia de ambulatório, o que corresponderá a mais 101 doentes operados em produção base no total, estabilizando no ano de Internamento- Os pequenos ajustamentos na lotação hospitalar, que pressupõe complementarmente a redução de 2 camas no total (-5 camas no serviço de Pediatria e criação de uma unidade de cuidados intermédios com 3 camas), e a melhoria na gestão das altas, devem assegurar uma taxa de ocupação superior a 80% e uma redução da demora média. Ao nível do internamento médico é previsível um aumento de 2,6% do número de doentes saídos até 2015 face a estimado para 2013 e no internamento cirúrgico urgente uma redução de 4% em 2013 face a 2012, como resultado direto da diminuição do movimento assistencial no serviço de urgência, que tenderá a estabilizar até Será enraizada a gestão compreensiva do internamento, com base num pressuposto de que não existem camas cativas por especialidade, que possa permitir uma maior flexibilidade de adaptação à procura. -Urgência- O HDFF, EPE dispõe de urgência médico-cirúrgica com integração da VMER que prevê manter durante o próximo triénio. A atividade da urgência depende da procura por parte da população que varia, por regra, em função da resposta existente por parte dos cuidados de saúde primários e de condicionantes económicas. Em 2012 verificou-se uma diminuição significativa nos atendimentos do serviço de Urgência que, no nosso entender, se justifica fundamentalmente pelo aumento expressivo das taxas moderadoras e da crise económica atual. Em 2013 verificou-se um ligeiro acréscimo do número de atendimentos, sendo previsível que em 2014 o movimento assistencial venha a atingir valores muito próximos destes. No entanto, é expectável que se verifique uma melhoria progressiva na resposta pelos cuidados de saúde primários, é previsível que venha a ocorrer uma redução no número de atendimentos na urgência até Ambulatório médico e hospital de dia-

6 No ambulatório médico prevê-se um ligeiro aumento da atividade global embora esta evolução resulte nomeadamente do crescimento dos estudos da patologia do sono, para otimizar os recursos e a capacidade instalada. Com a definição de rede de referenciação oncológica, cujo estudo se espera ver concluído ainda neste triénio, é muito provável que seja reduzida a atividade do hospital de dia relacionada com a patologia oncológica mais diferenciada, dedicando-se o HDFF ao tratamento das patologias do seu grau de diferenciação. Por consequência disto e do desenvolvimento da atividade noutras área, designadamente na área da Diabetes, é previsível que durante o triénio a atividade do hospital de dia aumente ligeiramente e de forma gradual. -Serviço domiciliário- Com uma melhor articulação do Hospital com os cuidados primários e continuados, o serviço domiciliário hospitalar tenderá a estabilizar toda a sua atividade no triénio, cingindo-se apenas aos cuidados imediatos pós alta de internamento para o domicílio. No quadro que se segue, apresenta-se uma síntese da evolução histórica e projetada da atividade assistencial do HDFF, EPE: EVOLUÇÃO DA ATIVIDADE ASSISTENCIAL Realizado 2012 Estimado 2013 Contratualização 2014 Contratualização 2015 Var. 2012/2015 Var. 2013/2014 Var. 2014/2015 Consultas Externas Nº Total Consultas Médicas ,0% 6,0% 5,0% Primeiras Consultas ,7% 12,2% 3,0% Consultas Subsequentes ,0% 3,4% 5,9% 31,03% Internamento Doentes Saídos - Agudos ,4% 5,7% 0,4% GDH Médicos ,2% 2,0% 0,6% GDH Cirúrgicos Programados ,7% 17,3% 0,0% GDH Cirúrgicos - Urgentes ,9% 0,3% 0,0% Urgência Total de Atendimentos ,5% 0,4% -4,0% N.º de Atendimentos (sem Internamento) ,5% 0,8% -5,8% Hospital de Dia ,3% 11,4% -5,9% Imuno-hemoterapia ,9% 5,0% -1,5% Base (Pediatria+Pneumologia+Oncologia s/ Quimio+Outros) ,2% 12,0% -6,2% Serviços Domiciliários Total de Domicílios ,3% 47,6% 0,0% GDH Ambulatório GDH Médicos ,0% 10,0% 0,0% GDH Cirúrgicos Ambulatório ,6% 30,0% 0,0% Programas de Saúde IG até 10 semanas - N.º IG Medicamentosa em Amb ,1% 4,7% 0,0% -Serviços de suporte-

7 -Serviços de suporte- Ao nível dos serviços de suporte, prevê-se que já em 2013 se garanta a centralização física num mesmo espaço do serviço de Medicina Laboratorial (inclui a área de Patologia Clínica e Imunohemoterapia), onde se espera obter ganhos de eficiência e qualidade. Atualmente, o serviço de Imagiologia encontra-se dotado dos recursos necessários para uma resposta capaz para a sua carteira de serviços, ainda que por recurso a contratação externa de serviços médicos, nomeadamente para o período nocturno e radiologia de intervenção. Com a reorganização funcional destes serviços será possível promover a sua abertura ao exterior através do estabelecimento de protocolos com o ACES Baixo Mondego e terceiras entidades. O serviço de Medicina Física e de Reabilitação procurará manter o nível de serviços no triénio. Na elaboração das projeções económico-financeiras do HDFF, EPE para foram considerados os seguintes pressupostos: Manutenção do modelo de financiamento hospitalar; Tabela de preços SNS de acordo com a Metogologia para a definição de preços e fixação de objectivos para 2014, a manter em 2015; As prestações de serviços foram estimadas com base na produção prevista faturável; Os custos operacionais foram ajustados à produção a realizar e em função das medidas a implementar para garantir um EBITDA nulo ou positivo até 2015; Os custos e proveitos foram estimados com base no dados finais realizados em 2012 e previsões para 2013; Não foi contemplada qualquer reavaliação dos imóveis, nem provisões para pensões de reforma; Aumento do capital estatutário de acordo com o Despacho n.º A/2013 de 4 de novembro dos Gabinetes da Secretária de Esatdo do Tesouro e do Secretário de Estado da Saúde; A realização do plano de investimentos previsto. Em 2012 deu-se um ponto de viragem nos resultados económicos do Hospital, invertendo-se a tendência dos últimos anos. O Conselho de Administração do HDFF, EPE, em face das restrições orçamentais que o país enfrenta e na procura da auto-sustentabilidade económico-financeira deste Hospital, despoletou já em 2012 um conjunto de medidas de contenção de custos e de combate ao desperdício que tiveram impactos visíveis nos resultados obtidos. No ano de 2012, o HDFF, EPE atingiria um EBITDA positivo, caso não tivesse ocorrido durante o 1.º quadrimestre de 2013 a decisão do Tribunal Constitucional que veio tornar obrigatório o reconhecimento do pagamento de subsídio de férias a quem o mesmo havia sido retirado. Importa, portanto ter presente que em 2013 existirá um crescimento da despesa com pessoal, decorrente da reintrodução dos subsídios de férias e Natal, da alteração da taxa de desconto da entidade patronal para a CGA e do alargamento da respetiva base de incidência. Em sentido inverso, irão atuar outras medidas transversaís ao setor da saúde de que o Hospital beneficiará, designadamente pela redução do preço das horas extraordinárias, da mobilidade dos trabalhadores do SNS, da redução de preços dos medicamentos, da centralização das compras de TIC e de bens transversais assim como dos dispositivos médicos. Ainda assim, são medidas insuficientes para equilibrar as contas do Hospital até 2015, sendo necessário implementar medidas complementares pelo Conselho de Administração para atingir aquele objetivo. Essas medidas encontram-se discriminadas num capítulo especifíco deste documento, bem os respetivos impactos económico-financeiros resultantes das mesmas. As demonstrações financeiras apresentadas refletem a combinação de todas a medidas adotadas e a adotar, permitindo assegurar uma trajetória de sustentabilidade para o HDFF, EPE: Estimado 2012 Previsto 2013 Previsto 2014 Previsto 2015 Resultados operacionais Resultados financeiros Resultados extraordinários Resultado Líquido do Exercício EBITDA

8 A atuação do Hospital irá recair fundamentalmente sobre as principais rubricas dos custos operacionais, sendo previsível uma redução dos custos com materiais de consumo e de fornecimentos e serviços externos superior a 20% até 2015 face ao período de referência de Apesar do acréscimo de custos decorrentes das alterações legislativas já atrás referidas mas também do necessário ajustamento do quadro de pessoal do Hospital de acordo com o levantamento de necessidades já efetuada e que permitirá minimizar o recurso a prestadores de serviços, é previsível uma redução da despesa global com pessoal no triénio, que deverá atingir os 6,7%. A tendência de redução de custos operacionais prevista para o triénio vem dar continuidade a um processo de contenção de custos já iniciado em 2012 e que conduziu a uma diminuição de 6,1% nos custos operacionais face ao ano Ao nível dos proveitos, apenas a salientar que o valor estimado das prestações de serviços reflete a evolução planeada da produção no triénio, considerando uma redução de 3,7% do valor global do Contrato-Programa para 2014 face ao valores contratualizados para 2013 e a manutenção destes valores para O valor da produção não SNS crescerá durante o triénio, decorrente dos protocolos a estabelecer com o ACES e terceiras entidades para rentabilização dos serviços complementares de diagnóstico e terapêutica, da melhoria do processo de cobrança das taxas moderadoras e pelo aproveitamento da capacidade instalada nas especialidades de Dermatologia, Urologia, Ginecologia e Oftalmologia para realização de produção cirúrgica adicional a doentes transferidos do SIGIC de outras instituições do SNS. As projeções aqui retratadas irão conduzir à sustentabilidade do HDFF, EPE a médio prazo, que se demonstra pelo EBITDA positivo estimado a obter já em Os resultados financeiros tenderão a melhorar ao longo do triénio, não só porque irão diminuir os encargos financeiros com a amortização do empréstimo do FASP-SNS mas também devidos aos potenciais ganhos financeiros com descontos a obter dos credores decorrentes de uma mais eficaz gestão de tesouraria. Perante o caráter de imprevisibilidade dos custos e proveitos extraordinários, considerámos que os resultados obtidos destas rubricas serão equiparados aos obtidos no final do exercício de 2013, deduzidos do valor de convergência contabilizado referente ao Contrato- Programa de Ainda que se caminhe no sentido da auto-sustentabilidade financeira, podemos verificar pela análise dos balanços previsionais que os problemas de natureza financeira não serão totalmente ultrapassados ainda neste triénio. De facto, os prejuízos acumulados de exercícios anteriores foram deteriorando de forma sistemática a situação financeira do Hospital e ainda que seja prevível o HDFF, EPE apresentar já em 2014 uma situação líquida positiva, como resultado do aumento do capital estatutário e dos resultados positivos de 2013, é ainda previsível que o HDFF, EPE continue a enfrentar algumas dificuldades em solver todos os seus compromissos durante os próximos anos.

9 Q 02 Posicionamento Estratégico Missão O HDFF, EPE tem por missão a prestação de cuidados de saúde diferenciados, de qualidade, em articulação com os cuidados de saúde primários e demais hospitais integrados na rede do Serviço Nacional de Saúde, utilizando adequadamente os seus recursos humanos e materiais de acordo com os princípios de eficácia e eficiência, procurando a melhoria contínua dos cuidados tendo em conta as necessidades e as expetativas dos utentes. Visão Hospital de referência na região pela prestação de cuidados de saúde diferenciados e de qualidade e auto-sustentável económico-financeiramente, com urgência médico-cirúrgica. Valores No cumprimento da sua missão, o HDFF, EPE e os seus profissionais perfilham os seguintes valores e princípios: a) Respeito pela dignidade humana, diversidade cultural e pelos direitos dos utentes; b) Universalidade no acesso a cuidados de saúde e equidade no tratamento; c) Primazia à pessoa do utente; d) Honestidade, sinceridade e franqueza no relacionamento com os utentes, seus familiares e entre os profissionais; e) Elevados padrões de humanização, qualidade e competência técnica e científica dos serviços prestados; f) Espírito de equipa, integridade, confidencialidade, privacidade e cordialidade; g) A mudança como motor do desenvolvimento, focada nos seus profissionais; h) Eficácia e eficiência na utilização de todos os recursos ao seu dispor; i) Respeito pela tradição histórica e cultural do HDFF, EPE assumindo cada profissional o dever de contribuir positivamente para o seu engrandecimento; j) Responsabilidade social; l) Respeito pelo ambiente. 8

10 Análise do ambiente interno e externo (SWOT) Pontos Fortes Pontos fracos Diferenciação técnica e humanizada dos serviços clínicos e de apoio; Formação e qualificação técnica especializada dos profissionais; Carteira de serviços adequada à dimensão e complexidade do Hospital e capaz de responder à procura expressa da população da sua área de influência; Existência dos equipamentos básicos fundamentais ao desenvolvimento da actividade e tecnologicamente desenvolvidos; Nível de informatização dos serviços aceitável com potencialidade para desenvolvimento; Processo clínico eletrónico em curso, como fator facilitador da governação clínica; Capacidade de desenvolvimento da atividade cirúrgica programada e em especial, o ambulatório; Capacidade instalada nos serviços complementares de diagnóstico e terapêutica para resposta ao exterior; Existência de capacidade formativa ao nível do pessoal médico e outros profissionais. O edifício principal e as suas infra-estruturas técnicas apresentam sinais evidentes de degradação sujeitas a um processo constante de corrosão que é acelerado com a proximidade do mar e a sua configuração encontra-se desajustada à realidade hospitalar; As instalações do atual Bloco Operatório são manifestamente desatualizadas (década de 60), geram um potencial risco na assistência aos doentes e não garantem o cumprimento dos requisitos técnicos exigidos; Dispersão física do serviço de Medicina Laboratorial; Existência de sistemas diferenciados de vínculo contratual do pessoal; Excesso de procura do serviço de Urgência; A estrutura etária do pessoal é desequilibrada, nomeadamente do pessoal médico com idades superiores a 55 anos; Algumas resistências à mobilidade interna entre serviços; Elevado peso das actividades não financiadas na estrutura do Hospital, designadamente os tratamentos de Medicina Física e de Reabilitação (SNS) e os medicamentos da patologia oncológica; A dimensão do Hospital não permite atingir as desejáveis economias de escala; Eventuais resistências à mudança derivada da cultura institucional instalada, verificando-se a ausência de uma cultura empresarial; Oportunidades Ameaças Melhoria da rede de cuidados primários e cuidados continuados, nomeadamente da capacidade instalada em unidades de proximidade; Criação de uma unidade autónoma de cirurgia de ambulatório com capacidade para oferecer serviços ao exterior; Integração na rede de referenciação oncológica; Mobilidade interna no SNS poderá colmatar algumas limitações existentes ao nível dos recursos humanos necessários ao desenvolvimento da atividade assistencial; Promover a prestação de serviços de saúde à comunidade e a terceiras entidades, designadamente meios complementares de diagnóstico e terapêutica; Possibilidade de captar doentes em lista de espera para cirurgia em outras entidades do SNS, nas especialidades em que não existam atrasos nas cirurgias; Aumento da responsabilidade pessoal e social dos cidadãos no acesso aos cuidados de saúde. Dificuldades na contratação de pessoal médico, por escassez de recursos e pela dimensão do Hospital que se torna pouco atrativo aos profissionais; Reduzida capacidade instalada das unidades da Rede de Cuidados Continuados na região; Alterações aos programas da saúde e ao modelo de financiamento hospitalar por parte da Tutela (redução consecutiva do financiamento); Implementação de novas redes de referenciação ou ausência da mesma, no caso da oncologia; Excesso de procura pelo serviço de Urgência, em muitos casos indevidamente; Nível de envelhecimento e dependência da população; Aumento da prevalência de doenças crónicas, de foro oncológico e outras incapacitantes e com terapêuticas alternativas progressivamente mais dispendiosas; Ausência de desenvolvimento dos sistemas de informação da ACSS instalados no Hospital. Grandes centros hospitalares da região Centro com subaproveitamento da capacidade instalada poderão absorver parte dos serviços do Hospital; Contexto económico nacional e internacional. 9

11 Objetivos Estratégicos Eixo 1 Ação I Ação II Ação III Ação IV Ação V Ajustamento de camas de agudos Ajustamento de recursos humanos Sistemas de informação Qualidade Modelo de governação Reforma Hospitalar Eixo 2 Ação I Ação II Ação III Ação IV Eixo 3 Ação I Ação II Ação III Ação IV Ação V Ação VI Eixo 4 Ação I Ação II Ação III Ação IV Eixo 5 Ação I Ação II Ação III Ação IV Ação V Garantir o acesso aos cuidados Rentabilização da capacidade instalada no Bloco Operatório Centralização dos pedidos de primeiras consultas no programa Alert P1 - CTH Gestão criteriosa e eficaz das listas de espera para cirurgia Contratualização interna com os serviços Promover a eficácia e eficiência na prestação dos cuidados Implementação do processo clínico eletrónico Redefinir a política de uso do medicamento e prescrição de MCDT's Implementação das redes de referenciação Otimização e promoção da ambulatorização cirúrgica Otimização da gestão das camas Rentabilização da capacidade instalada nos serviços complementares de diagnóstico e terapêutica Assegurar a sustentabilidade económica através da redução de custos Implementação da gestão eletronica de transportes de doentes Gestão integrada dos contratos de manutenção e assistência técnica das instalações e equipamentos Reorganização funcional dos serviços com vista à minimização do trabalho suplementar Implementação do guia de combate ao desperdício Requalificar a estrutura organizacional e funcional do Hospital Requalificação do Bloco Operatório Centralização dos laboratórios Criação de unidade autónoma para cirurgia de ambulatório Criação de 1 unidade de cuidados intermédios no Serviço de Medicina Interna Integração da VMER no serviço de Urgência 10

12 Q 02 Medidas Preconizadas Eixo Ação Descrição das medidas Tipo impacto Reforma Hospitalar Ajustamento de recursos humanos Reforma Hospitalar Ajustamento de recursos humanos Ajustamento do quadro de pessoal em função das necessidades efetivas. Esta medida pressupõe não só colmatar a falta de recursos como também a diminuição do recurso à contratação de prestadores de serviços, procedendo à rescisão contratual com os existentes sempre que se encontre assegurada a continuidade dos serviços. Ajustamento do quadro de pessoal em função das necessidades efetivas. Esta medida pressupõe não só colmatar a falta de recursos como também a diminuição do recurso à contratação de prestadores de serviços, procedendo à rescisão contratual com os existentes sempre que se encontre assegurada a continuidade dos serviços. Aumento da produtividad e e eficiência Aumento da produtividad e e eficiência Indicadores de Resultados Custos ajustados com Pessoal/ Doente Padrão Custos ajustados com Pessoal/ Doente Padrão Unidade ;Consultas ;Intervençõ es cirurgicas; Intername ntos; Tempos de espera ;Consultas ;Intervençõ es cirurgicas; Intername ntos; Tempos de espera Código POCMS onde tem impacto 1.º trim º trim º trim º trim Reforma Hospitalar Ajustamento de recursos humanos Adesão ao sistema de mobilidade do SNS para assegurar a permanência dos serviços (nomeadamente do serviço de Urgência onde atualmente é necessário recorrer a trabalho extraordinário e à contratação externa de serviço para a sua manutenção 24h/dia) Redução de custos Custos ajustados com Pessoal/ Doente Padrão Reforma Hospitalar Ajustamento de recursos humanos Reforma Hospitalar Ajustamento de recursos humanos Reforma Hospitalar Ajustamento de recursos humanos Adesão ao sistema de mobilidade do SNS para assegurar a permanência dos serviços (nomeadamente do serviço de Urgência onde atualmente é necessário recorrer a trabalho extraordinário e à contratação externa de serviço para a sua manutenção 24h/dia) Redução de custos Alteração da taxa de desconto da entidade Aumento de patronal para a CGA e alargamento da respetiva custos base de incidência Aplicação das reduções salariais previstas na proposta LOE 2014 Redução de custos Custos ajustados com Pessoal/ Doente Padrão Variação percentual dos encargos sobre remuneraç ões Variação percentual dos encargos sobre remuneraç ões

13 Eixo Ação Descrição das medidas Tipo impacto Manutenção do sistema de certificação dos serviços pela norma ISO 9001:2008 e Melhoria na alargamento faseado a outros serviços, para qualidade consolidação da cultura de qualidade e dos serviços segurança organizacional Reforma Hospitalar Qualidade Reforma Hospitalar Qualidade Reforma Hospitalar Modelo de governação Garantir o acesso aos cuidados Garantir o acesso aos cuidados Garantir o acesso aos cuidados Rentabilização da capacidade instalada no Bloco Operatório Rentabilização da capacidade instalada no Bloco Operatório Rentabilização da capacidade instalada no Bloco Operatório Rentabilização da capacidade instalada no Bloco Operatório Manutenção do sistema de certificação dos serviços pela norma ISO 9001:2008 e alargamento faseado a outros serviços, para consolidação da cultura de qualidade e segurança organizacional Manutenção da capacidade formativa ao nível do internato médico Adesão ao Programa Nacional de Recuperação de Listas de Espera Cirúrgicas nas especialidades de Dermatologia, Urologia, Ginecologia e Oftalmologia. Adesão ao Programa Nacional de Recuperação de Listas de Espera Cirúrgicas nas especialidades de Dermatologia, Urologia, Ginecologia e Oftalmologia. Adesão ao Programa Nacional de Recuperação de Listas de Espera Cirúrgicas nas especialidades de Dermatologia, Urologia, Ginecologia e Oftalmologia. Adesão ao Programa Nacional de Recuperação de Listas de Espera Cirúrgicas nas especialidades de Dermatologia, Urologia, Ginecologia e Oftalmologia. Melhoria na qualidade dos serviços Responsabili dade social na formação médica e aumento de custos Redução de listas de espera nacionais e aumento da produtividad e Redução de listas de espera nacionais e aumento da produtividad e Redução de listas de espera nacionais e aumento da produtividad e Redução de listas de espera nacionais e aumento da produtividad e Indicadores de Resultados N.º de serviços certificados Unidade Indicadores de qualidades e eficiência Indicadores N.º de de serviços qualidades certificados e eficiência N.º de internos em formação N.º de doentes intervencio nados de outras instituições do SNS N.º de doentes intervencio nados de outras instituições do SNS N.º de doentes intervencio nados de outras instituições do SNS N.º de doentes intervencio nados de outras instituições do SNS Indicadores de qualidade e custos com pessoal Listas de espera e doentes intervencio nados Listas de espera e doentes intervencio nados Listas de espera e doentes intervencio nados Listas de espera e doentes intervencio nados Código POCMS onde tem impacto 1.º trim º trim º trim º trim

14 Eixo Ação Descrição das medidas Tipo impacto O novo Regulamento da CTH prevê que, de Redução da forma faseada, todos os pedidos de primeira lista de Centralização dos pedidos de primeiras consulta sejam centralizados no programa Alert espera para consultas no programa Alert P1 - CTH P1 - CTH, pertindo assim uma gestão integrada consulta de todos os pedidos e portanto, uma maior externa e garantia no cumprimento dos TMRG. aumento da produção Garantir o acesso aos cuidados Garantir o acesso aos cuidados Promover a eficácia e eficiência na prestação dos cuidados Promover a eficácia e eficiência na prestação dos cuidados Promover a eficácia e eficiência na prestação dos cuidados Contratualização interna com os serviços Implementação do processo clínico eletrónico Redefinir a política de uso do medicamento e prescrição de MCDT's Redefinir a política de uso do medicamento e prescrição de MCDT's Definição anual de metas de produção e dos objectivos de qualidade e eficiência a atingir por cada serviço, para co-responsabilização pelo cumprimento dos seus objetivos estratégicos do Hospital (note-se que esta medida não implica incermento de receitas, apenas optimização do contrato-programa) Informatização de todo o processo clínico do doente, eliminando o circuito em papel Elaboração de um Guia Fármaco Terapêutico com vista à racionalização da prescrição de medicamentos e introdução de mecanismos de regulação do consumo Definição de protocolos para MCDT's por patologia e perfis de prescrição médico, nomeadamente para os mais dispendiosos Indicadores de Resultados % de consultas realizadas em tempo adequado Aumento desempenho global Índice de Desempen ho global Redução de custos Redução do consumo de medicament os Redução de custos com subcontratos Taxa de adesão dos profissionai s àinformatiz ação do processo clínico Consumo de medicame ntos/doent e padrão Custo médio dos MCDT's prescritos por médico Unidade Lista de espera; Consultas Incentivos institucion ais Código POCMS onde tem impacto 1.º trim º trim º trim º trim Promover a eficácia e eficiência na prestação dos cuidados Implementação das redes de referenciação Tratamento de doentes com patologias indicadas pela rede de referenciação oncológica Redução de nacional (em estudo), referenciando os custos restantes doentes para as unidades de referenciação indicadas Peso do consumo de medicame ntos oncológico s no total

15 Eixo Ação Descrição das medidas Tipo impacto Promover a eficácia e eficiência na prestação dos cuidados Implementação das redes de referenciação Tratamento de doentes com patologias indicadas pela rede de referenciação oncológica Redução de nacional (em estudo), referenciando os custos restantes doentes para as unidades de referenciação indicadas Indicadores de Resultados Peso do consumo de medicame ntos oncológico s no total Unidade Código POCMS onde tem impacto 1.º trim º trim º trim º trim Promover a eficácia e eficiência na prestação dos cuidados Implementação das redes de referenciação Tratamento de doentes com patologias indicadas pela rede de referenciação oncológica Redução de nacional (em estudo), referenciando os custos restantes doentes para as unidades de referenciação indicadas Peso do consumo de medicame ntos oncológico s no total Promover a eficácia e eficiência na prestação dos cuidados Implementação das redes de referenciação Definição de critérios de referenciação dos doentes de Cardiologia, nas patologias em que não existem recursos técnicos disponíveis, com vista à redução dos custos com MCDT's requisitados ao exterior. Redução de custos Custos com MCDT's de Cardiologia requisitado s ao exterior Promover a eficácia e eficiência na prestação dos cuidados Promover a eficácia e eficiência na prestação dos cuidados Otimização e promoção da ambulatorização cirúrgica Otimização da gestão das camas Aumento da produção cirúrgica de ambulatório, nomeadamente nas especialidades com potencialidades para aumentar a taxa de ambulatorização (alteração de procedimentos). Aumento da ambulatoriza ção cirurgica Melhoria na gestão das altas e no encaminhamento dos doentes para a RNCCI, Demora cuidados de saúde primários ou outras média e entidades de âmbito social, a ocorrer o mais cedo possível. Esta medida permitirá uma maior rentabilização das camas, melhorando a capacidade de resposta à procura. redução de custos/doent e tratado % de ambulatori zação cirurgica para procedime ntos ambulatori záveis Demora média Custo médio por doente tratado Doentes intervencio nados em ambulatóri o N.º de dias; Promover a eficácia e eficiência na prestação dos cuidados Otimização da gestão das camas Melhoria na gestão das altas e no encaminhamento dos doentes para a RNCCI, Demora cuidados de saúde primários ou outras média e entidades de âmbito social, a ocorrer o mais cedo possível. Esta medida permitirá uma maior rentabilização das camas, melhorando a capacidade de resposta à procura. redução de custos/doent e tratado Demora média Custo médio por doente tratado N.º de dias;

16 Eixo Ação Descrição das medidas Tipo impacto Promover a eficácia e eficiência na prestação dos cuidados Promover a eficácia e eficiência na prestação dos cuidados Assegurar a sustentabilidade económica através da redução de custos Otimização da gestão das camas Rentabilização da capacidade instalada nos serviços complementares de diagnóstico e terapêutica Implementação da gestão eletronica de transportes de doentes Melhoria na gestão das altas e no encaminhamento dos doentes para a RNCCI, Demora cuidados de saúde primários ou outras média e entidades de âmbito social, a ocorrer o mais cedo possível. Esta medida permitirá uma maior rentabilização das camas, melhorando a capacidade de resposta à procura. Estabelecimento de protocolos de colaboração com a ACES e terceiras entidades para realização dos meios complementares de diagnóstico e terapêutica de que necessitem. Centralização da gestão de transportes de doentes e posterior instalação de sistema de gestão eletrónica integrada, dando cumprimento ao estabelecido no Regulamento Geral de Tranportes de Doentes nas entidades do SNS redução de custos/doent e tratado Rentabilizaçã o da capacidade instalada Redução de custos Indicadores de Resultados Demora média Custo médio por doente tratado Peso dos proveitos operaciona is extra contratoprograma Variação homóloga dos custos com transportes de doentes não urgentes Unidade N.º de dias; Código POCMS onde tem impacto 1.º trim º trim º trim º trim MCDT Assegurar a sustentabilidade económica através da redução de custos Implementação da gestão eletronica de transportes de doentes Centralização da gestão de transportes de doentes e posterior instalação de sistema de gestão eletrónica integrada, dando cumprimento ao estabelecido no Regulamento Geral de Tranportes de Doentes nas entidades do SNS Redução de custos Variação homóloga dos custos com transportes de doentes não urgentes Assegurar a sustentabilidade económica através da redução de custos Gestão integrada dos contratos de manutenção e assistência técnica das instalações e equipamentos Revisão de todos os contratos de manutenção e assistência técnica das instalações e equipamentos do Hospital de forma a evitar custos adicionais futuros com avarias por ausência de manutenção Redução de custos Variação homóloga dos custos com conservaçã o e reparação

17 Eixo Ação Descrição das medidas Tipo impacto Indicadores de Resultados Unidade Código POCMS onde tem impacto 1.º trim º trim º trim º trim Assegurar a sustentabilidade económica através da redução de custos Implementação do guia de combate ao desperdício Rever todo o sistema de iluminação do Hospital colocando lâmpadas de baixo consumo e em menor número, sensores de presença em zonas pouco movimentadas, criar rotinas automáticas Redução de ou por campanhas de sensibilização aos custos próprios profissionais para desligar todos os equipamentos, entre outras pequenas medidas descritas no guia de combate ao desperdício com vista à redução do consumo de eletricidade Variação homóloga do consumo de eletricidad e no Hospital KWh Assegurar a sustentabilidade económica através da redução de custos Assegurar a sustentabilidade económica através da redução de custos Implementação do guia de combate ao desperdício Implementação do guia de combate ao desperdício Abertura de novos procedimentos para aquisição de dispositivos médicos normalizados na instituição Abertura de novos procedimentos ou renegociação dos contratos de fornecimentos de serviços especializados Redução de custos Redução de custos Variação homóloga dos custos com material de consumo clinico Variação homóloga dos custos com trabalhos especializa dos Requalificar a estrutura organizacional e funcional do Hospital Requalificar a estrutura organizacional e funcional do Hospital Centralização dos laboratórios Centralização dos laboratórios Instalação num mesmo espaço dos laboratórios de Patologia Clínica e Imunohemoterapia, com vista à otimização da capacidade instalada e à racionalização de custos Instalação num mesmo espaço dos laboratórios de Patologia Clínica e Imunohemoterapia, com vista à otimização da capacidade instalada e à racionalização de custos Aumento da eficiência Aumento da eficiência Percentage m de mcdt's ponderado s realizados para o exterior face ao total Percentage m de mcdt's ponderado s realizados para o exterior face ao total

18 Eixo Ação Descrição das medidas Tipo impacto Requalificar a estrutura organizacional e funcional do Hospital Requalificar a estrutura organizacional e funcional do Hospital Requalificar a estrutura organizacional e funcional do Hospital Requalificar a estrutura organizacional e funcional do Hospital Requalificar a estrutura organizacional e funcional do Hospital Requalificar a estrutura organizacional e funcional do Hospital Criação de unidade autónoma para cirurgia de ambulatório Criação de unidade autónoma para cirurgia de ambulatório Criação de unidade autónoma para cirurgia de ambulatório Criação de 1 unidade de cuidados intermédios no Serviço de Medicina Interna Criação de 1 unidade de cuidados intermédios no Serviço de Medicina Interna Integração da VMER no serviço de Urgência Criação de uma unidade autonóma de cirurgia de ambulatório, com bloco próprio Criação de uma unidade autonóma de cirurgia de ambulatório, com bloco próprio Criação de uma unidade autonóma de cirurgia de ambulatório, com bloco próprio Criação de uma Unidade de Cuidados Intermédios com 3 camas no Serviço de Medicina Interna sujeita aos critérios de internamento referenciados Criação de uma Unidade de Cuidados Intermédios com 3 camas no Serviço de Medicina Interna sujeita aos critérios de internamento referenciados Aumento da ambulatoriza ção cirurgica Aumento da ambulatoriza ção cirurgica Aumento da ambulatoriza ção cirurgica Melhoria na qualidade dos serviços Melhoria na qualidade dos serviços Otimização dos profissionais que integram as equipas da VMER e que exercem a sua atividade na área pré Hospitalar e Hospitalar do Serviço de Urgência, interrompendo o exercíco de funções nesta última sempre que acionadas pelo CODU e sendo remunerados a um valor/hora negociado com o Conselho de Redução de Administração do Hospital custos Indicadores de Resultados % de ambulatori zação cirurgica para procedime ntos ambulatori záveis Taxa de execução do investimen to a realizar Taxa de execução do investimen to a realizar Taxa de ocupação Taxa de ocupação Variação homóloga dos custos com o pessoal da VMER Unidade Doentes intervencio nados em ambulatóri o Doentes intervencio nados em ambulatóri o Doentes intervencio nados em ambulatóri o Indicadores de qualidade e eficiencia Indicadores de qualidade e eficiencia Código POCMS onde tem impacto 1.º trim º trim º trim º trim

19 Q 05 Carteira de Serviços Internamento Instituições Scenario Time Hospital Distrital da Figueira da Foz, EPE Contratualização Dezembro 2013 Carteira de Serviços Carteira de Serviços Carteira de Serviços Carteira de Serviços Estimado (Ano N-1) Acumulado (Ano N) Acumulado (Ano N+1) Acumulado (Ano N+2) Angiologia e Cirurgia Vascular Cardiologia Cardiologia Pediátrica Cirurgia Cardio-Torácica Cirurgia Geral Cirurgia Maxilo-Facial Cirurgia Pediátrica Cirurgia Plástica e Reconstrutiva e Estética Dermato-Venereologia Doenças Infecciosas (Infecciologia) Endocrinologia e Nutrição Estomatologia Gastroenterologia Ginecologia Ginecologia - Obstetrícia Hematologia Clínica Hidrologia Imuno-alergologia Medicina Física e Reabilitação Medicina Interna Nefrologia Neonatologia Neurocirurgia Neurologia Obstetrícia Oftalmologia Oncologia Médica Ortopedia Otorrinolaringologia Pediatria Pneumologia Queimados Reumatologia Urologia U. Cuidados Intermédios U. Cuidados Intensivos U.C.I. Cirurgia U.C.I. Médicos U.C.I. Coronários U.C.I. Pediatria U.C.I. Polivalente U.C.I. Outra U.C.I. Recém Nascidos Psiquiatria e Abuso de Substâncias Agudos Alcoologia Toxicodependência Curta Duração Residentes Psiquiatria Forense Reabilitação Psicossocial (R.P.) R.P. - Treino de Autonomia R.P. - Apoio Moderado R.P. - Autónomo Reabilitação Psicossocial na Comunidade (R.P.C.) R.P.C. - Treino de Autonomia R.P.C. - Apoio Máximo R.P.C. - Apoio Moderado R.P.C. - Autónomo Berçário Quartos Particulares ESPECIALIDADES IPO Camas Neutras Hematologia Unidade de Transplante de Medula Cuidados Paliativos (Hospital) Cirurgia da Cabeça e Pescoço Oncologia Médica Radioterapia - Braquiterapia Medicina Nuclear Lar de Doentes Cuidados Paliativos na Rede Nota: - Devem ser assinalados com 1 (um) os serviços existentes na instituição e com 0 (zero) os serviços não disponibilizados.