Estilos de Liderança e Comprometimento Organizacional: uma aplicação do Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) no Brasil

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1 Estilos de Liderança e Comprometimento Organizacional: uma aplicação do Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) no Brasil Autoria: Glenda Michelle Marques, Carlos Alberto Freire Medeiros, Ananda Gabriela Cavalcanti de França, Maria Fernanda Guerra Ribeiro RESUMO Este estudo apresenta resultados de uma pesquisa de caráter confirmatório-descritivo que busca identificar dimensões latentes da liderança e do comprometimento organizacional, bem como as relações entre elas. Na pesquisa foram entrevistados 236 respondentes, sendo 84 gerentes ou proprietários de lojas e 152 vendedores. A pesquisa foi realizada em 84 lojas de cinco shopping centers, utilizando dois questionários diferentes. Um deles, o Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), desenvolvido por Bass e Avolio (1992), conta com 21 indicadores de liderança e foi aplicado aos gerentes de lojas, e o outro instrumento, para mensurar o comprometimento organizacional, desenvolvido por Medeiros, Albuquerque, Marques e Siqueira (2003), conta com 28 indicadores de comprometimento e foi aplicado aos vendedores. Foram encontradas cinco dimensões da liderança e sete dimensões do comprometimento, todas com respaldo teórico em suas explicações. Foram estabelecidas também um conjunto de relações entre as dimensões da liderança e do comprometimento, em que foi possível observar que determinados estilos de liderança influenciam positivamente no comprometimento do empregado. INTRODUÇÃO Este artigo aborda o estudo da liderança transacional e da liderança transformacional. Diversos autores apontam essa abordagem, que foi desenvolvida por Burns (1978) e refinada por Bass (citado por Northouse, 2004), como a mais estudada na atualidade. As empresas têm a necessidade de um patrimônio humano efetivamente disposto a contribuir com seus objetivos, por isso buscam funcionários que sejam comprometidos, que vejam seu trabalho como um desafio a ser alcançado e que busquem os melhores resultados para a organização. Estudos realizados mostram que o estilo de liderança influencia o comprometimento organizacional dos indivíduos (SÁ e LEMOINE, 1998; BYCIO, HACKETT e ALLEN, 1995), desta forma, este trabalho começou sua construção tentando obter resposta para o seguinte questionamento: Quais as relações existentes entre os estilos de liderança e as dimensões do comprometimento organizacional? Para o desenvolvimento da pesquisa, foi necessário encontrar instrumentos adequados e assim, após uma larga revisão dos instrumentos disponíveis, optou-se pela utilização pioneira no Brasil do Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Form 6S, propostos por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE, 2004) para tratar da liderança, pois como recomenda Vilani (2004), é importante traduzir e verificar as propriedades psicométricas do Multifactor Leadership Questionnare MLQ. A escolha do Modelo Multidimensional de Medeiros, Albuquerque, Marques e Siqueira (2003) para tratar do comprometimento, deveu-se a amplitude de bases do comprometimento que o instrumento avalia e a validade para o contexto brasileiro. REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo traz as teorias investigados nesta pesquisa e está dividido em duas partes. A primeira apresenta o enfoque da liderança transacional e transformacional. A segunda parte 1

2 apresenta o Modelo Multidimensional do Comprometimento desenvolvido por Medeiros at al. (2003). A Evolução dos Estudos da Liderança Transacional e Transformacional Em seus estudos, Burns (1978, apud NORTHOUSE, 2004) distinguiu dois estilos de liderança: o transacional e o transformacional. Baseado neste estudo, Northouse (2004) diz que Bass (1985) providenciou uma expansiva e refinada versão da liderança que culminou com o desenvolvimento do Multifactor Leadership Questionnaire MLQ. Este questionário é composto por sete fatores: dois fatores transacionais, quatro fatores transformacionais e um fator que denota ausência de liderança. As questões que compõe o instrumento tratam da percepção dos empregados em relação ao comportamento do líder e possuem também itens que medem o esforço extra, a efetividade e a satisfação. Foi desenvolvida também uma versão reduzida do MLQ, chamada de MLQ Form 6S, em que o próprio líder pode avaliar sua liderança e ter noção do estilo que adota (BASS e AVOLIO, 1992, apud NORTHOUSE, 2004). Esta versão reduzida foi a utilizada nesta pesquisa. A liderança transacional possui dois fatores (BASS e AVOLIO, 1990 apud NORTHOUSE, 2004). O primeiro fator é chamado de Recompensa contingente e é baseado nas trocas realizadas entre líderes e seus seguidores, no qual o esforço dos seguidores é trocado por recompensas específicas. (BYCIO, et al., 1995). Este fator reflete o contrato psicológico do tipo calculista apresentado por Etzioni, 1974 (apud MAXIMIANO, 2000), que apresenta o líder, prometendo recompensas para assim ganhar a obediência dos seus liderados, existindo um interesse recíproco entre ambos. O segundo fator da liderança transacional é denominado de gerência pela exceção em que os subordinados escutam feedback do líder apenas quando falham ou quando ocorrem problemas (PILLAI, SCHRIESHEIM e WILLIAMS, 1999; BYCIO et al., 1995). A liderança transacional é tratada por Rowe (2002) como liderança gerencial. A liderança transformacional envolve uma influência excepcional sobre os seguidores, fazendo-os cumprir mais do que o esperado e transcendendo seus próprios interesses em favor da organização (NORTHOUSE, 2004; PILLAI et al., 1999; SIMIC, 1998; BYCIO et al., 1995). Esta liderança possui quatro fatores (BASS e AVOLIO, 1990 apud NORTHOUSE, 2004). O primeiro fator é chamado de carisma ou influência idealizada e descreve líderes que possuem uma meta idealizada e têm um grande compromisso pessoal para alcançá-la. Além disso, são modelos para seus seguidores, que percebem seus líderes como tendo capacidades heróicas e como sendo pessoas extraordinárias (MELO, 2004). Estes líderes têm um alto padrão de moral e conduta ética, respeitam e confiam profundamente nos seus seguidores (SIMIC, 1998). Este fator reflete o contrato do tipo moral proposto por Etzioni, 1974 (apud MAXIMIANO, 2000), que apresenta os liderados obedecendo por acreditarem na norma, pessoa, ou ordem dada, e não com medo de punições ou pensando em serem recompensados. O segundo fator encontrado foi denominado de motivação inspiracional, que é tratada por Rowe (2002) como liderança visionária, pois descreve líderes que comunicam altas expectativas para seus seguidores, inspirando-os, motivando-os a serem comprometidos com a visão compartilhada da organização e realçando o espírito de equipe. Estes líderes utilizamse de símbolos e apelos emocionais para fazer com que os seguidores se esforcem mais do que fariam pelos seus próprios interesses para alcançar os objetivos organizacionais (NORTHOUSE, 2004; SIMIC, 1998). Campbel (1970) citado por Seiffert (2002) apresenta a teoria das expectativas em que a motivação ocorre em virtude de três elementos: a) expectativas - que é o sentimento de que a realização de um esforço acarretará em um bom desempenho; b) a instrumentalidade idéia de que um bom desempenho nos resultados trará recompensas; e, c) valência - pressupõe um comportamento racional das pessoas na escolha 2

3 de suas alternativas, pensando em todas as possibilidades e agindo de uma forma que traga benefícios. O terceiro fator é chamado de estimulação intelectual e refere-se a líderes que estimulam seguidores a serem criativos e inovadores, fazendo com que desafiem as próprias opiniões, as de seu líder e as de sua organização, buscando assim promovê-los a pensar de novas maneiras e a desenvolverem novos caminhos para os negócios. (SIMIC, 1998; BYCIO et al., 1995). O quarto fator é denominado de consideração individualizada e representa líderes que escutam seus seguidores, que fornecem suporte, que buscam ajudar, aconselhar e que tratam cada empregado de maneira única. Este líder pode dar uma forte afiliação e também dar direções específicas para seus seguidores. Pode também oferecer atenção e suporte individual para cada seguidor (SIMIC, 1998; BYCIO et al., 1995), pois reconhece que cada um tem necessidades próprias e possui desejos diferentes. Bass e Avolio, 1990 (apud NORTHOUSE, 2004) ainda tratam do fator da ausência de liderança que retrata líderes que abdicam da sua responsabilidade, delegando decisões, não dando feedback e fazendo pequeno esforço para ajudar a satisfazer as necessidades dos seus seguidores. Aqui, não existe troca com seguidores e nenhuma tentativa para ajudá-los a crescer. O Modelo Multidimensional do Comprometimento Para Meyer e Smith (2000), o impacto potencial da gestão de pessoal no comprometimento tem recebido menos destaque do que o merecido por parte da pesquisa da área. Assim, neste estudo, a liderança é tratada como um antecedente do comprometimento organizacional, pois, como afirmam Mathieu e Zajac (1990), os antecedentes estudam as características pessoais, as características do trabalho, as relações com o grupo e com o líder, as características organizacionais e o status da função. Medeiros et al. (2003) apresentam resultados de uma pesquisa onde identificam sete dimensões para o comprometimento organizacional. Tais dimensões emergiram quando esses autores reuniram dois instrumentos de mensuração do comprometimento: os instrumentos de Meyer, Allen e Smith (1993) e de O Reilly e Chatman (1986). Segundo Medeiros et al. (2003) o comprometimento organizacional é um constructo formado por sete dimensões latentes: a) internalização de valores e objetivos organizacionais; b) sentimento de obrigação em permanecer na organização; c) sentimento de obrigação pelo desempenho; d) sentimento de fazer parte; e) sentimento de falta de recompensas e oportunidades; f) linha consistente de atividade; e, g) escassez de alternativas. Esta é a teoria utilizada na pesquisa para mensurar o comprometimento. METODOLOGIA DA PESQUISA O presente trabalho foi realizado em empresas varejistas de vestuários e calçados localizadas nos cinco maiores shopping centers da cidade do Natal. A pesquisa foi conduzida em 84 lojas e utilizou um banco de dados com um total de 236 respondentes; sendo 84 gerentes e 152 vendedores. Para a aplicação dos questionários, foi utilizada uma amostragem sistemática e de conveniência, pois a pesquisa foi realizada nas lojas que se dispuseram a receber os pesquisadores prontamente. Para esta pesquisa, foram aplicados dois questionários que, juntos, possuem 49 indicadores. Um deles foi aplicado com gerentes ou proprietários de lojas e foi formado por 21 indicadores extraídos do Multifactor Leadership Questionnare (MLQ) Form 6S, propostos por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE, 2004). O outro instrumento foi aplicado com vendedores de lojas, possui 28 indicadores e foi desenvolvido por Medeiros et al. (2003). Ambos os instrumentos foram compostos por questões fechadas e utilizaram uma escala tipo Likert de 3

4 seis pontos, que variou de discordo totalmente a concordo totalmente. Esta escala considera uma série de afirmações relacionadas com o assunto e o respondente deve escolher a resposta que mais corresponda ao seu grau de concordância (ou não) com a questão. Os dados foram coletados no período de 01 de março a 04 de abril de 2006, através dos instrumentos apresentados no tópico anterior. A presente pesquisa foi realizada com dados primários, já que todos eles foram colhidos diretamente pelo pesquisador através de questionários e aplicação de escalas. A pesquisa foi dividida em duas etapas. A primeira etapa consistiu em entregar e explicar os questionários para gerentes/proprietários e vendedores dos shopping centers. A segunda etapa correspondeu ao recolhimento dos questionários devidamente preenchidos pelos gerentes ou proprietários e vendedores das lojas. Esta etapa foi a mais demorada, tendo compreendido todo o período da coleta, que se estendeu até 04 de abril de O tratamento de dados desta pesquisa foi feito com uma abordagem predominantemente multivariada, utilizando as técnicas da análise fatorial e da modelagem de equações estruturais. Além disso, os dados foram tratados em relação à presença de missing values e à identificação e retirada de possíveis outliers. De acordo com Hair et al., 1998, uma série de critérios existe para se decidir o número de fatores que devem ser considerados numa análise fatorial. Neste artigo foram utilizados os seguintes critérios: o eigenvalue, a porcentagem da variância total explicada, a significância das cargas fatoriais de cada fator, a validade e confiabilidade das escalas. RESULTADOS Esta parte do trabalho apresenta e discute os resultados das análises fatoriais realizadas com indicadores de liderança e do comprometimento organizacional, que teve o intuito de encontrar as dimensões que compõem esses dois conjuntos de indicadores. Depois de encontradas as dimensões latentes da liderança e do comprometimento, uma replicação do modelo do comprometimento, desenvolvido por Medeiros (2004), foi realizada e, logo em seguida, é apresentado o resultado da modelagem de equações estruturais, que examinou as relações existentes entre a liderança e o comprometimento organizacional. A Identificação dos Estilos de Liderança Para esta análise, foram utilizados apenas os questionários respondidos pelos 84 gerentes ou proprietários das lojas, excluindo assim, os questionários respondidos pelos vendedores. O instrumento de pesquisa aplicado foi composto por 21 indicadores que tratam de sete fatores distintos da liderança, sendo três indicadores para compor cada fator. Foi realizada uma análise de componentes principais, com a finalidade de apontar o número de componentes a serem extraídos na análise fatorial. A análise apontou a presença de cinco fatores com o eigenvalor maior que 1: liderança transacional, influência idealizada; estimulação intelectual; ausência de liderança e motivação inspiracional. O valor da explicação acumulada atingiu um patamar de 59,3% da variação total, considerado por Hair et al. (1998, p. 104) um valor satisfatório em ciências sociais. Neste estudo, a dimensão liderança transacional foi constituída por um fator único e não por dois fatores (recompensa contingente e gerência por exceção), como é apresentada na teoria desenvolvida por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE, 2004). Os três indicadores que formam a dimensão recompensa contingente permaneceram: a) eu chamo atenção para o que os empregados podem conseguir pelo que realizam; b) eu falo aos empregados o que fazer se eles querem ser recompensados pelo trabalho deles; e, c) eu reconheço/recompenso quando os 4

5 empregados alcançam suas metas. Porém, apenas um indicador da dimensão gerência por exceção permaneceu: d) eu fico satisfeito quando os empregados atingem os padrões desejados. Os outros dois indicadores, que formariam a dimensão gerência por exceção, fugiram para formar outras dimensões. Além desses quatro indicadores, a dimensão transacional contou com um indicador da dimensão consideração individualizada, que faz parte da liderança transformacional: e) eu dou atenção pessoal aos empregados que parecem rejeitados. Este fator apresenta um bom índice de confiabilidade (alpha = 0,73) e representa o estilo de liderança em que o foco está nas trocas que ocorrem entre os lideres e seus seguidores (NORTHOUSE, 2004; MELO, 2004; BYCIO et al., 1995). Este líder não foca o desenvolvimento pessoal dos seus seguidores, está interessado apenas em obter acordos com os empregados, sobre o que precisa ser realizado, e dar recompensas específicas para os esforços realizados (BYCIO et al., 1995). É um líder preocupado em realizar as tarefas e acredita que recompensando seus empregados, ao atingirem os objetivos, está incentivando-os a sempre darem o melhor de si. Além disso, este líder reflete o líder gerencial apontado por Rowe (2002), como sendo líderes que se relacionam com as pessoas apenas por interesse, mantendo um baixo vínculo emocional nos seus relacionamentos. Este fator também corrobora com o contrato do tipo calculista proposto por Etzioni, 1974 (apud MAXIMIANO, 2000), em que o líder promete recompensas para ganhar, assim, a obediência dos seus liderados. O segundo fator extraído foi denominado de influencia idealizada e é composto por cinco indicadores. Os indicadores: a) eu faço os empregados se sentirem bem ao meu lado; b) os empregados têm plena confiança em mim; e, c) os empregados são orgulhosos por trabalharem comigo, são os três indicadores que formam a dimensão original, conceitualizada por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE, 2004). Porém, o fator ainda contou com outros dois indicadores, um pertencente à dimensão consideração individualizada: d) eu deixo os empregados saberem o que eu acho do que eles estão fazendo, e o outro pertencente à gerência por exceção: e) eu digo aos empregados os padrões que eles têm que saber para conduzir seu trabalho. Este fator possui um bom índice de confiabilidade interna (alpha = 0,75) e apresenta líderes que são considerados como modelos para seus seguidores, já que estes percebem o líder como possuidor de capacidades heróicas e sendo pessoas extraordinárias (MELO, 2004). Estes líderes têm altos padrões de moral e conduta ética, além de possuírem um grande respeito e confiança nos seus seguidores (NORTHOUSE, 2004; SIMIC, 1998). Ainda são dominantes, autoconfiantes e são possuidores de um grande carisma, fazendo com que outros sigam sua visão, adotem suas opiniões e seus valores. Este fator corrobora ainda com o que Etzioni, 1974 (apud MAXIMIANO, 2000) chama de contrato do tipo moral, em que os seguidores obedecem aos seus líderes por acreditarem na norma, pessoa ou ordem dada. A estimulação intelectual foi o terceiro fator encontrado na análise e foi formado por quatro indicadores da liderança transformacional, dois desses indicadores compõem a dimensão original de acordo com Bass e Avolio, 1992 (apud, NORTHOUSE, 2004). São eles: a) eu proporciono aos empregados novas maneiras de olhar para as coisas problemáticas; e, b) eu consigo com que os empregados repensem idéias que eles nunca tinham questionado antes. Além desses dois indicadores, juntaram-se ao fator, os indicadores: c) eu passo uma imagem empolgante sobre o que nós podemos fazer; e, d) eu ajudo os empregados a se desenvolverem. Estes dois indicadores migraram das dimensões motivação inspiracional e consideração individualizada, respectivamente. Este fator possui um bom índice de confiabilidade interna (alpha = 0,75) e inclui líderes que estimulam seguidores a serem criativos e inovadores. Além disso, incitam os empregados a desafiarem as opiniões e valores deles mesmos, do líder e da própria organização. Este tipo de liderança busca seguidores que desenvolvam caminhos 5

6 inovadores nos negócios e que busquem caminhos únicos para resolver problemas na organização (NORTHOUSE, 2004; SIMIC, 1998; BYCIO et al., 1995). Outro fator formado foi o denominado de ausência de liderança e foi composto por quatro indicadores: a) eu me contento em deixar que os empregados continuem trabalhando da mesma forma de sempre; b) não me importa o que os empregados querem fazer, está tudo bem para mim; c) eu pergunto aos empregados somente o que é absolutamente essencial; e, d) enquanto as coisas estiverem funcionando, eu não tento mudar nada. Desses indicadores apresentados, apenas o último não faz parte dos indicadores originais que compõem este fator desenvolvido por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE, 2004), e sim, da dimensão gerência por exceção, que neste estudo, não foi representada, já que todos os indicadores que formavam o fator ficaram dispersos. Este fator possui um índice de confiabilidade aceitável (alpha = 0,67) e representa o líder que abdica de suas responsabilidades, delegando decisões e não dando o feedback necessário. Este líder não tenta fazer trocas com seus seguidores e não procura recompensá-los pelos esforços empreendidos (NORTHOUSE, 2004). Por fim, o quinto fator encontrado foi chamado de motivação inspiracional e foi formado por três indicadores, dois deles que fazem parte da dimensão original proposta por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE, 2004), são eles: a) eu expresso com poucas palavras o que nós poderíamos e deveríamos fazer; e b) eu ajudo os empregados a encontrarem significado no trabalho deles. O outro indicador é proveniente da dimensão estimulação intelectual: c) eu faço os empregados pensarem sobre os antigos problemas de novas maneiras. Este fator possui um baixo índice de confiabilidade interna (alpha = 0,54) e reflete o líder visionário proposto por Rowe (2002), que apresenta líderes que geram grandes expectativas para os seus seguidores e os inspira, através da motivação, a se tornarem pessoas comprometidas, além de fazer com que seus seguidores encontrem significados com o trabalho. Estes líderes utilizamse de apelos emocionais, incentivos (intrínsecos ou extrínsecos) e conversas que comunicam claramente o papel que seus seguidores devem desempenhar para que consigam promover o crescimento da empresa. Aqui, os líderes realçam o espírito de equipe e buscam fazer com que seus seguidores alcancem os objetivos da organização de uma forma mais intensa do que fariam em causa própria (NORTHOUSE, 2004; SIMIC, 1998). A Identificação das Dimensões do Comprometimento O questionário aplicado na pesquisa continha um total de 49 questões sendo 28 delas formadas por indicadores de comprometimento organizacional. Estes indicadores foram extraídos e adaptados do instrumento proposto por Medeiros, et al. (2003), e foram aplicados com 152 vendedores de lojas. A análise de componentes principais identificou, inicialmente, oito fatores com o eigenvalor maior que 1, porém um desses fatores foi formado apenas por um indicador, desta forma, decidiu-se pela retirada do indicador me sinto obrigado a sempre cumprir minhas tarefas que de acordo com Medeiros et al. (2003) pertence originalmente a dimensão obrigação pelo desempenho. Após a retirada do indicador, a análise de componentes principais identificou sete fatores com eigenvalor maior que 1: obrigação em permanecer, afliativo, afetivo, obrigação pelo desempenho, poucas alternativas, recompensas e linhas consistentes de atividade, que possuem uma variação total explicada de 66,0%, considerada por Hair et al. (1998, p. 104) um valor satisfatório em ciências sociais. Os fatores extraídos nesta pesquisa são similares aos encontrados na pesquisa realizada por Medeiros at al. (2003), já que neste estudo foram encontrados sete fatores: um afetivo; um afiliativo; dois fatores normativos - obrigação em permanecer e obrigação pelo desempenho; e três fatores instrumentais - poucas alternativas, linhas consistentes de atividades e recompensas. 6

7 O primeiro fator formado foi denominado de obrigação em permanecer que possui um elevado índice de confiabilidade interna (alpha = 0,91) e é composto pelos indicadores: a) eu não deixaria minha empresa agora porque eu tenho uma obrigação moral com as pessoas daqui; b) mesmo se fosse vantagem para mim, eu sinto que não seria certo deixar minha empresa agora; c) eu me sentiria culpado se deixasse minha empresa agora; e, d) acredito que não seria certo deixar minha empresa porque tenho uma obrigação moral em permanecer aqui. Os indicadores apresentados são os mesmos indicadores que compõem a dimensão original proposta por Medeiros et al. (2003), em que o comprometimento normativo é percebido como uma obrigação em permanecer, já que os empregados permanecem na empresa, porque sentem que são obrigados (MEYER e ALLEN, 1991). O segundo fator, denominado de afiliativo, possui um elevado índice de confiabilidade interna (alpha = 0,83) e foi composto pelos mesmos indicadores da pesquisa original proposta por Medeiros et al. (2003). São eles: a) nesta empresa, sinto que faço parte do grupo; b) sou reconhecido por todos na empresa como um membro do grupo; c) sinto que meus colegas me consideram como membro da equipe de trabalho; e, d) fazer parte do grupo é o que me leva a lutar por esta empresa. Este fator denota claramente o sentimento que o empregado tem em achar que faz parte da organização e em se sentir parte do grupo. Corroborando com esta idéia, a dimensão identificação, proposta por Kelman (1958), apresenta a relação empregado/organização baseada no desejo de afiliação. Do mesmo modo, a dimensão integração, proposta por Gouldner (1960), apresenta o grau em que o empregado se sente parte de uma organização em particular. O terceiro fator encontrado foi o afetivo, que possui um elevado índice de confiabilidade interna (alpha = 0,83), e foi formado por cinco indicadores, sendo quatro deles pertencentes originalmente a esta dimensão proposta por Medeiros et al. (2003), São eles: a) desde que me juntei a esta empresa, meus valores pessoais e os da empresa têm se tornado mais similares; b) a razão de eu preferir esta empresa em relação a outras é por causa do que ela simboliza, de seus valores; c) eu me identifico com a filosofia desta empresa; e, d) eu acredito nos valores e objetivos desta empresa. E, um indicador que migrou na dimensão recompensas: e) o quanto eu me esforço pelos objetivos desta empresa é proporcional a quanto será minha recompensa. Porém, retirando este último indicador, proveniente da dimensão recompensas, ocorreu um incremento na medida de consistência interna (alpha = 0,86). Desta forma, optou-se pela sua retirada, pois além do alpha do fator melhorar, teoricamente ele se refere a outra dimensão. Assim, o fator afetivo contou apenas com quatro indicadores originais proposto por Medeiros et al. (2003). Este fator, de acordo com Medeiros et al. (2003), denota claramente que empregados comprometidos são aqueles que internalizam os valores e os objetivos da organização. Mowday et al. (1982) apresentam a idéia de que empregados comprometidos afetivamente têm uma forte crença e uma grande aceitação de objetivos e valores organizacionais. Este fator reflete ainda a dimensão internalização, proposta por Kelman (1958), e a dimensão introjeção, proposta por Gouldner (1960), em que os autores apresentam, respectivamente, o comprometimento como um envolvimento causado pela coerência entre valores individuais e organizacionais, e, com o grau em que a própria imagem inclui uma gama de características e valores organizacionais já aprovados. Do mesmo modo, Meyer e Allen (1991) conceitualizam o comprometimento afetivo como um apego por parte dos empregados com a organização. Este fator reflete também a dimensão adesão, proposta por Thévenet, 1992 (apud SÁ e LEMOINE, 1998), que apresenta o empregado comprometido, internalizando os valores da organização, quando são coerentes ou quando consideram como desejável. O quarto fator encontrado foi denominado de obrigação pelo desempenho, e denota um sentimento por parte do indivíduo em buscar atingir os objetivos organizacionais, bem como 7

8 em alcançar melhores resultados para a organização. Este fator possui um elevado índice de confiabilidade interna (alpha = 0,79) e é formado por três indicadores: a) procuro sempre atingir os objetivos da empresa; b) eu tenho obrigação em desempenhar bem minha função na empresa; e, c) procuro me esforçar para que a empresa tenha os melhores resultados possíveis. A dimensão original conta com mais um indicador, além desses três apresentados. Neste estudo, o indicador me sinto obrigado a sempre cumprir minhas tarefas migrou desta dimensão e gerou um fator formado apenas com ele como indicador, e por isso, foi excluído da pesquisa. Este comprometimento vai ao encontro do conceito indicado por Wiener (1982, p. 421), que apresenta, a totalidade das pressões normativas internalizadas para agir num caminho que encontre os objetivos e interesses organizacionais. Desta forma, o empregado confia nas normas e nos valores partilhados pela organização e busca obter um bom desempenho, acreditando ser uma conduta ética e moral para com a empresa. Outro fator formado foi o que mostra os empregados tendo poucas alternativas, caso venham deixar a organização. Este fator possui um bom índice de consistência interna (alpha = 0,69) e é formado por quatro indicadores: a) se eu decidisse deixar minha empresa agora, minha vida ficaria bastante desestruturada; b) eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta empresa; c) uma das conseqüências negativas de deixar esta empresa seria a escassez de alternativas imediatas de trabalho; e, d) não deixaria este emprego agora devido à falta de oportunidades de trabalho. Todos esses indicadores apresentados fazem parte da dimensão original proposta por Medeiros et al. (2003). Este fator corrobora com o apresentado por Meyer e Allen (1991), quando mostram o comprometimento como custos associados a deixar a organização. Isto é, os empregados permanecem na empresa, porque precisam e acreditam que saindo não encontrariam facilmente outro trabalho, o que acarretaria em uma desestruturação na vida pessoal. O sexto fator encontrado foi chamado de recompensas. Ele é baseado nas relações de trocas entre empregado/organização e possui um bom índice de confiabilidade interna (alpha = 0,74). Este fator foi formado por três indicadores: a) minha dedicação a esta empresa depende do quanto eu receba em troca; b) a menos que eu seja recompensado de alguma maneira, eu não vejo razões para despender esforços extras em benefício desta empresa; e, c) a quantidade do esforço que despendo nesta empresa é uma decorrência do quanto eu esteja recebendo em troca. O indicador o quanto eu me esforço pelos objetivos desta empresa é proporcional a quanto será minha recompensa migrou desta dimensão para a dimensão afetiva. Este fator mostra que o comprometimento do empregado é baseado nas relações de trocas que ocorrem entre os mesmos e a organização e vai ao encontro do envolvimento instrumental proposto por Kelman (1958), quando apresentam o empregado motivado por ganhar recompensas. Becker (1992) afirma que este comprometimento também pode ocorrer quando o indivíduo adota atitudes e comportamentos para obter recompensas específicas ou para evitar punições. Por fim, foi extraído o fator que mostra o sentimento dos indivíduos em se engajarem em linhas consistentes de atividades, que teve um baixo índice de confiabilidade interna (alpha = 0,56) e foi formada pelos quatro indicadores que compõem o instrumento original proposto por Medeiros et al. (2003). São eles: a) procuro não transgredir as regras aqui, pois assim sempre manterei meu emprego; b) na situação atual, ficar com minha empresa é na realidade mais uma necessidade do que um desejo; c) para conseguir ser recompensado aqui é necessário expressar a atitude certa; e, d) farei sempre o possível em meu trabalho para me manter neste emprego. Este fator encontrado apresenta o sentimento dos empregados em se engajarem em linhas consistentes de atividades, corroborando com os estudos realizados por Becker (1960), que apresenta o comprometimento como uma tendência do empregado em se engajar em linhas consistentes de atividades, para se manter na organização. 8

9 As Relações entre os Estilos de Liderança e as Dimensões do Comprometimento Depois de realizadas análises fatoriais com indicadores da liderança e com indicadores do comprometimento organizacional, e de identificados os fatores que os compõem, foi realizada a técnica da modelagem de equações estruturais, que desenvolveu um conjunto de relações de dependência entre a liderança e o comprometimento e as avaliou empiricamente, buscando uma maior compreensão das relações existentes. O primeiro passo dado para esta análise tenta replicar o modelo do comprometimento desenvolvido por Medeiros (2004), que foi apresentado sendo composto por seis dimensões do comprometimento (ver figura 1). Figura 1 Modelo do Comprometimento Organizacional Desenvolvido por Medeiros (2004). Obrigação em permanecer 0,36 Internalização de valores e objetivos 0,23 Sentimento de fazer parte 0,38-0,25 Obrigação pelo desempenho Escassez de alternativas Linhas consistentes de atividades 0,39 Fonte: Medeiros (2004). Neste trabalho, foi incluída a dimensão recompensas, já que seus indicadores foram modificados com o intuito de conseguir uma melhor precisão na sua medição. Desta forma, o modelo testado foi composto por sete dimensões do comprometimento: afetiva; afiliativa; obrigação pelo desempenho; obrigação em permanecer; linhas consistentes de atividades; poucas alternativas e recompensas. Foi realizada uma análise de caminhos entre as dimensões latentes do comprometimento (ver tabela 1), utilizando a dimensão afetiva e a de poucas alternativas como conseqüentes e as outras cinco dimensões como sendo antecedentes, como afirma Mowday (1998), é importante reconhecer que os laços que se formam entre empregados e organizações podem variar do instrumental ao emocional, bem como propõe o modelo de Medeiros (2004). Tabela 1 Parâmetros Obtidos com Análise de Caminhos entre Dimensões da Liderança e do Comprometimento Parâmetro Coeficiente Padronizado (permanecer) (afetivo) 0,50 (afiliativo) (afetivo) 0,46 (desempenho) (afetivo) 0,22 (afiliativo) (alternativas) -0,11 (desempenho) (alternativas) -0,20 (linhas) (alternativas) 0,27 (recompensas) (alternativas) 0,15 Fonte: Dados primários coletados pelos autores. 9

10 Assim, após a realização deste procedimento, a pesquisa obteve um conjunto de caminhos que são similares ao modelo proposto por Medeiros (2004), tendo diferença na dimensão obrigação pelo desempenho, que teve seus indicadores modificados com o intuito de conseguir uma melhor precisão na sua medida. Esta dimensão, antes, influenciava positivamente as dimensões afiliativa e linhas consistentes de atividades. Neste estudo, passou a influenciar a dimensão afetiva positivamente, e a dimensão poucas alternativas negativamente (ver figura 2). Figura 2 Modelo do Comprometimento Organizacional Obrigação em permanecer 0,50 Obrigação pelo desempenho 0,22-0,20 Afetivo Afiliativo 0,46-0,11 Poucas alternativas Linhas consistentes de atividades 0,27 Recompensas 0,15 Fonte: Dados da pesquisa. Os parâmetros são significantes ao nível de 0,05. O modelo apresenta as dimensões latentes: obrigação em permanecer, obrigação pelo desempenho e a dimensão afiliativa, influenciando positivamente a dimensão afetiva. Isto é, empregados que se sentem parte da organização, que possuem o desejo de permanecer, de atingir os objetivos propostos e de buscar melhores resultados, são indivíduos que internalizam valores e objetivos organizacionais e têm apego pela organização. A dimensão latente obrigação pelo desempenho e a dimensão afiliativa influenciam, também, a dimensão poucas alternativas. Porém, neste caso, negativamente. Isto reflete que empregados que confiam nas normas e nos valores organizacionais, que buscam atingir os melhores resultados e que se sentem parte da organização não têm receio em não encontrar outro emprego ao sair da empresa. E, por fim, as dimensões linhas consistentes de atividades e recompensas influenciam, positivamente, a dimensão poucas alternativas. Nesta perspectiva, funcionários que permanecem na empresa engajando-se em linhas consistentes de atividades ou adotando 10

11 atitudes e comportamentos motivados apenas por ganhar recompensas, tendem a acreditar que não encontrariam facilmente outro trabalho e que sua vida ficaria desestruturada ao deixar a organização. Como segundo passo dado para esta pesquisa, realizou-se uma análise de caminhos entre dimensões da liderança e dimensões do comprometimento organizacional. Esta análise foi realizada colocando cada dimensão da liderança, individualmente, como antecedente das sete dimensões do comprometimento, e teve como objetivo, encontrar parâmetros significantes que fizessem ligações entre os dois conjuntos de indicadores. Assim, foi realizado este procedimento cinco vezes e obteve-se um conjunto de 25 caminhos significantes para os fatores. Porém, quando as dimensões da liderança foram incluídas e analisadas, simultaneamente, com o modelo do comprometimento apresentado, alguns parâmetros foram excluídos por não apresentarem a significância necessária. Na figura 3, é possível visualizar a interação das variáveis da liderança explicando o comprometimento organizacional. Figura 3 Modelo Liderança Comprometimento Organizacional Obrigação em permanecer 0,47 Transacional 0,15 Obrigação pelo desempenho 0,26 Afetivo 0,14-0,15 Influência idealizada 0,27 Afiliativo 0,43-0,11 Poucas alternativas Motivação inspiracional 0,34 0,10 Linhas consistentes de atividades Recompensas 0,16 0,21 Fonte: Dados da pesquisa. A dimensão da liderança transacional influencia, positivamente, a dimensão obrigação pelo desempenho. Isto é, um líder que tem o comportamento transacional influencia seus seguidores a atingirem os objetivos organizacionais e buscarem por resultados positivos, oferecendo-lhes recompensas específicas caso alcancem bons desempenhos (MELO, 2004; PILLAI et al., 1999; BYCIO et al., 1995). Por outro lado, o empregado passa a internalizar essas normas e valores passados pelo líder e buscam caminhos para alcançar esses objetivos e os interesses organizacionais, como afirma Wiener (1982). Pillai et al. (1999) dizem que o 11

12 líder transacional passa para os seguidores as responsabilidades, as expectativas e as tarefas que devem ser realizadas, além dos benefícios de próprios interesses por alcançarem os objetivos. Esta relação reflete o envolvimento calculativo, desenvolvido por Etzioni (1961), que foi citado por Mowday et al. (1982), em que existe a relação de troca entre membros e organização. Em suma, o papel do líder transacional é influenciar seguidores a alcançarem bons desempenhos em troca de recompensas específicas. A dimensão da liderança influência idealizada tem relações positivas com as dimensões obrigação pelo desempenho e afiliativa do comprometimento organizacional. A liderança influência idealizada apresenta que os líderes são considerados como modelos para seus seguidores, têm altos padrões de moral e conduta ética, além de possuírem um grande respeito e confiança nos seus seguidores (NORTHOUSE, 2004; SIMIC, 1998). Ainda são dominantes, autoconfiantes e possuidores de um grande carisma, fazendo com que outros sigam sua visão, adotem suas opiniões e seus valores. Este elemento corrobora com o chamado contrato psicológico do tipo moral, desenvolvido por Etzioni (1974), citado por Maximiano (2000), que está associado ao poder normativo, em que o seguidor obedece por crer na norma, pessoa, ou ordem dada e não por medo de receber punições ou por ter expectativas em ser recompensado. Estes líderes possuem uma meta idealizada e têm um grande compromisso pessoal para alcançá-la, influenciando, desta forma, o empregado a ser comprometimento com o desempenho da empresa, buscando atingir os objetivos organizacionais. Do mesmo modo, a liderança influência idealizada tem uma relação positiva com o comprometimento afiliativo. Isto é, o líder carismático afeta o comportamento dos seguidores, fazendo-os acreditar em objetivos grandiosos e enobrecedores, como aponta Cohen (2003). Além disso, os seguidores se identificam com o líder, pois acreditam que ele tem uma visão elevada do que é possível e que oferece formas específicas para atingir seus sonhos. Desta forma, dedicam-se à causa, esforçando-se extraordinariamente, em nome do líder, e buscando um desempenho organizacional excepcionalmente alto. Cohen (2003) mostra ainda que estes seguidores passam a considerar que estão alcançando seus próprios objetivos, e não os objetivos que lhe são impostos pelo líder e que estes líderes têm altas expectativas em relação aos seus seguidores e confiam nas habilidades dos mesmos, deixando-os ter uma autonomia maior em seus trabalhos. Além disso, despertam nos seguidores sentimentos como afiliação, poder ou estima. Estas atitudes, por parte do líder, fazem com que os seguidores confiem e sintam-se emocionalmente identificados com ele e com a organização. A dimensão motivação inspiracional influencia, positivamente, as dimensões linhas consistentes de atividades e recompensas. Este trabalho encontrou o fator motivação inspiracional influenciando, positivamente, o empregado a se engajar em linhas consistentes de atividades. Isto é, o líder motiva seguidores a terem um comportamento racional na escolha de suas alternativas, pesando todas as possibilidades existentes, como afirma Campbel (1970) citado por Seiffert (2002), no processo chamado de valência. Para Becker (1960), o empregado que possui este comprometimento permanece na empresa devido aos custos e benefícios associados a sua saída, e, escolhe, dentre diversas alternativas, aquela que melhor atende a seus propósitos. Medeiros (2004) aponta o empregado com este comprometimento, como possuindo baixa qualificação, poucas alternativas, caso deixe a organização e, como afirma Allen e Meyer (1990), permanecendo na empresa, porque precisam. Desta forma, engaja-se em linhas consistentes de atividades, na tentativa de continuar na organização. Seiffert (2002), afirma que esta abordagem caracteriza-se pela tendência do empregado se engajar em linhas consistentes de atividades devido aos custos ou incentivos associados a agir de forma esperada. A dimensão motivação inspiracional também influencia, positivamente, a dimensão recompensas. Em que os líderes motivam seus funcionários a terem um envolvimento instrumental, buscando recompensas extrínsecas, como afirma Kelman (1958). 12

13 Corroborando com esta afirmativa, Campbel, 1970 (apud SEIFFERT, 2002), mostra que o processo de motivação ocorre devido ao elemento instrumental, em que os empregados buscam realizar suas tarefas, pensando em receber recompensas estabelecidas pelos líderes. E, de acordo com Melo (2004), o comportamento motivacional do líder se dá na medida em que torna a necessidade de satisfação do subordinado contingente, fornecendo, entre outras coisas, recompensas para a realização das tarefas. CONCLUSÃO Este trabalho teve como uma das finalidades investigar as dimensões latentes da liderança presentes em gerentes ou proprietários de lojas. Para isso, foi utilizado o instrumento desenvolvido por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE, 2004). O resultado obtido mostra que esse objetivo foi alcançado, já que apresentou a liderança sendo composta por cinco dimensões distintas: liderança transacional; influência idealizada; estimulação intelectual; ausência de liderança; e, motivação inspiracional. Porém, o resultado obtido foi diferente daquele encontrado por Bass e Avolio, 1992 (apud NORTHOUSE, 2004), em que os autores apresentaram a liderança como sendo composta por sete fatores. Este instrumento de pesquisa apresentou dificuldades em definir claramente os parâmetros da liderança, pois, muitos indicadores migraram da dimensão original para outras dimensões e alguns deles são muito abrangentes, dificultando assim, a sua medição. Portanto, é importante que seja realizada uma revisão nos indicadores que compõem cada dimensão da liderança, buscando identificar quais deles realmente fazem parte do fator proposto. Além disso, é necessário construir indicadores com melhor nitidez conceitual, que consigam medir, com maior clareza, cada dimensão proposta. Como no estudo da liderança existem múltiplas vertentes de conceitualização e pluralidade de medidas, esses resultados não são conclusivos, sendo necessário desenvolver instrumentos mais confiáveis que eliminem a sobreposição de conceitos, fazendo uma síntese dos resultados já acumulados ao longo dos anos neste estudo. É necessário também realizar um estudo com um maior número de respondentes, pois esta dificuldade na medição também pode ter ocorrido devido ao baixo número de gerentes ou proprietários de lojas que responderam o questionário. Outro objetivo deste trabalho foi identificar as dimensões do comprometimento organizacional presentes nos vendedores de lojas, e com esse intuito, foi utilizado o instrumento desenvolvido por Medeiros et al. (2003). O resultado obtido mostra que este objetivo foi alcançado, já que foram identificadas sete dimensões que compõem o comprometimento. São elas: obrigação em permanecer, afliativo, afetivo, obrigação pelo desempenho, poucas alternativas, recompensas e linhas consistentes de atividades. Para melhor entendimento do trabalho, foi apresentado o modelo do comprometimento organizacional desenvolvido por Medeiros (2004) e comparado com os resultados obtidos nesta pesquisa. O estudo apresentado por Medeiros (2004) identificou seis dimensões do comprometimento organizacional, já que a dimensão denominada de recompensas e oportunidades não conseguiu encontrar resultados satisfatórios. Além disso, um indicador da dimensão obrigação pelo desempenho fugiu para formar outra dimensão. Desta forma, este fator foi constituído por apenas três indicadores. A dimensão linhas consistentes de atividades foi a que teve o menor índice de confiabilidade interna (alpha = 0,63), enquanto as outras dimensões não apresentaram problema algum nas suas medidas. Com o intuito de conseguir melhor precisão na medição das dimensões recompensas e obrigação pelo desempenho, os indicadores que as compõem foram modificados nesta pesquisa, e assim, sete fatores do comprometimento organizacional foram encontrados. 13

14 Porém, assim como no modelo proposto por Medeiros (2004), a dimensão obrigação pelo desempenho continuou sendo medida por três indicadores e a dimensão linhas consistentes de atividades se manteve como a que possui o menor índice de confiabilidade interna (alpha = 0,56). A dimensão recompensas, que, neste estudo, foi incorporada ao modelo, foi medida por três indicadores, já que um deles migrou para outra dimensão. Os outros fatores encontrados continuaram sem apresentar problemas e possuem bons índices de confiabilidade interna. O modelo de Medeiros (2004) também relaciona as dimensões do comprometimento entre elas. E, no presente trabalho, todas as relações propostas no modelo foram encontradas, bem como as influências positivas ou negativas se repetiram tal qual o modelo apresentou. Tendo diferença apenas na dimensão obrigação pelo desempenho, que foi modificada para este estudo, e passou a influenciar positivamente a dimensão afetiva e negativamente a dimensão poucas alternativas. Deste modo, percebe-se que o instrumento do comprometimento organizacional utilizado está bem estruturado e possui indicadores de muita clareza conceitual representando cada dimensão, precisando apenas refinar alguns indicadores das dimensões obrigação em permanecer, recompensas e oportunidades e linhas consistentes de atividades. Por fim, foi realizada a modelagem de equações estruturais com o intuito de identificar as relações existentes entre os indicadores da liderança e os indicadores do comprometimento organizacional. Este objetivo foi plenamente alcançado já que o resultado apresentou três dimensões da liderança (transacional, influência idealizada e motivação inspiracional) relacionando-se positivamente com dimensões do comprometimento organizacional. Em suma, o presente trabalho alcançou todos os objetivos propostos e buscou colaborar teoricamente validando modelos da liderança e do comprometimento e apresentando relações causais entre os dois conjuntos de indicadores. Porém, não é um resultado definitivo e, por isso, é importante que outras pesquisas sejam realizadas, procurando encontrar novas relações entre liderança e o comprometimento organizacional. REFERÊNCIAS ALLEN, N. J. ; MEYER, J. P. The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology. 63, p.1-18, BASTOS, A. V. B. Comprometimento organizacional: um balanço dos resultados e desafios que cercam essa tradição de pesquisa. Revista de Administração de Empresas. v.33, n.3, 52-64, BECKER, H. S. Notes on the concept of commitment. The American Journal of Sociology, 66, p , BECKER, T.E. Foci and bases of commitment: are they distinctions worth making? Academy of Management Journal, v.35, n.1, , BYCIO, P.; HACKETT, R. D.; ALLEN, J.S. Further assessments of Bass s (1985) conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied Psychology. v.80, n.4, p , COHEN, A. R. Comprometimento Organizacional: conceitos e estudos de casos. São Paulo: Campos, GOULDNER, H. P. Dimensions of organizational commitment. Administrative Science Quaterly. 4, p ,

15 HAIR, J. F.; ANDERSON, R.E.; TATHAM, R.L. e BLACK, W.C. Multivariate data analysis. New Jersey: Prentice Hall, KELMAN, H. C. Compliance, identification, and internalization: three processes of attitude change. Journal of Conflict Resolution, 2, p , MATHIEU, J. E. ; ZAJAC, D. M. A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment. Psychologicol Bulletin, v.108, n.2, p , MAXIMIANO, A. C. A. Introdução a administração. São Paulo: Atlas, MEDEIROS, C. A. F.; Comprometimento organizacional: um estudo de suas relações com características organizacionais e desempenho nas empresas hoteleiras.usp. Tese de Doutorado MEDEIROS, C. A. F.; ALBUQUERQUE, L. G.; MARQUES, G. M. ; SIQUEIRA, M. Comprometimento organizacional: um estudo exploratório dos seus múltiplos componentes. In: ENANPAD 2003, Atibaia, SP. Anais do 27 o Encontro da ANPAD Organizações / Comportamento Organizacional.- CD- ROM, MEDEIROS, C. A. F.; ALBUQUERQUE, L. G.; SIQUEIRA, M. ; MARQUES, G. M. Comprometimento organizacional: o estado da arte da pesquisa no Brasil. In: ENANPAD 2002, Salvador. Anais do 26 o Encontro da ANPAD Organizações / Comportamento Organizacional - CD-ROM, MELO, E.A.A. Escala de avaliação do estilo gerencial (EAEG): desenvolvimento e validação. Revista Psicologia: organizações e trabalho, Santa Catarina, v.4, n.2, p.31-60, jul./dez MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review. 1, p , MEYER, J. P.; ALLEN, N. J. Commitment in the workplace: theory, research and application. Thousand Oaks: Sage Publications MEYER, J. P.; ALLEN, N. J.; SMITH, C. A. Commitment to organizations and occupations: extension and test of a three-component conceptualization. Journal of Applied Psychology, v.78, n.4, p , MEYER, J. P. e SMITH, C. A. HRM practices and organizational commitment: test of a mediation model. Canadian Journal of Administrative Sciences, 17(4), , MOWDAY, R.T. Reflections on the study and relevance of organizational commitment. Human Resource Management Review, v.8, n.4, p , MOWDAY, R. T.; PORTER, L. W.; STEERS, R. M. Employee-organization linkages - the psychology of commitment, absenteism and turnover. New York. Academic Press NORTHOUSE, P. G. Leadership: theory and practice. Thousand Oaks: Sage Publications, O REILLY III, C.; CHATMAN, J. Organizational commitment and psychological attachment: the effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior. Journal of Applied Psychological, v.71, n.3, p , PILLAI, R.; SCHRIESHEIM, C. A.; WILLIAMS, E. S. Fairness perceptions and trust as mediators for transformational and transactional leadership: a two-sample study. Journal of Management, v.25, n.3, p , ROWE, W.G. Liderança estratégica e criação de valor. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.42, n.1, p jan./mar