CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA 2007

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2 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA 2007 é uma publicação anual da FNQ Fundação Nacional da Qualidade. REALIZAÇÃO Av. das Nações Unidas, , 6º andar, Conj. 62 Brooklin Novo, , São Paulo, SP, Brasil Tel.: Fax: Site: MISSÃO Disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de competitividade das organizações e do Brasil. VISÃO Ser um dos principais centros mundiais de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre a excelência em gestão. ATUALIZAÇÃO E REVISÃO TÉCNICA Antonio Tadeu Pagliuso Sergio Queiroz Bezerra EDIÇÃO C. Adriano Silva REVISÃO Mônica Silva COLABORAÇÃO Christiane Correia Gustavo Utesher PROJETO GRÁFICO Inah de Paula Comunicações IMPRESSÃO Stilgraf Tiragem: 4 mil exemplares Capa em Lumimax fosco 230 g/m 2 e miolo Printmax 90 g/m 2 doado pela Votorantim Celulose e Papel AGRADECIMENTOS A FNQ agradece a todos que enviaram críticas e sugestões para a melhoria dos Critérios de Excelência, especialmente ao Comitê Técnico de Critérios de Avaliação. SUGESTÕES Envie sua sugestão ou crítica pelo Portal FNQ São Paulo, novembro de FNQ Fundação Nacional da Qualidade todos os direitos reservados. Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ. FNQ - Fundação Nacional da Qualidade Critérios de Excelência / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : Fundação Nacional da Qualidade, Inclui bibliografia ISBN Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total. 4. Excelência Empresarial. 2 Critérios de Excelência 2007 FNQ

3 SUMÁRIO Mensagem aos executivos...4 Introdução...5 Histórico...6 Prêmio Nacional da Qualidade...7 Principais alterações...9 Fundamentos da Excelência...10 Modelo de Excelência da Gestão...12 Orientação geral...14 Perfil, Critérios, Itens e Pontuações Máximas...16 P Perfil da organização Liderança Estratégias e Planos Clientes Sociedade Informações e Conhecimento Pessoas Processos Resultados...38 Sistema de pontuação...42 Tabela de pontuação (%) processos gerenciais...44 Tabela de pontuação (%) resultados organizaconais...45 Faixas de pontuação global...46 Glossário...47 Anexo - pesquisa de opinião Critérios de Excelência 2007 FNQ 3

4 MENSAGEM AOS EXECUTIVOS Este ciclo do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) representa um marco no movimento pela Excelência em Gestão nas organizações. Estamos completando 15 anos da qualidade no Brasil, período em que o debate, o aprendizado e o trabalho de milhares de pessoas em todo o País ajudaram a colocar nossas empresas na rota do desenvolvimento sustentável e da competitividade mundial. São vários os ganhos nesses 15 anos. Nunca as nossas organizações estiveram tão conscientes de seu novo papel social - voltado ao aumento da qualidade e da produtividade, mas também ao desenvolvimento da sociedade na qual vivemos e da qual somos parte. A busca pela sustentabilidade social, econômica, tecnológica e ambiental tem sido, cada vez mais, incorporada à gestão e assumida como compromisso das organizações. E temos a convicção de que a adoção dos Fundamentos e Critérios de Excelência da FNQ Fundação Nacional da Qualidade tem sido determinante para criar uma cultura favorável para materializar esse compromisso, que amplia o valor e a competitividade das empresas Classe Mundial. Assim como o movimento da qualidade, a FNQ evoluiu e, hoje, está consolidada como um centro de referência mundial de Excelência em Gestão para as organizações atuantes no País. Como novidade, após escrever 15 anos de trabalho, a FNQ inaugura uma revisão dos Fundamentos da Excelência em Gestão com objetivos ousados: quebrar paradigmas que já não atendem às necessidades do mundo em transformação e consolidar a organização das empresas em redes abertas, inovadoras e dinâmicas. Com isso, as organizações do século 21 atuarão em núcleos de competência específicos e contarão, cada dia mais, com parceiros, na forma de colaboração. É com este esforço coletivo que a FNQ pretende contar nos próximos anos. Aproveitamos, também, para convidar empresas e profissionais a conhecer o projeto da FNQ e a se integrar nesta rede por um Brasil melhor. Pedro Luiz Barreiros Passos Presidente do Conselho Curador da Fundação Nacional da Qualidade 4 Critérios de Excelência 2007 FNQ

5 INTRODUÇÃO Os Critérios de Excelência da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade constituem um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações de Classe Mundial. São construídos sobre uma base de conceitos fundamentais essenciais à obtenção da excelência do desempenho. O Modelo de Excelência da Gestão, em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, pode ser útil para a avaliação, o diagnóstico e o desenvolvimento do sistema de gestão de qualquer tipo de organização, do setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja de porte pequeno, médio ou grande. Ao término de uma auto-avaliação, caso a organização sinta necessidade de conhecer e aprofundar seus conhecimentos em ferramentas de gestão para cada critério, recomenda-se também a leitura dos Cadernos de Excelência, disponíveis para download gratuito no Portal FNQ. A incorporação dos Conceitos Fundamentais de Excelência em Gestão às práticas da organização de maneira continuada e em consonância com seu perfil e estratégias é enfatizada pelo Modelo. Utilizando os Critérios de Excelência como referência, uma organização pode realizar uma auto-avaliação e obter um diagnóstico exato da gestão organizacional, além de poder se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade. O capítulo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) apresenta os ganhos que uma organização obtém ao se candidatar ao Prêmio. Caso a organização decidase pela candidatura, encontrará na publicação Instruções para Candidatura 2007 as informações necessárias para esse objetivo. O capítulo Orientação geral explica detalhadamente como os critérios estão estruturados e apresenta informações para o atendimento dos requisitos. Os Critérios de Excelência da FNQ incorporam em seus requisitos as técnicas mais atualizadas e bem-sucedidas de administração de organizações. Nesse sentido, a FNQ promove a atualização anual desta publicação para manter a vanguarda tecnológica deste modelo da gestão e de avaliação. As principais alterações efetuadas em 2007 estão apresentadas no capítulo Principais alterações. Ao final desta publicação, encontra-se um formulário para pesquisa de opinião. Os seus comentários são fundamentais para o aperfeiçoamento desta publicação. Por favor, responda ao questionário e o envie à FNQ. Critérios de Excelência 2007 FNQ 5

6 HISTÓRICO FNQ - FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE A FNQ Fundação Nacional da Qualidade é o maior centro brasileiro de estudo, debate e irradiação de conhecimento sobre excelência em gestão. Há 15 anos, a entidade promove a qualidade da gestão empresarial, contribuindo para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil. Instituída em 11 de outubro de 1991, a FNQ é uma organização não-governamental sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações, privadas e públicas, para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelência da Gestão por meio dos ciclos anuais de concessão do PNQ e de seus desdobramentos. A Governança da FNQ reúne os melhores e mais destacados executivos e pensadores do país, que ajudam a instituição a cumprir a sua Missão em disseminar amplamente os Fundamentos da Excelência da Gestão para organizações de todos os setores e portes. A instituição contribui, assim, para o aperfeiçoamento da gestão, o aumento da competitividade das organizações e, conseqüentemente, para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro. Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar esforços no sentido de se tornar um centro de referência de Classe Mundial sobre excelência em gestão. Busca essa condição fundamentalmente por meio da transformação do conjunto de empresas e entidades, numa verdadeira rede dinâmica e aberta, engajada no estudo, desenvolvimento, intercâmbio e irradiação da extraordinária base de conhecimento detido por essas organizações. Os processos de transformação da FNQ ao longo desses 15 anos podem ser entendidos em três etapas de atuação: De 1992 a desenvolveu uma estrutura e conquistou credibilidade baseada em sólidos conceitos e critérios de avaliação da gestão das organizações; De 1997 a consolidou o PNQ como marco referencial para a excelência em gestão no País; Desde 2004 busca conscientizar e disseminar os conceitos e fundamentos da excelência na gestão por meio dos critérios de excelência. Atualmente, a FNQ reúne mais de 190 organizações filiadas dos setores público e privado que ajudam a aumentar o Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Essas empresas empregam mais de 1,5 milhão de pessoas e estão interessadas em práticas de gestão que podem agilizar seus processos e aumentar a qualidade e a rentabilidade até mesmo de empresas já muito rentáveis. Desde a sua criação, a FNQ treinou mais de 16 mil pessoas no Modelo de Excelência da Gestão e distribuiu mais de 420 mil Critérios de Excelência. A instituição também realizou 58 seminários Em Busca da Excelência, dos quais 14 internacionais, totalizando participantes. Os Encontros FNQ, que são reuniões semanais e gratuitas com o objetivo de fazer benchmarking das melhores práticas de gestão, reuniu só em 2005 mais de 1000 profissionais das mais diversas áreas do conhecimento. Em sua 15ª edição, o Prêmio Nacional da Qualidade, maior reconhecimento da gestão das organizações sediadas no País, obteve 340 candidaturas com 340 relatórios de avaliação entregues às candidatas. Além disso, os processos de avaliação do PNQ contaram com candidatos voluntários a examinadores do prêmio, que visitaram 82 organizações em todo o Brasil, das quais 37 foram finalistas e 24 premiadas pelo prêmio. Esta experiência adquirida ao longo destes anos, cumprindo sua missão institucional, a FNQ também estimulou e participou da criação de diversas premiações setoriais, estaduais e regionais. Para isso, a FNQ vem se desenvolvendo como articuladora da Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência, que engloba 53 programas da qualidade ou instituições gestores de prêmios, dos quais 11 setoriais, 19 regionais e 23 voltados às pequenas e microempresas, distribuídas em todo o País. Disseminar os Fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil - essa é a missão da FNQ - Fundação Nacional da Qualidade. 6 Critérios de Excelência 2007 FNQ

7 PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento, sob a forma de um troféu, à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio busca promover: amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. O QUE A ORGANIZAÇÃO GANHA AO SE CANDIDATAR AO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE? Todas as organizações participantes recebem um Relatório de Avaliação detalhado, que relaciona os Pontos Fortes e diagnostica as Oportunidades para Melhoria; ou seja, detalha o que a organização deve manter e aprimorar, assim como os aspectos que necessitam ser melhorados e buscados para que venha a se tornar uma organização de excelência em gestão, levando, com isso, ao aumento de sua competitividade. Este relatório é elaborado por profissionais de reconhecida competência, que atuam de maneira voluntária e sem remuneração, durante cerca de 800 horas de avaliação por organização que se candidata ao Prêmio. Seu conteúdo constitui uma rica fonte de informações, a partir da qual a organização poderá realizar as melhorias necessárias e voltar a se candidatar ao PNQ. Se alcançar a Etapa de Visita às Instalações, a organização receberá a visita dos Examinadores que avaliaram o Relatório da Gestão para comprovação e complementação das informações descritas no relatório. Todo o processo, bem como todos os examinadores, atuam sob rigorosas regras do Código de Ética da FNQ (ver documento Instruções para Candidatura ao Prêmio Nacional da Qualidade 2007, disponível para download gratuito no Portal FNQ), de maneira isenta e independente, sem conflitos de interesses. Se a organização for premiada, passará a ser reconhecida pela excelência de sua gestão, sendo comparada às organizações de Classe Mundial. Isto significa que ela demonstrou possuir enfoques exemplares, aplicados por todas as suas áreas, com resultados excelentes em comparação aos referenciais de excelência, podendo ser considerada líder em seu setor de atuação. Neste caso, de acordo com regras da FNQ, tal organização assume o compromisso perante a sociedade de divulgar seu modelo de gestão e as práticas de gestão consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos confidenciais, o que representa uma forte divulgação de sua imagem e de sua marca. Compromete-se também, como premiada, a participar de eventos, conferências, apresentações e programas de visitação para divulgar suas práticas bem-sucedidas de gestão, além de continuar a manter os princípios éticos, sociais e de gestão que a levaram à condição de premiada durante, pelo menos, os três anos subseqüentes ao processo que a consagrou como organização de excelência. O QUE A ORGANIZAÇÃO GANHA AO ADOTAR O MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO? Estudos recentes realizados pela FNQ, em parceria com a Serasa S.A., compararam os índices econômico-financeiros de organizações usuárias do Modelo e membros filiados à Fundação Nacional da Qualidade, com o desempenho das grandes organizações dos setores da indústria, serviço, comércio e instituições financeiras. As comparações comprovaram que as organizações usuárias do Modelo, apresentaram variação acumulada, no período entre 1999 e 2006, superior ao das grandes organizações dos setores para os seguintes índices: Evolução do Faturamento (Variação Acumulada, Descontada a Inflação - IGPM), Margem EBITDA (% sobre o Faturamento Líquido), Margem de Lucro (% sobre o Faturamento Líquido) e Dividendos (% sobre o Faturamento Líquido). Os estudos de 2005 e de 2006 encontram-se disponíveis para download gratuito no Portal FNQ. Critérios de Excelência 2007 FNQ 7

8 15 ANOS DE PNQ PNQ 2006 Belgo Siderurgia S.A. - Usina de Monlevade categoria Grandes Empresas PNQ 2005 Companhia Paulista de Força e Luz categoria Grandes Empresas Petroquímica União S.A. categoria Grandes Empresas Serasa S.A. categoria Grandes Empresas Suzano Petroquímica S.A categoria Médias Empresas PNQ 2004 Belgo Juiz de Fora categoria Grandes Empresas PNQ 1999 Cetrel S.A. Empresa de Proteção Ambiental categoria Médias Empresas Caterpillar Brasil categoria Manufaturas PNQ 1998 Siemens Unidade de Telecomunicações categoria Manufaturas PNQ 1997 Weg Unidade Motores categoria Manufaturas Copesul Companhia Petroquímica do Sul categoria Manufaturas Citibank Unidade Corporate Banking categoria Prestadoras de Serviços PNQ 2003 Dana Albarus Divisão de Cardans Gravataí categoria Grandes Empresas Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum categoria Médias Empresas PNQ 2002 Gerdau Aços Finos Piratini categoria Grandes Empresas Politeno Indústria e Comércio S.A. categoria Médias Empresas Irmandade Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre categoria Organizações Sem Fins Lucrativos PNQ 2001 Bahia Sul Celulose S.A. categoria Grandes Empresas PNQ 2000 Serasa S.A. categoria Grandes Empresas PNQ 1996 Alcoa Unidade Poços de Caldas categoria Manufaturas PNQ 1995 Serasa Centralização de Serviços dos Bancos categoria Prestadoras de Serviços PNQ 1994 Citibank Unidade Global Consumer Bank categoria Prestadoras de Serviços PNQ 1993 Xerox do Brasil categoria Manufaturas PNQ 1992 IBM Unidade Sumaré categoria Manufaturas 8 Critérios de Excelência 2007 FNQ

9 PRINCIPAIS ALTERAÇÕES Este ano, o Modelo de Excelência da Gestão foi aperfeiçoado para expressar melhor o conceito de maturidade e valorizar mais o desenvolvimento de parcerias e a atuação em redes. Assim, os Fundamentos e alguns Requisitos foram aperfeiçoados. O sistema de pontuação foi modificado a fim de permitir maior integração dos Critérios de Excelência com outros critérios de avaliação como o Rumo à Excelência e o Compromisso com a Excelência. Várias melhorias também foram implementadas, como a supressão de algumas notas explicativas, transferidas de forma mais detalhada para a série Cadernos de Excelência, que passam a fazer parte das publicações da FNQ. As principais melhorias e atualizações efetuadas são: Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão Os fundamentos e respectivos conceitos foram atualizados, incluído o Desenvolvimento de parceiras; Visão sistêmica passa a ser denominada Pensamento sistêmico; Inovação passa a ser Cultura de inovação; Orientação para resultados passa a ser Geração de valor; Abordagem por processos e Gestão baseada em fatos foram integrados e passam a ser Orientação por processos e informações; Proatividade passa a ser um dos aspectos do fator de avaliação enfoque; Foco no cliente e no mercado passa a ser Conhecimento sobre o cliente e o mercado. Critérios de Excelência As notas de rodapé dos itens de avaliação foram revistas para não se confundirem com os requisitos; foram excluídas aquelas que continham explicações conceituais; No item 1.1 Sistema de liderança, as perguntas 1.1a e 1.1b foram integradas e as demais foram re-enumeradas; No item 7.2 Gestão do relacionamento com os fornecedores, as perguntas 7.2a e 7.2b também foram integradas; a pergunta 7.2d foi dividida em duas e todo o conjunto foi re-enumerado; O Sistema de pontuação foi revisto para expressar com mais propriedade o conceito de maturidade da gestão da organização, a qual é avaliada em duas dimensões: processos gerenciais e resultados organizacionais. Os itens dos critérios seguem a mesma classificação; A dimensão de processos gerenciais passa a ser avaliada pelos fatores Enfoque, Aplicação, Aprendizado e Integração, os quais contemplam os mesmos aspectos anteriormente utilizados, sem mudanças conceituais. O fator Refinamento agora inclui também a Inovação. A descrição do fator Integração agora é apoiada por uma figura que apresenta os seus diversos estágios de maturidade; A Tabela de pontuação passa a apresentar a descrição dos estágios de cada fator de avaliação em linhas, sendo mantida, entretanto, a mesma fórmula de cálculo; A descrição dos fatores de avaliação, tanto na dimensão de processos gerenciais quanto na de resultados organizacionais, foi revista a fim de facilitar o entendimento. A abrangência do termo algum(ns) passa a ter menor alcance (>0 e <1/4), tendo sido incluído um estágio definido pelo termo muitos (= ou >1/4); Os títulos dos itens do critério Informações e Conhecimento foram alterados em conseqüência da nova denominação de sua classificação como processos gerenciais: - o item 5.1 Gestão das informações da organização passa a ser denominado Informações da organização; - o item 5.2 Gestão das informações comparativas passa a ser Informações comparativas; e - o item 5.3 Gestão dos ativos intangíveis passa a ser Ativos intangíveis; Os títulos dos itens do critério Processos também foram alterados em conseqüência da nova denominação de sua classificação como processos gerenciais: - o item 7.1 Gestão dos processos principais do negócio e dos processos de apoio passa a ser denominado Processos principais do negócio e processos de apoio; - o item 7.2 Gestão do relacionamento com fornecedores passa a ser Processos de relacionamento com fornecedores; e - o item 7.3 Gestão econômico-financeira passa a ser Processos econômico-financeiros. Critérios de Excelência 2007 FNQ 9

10 FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA O Modelo de Excelência da Gestão está alicerçado sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos na publicação Conceitos Fundamentais da Excelência em Gestão, disponível para download gratuito no Portal FNQ. A publicação também aborda o contexto social, tecnológico e econômico em que as organizações se encontram, bem como o posicionamento conceitual da FNQ para a organização do século XXI. Os Fundamentos da Excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de Classe Mundial, que buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às mudanças globais. Os fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência da FNQ são: 1. Pensamento sistêmico 2. Aprendizado organizacional 3. Cultura de inovação 4. Liderança e constância de propósitos 5. Orientação por processos e informações 6. Visão de futuro 7. Geração de valor 8. Valorização das pessoas 9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado 10. Desenvolvimento de parcerias 11. Responsabilidade social A seguir, são apresentados os conceitos de cada Fundamento da Excelência. PENSAMENTO SISTÊMICO Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. CULTURA DE INOVAÇÃO Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas idéias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização. LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas. ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados. VISÃO DE FUTURO Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando à sua perenização. 10 Critérios de Excelência 2007 FNQ

11 GERAÇÃO DE VALOR Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas. VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender. CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, conseqüentemente, gerando maior competitividade nos mercados. DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes. RESPONSABILIDADE SOCIAL Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização. Critérios de Excelência 2007 FNQ 11

12 MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO O Modelo de Excelência da Gestão é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios: 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informações e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados No Modelo, os Fundamentos da Excelência são expressos em características tangíveis (mensuráveis quantitativa ou qualitativamente) e distribuídos em requisitos. Estes são agrupamentos cujo objetivo maior é reproduzir de forma lógica a condução de temas essenciais de um negócio e que são denominados de Critérios e Itens. O Modelo de Excelência da Gestão é representado pelo diagrama mostrado abaixo, o que permite ao administrador obter uma visão sistêmica da gestão organizacional. MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO Uma visão sistêmica da gestão organizacional 12 Critérios de Excelência 2007 FNQ

13 A figura representativa do Modelo de Excelência da Gestão simboliza a organização, considerada um sistema orgânico e adaptável, que interage com o ambiente externo. Sugere que os elementos do Modelo, imersos num ambiente de Informações e Conhecimento, relacionam-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de Resultados. Embora o desenho admita diferentes interpretações, a que melhor descreve o Modelo utiliza o conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan, Do, Check, Learn), como descrito a seguir: A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente relacionados à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus Clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário para conquistar e retê-los. Por outro lado, para que haja continuidade em suas operações, a organização também deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da Sociedade e das comunidades com as quais interage de forma ética indo além do que obriga as leis e preservando os ecossistemas, contribuindo, desta forma, para o desenvolvimento das mesmas. A Liderança, de posse de todas essas informações, estabelece os princípios da organização e pratica e vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes, principais responsáveis pela obtenção de resultados que assegurem a satisfação de todas as partes interessadas e a perpetuidade da organização, analisam o desempenho da mesma e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. As Estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, e para determinar sua posição competitiva. São estabelecidas metas que consideram as projeções da demanda e o desempenho projetado dos concorrentes. As estratégias são desdobradas em todos os níveis da organização em Planos de ação, de curto e longo prazos. Recursos adequados são alocados para assegurar a implementação das estratégias. As estratégias, as metas e os planos são comunicados paras as pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, para as demais partes interessadas. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo As Pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência, para executar e gerenciar adequadamente os Processos, criando valor para os clientes a fim de aperfeiçoar o relacionamento com os fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados. Conclui-se, neste momento, a etapa referente à Execução (D) do PDCL. Para efetivar a etapa do controle (C), são mensurados os Resultados em relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações implementadas. Conclui-se, neste momento, a etapa referente a Controle (C) do PDCL. Esses resultados, em forma de Informações e Conhecimento, retornam a toda a organização, para que esta possa executar as ações e buscar o aprendizado organizacional. Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações necessárias, em todos os níveis. A figura enfatiza as informações e o conhecimento como elementos que permitem a inter-relação de todos os critérios e, portanto, entre todos os elementos que constituem a organização. A gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência. Conclui-se, neste momento, a etapa referente à Aprendizado (L) do PDCL. Os oito critérios de excelência estão subdivididos em 24 itens, cada um possuindo requisitos específicos e uma pontuação máxima. Destes, 18 são itens de processos gerenciais e seis de resultados organizacionais. Até este momento, considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de Planejamento (P) do ciclo PDCL da organização. Critérios de Excelência 2007 FNQ 13

14 ORIENTAÇÃO GERAL Os oito critérios constituintes do Modelo de Excelência da Gestão subdividem-se em 24 itens de avaliação. Dentre os itens, há os de processos gerenciais e os de resultados organizacionais: os itens de processos gerenciais (1.1 a 7.3) solicitam informações relacionadas ao sistema de gestão da organização, sem prescrever práticas, métodos de trabalho ou ferramentas; e os de resultados organizacionais (8.1 a 8.6) solicitam, conforme o nome indica, a apresentação dos resultados, informações comparativas e explicações sobre eventuais tendências ou níveis atuais adversos. Os itens de processos gerenciais são compostos por perguntas que começam com a palavra Como, que solicita a descrição das práticas de gestão da organização, evidenciando: os respectivos padrões de trabalho (incluindo os responsáveis); os métodos utilizados para o controle (verificação do cumprimento dos padrões de trabalho); o grau de disseminação (processos, produtos e/ou pelas partes interessadas em que as práticas estão implementadas); a continuidade (início de uso e periodicidade); e a integração. Nota: para o pleno entendimento do significado de disseminação, continuidade e integração, ver Sistema de Pontuação na página 42. Em alguns casos, as perguntas dos itens de processos gerenciais podem vir acompanhadas de pedidos de apresentação de evidências, descrição de metodologias, solicitação de detalhamento de algum aspecto considerado relevante para efeitos de avaliação ou, ainda, de esclarecimento sobre determinado ponto. Essas solicitações complementam as perguntas, sugerindo, portanto, que na resposta sejam incluídas informações para atendê-las. O conjunto das respostas aos requisitos de cada item de processos gerenciais deve demonstrar a aplicação integrada das práticas de gestão da organização e comprovar que o mesmo é implementado segundo a dinâmica do diagrama da gestão a seguir apresentado, visando ao aprendizado organizacional. A descrição das práticas de gestão deve, sempre que possível, ser reforçada com a apresentação de exemplos que demonstrem a sua aplicação. É particularmente importante que sejam apresentados também exemplos de melhorias em implementação, ou já implantados nos últimos anos, como forma de evidenciar o aprendizado organizacional. Os itens de resultados organizacionais solicitam a apresentação de dados que permitam fazer comparações apropriadas do nível atual alcançado pela organização com dados oriundos de fontes externas consideradas pertinentes, assim como a avaliação da tendência. Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratificada para permitir uma análise mais detalhada. Devem ser explicados também eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes. 14 Critérios de Excelência 2007 FNQ

15 DIAGRAMA DA GESTÃO Definição das práticas e padrões Planejamento da Planejamento execução da Planejamento execução da Planejamento execução da execução Ação Ação Ação Ação Execução Execução Execução Execução Verificação (comparação Verificação com (comparação Verificação padrão) com (comparação Verificação padrão) com (comparação padrão) com padrão) Melhoria Avaliação A apresentação de resultados deve abranger uma série histórica de dados que permita analisar a sua tendência. Para tanto, é requerida a apresentação de um conjunto de valores de pelo menos três períodos consecutivos da aplicação das práticas, coerentes com o ciclo de planejamento e análise do desempenho da organização. Nota: para entendimento do significado de tendência, ver Sistema de Pontuação na página 42. Para a apresentação de resultados, recomenda-se também a citação de prêmios e outros reconhecimentos recebidos de organizações externas, como de entidades representativas de classe, revistas especializadas e jornais de grande circulação. As notas existentes em cada um dos itens têm o propósito de esclarecer, apontar as inter-relações existentes entre os itens, definir abrangência e orientar a redação das respostas. O significado dos termos em itálico pode ser encontrado no glossário. Critérios de Excelência 2007 FNQ 15

16 PERFIL, CRITÉRIOS, ITENS E PONTUAÇÕES MÁXIMAS P - PERFIL DA ORGANIZAÇÃO P1 P2 P3 P4 P5 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO ASPECTOS RELEVANTES HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA ORGANOGRAMA CRITÉRIOS E ITENS PONTUAÇÃO MÁXIMA 1. Liderança Sistema de liderança Cultura da excelência Análise do desempenho da organização Estratégias e Planos Formulação das estratégias Implementação das estratégias Clientes Imagem e conhecimento de mercado Relacionamento com clientes Sociedade Responsabilidade socioambiental Ética e desenvolvimento social Informações e Conhecimento Informações da organização Informações comparativas Ativos intangíveis Pessoas Sistemas de trabalho Capacitação e desenvolvimento Qualidade de vida Processos Processos principais do negócio e processos de apoio Processos de relacionamento com os fornecedores Processos econômico-financeiros Resultados Resultados econômico-financeiros Resultados relativos aos clientes e ao mercado Resultados relativos à sociedade Resultados relativos às pessoas Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio Resultados relativos aos fornecedores...30 Total de pontos possíveis Critérios de Excelência 2007 FNQ

17 P - PERFIL DA ORGANIZAÇÃO O Perfil é uma apresentação geral da organização. Evidencia aspectos relevantes do processo de transformação de insumos em produtos com valor agregado, por meio de recursos disponíveis, para atender a mercados-alvo. Deve propiciar uma visão global da organização, do seu negócio ou ramo de atuação e seus principais desafios. Inclui aspectos sobre o relacionamento da organização com suas partes interessadas e um histórico da busca da excelência. Sob a forma de redação livre, figuras ou tabelas devem ser apresentados, considerando a itemização que segue. Nele, a descrição de práticas de gestão e de resultados deve ser evitada. Essas informações devem ser fornecidas nos itens pertinentes, em resposta aos requisitos dos critérios. P1) DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A) INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS E PORTE DA ORGANIZAÇÃO (1) Denominação da organização no relatório; (2) Forma de atuação. Capital aberto, Capital fechado, Autarquia, Fundação, Instituto, Unidade Autônoma etc. No caso de Unidade Autônoma, informar a denominação e a forma de atuação da organização controladora no País e a denominação de eventuais organizações em níveis intermediários, abaixo da controladora; (3) Data de instituição da organização. Informar um histórico da origem da organização, mencionando apenas datas e fatos relevantes (fundação, criação, aquisições, fusões, desmembramentos, incorporações, separações, alteração de controle acionário, troca do principal executivo etc.); (4) Descrição do negócio, destacando a natureza atual das atividades da organização ou atividade-fim. Informar o setor de atuação (alimentos, farmacêutico, metalúrgico, construção civil, montadoras de automóveis, serviços de saúde, serviços de software, turismo, terceiro setor, concessionário de serviços públicos, administração pública e ensino particular); (5) Informações sobre o porte da organização, por exemplo: faturamento, número de clientes e de transações comerciais, quantidade de instalações, localizações ou outros volumes pertinentes aos ramos de atuação. Se a organização for uma unidade autônoma, informar seu relacionamento institucional com a controladora a que pertence, indicando as porcentagens de sua força de trabalho e da receita bruta global em relação à controladora. B) PRODUTOS E PROCESSOS (1) Principais produtos da organização; (2) Descrição sucinta dos processos principais do negócio e de apoio; (3) Principais equipamentos, instalações e tecnologias de produção utilizadas pela organização. Nota: em muitos casos (como os de Unidades Autônomas ou de empresas integrantes de um conglomerado) é comum que algum processo aplicado seja gerenciado parcial ou totalmente pela organização maior (holding ou casa matriz). Exemplos: gerenciamento financeiro, marketing, planejamento estratégico e geração de padrões por área corporativa. Mesmo nesta situação, quando há envolvimento de terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos aqui neste Perfil, e os respectivos requisitos dos Critérios de Excelência devem ser respondidos. Numa eventual visita às instalações, poderão ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos. C) FORÇA DE TRABALHO (1) Denominação genérica da força de trabalho utilizada internamente (colaboradores, funcionários, empregados, servidores ou outro nome específico); (2) Composição da força de trabalho, incluindo quantidade de pessoas, percentuais por nível de escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime jurídico de vínculo (empregados, servidores, cooperados, empregados de terceiros sob a coordenação direta da organização, temporários, estagiários, autônomos, comissionados, sócios ou outro regime); (3) Mencionar os principais requisitos de segurança e saúde para as pessoas, membros da força de trabalho ou não. Critérios de Excelência 2007 FNQ 17

18 D) CLIENTES E MERCADOS (1) Principais mercados nos ramos de atuação da organização e, se houver, principais segmentos desses mercados onde se encontram os clientes-alvo. Incluir eventuais delimitações territoriais, estratégicas ou compulsórias dos mercados; (2) Citar os principais clientes e clientesalvo por produto. Nota: no caso de candidaturas de Unidades Autônomas elegíveis, devem-se incluir como clientes outras unidades da mesma organização controladora no País que também sejam beneficiárias significativas de seus produtos para qualquer finalidade. (3) Citar as organizações (distribuidores, revendedores etc.) que se encontram atuando entre a organização e seus clientes; (4) Principais necessidades (como produto conforme especificação, recebimento no prazo, continuidade de fornecimento, pronto atendimento e assistência técnica eficaz) de cada tipo de cliente e de cada organização citada em (3). E) FORNECEDORES E INSUMOS (1) Citar os principais tipos de fornecedores que compõem a cadeia de suprimento da organização, incluindo fornecedores diretos e indiretos, quando pertinente. Citar os principais produtos, matérias-primas e serviços por eles fornecidos e os valores aproximados de aquisições de cada tipo. No caso de fornecedores da mesma organização cujos valores de aquisição sejam repassados indiretamente, informar o montante aproximado referente aos mesmos, nem que sejam computados por meio de valores contábeis provenientes de rateios, taxas ou operações similares; (2) Eventuais particularidades e limitações no relacionamento com fornecedores. F) SOCIEDADE (1) Principais comunidades com as quais a organização se relaciona e as principais necessidades de cada uma delas; (2) Mencionar os principais impactos negativos potenciais que os produtos, processos e instalações da organização causam nas comunidades e na sociedade como um todo, desde o projeto até a disposição final. G) RELACIONAMENTO COM OUTRAS PARTES INTERESSADAS (1) Informar a denominação de outras partes interessadas da organização, além das já descritas, destacando seus representantes ou interlocutores e seus interesses gerais e/ou específicos. P2) CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO A) AMBIENTE COMPETITIVO (1) Informar se há algum tipo de concorrência direta de produtos similares fornecidos por outras organizações ou concorrência indireta por meio da aquisição ou produção de produtos ou soluções equivalentes por parte dos clientes em qualquer outra fonte alternativa que não seja a própria organização para alcançar os mesmos benefícios. Citar as organizações concorrentes e a sua natureza (pública, privada, nacional ou internacional etc.); (2) Informar a parcela de mercado (se organização atuante em mercado competitivo) da organização e dos seus principais concorrentes; (3) Citar os principais fatores que diferenciam a organização perante os concorrentes; (4) Principais mudanças que estão ocorrendo no ambiente competitivo que possam afetar o mercado ou a natureza das atividades. 18 Critérios de Excelência 2007 FNQ

19 B) DESAFIOS ESTRATÉGICOS (1) Principais desafios ou barreiras em relação à manutenção ou aumento da competitividade, tais como: alteração da Missão ou abrangência de atuação, entrada em novos mercados ou novos segmentos, mudanças de controle ou de estrutura de gestão, adequação a novas exigências da sociedade, captação de recursos para investimento e implementação de estratégias específicas; (2) Estabelecimento, ampliação ou reconfiguração de parcerias ou alianças estratégicas; (3) Estágio da introdução de novas tecnologias importantes, incluindo as da gestão. P3) ASPECTOS RELEVANTES (1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente da organização, incluindo os relativos à saúde ocupacional, segurança, proteção ambiental e os que interferem ou restringem a gestão econômico-financeira e dos processos organizacionais; (2) Eventuais sanções ou conflitos de qualquer natureza envolvendo obrigações de fazer ou não fazer, com decisão pendente ou transitada em julgado impostas nos últimos três anos referentes aos requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais, contratuais ou outros, declarando a inexistência se for o caso; (3) Outros aspectos peculiares da organização. P4) HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organização rumo à excelência do desempenho e da competitividade. P5) ORGANOGRAMA Apresentar o organograma com os nomes dos responsáveis pelas áreas ou funções, bem como o número de pessoas alocadas em cada área ou função. Destacar quem faz parte da Direção. Se a organização for uma unidade, o organograma deve conter os principais vínculos com a organização principal e com as demais unidades. Critérios de Excelência 2007 FNQ 19

20 1 LIDERANÇA (110 PONTOS) ESTE CRITÉRIO EXAMINA O SISTEMA DE LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO E O COMPROME- TIMENTO PESSOAL DOS MEMBROS DA DIREÇÃO NO ESTABELECIMENTO, DISSEMINAÇÃO E ATUALIZAÇÃO DE VALORES E PRINCÍPIOS ORGANIZACIONAIS QUE PROMOVAM A CUL- TURA DA EXCELÊNCIA, CONSIDERANDO AS NECESSIDADES DE TODAS AS PARTES INTE- RESSADAS. TAMBÉM EXAMINA COMO É IMPLEMENTADA A GOVERNANÇA, COMO É ANA- LISADO O DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO E COMO SÃO IMPLEMENTADAS AS PRÁTICAS VOLTADAS PARA ASSEGURAR A CONSOLIDAÇÃO DO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL. 1.1 SISTEMA DE LIDERANÇA (40 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como a Direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas; como é implementada a governança; como são gerenciados os riscos empresariais; como são tomadas as decisões; e como é implementado o desenvolvimento gerencial. a) Como a Direção exerce a liderança e interage com as partes interessadas, demonstrando comprometimento com os Valores e os Princípios organizacionais estabelecidos e buscando a mobilização de todos para o êxito das estratégias, a construção de parcerias e o alcance sustentado dos objetivos da organização? b) Como é implementada a governança na organização, visando manter a confiança e proteger os interesses das partes interessadas? Apresentar a estrutura e demais elementos que compõem a governança da organização. c) Como são identificados, classificados, analisados e tratados os riscos empresariais mais significativos que possam afetar a imagem e a capacidade da organização em alcançar os objetivos estratégicos e do negócio? Citar os principais riscos empresariais assumidos pela organização diante das incertezas inerentes ao negócio e às estratégias. d) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e implementadas? e) Como as pessoas com potencial de liderança são identificadas, desenvolvidas e preparadas para o exercício da liderança? f) Como os líderes atuais são avaliados e desenvolvidos em relação às competências desejadas pela organização? Apresentar as competências desejadas para os líderes da organização. Nota: 1 Apresentar a composição nominal da Direção da organização no Perfil, parágrafo P5 - Organograma. 20 Critérios de Excelência 2007 FNQ

21 1.2 CULTURA DA EXCELÊNCIA (40 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como são estabelecidos e atualizados os Valores e os Princípios organizacionais e estimuladas as mudanças culturais necessárias para apoiar a concretização das estratégias; e como são estabelecidos os principais padrões de trabalho, verificado o seu cumprimento, implementado o aprendizado e desenvolvida a inovação. a) Como são estabelecidos e atualizados os Valores e os Princípios organizacionais necessários à promoção da cultura da excelência e à criação de valor para todas as partes interessadas? Apresentar os Valores e os Princípios organizacionais. b) Como são analisadas e estimuladas as mudanças culturais necessárias para facilitar a concretização das estratégias? c) Como os Valores e os Princípios organizacionais são comunicados à força de trabalho e, quando pertinente, às demais partes interessadas? Descrever os métodos utilizados para assegurar o entendimento dos Valores e dos Princípios organizacionais. d) Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientam a execução adequada das práticas de gestão da organização? Apresentar os principais critérios utilizados para estabelecer os padrões de trabalho e os seus meios de veiculação. e) Como é verificado, de forma global, o cumprimento dos principais padrões de trabalho e tomadas as ações corretivas quando necessário? f) Como é implementado o aprendizado na organização? Descrever as principais práticas utilizadas para estimular o aprendizado nos processos gerenciais. g) Como é desenvolvida a inovação desde a concepção das novas idéias até a sua implantação de modo a apoiar as estratégias? Apresentar as principais inovações implementadas nos últimos três anos. Notas: 1 Podem ser apresentados em 1.2a os princípios organizacionais como as declarações da Missão, Visão, políticas e códigos de conduta. 2 Neste item é particularmente importante informar o grau de disseminação das práticas de gestão descritas, considerando que os seus requisitos expressam questões como padronização e aprendizado organizacional, que devem permear toda a organização. 3 Este item solicita os métodos empregados para o estabelecimento dos padrões de trabalho utilizados na realização das práticas de gestão de todos os Itens de processos gerenciais (1.1 a 7.3). 4 O conjunto de práticas voltadas para o aprendizado organizacional é usualmente denominado de sistema de aprendizado. Critérios de Excelência 2007 FNQ 21

22 1.3 ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO (30 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como é analisado o desempenho da organização e avaliado o alcance das suas estratégias e objetivos; como são comunicadas as decisões; e como é acompanhada a implementação. a) Como é analisado o desempenho da organização? Destacar os principais métodos de análise utilizados. b) Como são consideradas na análise do desempenho da organização as informações e variáveis dos ambientes interno e externo, incluindo informações comparativas pertinentes? Citar os tipos dos resultados analisados e demonstrar a sua abrangência. c) Como são avaliados o êxito das estratégias e o alcance dos respectivos objetivos da organização a partir das conclusões da análise do seu desempenho? d) Como as decisões decorrentes da análise do desempenho da organização são comunicadas às pessoas da força de trabalho, em todos os níveis da organização e, quando pertinente, às demais partes interessadas? e) Como é acompanhada a implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização? 22 Critérios de Excelência 2007 FNQ

23 2 ESTRATÉGIAS E PLANOS (60 PONTOS) ESTE CRITÉRIO EXAMINA, EM DETALHE, O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS, ENFATIZANDO A ANÁLISE DO SETOR DE ATUAÇÃO, DO MACROAMBIENTE E DO MODELO DE NEGÓCIO DA ORGANIZAÇÃO. TAMBÉM EXAMINA O PROCESSO DE IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉ- GIAS, INCLUINDO A DEFINIÇÃO DE INDICADORES, O DESDOBRAMENTO DAS METAS E PLANOS PARA AS DIVERSAS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO E O ACOMPANHAMENTO DOS AMBIENTES INTERNOS E EXTERNOS. 2.1 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS (30 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como a organização formula suas estratégias a fim de assegurar o êxito nos negócios em longo prazo. a) Como são identificadas e analisadas as características do setor de atuação da organização? b) Como são analisados o macroambiente e o mercado de atuação da organização? c) Como é realizada a análise do ambiente interno da organização? Destacar de que forma são consideradas nessa análise as competências e os ativos intangíveis da organização. d) Como são definidas e avaliadas as estratégias da organização? Descrever as metodologias utilizadas para apoiar a definição e avaliação das estratégias; e apresentar as principais estratégias e objetivos da organização. e) Como é avaliado o modelo de negócio em relação às perspectivas dos mercados de atuação da organização? f) Como as diversas áreas da organização e, quando pertinente, às partes interessadas são envolvidas nos processos de formulação de estratégias? Notas: 1 A expressão formulação das estratégias refere-se à abordagem (formal ou informal) da organização para se preparar para o futuro. O processo pode utilizar vários tipos diferentes de previsões, projeções, opções, cenários ou outras metodologias para se criar uma perspectiva do futuro com o propósito de orientar a tomada de decisão e a alocação dos recursos. 2 A análise do macroambiente requerida em 2.1b é voltada para os aspectos conjunturais, de mercado ou do segmento, enquanto que a análise das características do setor de atuação requerida em 2.1a volta-se para os aspectos estruturais do ramo. Critérios de Excelência 2007 FNQ 23

24 2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS (30 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como a organização estabelece e desdobra metas e planos para as diversas áreas da organização; monitora a implementação dos principais planos de ação; acompanha os ambientes internos e externos; e revisa metas e planos. a) Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e definidos os respectivos planos de ação? Apresentar os principais indicadores e metas. b) Como as metas estabelecidas são desdobradas para as diversas áreas da organização, assegurando a coerência entre os indicadores utilizados na avaliação da implementação das estratégias e aqueles utilizados na avaliação do desempenho dos processos? c) Como os planos de ação são desdobrados para as diversas áreas da organização, assegurando a coerência entre os respectivos planos? Apresentar os principais planos de ação. d) Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de ação? Apresentar os principais recursos alocados. e) Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação para as pessoas da força de trabalho e, quando pertinente, às demais partes interessadas? f) Como é realizado o monitoramento da implementação dos planos de ação? g) Como a organização acompanha os ambientes interno e externo e revisa as estratégias, os planos de ação e as metas à luz das mudanças percebidas? Notas: 1 A implementação das estratégias está fortemente inter-relacionada com outros itens dos critérios. Podem-se destacar, como exemplos: 1.2 trata das mudanças culturais visando apoiar a implementação das estratégias; 1.3 trata da análise do desempenho da organização em relação aos objetivos e estratégias estabelecidas; e 6.2 que trata da capacitação e desenvolvimento da força de trabalho necessária para apoiar o alcance dos objetivos e estratégias da organização. 2 Os indicadores utilizados na avaliação e monitoramento das estratégias e os utilizados para avaliação do desempenho dos processos compõem o que é usualmente denominado de sistema de medição do desempenho. 3 Os indicadores citados em 2.2a devem ter os seus resultados apresentados no critério Critérios de Excelência 2007 FNQ

25 3 CLIENTES (60 PONTOS) ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO IDENTI- FICA, ANALISA E COMPREENDE AS NECESSIDADES E EXPEC- TATIVAS DOS CLIENTES E DOS MERCADOS; DIVULGA SEUS PRODUTOS, MARCAS E AÇÕES DE MELHORIA; E ESTREITA SEU RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES. TAMBÉM EXA- MINA COMO A ORGANIZAÇÃO MEDE E INTENSIFICA A SATIS- FAÇÃO E A FIDELIDADE DOS CLIENTES EM RELAÇÃO A SEUS PRODUTOS E MARCAS, BEM COMO AVALIA A INSATISFAÇÃO. 3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO DE MERCADO (30 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como a organização identifica, analisa e compreende as necessidades e expectativas dos clientes e dos mercados, atuais e potenciais; como divulga seus produtos, marcas e ações de melhoria; como avalia os níveis de conhecimento a respeito das marcas e produtos; e como avalia a sua imagem perante os clientes e mercados. a) Como o mercado é segmentado e como são definidos os clientes-alvo nesses segmentos, considerando, inclusive, os clientes da concorrência e os clientes e mercados potenciais? Destacar os critérios adotados. b) Como as necessidades e expectativas dos clientes, atuais e potenciais, e de ex-clientes são identificadas, analisadas e compreendidas? Descrever as metodologias utilizadas na identificação da importância relativa para os clientes, atuais e potenciais, das suas necessidades e expectativas. c) Como os produtos, marcas e ações de melhoria da organização são divulgadas aos clientes e ao mercado de forma a criar credibilidade, confiança e imagem positiva? d) Como é assegurada a clareza, a autenticidade e o conteúdo adequado das mensagens divulgadas? e) Como são identificados e avaliados os níveis de conhecimento dos clientes e mercados a respeito das marcas e dos produtos da organização? f) Como é avaliada a imagem da organização perante os clientes e mercados? Notas: 1 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.2. Critérios de Excelência 2007 FNQ 25

26 3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES (30 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como a organização seleciona e disponibiliza canais de relacionamento; gerencia as reclamações ou sugestões; determina o grau de satisfação, insatisfação e fidelidade dos clientes; e busca intensificar a satisfação dos clientes. a) Como são definidos e divulgados os canais de relacionamento para os clientes, considerando a segmentação do mercado e o agrupamento de clientes utilizado? Apresentar os canais de relacionamento utilizados. b) Como são tratadas as reclamações ou sugestões, formais ou informais, dos clientes a fim de assegurar que sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas? c) Como os resultados da análise das reclamações ou sugestões e as ações implementadas são informados aos clientes e repassados às outras áreas da organização? d) Como as transações com os clientes são acompanhadas de forma a permitir à organização uma realimentação rápida, capaz de gerar ações e evitar problemas de relacionamento? e) Como é realizado o acompanhamento das transações recentes com novos clientes e novos produtos entregues? f) Como são avaliadas e comparadas a satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos clientes, inclusive em relação aos clientes dos concorrentes? g) Como as informações obtidas dos clientes são utilizadas para intensificar a satisfação, a fidelização e aumentar a probabilidade de que recomendem a organização e seus produtos? Notas: 1 Neste item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes grupos de clientes e segmentos de mercados. 2 Ações de desenvolvimento de parcerias com clientes podem ser relatadas em 3.2g como forma de demonstração da fidelização dos clientes. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em Critérios de Excelência 2007 FNQ

27 4 SOCIEDADE (60 PONTOS) ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO CONTRI- BUI PARA O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO, SOCIAL E AMBIENTAL DE FORMA SUSTENTÁVEL POR MEIO DA MI- NIMIZAÇÃO DOS IMPACTOS NEGATIVOS POTENCIAIS DE SEUS PRODUTOS E OPERAÇÕES NA SOCIEDADE E COMO INTERAGE COM A SOCIEDADE DE FORMA ÉTICA E TRANSPARENTE. 4.1 RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL (30 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como a organização identifica e trata os impactos de seus produtos e atividades nos ecossistemas e na sociedade; promove ações visando ao desenvolvimento sustentável; e envolve as partes interessadas nas questões relativas à responsabilidade socioambiental. a) Como a organização identifica os aspectos e trata os impactos sociais e ambientais de seus produtos, processos e instalações, desde o projeto até a disposição final, sobre os quais tenha influência? Descrever os principais métodos e metas para eliminar ou minimizar os impactos negativos. b) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações e outras informações relativas à responsabilidade socioambiental consideradas relevantes são comunicados à sociedade? c) Como são tratadas as pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos legais, regulamentares e contratuais? d) Como a organização seleciona e promove as ações que envolvem a preservação dos ecossistemas, a conservação de recursos não-renováveis e a minimização do uso de recursos renováveis com vistas ao desenvolvimento sustentável? Citar as principais ações promovidas. e) Como as pessoas da força de trabalho, fornecedores e demais partes interessadas são conscientizadas e envolvidas nas questões relativas à responsabilidade socioambiental? Notas: 1 Dentre os impactos sociais citados em 4.1a incluem-se os impactos à segurança e à saúde dos usuários e da população em geral que possam advir dos produtos, processos e instalações da organização. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em 8.3. Critérios de Excelência 2007 FNQ 27

28 4.2 ÉTICA E DESENVOLVIMENTO SOCIAL (30 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como a organização gerencia seus negócios de maneira ética; direciona esforços para o fortalecimento da sociedade; implementa políticas não-discriminatórias; e avalia e zela por sua imagem perante a sociedade. a) Como a organização trata as questões éticas e busca assegurar um relacionamento ético com concorrentes e partes interessadas? b) Como é estimulado o comportamento ético das pessoas da força de trabalho? Apresentar os compromissos éticos estabelecidos. c) Como são identificadas as necessidades e expectativas das comunidades vizinhas às instalações da organização? d) Como a organização direciona esforços para o fortalecimento da sociedade, envolvendo e incentivando a sua força de trabalho e parceiros, na execução e apoio a projetos sociais ou voltados para o desenvolvimento nacional, regional ou setorial? Apresentar os critérios estabelecidos para a seleção dos projetos a serem implementados ou apoiados; e citar as principais ações implementadas. e) Como é avaliado o grau de satisfação das comunidades em relação à organização? f) Como a organização adota e implementa políticas não-discriminatórias? Destacar as ações para inserir as minorias na força de trabalho, bem como os mecanismos para evitar o uso de trabalho infantil direta e indiretamente. g) Como a organização avalia e zela por sua imagem perante a sociedade? Notas: 1 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este item devem ser apresentados em Critérios de Excelência 2007 FNQ

29 5 I N F O R M A Ç Õ E S E C O N H E C I M E N T O (60 PONTOS) ESTE CRITÉRIO EXAMINA A GESTÃO E A UTILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO E DAS INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PERTINENTES, BEM COMO A GESTÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS. 5.1 INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO (20 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como a organização gerencia e disponibiliza as informações necessárias para apoiar as operações diárias, acompanhar o progresso dos planos de ação e subsidiar a tomada de decisão; desenvolve sistemas de informação; e gerencia a segurança das informações. a) Como são identificadas as necessidades de informações para apoiar as operações diárias, acompanhar o progresso dos planos de ação e subsidiar a tomada de decisão em todos os níveis e áreas da organização? b) Como são definidos, desenvolvidos, implantados e melhorados os principais sistemas de informação visando atender às necessidades identificadas? Citar os principais sistemas de informação em uso e sua finalidade. c) Como é assegurada a atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos? Citar as principais tecnologias empregadas e destacar as principais soluções adotadas que visam à integração das informações e dos sistemas. d) Como as informações necessárias são colocadas à disposição dos usuários? e) Como é gerenciada a segurança das informações? Destacar os métodos utilizados para garantir a atualização, confidencialidade, integridade e disponibilidade das informações. Critérios de Excelência 2007 FNQ 29

30 5.2 INFORMAÇÕES COMPARATIVAS (20 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como a organização identifica as necessidades e fontes de informações comparativas; obtém e mantém atualizadas essas informações; e assegura o seu uso para melhorar seus processos, produtos e resultados. a) Como são identificadas as necessidades de informações comparativas para avaliar o desempenho e melhorar processos, produtos e resultados da organização? Destacar os critérios utilizados para determinar quais são as informações mais importantes a serem comparadas; e citar os processos, produtos e indicadores cujos resultados são comparados. b) Como são identificadas as organizações consideradas como um referencial comparativo pertinente? Destacar os critérios utilizados para definir a pertinência das organizações para efeito de comparação; e apresentar as principais organizações identificadas. c) Como são identificadas as fontes, obtidas e mantidas atualizadas as informações comparativas? Destacar os critérios utilizados para determinar o método mais apropriado de coleta, considerando as fontes das informações comparativas identificadas. d) Como é assegurado o uso efetivo das informações comparativas obtidas no apoio à melhoria dos processos produtos e resultados? Apresentar as principais inovações e melhorias implementadas em decorrência do uso das informações comparativas. Notas: 1 Informações comparativas são obtidas para benchmarking e para comparações competitivas/setoriais. Benchmarking refere-se à identificação de processos e resultados que representam as melhores práticas e desempenho para atividades similares, dentro ou fora do setor de atuação da organização. Comparações competitivas se referem ao desempenho da organização em relação ao dos competidores e de outras organizações que fornecem produtos e serviços similares, mas não estão presentes no mercado de atuação da organização (competidores potenciais). 2 Devem ser apresentadas no critério 8 as informações comparativas dos indicadores listados em 5.2a advindas de organizações consideradas como um referencial comparativo pertinente, conforme 5.2b. 30 Critérios de Excelência 2007 FNQ

31 5.3 ATIVOS INTANGÍVEIS (20 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como a organização identifica, avalia, desenvolve, mantém e protege seus ativos intangíveis; e desenvolve o conhecimento na organização. a) Como são identificados os ativos intangíveis que agregam valor ao negócio gerando um diferencial competitivo para a organização? Apresentar os principais ativos intangíveis da organização e descrever como são avaliados. b) Como os principais ativos intangíveis são desenvolvidos? Descrever os métodos para identificar, desenvolver ou incorporar novas tecnologias. c) Como os principais ativos intangíveis são mantidos e protegidos? Descrever os métodos empregados para atrair e reter especialistas. d) Como o conhecimento é desenvolvido e preservado na organização? Descrever as práticas existentes para identificar, tratar e compartilhar o conhecimento considerado relevante para a agregação de valor ao negócio. Critérios de Excelência 2007 FNQ 31

32 6 PESSOAS (90 PONTOS) ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO SÃO PROPORCIONADAS AS CONDIÇÕES NE- CESSÁRIAS PARA O DESENVOLVIMENTO E UTILIZAÇÃO PLENA DO POTENCIAL DAS PESSOAS QUE COMPÕEM A FORÇA DE TRABALHO, EM CONSONÂNCIA COM AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS. TAMBÉM EXAMINA OS ESFORÇOS PARA CRIAR E MANTER UM AMBIENTE DE TRABALHO E UM CLIMA ORGANIZACIONAL QUE CONDUZAM À EXCELÊNCIA DO DESEMPENHO, À PLENA PARTICIPAÇÃO E AO CRESCIMENTO DAS PESSOAS. 6.1 SISTEMAS DE TRABALHO (30 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como a organização do trabalho, a estrutura de cargos, os métodos de seleção e contratação de pessoas, as práticas de avaliação de desempenho e as práticas de remuneração, reconhecimento e incentivos estimulam a contribuição da força de trabalho para atingir as metas de desempenho estipuladas e consolidar a cultura da excelência na organização. a) Como a organização do trabalho e a estrutura de cargos são definidas e implementadas a fim de contribuir para o alto desempenho da organização? Destacar de que forma a organização do trabalho e a estrutura de cargos estimulam a resposta rápida e o aprendizado organizacional; e descrever o grau de autonomia dos diversos níveis de pessoas da força de trabalho para definir, gerir e melhorar os processos da organização. b) Como são asseguradas a cooperação e a comunicação eficaz entre as pessoas de diferentes localidades e áreas? c) Como são selecionadas, interna e externamente, e contratadas pessoas para a força de trabalho da organização, levando em conta os requisitos de desempenho, igualdade e justiça perante a força de trabalho? d) Como é realizada a integração dos novos membros da força de trabalho a fim de prepará-los para a execução das suas funções? e) Como o desempenho das pessoas da força de trabalho e das equipes é gerenciado, de forma a estimular a obtenção de metas de alto desempenho, a cultura da excelência na organização e o desenvolvimento profissional das mesmas? f) Como a remuneração, o reconhecimento e os incentivos estimulam o alcance de metas de alto desempenho e a cultura de excelência? Notas: 1 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham sob supervisão direta da organização, procurando esclarecer, quando necessário, as diferenças existentes. 2 Os termos reconhecimento e incentivos incluem promoções e recompensas, em dinheiro ou não, formais ou informais, individuais ou em grupo, que podem ser efetuados com base no desempenho, na aquisição de conhecimentos, habilidades e competências ou em outros fatores. 3 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em Critérios de Excelência 2007 FNQ

33 6.2 CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO (30 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como as necessidades de capacitação e de desenvolvimento da força de trabalho são identificadas; e como os programas de capacitação e desenvolvimento são definidos, realizados e avaliados em relação à sua eficácia no apoio as estratégias da organização. a) Como as necessidades de capacitação e desenvolvimento são identificadas? Descrever as formas de participação neste processo, dos líderes e das próprias pessoas da força de trabalho. b) Como as necessidades das pessoas são compatibilizadas com as necessidades operacionais e com as estratégias da organização, para efeito da definição dos programas de capacitação e desenvolvimento? c) Como os programas de capacitação e o desenvolvimento abordam a cultura da excelência e contribuem para consolidar o aprendizado organizacional? Citar os principais temas abordados e o público alcançado. d) Como é concebida a forma de realização dos programas de capacitação e de desenvolvimento considerando as necessidades gerenciais e das pessoas? Descrever os métodos empregados na capacitação da força de trabalho. e) Como a eficácia dos programas de capacitação é avaliada em relação ao alcance dos objetivos operacionais e às estratégias da organização? f) Como a força de trabalho é desenvolvida pessoal e profissionalmente? Descrever os métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira adotados na organização. Notas: 1 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham sob supervisão direta da organização, procurando esclarecer, quando necessário, as diferenças existentes. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.4. Critérios de Excelência 2007 FNQ 33

34 6.3 QUALIDADE DE VIDA (30 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como são identificados e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia; como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao clima organizacional são identificados e tratados; como o clima organizacional é mantido propício ao bem-estar, à satisfação e à motivação das pessoas; e como a organização colabora para a qualidade de vida da sua força de trabalho. a) Como são identificados os perigos e tratados os riscos relacionados à saúde ocupacional, segurança e ergonomia? Descrever os principais métodos e metas para eliminá-los ou minimizá-los. b) Como são identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas? Apresentar os fatores identificados. c) Como são tratados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas e mantido um clima organizacional favorável ao elevado desempenho? Citar os principais serviços, benefícios, programas e políticas colocados à disposição da força de trabalho, fazendo uma comparação com as práticas de mercado. d) Como a organização colabora para a melhoria da qualidade de vida da sua força de trabalho fora do ambiente da organização? Citar as principais ações desenvolvidas. e) Como o bem-estar, a satisfação e a motivação das pessoas são avaliadas? Notas: 1 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão de pessoas levam em conta as diferentes categorias, tais como os contratados em tempo integral ou parcial, os temporários, os autônomos e os contratados de terceiros que trabalham sob supervisão direta da organização, procurando esclarecer, quando necessário, as diferenças existentes. 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em Critérios de Excelência 2007 FNQ

35 7 PROCESSOS (110 PONTOS) ESTE CRITÉRIO EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO GERENCIA OS SEUS PROCESSOS; IDENTIFICA OS PROCESSOS DE AGREGAÇÃO DE VALOR; E IDENTIFICA, GERENCIA, ANALISA E MELHORA OS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E OS PROCESSOS DE APOIO. TAMBÉM EXAMINA COMO A ORGANIZAÇÃO GERENCIA O PROCESSO DE RELA- CIONAMENTO COM OS FORNECEDORES E CONDUZ A GESTÃO DOS PROCESSOS ECONÔ- MICO-FINANCEIROS, VISANDO À SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA DO NEGÓCIO. 7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO (50 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como a organização identifica os processos de agregação de valor; determina, gerencia, analisa e melhora os processos principais do negócio e os processos de apoio. a) Como são identificados os processos de agregação de valor e determinados aqueles considerados como processos principais do negócio e como processos de apoio, em consonância com o modelo de negócio da organização? b) Como são determinados os requisitos aplicáveis aos processos principais do negócio e aos processos de apoio? Citar os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho. c) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são projetados, visando ao cumprimento dos requisitos estabelecidos? Destacar os métodos utilizados para a incorporação do conhecimento disponível na organização. d) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são gerenciados a fim de assegurar o atendimento dos requisitos aplicáveis? Destacar os métodos utilizados no tratamento das eventuais não-conformidades identificadas. e) Como os processos principais do negócio e os processos de apoio são analisados e melhorados? Destacar as principais metodologias utilizadas para reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade, além de apresentar as principais melhorias implantadas nos processos nos últimos três anos. Notas: 1 Os processos principais do negócio e de apoio devem ser descritos no Perfil, parágrafo P1 (b). 2 Os resultados dos indicadores de desempenho relativos aos processos principais do negócio e de apoio abordados neste Item devem ser apresentados em 8.5. Critérios de Excelência 2007 FNQ 35

36 7.2 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES (30 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como a organização desenvolve a sua cadeia de suprimento; busca assegurar a disponibilidade do fornecimento; seleciona e qualifica fornecedores; assegura o atendimento dos seus requisitos; minimiza custos associados à gestão do fornecimento; e envolve e busca comprometer os fornecedores com os seus Valores e Princípios da organização. a) Como a organização identifica potenciais fornecedores e desenvolve a sua cadeia de suprimentos visando assegurar a disponibilidade de fornecimento a longo prazo, melhorar o desempenho da própria cadeia e agregar valor ao negócio? b) Como os fornecedores são qualificados e selecionados? Destacar os critérios utilizados. c) Como é assegurado o atendimento aos requisitos da organização por parte dos fornecedores? Destacar os principais requisitos para os fornecedores. Citar os principais canais de relacionamento com os fornecedores. d) Como os fornecedores são avaliados e prontamente informados sobre seu desempenho? Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho. Descrever as principais ações executadas pela organização para ajudar e incentivar os fornecedores na busca da melhoria de seu desempenho. e) Como são minimizados os custos associados à gestão do fornecimento? f) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da organização são envolvidos e comprometidos com os Valores e os Princípios organizacionais, incluindo os aspectos relativos à segurança e à saúde? Notas: 1 A pergunta 7.2a trata dos fornecedores envolvidos ou que podem vir a ser envolvidos na sua cadeia de suprimento, fornecendo ou podendo vir a fornecer produtos ou prestar serviços, direta ou indiretamente, para a organização ou atuando em nome dela para os seus clientes. 2 Ações de desenvolvimento de parcerias com fornecedores podem ser relatadas em 7.2a como forma de demonstração do desenvolvimento da cadeia de suprimentos. 3 Neste Item deve-se explicitar como as práticas de gestão variam em função das peculiaridades dos diferentes tipos de fornecedores. 4 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em Critérios de Excelência 2007 FNQ

37 7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS (30 PONTOS) PROCESSOS GERENCIAIS Solicita-se informar como a organização gerencia os aspectos relacionados à sustentabilidade econômica do negócio; assegura recursos financeiros para atender às necessidades operacionais; define os recursos financeiros para realizar investimentos; quantifica e monitora os riscos financeiros da organização; e elabora e gerencia o orçamento. a) Como a organização gerencia os aspectos que causam impacto na sustentabilidade econômica do negócio? Apresentar os parâmetros financeiros utilizados, incluindo aqueles relativos aos grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade. b) Como a organização assegura os recursos financeiros necessários para atender às necessidades operacionais? Destacar os critérios usados para a captação de recursos e a concessão de créditos e recebimentos, de modo a manter equilibrado o fluxo financeiro. c) Como a organização define os recursos financeiros para realizar os investimentos que possam suportar as estratégias e planos de ação? Destacar os critérios e metodologias empregadas para avaliar e definir os investimentos e a forma de captação apropriada. d) Como são quantificados e monitorados os riscos financeiros da organização? Destacar como são tratados os riscos financeiros mais significativos que possam vir a afetar as demonstrações financeiras. e) Como é elaborado e gerenciado o orçamento? Notas: 1 Cada organização, em função de seu perfil e estratégias, deve identificar os parâmetros financeiros que devem ser controlados. Usualmente, são utilizados indicadores como: estrutura endividamento (passivo circulante mais exigível de longo prazo dividido pelo patrimônio líquido); composição do endividamento (passivo circulante dividido pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo); endividamento oneroso (recursos onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo); imobilização (ativo permanente dividido pelo patrimônio líquido); liquidez liquidez corrente (ativo circulante dividido pelo passivo circulante); liquidez geral (ativo circulante mais realizável de longo prazo dividido pelo passivo circulante mais exigível de longo prazo); atividade prazo médio de recebimento de vendas; prazo médio de renovação de estoques; prazo médio do pagamento de compras; ciclo financeiro (prazo médio de recebimento de vendas mais prazo médio de renovação de estoques menos prazo médio do pagamento de compras); rentabilidade giro do ativo (receita líquida dividida pelo ativo); rentabilidade do patrimônio líquido (lucro líquido dividido pelo patrimônio líquido); margem bruta (receita de vendas menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela receita de vendas); vendas (receita de vendas dividida pela receita de vendas prevista); crescimento da receita (total de vendas no período de um ano dividido pelas vendas no ano anterior). Ainda podem ser incluídos indicadores como: valor econômico agregado (EVA lucro líquido menos custo de oportunidade do capital empregado); Ebitda; índice de cobertura das despesas financeiras (Ebitda dividido pelas despesas financeiras). 2 Os resultados dos principais indicadores de desempenho relativos a este Item devem ser apresentados em 8.1. Critérios de Excelência 2007 FNQ 37

38 8 RESULTADOS (450 PONTOS) ESTE CRITÉRIO EXAMINA OS RESULTADOS DA ORGANIZAÇÃO, ABRANGENDO OS AS- PECTOS ECONÔMICO-FINANCEIROS E OS RELATIVOS AOS CLIENTES E MERCADOS, SO- CIEDADE, PESSOAS, PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DE APOIO, BEM COMO OS RELATIVOS AO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES. 8.1 RESULTADOS ECONÔMICO-FINANCEIROS (100 PONTOS) RESULTADOS ORGANIZACIONAIS Solicita-se informar os resultados econômico-financeiros da organização, incluindo informações comparativas pertinentes. a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à gestão econômico-financeira, classificando-os segundo os grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade; e estratificar os resultados por unidades ou filiais quando aplicável. Incluir informações comparativas pertinentes; explicar resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes. Notas: 1 No caso de unidade autônoma cuja apresentação dos resultados financeiros é feita somente no nível corporativo, deve ser demonstrada sua contribuição individual para o resultado da corporação. 2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados em 7.3a, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à gestão econômico-financeira citados em 2.2a. 3 Devem ser apresentadas informações comparativas pertinentes para os resultados dos indicadores citados em 5.2a e citadas as organizações comparadas conforme 5.2b. 38 Critérios de Excelência 2007 FNQ

39 8.2 RESULTADOS RELATIVOS AOS CLIENTES E AO MERCADO (100 PONTOS) RESULTADOS ORGANIZACIONAIS Solicita-se informar os resultados relativos aos clientes e aos mercados, incluindo informações dos concorrentes e outras informações comparativas pertinentes. a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos clientes e aos mercados, estratificando por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de produtos. Incluir as informações dos concorrentes e outras informações comparativas pertinentes; explicar resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes. Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho dos processos citados no critério 3, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas aos clientes e mercados citados em 2.2a. 2 Devem ser apresentadas informações comparativas pertinentes para os resultados dos indicadores citados em 5.2a e citadas as organizações comparadas conforme 5.2b. 8.3 RESULTADOS RELATIVOS À SOCIEDADE (60 PONTOS) RESULTADOS ORGANIZACIONAIS Solicita-se informar os resultados relativos à sociedade, incluindo informações comparativas pertinentes. a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos à sociedade, incluindo os relativos à responsabilidade socioambiental, à ética e ao desenvolvimento social; e estratificar os resultados por instalações, se aplicável. Incluir as informações comparativas pertinentes; explicar resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes. Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no critério 4, destacando-se os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas à sociedade citados em 2.2a. 2 Devem ser apresentadas informações comparativas pertinentes para os resultados dos indicadores citados em 5.2a e citadas as organizações comparadas conforme 5.2b. Critérios de Excelência 2007 FNQ 39

40 8.4 RESULTADOS RELATIVOS ÀS PESSOAS (60 PONTOS) RESULTADOS ORGANIZACIONAIS Solicita-se informar os resultados relativos às pessoas, incluindo informações comparativas pertinentes. a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos às pessoas, incluindo os relativos aos sistemas de trabalho, à capacitação e desenvolvimento e à qualidade de vida; e estratificar os resultados por grupos de pessoas da força de trabalho, funções na organização e, quando aplicável, por instalações. Incluir as informações comparativas pertinentes; explicar resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes. Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados no critério 6, assim como os resultados dos indicadores utilizados na avaliação da implementação das estratégias relativas às pessoas citados em. 2.2a. 2 Devem ser apresentadas informações comparativas pertinentes para os resultados dos indicadores citados em 5.2a e citadas as organizações comparadas conforme 5.2b. 8.5 RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E DOS PROCESSOS DE APOIO (100 PONTOS) RESULTADOS ORGANIZACIONAIS Solicita-se informar os resultados relativos aos processos principais do negócio e aos processos de apoio, incluindo informações comparativas pertinentes. a) Apresentar os resultados dos indicadores relativos ao produto e à gestão dos processos principais do negócio e dos processos de apoio. Incluir as informações comparativas pertinentes; explicar resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes. Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.1b, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias referentes à gestão dos processos principais e de apoio citados em 2.2a. 2 Também devem ser apresentados neste item os resultados dos indicadores dos processos descritos nos critérios 1, 2 e 5, se considerados relevantes. 3 Devem ser apresentadas informações comparativas pertinentes para os resultados dos indicadores citados em 5.2a e citadas as organizações comparadas conforme 5.2b. 40 Critérios de Excelência 2007 FNQ

41 8.6 RESULTADOS RELATIVOS AOS FORNECEDORES (30 PONTOS) RESULTADOS ORGANIZACIONAIS Solicita-se informar os resultados relativos aos fornecedores, incluindo informações comparativas pertinentes. a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos ao relacionamento com os fornecedores; e estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de produtos fornecidos. Incluir as informações comparativas pertinentes; explicar resumidamente os resultados apresentados, esclarecendo eventuais tendências adversas e níveis atuais de desempenho abaixo das informações comparativas pertinentes. Notas: 1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.2, assim como os resultados dos indicadores utilizados para avaliação da implementação das estratégias relativas ao relacionamento com fornecedores citados em 2.2a. 2 Devem ser apresentadas informações comparativas pertinentes para os resultados dos indicadores citados em 5.2a e citadas as organizações comparadas conforme 5.2b. Critérios de Excelência 2007 FNQ 41

42 SISTEMA DE PONTUAÇÃO O sistema de pontuação visa determinar o estágio de maturidade da gestão da organização nas dimensões de processos gerenciais e resultados organizacionais. Na dimensão de processos gerenciais são avaliados os fatores Enfoque, Aplicação, Aprendizado e Integração, definidos conforme descrito abaixo: O fator Enfoque refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Adequação atendimento aos requisitos do item, incluindo os mecanismos de controle, de forma apropriada ao perfil da organização; Proatividade - capacidade de se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrência de situações potencialmente indesejáveis e aumentar a confiança e a previsibilidade dos processos. O fator Aplicação refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Disseminação implementação, horizontal e verticalmente, pelas áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas, conforme pertinente ao item, considerando-se o perfil da organização; Continuidade utilização periódica e ininterrupta. O fator Aprendizado refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Refinamento - aperfeiçoamentos decorrentes do processo de melhorias, o que pode incluir eventuais inovações, tanto incrementais quanto de ruptura. O fator Integração (ver figura abaixo) refere-se ao grau em que as práticas de gestão da organização apresentam: Estágios da integração das práticas de gestão (1) A bordagem não integrada (2) Abordagem em início de integração Estratégias e objetivos Estratégias e objetivos As práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização, mas não há inter-relacionamento entre as mesmas e não há cooperação entre as áreas e com as partes interessadas. (3) Abordagem quase integrada (4) Abordagem integrada Estratégias e objetivos Estratégias e objetivos As práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas, mas não há cooperação entre as áreas e com as partes interessadas. As práticas de gestão são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas, há cooperação entre as áreas e com as partes interessadas, produzindo elevada sinergia. Fonte: adaptação Baldrige, 2006 (Baldrige National Quality Program, EUA) 42 Critérios de Excelência 2007 FNQ

43 Coerência - relação harmônica com as estratégias e objetivos da organização; Inter-relacionamento - implementação de modo complementar com outras práticas de gestão da organização, quando apropriado; Cooperação - colaboração entre as áreas da organização e entre a organização e as suas partes interessadas, quando pertinente, na implementação das práticas de gestão. Na dimensão de resultados organizacionais são avaliados os fatores Relevância, Tendência, e Nível atual, os quais são definidos conforme descrito abaixo: Relevância importância do resultado para determinação do alcance dos objetivos estratégicos e operacionais da organização; Tendência comportamento ao longo do tempo; Nível atual comparação do valor atual em relação às informações comparativas pertinentes. DIRETRIZES PARA PONTUAÇÃO Os itens de processos gerenciais são pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuação (%) processos gerenciais e de acordo com a seguinte seqüência: Determine o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliação Enfoque / Aplicação / Aprendizado / Integração; O valor percentual do item é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos percentuais caso pelo menos dois outros fatores estejam em estágio superior; Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do item (ver Perfil, Critérios, Itens e Pontuações Máximas, página 16). A pontuação do item será o valor dessa multiplicação. Os Itens de resultados organizacionais são pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuação (%) resultados organizacionais e de acordo com a seguinte seqüência: Determine o nível que melhor explica o estágio de cada um dos fatores de avaliação Relevância / Tendência / Nível atual; O valor percentual do item é igual ao do fator de menor avaliação, acrescido de 10 pontos percentuais caso os outros dois fatores estejam em estágio superior; Multiplique o percentual encontrado pela pontuação máxima do item (ver Perfil, Critérios, Itens e Pontuações Máximas, página 16). A pontuação do item será o valor dessa multiplicação. A pontuação final é a soma da pontuação dos Itens. Critérios de Excelência 2007 FNQ 43

44 TABELA DE PONTUAÇÃO (%) - PROCESSOS GERENCIAIS 0% 20% 40% 60% 80% 100% As práticas de gestão são inadequadas aos requisitos do Item ou não estão relatadas O atendimento aos requisitos é reativo Enfoque As práticas de gestão apresentadas são adequadas para algum(ns) dos requisitos do item O atendimento a algum(ns) requisito(s) é proativo As práticas de gestão apresentadas são adequadas para muitos requisitos do item O atendimento a muitos requisitos é proativo As práticas de gestão apresentadas são adequadas para a maioria dos requisitos do item O atendimento a maioria dos requisitos é proativo As práticas de gestão apresentadas são adequadas para quase todos os requisitos do item O atendimento a quase todos os requisitos é proativo As práticas de gestão apresentadas são adequadas a todos os requisitos do item O atendimento a todos os requisitos é proativo As práticas de gestão apresentadas não estão disseminadas Aplicação As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em algum(as) áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes Uso não relatado Uso continuado em algum (as) das práticas de gestão apresentadas As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em muitas das áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes Uso continuado em muitas das práticas de gestão apresentadas As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas na maioria das áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes Uso continuado na maioria das práticas de gestão apresentadas As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em quase todas as áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes Uso continuado em quase todas as práticas de gestão apresentadas As práticas de gestão apresentadas estão disseminadas em todas as áreas, processos, produtos e/ou pelas partes interessadas pertinentes Uso continuado em todas as práticas de gestão apresentadas Não há melhorias sendo implantadas; e as práticas de gestão apresentadas não demonstram evidências de refinamento Aprendizado Há melhorias sendo implantadas; ou algum(as) práticas de gestão apresentadas são refinadas Muitas práticas de gestão apresentadas são refinadas A maioria das práticas de gestão apresentadas é refinada Quase todas as práticas de gestão apresentadas são refinadas e espelham o estado-da-arte da gestão Todas as práticas de gestão apresentadas são refinadas e espelham o estado-daarte; pelo menos uma apresenta uma inovação de ruptura representando um novo benchmark As práticas de gestão apresentadas não são coerentes com as estratégias e objetivos da organização Integração Quase todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização; quase todas as práticas de gestão apresentadas estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão da organização, quando apropriado Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, havendo cooperação entre quase todas as áreas da organização na sua implementação, quando apropriado Todas as práticas de gestão apresentadas são coerentes com as estratégias e objetivos da organização e estão inter-relacionadas com outras práticas de gestão, havendo cooperação entre quase todas as áreas da organização e com as partes interessadas pertinentes Plena integração das práticas de gestão; as áreas da organização trabalham em harmonia entre si e com as partes interessadas pertinentes, construindo parcerias e obtendo elevada sinergia Notas: (1) Abrangência: algum (as) (>0 e <1/4); muitas (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todas ( = ou >3/4); todas (=100%). (2) Para determinação da abrangência do atendimento (alguns, muitas etc.), considerar que cada pergunta dos itens de processos gerenciais contempla um ou mais requisitos. (3) Nota zero em enfoque implica em nota igualmente zero em aplicação, aprendizado e integração. (4) Nota zero em aplicação implica em nota igualmente zero em aprendizado. 44 Critérios de Excelência 2007 FNQ

45 TABELA DE PONTUAÇÃO (%) - RESULTADOS ORGANIZACIONAIS 0% 20% 40% 60% 80% 100% Não foram apresentados resultados relevantes Relevância Algum(ns) dos resultados relevantes foram apresentados Muitos dos resultados relevantes foram apresentados A maioria dos resultados relevantes foi apresentada Quase todos os resultados relevantes foram apresentados Todos os resultados relevantes foram apresentados Tendências desfavoráveis para todos os resultados apresentados ou impossibilidade de avaliação de tendências (insuficiência de dados) Tendência Tendência favorável em algum(ns) dos resultados apresentados Tendências favoráveis em muitos dos resultados apresentados Tendências favoráveis na maioria dos resultados apresentados Tendências favoráveis em quase todos os resultados apresentados Tendências favoráveis em todos os resultados apresentados Nenhuma informação comparativa pertinente é apresentada Nível atual O nível atual de todos os resultados apresentados é inferior às informações comparativas pertinentes; ou o nível atual de somente algum(ns) resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes O nível atual de muitos resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes O nível atual da maioria dos resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes O nível atual de quase todos os resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes; e a organização avaliada é líder do mercado ou do setor de atuação ou é referencial de excelência em algum resultado apresentado O nível atual de todos os resultados apresentados é igual ou superior às informações comparativas pertinentes; e a organização avaliada é referencial de excelência em alguns resultados apresentados Notas: (1) Abrangência: algum (ns) (>0 e <1/4); muitos (= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos ( = ou >3/4); todos (=100%). (2) Para avaliar os fatores tendência e nível atual considerar somente os resultados relevantes apresentados. (3) Nota zero em relevância implica em nota igualmente zero nos demais fatores. (4) Líder de mercado: Organização, processo, produto ou resultado em posição de liderança nos mercados em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer natureza. Esses mercados podem incluir o mercado alvo da colocação de produtos, o mercado de trabalho, o mercado financeiro, o mercado de matérias-primas e insumos, o mercado de atuação social ou qualquer outro em que haja competição por clientes, oportunidades ou recursos. (5) Líder do setor de atuação: Organização, processo, produto ou resultado em posição de liderança dentro do setor de atuação ou ramo de negócio, em que as forças do macroambiente criam condições similares de competição. Critérios de Excelência 2007 FNQ 45

46 FAIXAS DE PONTUAÇÃO GLOBAL As faixas de pontuação global são um indicativo do nível de maturidade alcançado pela gestão de uma organização. A soma da pontuação dos 24 itens dos critérios gera a pontuação global da organização, expressa por um valor de 0 a 1000 que se enquadra numa das seguintes faixas: Faixa de pontuação Número Descrição da maturidade da Gestão Enfoques altamente proativos, refinados, inovadores, totalmente disseminados, com uso continuado, sustentados por uma aprendizado permanente e plenamente integrados. Tendências favoráveis em todos os resultados. Nível atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os indicadores. Liderança no setor reconhecida como referencial de excelência na maioria das áreas, processos ou produtos. Enfoques muito refinados, alguns inovadores, proativos, com uso continuado e muito bem disseminados pelas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. O aprendizado promove fortemente a inovação. As práticas entre itens e critérios são na maioria integradas. Tendências favoráveis em todos resultados. Nível atual igual ou superior aos referenciais pertinentes para quase todos os resultados, sendo referencial de excelência em muitas áreas, processos ou produtos. Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo a maioria refinada a partir de aprendizado e inovação para muitos itens. Quase todos os requisitos são atendidos de forma proativa. Uso continuado em quase todas as práticas, disseminadas pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem algumas falhas na sinergia entre áreas e/ou partes interessadas, afetando eventualmente a integração. Quase todos resultados apresentam tendência favorável e nenhum apresenta tendência desfavorável. Nível atual superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, sendo considerado líder do ramo e referencial de excelência em algumas áreas, processos ou produtos. Enfoques adequados para os requisitos de todos os itens, sendo alguns refinados e a maioria proativos, bem disseminados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as práticas. As práticas de gestão são coerentes com as estratégias da organização, o refinamento decorre do aprendizado e inovação para muitas práticas do item. Existe inter-relacionamento entre as práticas de gestão, mas ainda existem algumas lacunas de cooperação entre áreas e/ou partes interessadas, afetando em parte a integração. Quase todos os resultados apresentam tendência favorável. O nível atual é igual ou superior aos referenciais pertinentes para a maioria dos resultados, podendo ser considerado líder do ramo. Enfoques adequados para os requisitos de quase todos os itens, sendo vários deles proativos, disseminados pelas principais áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Uso continuado em quase todas as práticas, com controles atuantes. Existem algumas inovações e muitos refinamentos decorrentes do aprendizado. As práticas de gestão são coerentes com as estratégias da organização, existem algumas lacunas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão, e ainda existem muitas lacunas de cooperação entre áreas e/ou partes interessadas, afetando regularmente a integração. A maioria dos resultados apresenta tendência favorável. Nível atual é igual ou superior aos referenciais pertinentes para alguns resultados. Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos itens, sendo alguns proativos, disseminados na maioria das áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas, com controle das práticas para muitos itens. Uso continuado para a maioria das práticas. O aprendizado, o refinamento e a integração ocorrem para muitos itens. As práticas de gestão são coerentes com a maioria das estratégias da organização, mas existem lacunas significativas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão. Muitos resultados relevantes são apresentados como decorrência da aplicação dos enfoques. Alguns resultados apresentam tendências favoráveis. Início de uso de informações comparativas. Enfoques adequados aos requisitos de muitos itens com proatividade, estando disseminados em algumas áreas, processos, produtos e/ou partes interessadas. Existem incoerências entre as práticas de gestão e as estratégias assim como existem muitas lacunas no inter-relacionamento entre as práticas de gestão. O aprendizado, o refinamento e a integração ocorrem para alguns itens. Alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação dos enfoques, avaliações e melhorias são apresentados com algumas tendências favoráveis. Os enfoques se encontram nos primeiros estágios de desenvolvimento para alguns itens, com práticas proativas, em consideração aos fundamentos da excelência, existindo lacunas significativas na aplicação da maioria deles. Algumas práticas apresentam integração. Começam a aparecer alguns resultados relevantes decorrentes da aplicação de enfoques implementados. Estágios preliminares de desenvolvimento de enfoques, quase todos reativos, associados aos fundamentos da excelência, considerando os requisitos dos Critérios. A aplicação é local, muitas em início de uso, apresentando poucos padrões de trabalho associados aos enfoques desenvolvidos. O aprendizado ocorre de forma isolada, podendo haver inovação esporádica. Não ocorrem o refinamento e a integração. Ainda não existem resultados relevantes decorrentes de enfoques implementados. Valor da pontuação Critérios de Excelência 2007 FNQ

47 GLOSSÁRIO Os conceitos e definições aqui apresentados apenas refletem o significado dos termos utilizados nos Critérios de Excelência, não tendo a pretensão de normalizar terminologia. Ativos intangíveis Bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes interessadas como patrimônio da organização e considerados relevantes para determinar o seu valor. Exemplos: a marca, os sistemas e processos da organização. Atributos do produto Características importantes do produto que, na percepção do cliente, podem influir em sua preferência. Exemplos: funcionalidade, disponibilidade, preço e valor para o cliente. Benchmark Ser referencial de excelência. Benchmarking Refere-se à identificação de processos e resultados que representam as melhores práticas e desempenho para atividades similares, dentro ou fora do setor de atuação da organização. Cadeia de suprimento Fluxo de informações e de produtos, que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os fluxos financeiros. Classe Mundial Expressão utilizada para caracterizar uma organização considerada entre as melhores do mundo. Cliente Organização ou pessoa que recebe um produto. Exemplos: consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e comprador. Confidencialidade das informações Aspecto relacionado à segurança das informações sobre as garantias necessárias para que somente pessoas autorizadas tenham acesso à informação. Desenvolvimento sustentável Aquele que atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade de as gerações futuras atenderem às próprias necessidades. A convergência entre os propósitos econômicos, ecológicos e sociais que privilegiam a conservação e perenidade dos mesmos constitui a base do desenvolvimento sustentável. Direção Grupo de dirigentes responsável pelo desempenho da organização. Disponibilidade da informação Garantia de que os usuários autorizados obtenham acesso à informação sempre que necessário. Ecossistema Elementos, vivos ou não-vivos, orgânicos ou inorgânicos, que mantêm uma relação de interdependência contínua e estável para formar um todo unificado que realiza trocas de matéria e energia, interna e externamente. É considerado como a unidade ecológica. O conjunto de todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja, a parte do planeta que abriga a vida. Estratégia Caminho escolhido para concentrar esforços com o objetivo de tornar real a visão da organização. Estrutura de cargos Arranjo ordenado de responsabilidades, autonomia e tarefas atribuídas às pessoas, individualmente ou em grupo. Usualmente, considera a descrição de cargos, funções e competências requeridas. Força de trabalho Pessoas que compõem uma organização e que contribuem para a consecução de suas estratégias, objetivos e metas, tais como empregados em tempo integral ou parcial, temporários, autônomos e contratados de terceiros que trabalham sob a coordenação direta da organização. Fornecedor Organização ou pessoa que fornece um produto. Exemplo: Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um produto ou prestador de um serviço ou informação. Governança Sistema de gestão e controles exercidos na administração da organização. Compreende as responsabilidades dos acionistas, proprietários, conselhos de administração, Diretoria e Presidente. Acordos corporativos, estatutos e políticas documentam os direitos e as responsabilidades de cada parte e descrevem como a organização será dirigida e controlada para assegurar: a) a prestação de contas aos acionistas, proprietários e outras partes interessadas; b) transparência nas operações; c) tratamento justo de todas as partes interessadas. O sistema de governança pode incluir processos como aprovação dos objetivos estratégicos, avaliação e monitoramento do desempenho do presidente, planejamento da sucessão, auditoria financeira, estabelecimento de benefícios e compensações aos executivos, gestão de risco, divulgações e relatos financeiros. Assegurar a eficácia da governança é importante para a confiança das partes interessadas e de toda a sociedade, bem como para a eficácia organizacional. Indicadores Também denominados de indicadores de desempenho, compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes interessadas. Informação comparativa pertinente Informação comparativa advinda de uma organização considerada como um referencial apropriado para efeitos de comparação considerando as estratégias da própria organização que busca a informação. Informações comparativas incluem informações advindas de competidores ou de referenciais de excelência. Integridade da informação Aspecto relacionado à segurança das informações que trata da salvaguarda da exatidão e completeza da informação e dos métodos de processamento. Exemplos de informações passíveis de proteção, em função do perfil da organização e de seu nível requerido de segurança, são aquelas: armazenadas em computadores; transmitidas por meio de redes; impressas em meio físico; enviadas por fac-símile; armazenadas em fitas ou discos; enviadas por correio eletrônico; e trocadas em conversas telefônicas. Metas Níveis de desempenho pretendidos para determinado período de tempo. Critérios de Excelência 2007 FNQ 47

48 Missão Razão de ser de uma organização. Compreende as necessidades sociais a que ela atende e o seu foco fundamental de atividades. Modelo de negócio Concepção estratégica da forma de atuação da organização podendo compreender definições como produtos a serem fabricados, local de instalação das suas unidades, seleção de mercados-alvo e clientes-alvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negócio. Organização Companhia, corporação, firma, órgão, instituição ou empresa, ou uma unidade destas, pública ou privada, sociedade anônima, limitada ou com outra forma estatutária, que tem funções e estruturas administrativas próprias e autônomas, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, médio ou grande. Organização do trabalho Divisão do trabalho entre unidades, equipes e funções, permanentes ou temporárias, incluindo a definição das suas atribuições e vínculos. Padrão de trabalho Regras de funcionamento das práticas de gestão. Podem ser expressas na forma de procedimentos, rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que permita orientar a execução das práticas. Partes interessadas Indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho da organização e no ambiente em que opera. A maioria das organizações apresenta as seguintes partes interessadas: clientes; força de trabalho; acionistas e proprietários; fornecedores; e a sociedade. A quantidade e a denominação das partes interessadas podem variar em função do perfil da organização. Prática de gestão (ou prática gerencial) Processo gerencial como efetivamente implementado pela organização. Processo Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). Nota: a) Os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outro processo; e b) os processos em uma organização são geralmente planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor. Processos de agregação de valor São os processos por meio dos quais uma organização gera benefícios para os seus clientes e para o negócio da organização. Os processos de agregação de valor diferem muito entre as organizações, dependendo de muitos fatores, os quais incluem a natureza dos produtos, como são produzidos e entregues, relacionamento com os fornecedores, os clientes e a sociedade, importância da pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, requisitos ambientais e estratégias de crescimento. Nota: os processos de agregação de valor usualmente são classificados em processos principais do negócio e processos de apoio. Processos principais do negócio Processos que agregam valor diretamente para os clientes. Estão envolvidos na geração do produto e na sua venda e transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda e disposição final. Notas: a) a denominação processos principais do negócio é uma adaptação da expressão inglesa primary activities; b) os processos principais do negócio são também conhecidos como processos fim ou processos primários. Processos de apoio Processos que sustentam os processos principais do negócio e a si mesmos, fornecendo produtos e insumos adquiridos, equipamentos, tecnologia, softwares, recursos humanos e informações. Nota: Dentre os processos de apoio incluemse os processos gerenciais relativos aos critérios de 1 a 7. Processo gerencial (ou processo de gestão) Processo de natureza gerencial, não operacional; processo relativo aos critérios de 1 a 7. Nota: ver também Prática de gestão e Processos de apoio. Produto Resultado de atividades ou processos. Considerar que: o termo produto pode incluir serviços, materiais e equipamentos, informações, ou uma combinação desses elementos; um produto pode ser tangível (por exemplo, equipamentos ou materiais) ou intangível (por exemplo, conhecimento ou conceitos), ou uma combinação dos dois; e um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos clientes) ou não-intencional (por exemplo, um poluente ou efeitos indesejáveis). Qualidade Totalidade de características de uma entidade (atividade ou processo, produto), organização, ou uma combinação destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas. Recurso não-renovável É um recurso que o homem não pode reproduzir ou fabricar como o petróleo e a água. Recurso renovável É um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado como a madeira. Referencial de excelência (ou benchmark) Organização, processo, produto ou resultado considerado o melhor da classe. Requisito Tradução das necessidades e expectativas dos clientes, ou das demais partes interessadas, expressas de maneira formal ou informal, em atributos do produto. Exemplos: prazo de entrega, tempo de garantia, especificação técnica, tempo de atendimento, qualificação de pessoal, condições de pagamento. Risco Combinação da probabilidade de ocorrência e da(s) conseqüência(s) de um determinado evento não desejado. Risco empresarial Obstáculo potencial à consecução dos objetivos de uma organização, à luz das incertezas do mercado e do setor de atuação da organização, do ambiente macroeconômico e dos próprios processos da organização. Considerar que o risco empresarial pode vir a ocorrer nas organizações por meio de vários eventos não desejados em função do sentido de avaliação, por exemplo, risco de saúde e segurança, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco do negócio, risco tecnológico, risco operacional, risco externo, risco interno, entre outros. Sistema Conjunto de elementos com finalidade comum que se relacionam entre si formando um todo dinâmico. Sistema de liderança Sistema cuja finalidade é mobilizar as pessoas para a realização da visão da organização. Visão Estado que a organização deseja atingir no futuro. A explicitação da visão busca propiciar um direcionamento para a organização. 48 Critérios de Excelência 2007 FNQ

49 PESQUISA DE OPINIÃO A FNQ deseja conhecer a sua opinião em relação aos Critérios de Excelência Atribua notas de 0 a 5 aos temas apresentados abaixo. A Nota 0 representa conceito Péssimo e a Nota 5 indica conceito Excelente em relação ao tema. Utilize os espaços após cada afirmativa para comentários e sugestões. No final do questionário, há um espaço reservado para outros comentários e sugestões que julgue importante adicionar. 1) Pertenço a uma organização: (assinale com X) ( ) Membro da FNQ ( ) Não membro da FNQ 2) Pertenço a uma organização que: (assinale com X) ( ) é usuária dos Critérios de Excelência ( ) ainda não é usuária dos Critérios de Excelência 3) Sou: (assinale com X) ( ) Estudante ( ) Professor ( ) Consultor ou especialista em gestão ( ) Gerente ( ) Outros 4) Atuo ou já atuei como membro da Banca Examinadora do PNQ (juiz, orientador, examinador sênior, examinador relator ou examinador):. (assinale com X ) ( ) Sim ( ) Não 5) Fundamentos da Excelência Comentários e sugestões: 6) Modelo de Excelência da Gestão Comentários e sugestões: 7) Orientação Geral Comentários e sugestões: 8) Perfil da Organização Comentários e sugestões: 9) Critérios e Itens Comentários e sugestões: 10) Sistema de Pontuação e Tabelas de Pontuação (%) Comentários e sugestões: 11) Faixas de Pontuação Global Comentários e sugestões: 12) Glossário Comentários e sugestões: Comentários e sugestões gerais: Obrigado por sua atenção.

50 cole aqui Remetente: Endereço: _ dobre aqui Avenida das Nações Unidas, conjunto 62 Brooklin Novo - São Paulo - SP Tel.: (11) Fax: (11) [email protected] IMPRESSO dobre aqui cole aqui

51 BANCA EXAMINADORA DO PNQ 2006 BANCA EXAMINADORA JUÍZES Antonio Bonansea Armando Mariante Carvalho Arnaldo Pereira Ribeiro Bernardo Szpigel Eduardo Vieira da C. Guaragna Milton Luís Figueiredo Pereira Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto Reinaldo Dias Ferraz de Souza Wagner Giovanini ORIENTADORES Carlos Amadeu Schauff Dalton Oswaldo Buccelli Joaquim Emanuel Santini Luiz Carlos Do Nascimento Marco Antônio Nutini Mauro Sérgio Sguerra Paganotti Nelson Alves Paulo Sergio Duarte de A. Valladares Rene Leonel Filho Ricardo Motta Rodolfo Cardoso EXAMINADORES SENIORES Ana Maria Iten Ariosto Lima Farias Junior Caio Márcio Becker Soares Cesarino Carvalho Junior Fábio Gomes da Silva Francisco Paulo Uras Jairo Barreto dos Santos João Eduardo Abrão Arenstein Jorge Emanuel Reis Cajazeira Jose Ary Blanco de Carvalho José Carlos Martins Barra José Parada de Oliveira Junior Luis Augusto Lobão Mendes Luiz Marcelo Siegert Schuch Marcelo Marinho Aidar Maria Cristina Alexandre Costa Nicola Acquaviva Neto Odair Mesquita Quintella Péricles Pegado Cortez Ronaldo Darwich Camilo Savio Capelossi Filho Silvio Olivo Vitor Hofmann EXAMINADORES RELATORES Absolon Macêdo Júnior Adelino Eduardo Zaneti Antônio de Oliveira Preto Basilio Vasconcellos Dagnino Carlos José Carneiro de Vilhena Carlos Lombardi Célia Yuriko Pereira de Souza Cláudio Leite Gastal Eraldo Alves Arraes Érika Waleska Gonçalves Porciúncula Hélio Nehrer de Souza Ivana Mara Rodrigues da Silva João Rufino de Oliveira Luciana Matos Santos Lima Marcos Travassos Patrícia Aparecida de S. Santana Paula A. Bonin Costa Violante Rosana Cardoso Chamon Rosangela Maria Pereira Catunda Sérgio Schaumloeffel EXAMINADORES Alex Vieira Moraes Alexandra Valéria Maria Brentani Alexandre Lima Louzada Alexandre Lopez Hernandez Alexandre Magno de Abreu Alícia Sell Gonçalves Alvaro Cesar Magalhães Silva Amanda Christinne Andreoni Netto Ana Maria Federico Paranhos Ana Paula Schlemper Pacheco Andre Luis Almeida Galhumi André Moraes Trugilho Annibal Affonso Neto Antônia Maria dos Santos Siqueira Antônio Carlos Marques de Matos Antonio João Correia Barata Antonio Okabayashi Antônio Waldir Duarte Arlete Roncato Accurso Armando Guimarães Alves Dias Árpád João Koszka Artur Henrique Mausbach Filho Beatriz Belfort Silveira Amaral Beatriz Maria Figueiredo Moreira Carla dos Santos Carlos Alberto Colonna Romano Carlos Augusto de Souza Carlos Castilho Baldan Pimenta Carlos Eduardo Maineti Carlos Leonam Mendes dos Reis Celso de Jesus de Souza Celso Teixeira de Souza Cíntia Pinheiro de Marchi Claudimir Kohlemann Claudio Natale Corno Cláudio Pedrassoli Júnior Claudio Teitelbaum Clésia Maria de Oliveira Daniel Gueiber Deive Gonçalves Rodrigues Delciney Nava de Souza Denise Silva Malagoni Denizard Batista de Freitas Djair Roberto Fernandes Edgard de Aguiar Cordeiro Edison Fleming de Oliveira Passos Eduardo Kazuo Mimori Eduardo Spada Egidio Zardo Junior Emerson Ricardo Marchi Eric Fassheber Novais Euvaldo Dumas da Silva Júnior Fábio de Assis Lack Fabio de Barros Bertolino Fábio Santana Cordeiro Dias Felix Ricardi Fernando Santos Dantas Francisco Fábio Furtado dos Santos Francisco José Dorta Francisco Leonardo de Medeiros Francisco Tavira Santos Filho Frank Elvis Loiola Oliveira Gelson Renan Tavares Pinto Gilmar Ferreira da Silva Gilmar Julio Glauciete Ferreira de França Gustavo Adolfo de Cresci Silva Helena Aquemi Mio Hemerson Luiz Barbosa Pedroso Humberto Brandão de Oliveira Iberê de Oliveira Santos Isabel Bekefi Kromek Cachapuz Ivo Garcia Lopes Izidoro Kvasnicki Jailson Motta dos Santos Jaime Sebastião Inácio Janaina Gameiro Arbucias Jeferson Roberto Lima Pereira Jesiele Neves de Lima João Carlos Tavernard dos Santos João dos Santos Bernardino João Mário Andrade Pinto João Silva dos Santos Joel Barbosa de Miranda Jorge Thadeu Almeida Santos José Agenor Mei Silveira José Aparecido Pinheiro José Fabiano Lima de Barros José Furian Filho José Gibson Silva de Sousa José Neci Corrêa de Oliveira Junior Julieta Kaoru Watanabe Wilbert Julio Moreira Coelho Lawton Nanni Benatti Leon Kramarz Leonardo Costa Lincoln de Oliveira Freire Luis Amato Neto Luis Otavio Silveira dos Santos Luiz Antônio Martins Luiz Artur Camillo de Carvalho Luiz Carlos Novakoski Luiz Carlos Seixas Filho Luiz de Freitas Ayres Luiz Fernando Do Monte Pinto Luiz Gonzaga Fernandes Tito Junior Manoel Ferreira Costa Manoel Ferreira da Silva Marcela Ferraz Pereira Marcellus Egydio de Lima Marcia Cardozo dos Santos Bevilaqua Márcio Bambirra Santos Marcos Antonio Rodrigues Massaro Marcos Duarte Martins Marcus Vinicius Cotrim Árabe Maria Angela Dumont Sargaço Maria Lúcia da F. Castello Branco Maria Luiza Petillo E Silva Maria Paula Palaia Campos A. Pontes Maria Sampaio de Almeida Mário J. Lula Rodrigues Mário Zonenschein Marisa Yoshimi Hirano Martinho Vertamatti Maurício Viellas Alves Mauro Roberto Fontolan Maximiliano Andres Orfali Milene Mota Monteiro Mônica Bacelar Paixão Mônica Moretti Simionatto Nadir Hilger Nancy Val Y Val Peres da Mota Nelson Marçal Blanco Nuno da Silveira Andrade Orlando Figueiredo Filho Orlando Pavani Júnior Osmar Caramori Oswaldo Godoy Neto Paula Oliveira Netto Raposo Paulo Afonso Ritter Gomes Paulo Edmundo Dias Prado Moreira Paulo Roberto Meurer Paulo Sergio de Arruda Ignácio Pedro Marcelo Provazzi Rafael Toledo Raquel Dias Paz Regis Maia Lucci Ricardo Camellini de Castro Richard José Vasques Richard Mazur Rita de Cássia Soliguetti Duarte Roberta de Nisio Pithon Yamauchi Roberto Carlos da Silva Roberto Henrique Moehlecke Roberval Tavares de Souza Rosely Maria Gaeta Goeckler Sandra Salete Salmen Sara Cecin Rohenkohl Sergio Dutenhefner Sérgio Marchesin Filho Sergio Roberto Ribeiro de Souza Sérgio Schardong Filho Sílvio Bitencourt da Silva Solange Dias Solange Maria Brotto Cantos Lopes Solange Rugero Peres Stella Regina Reis da Costa Susy Frey Sabato Tarcísio Lucas da Cruz Teresa Cristina Cortês Bonifácio Ubirajara Rodrigues Neto Valter Roma Junior Vanessa Moura Eler Bernini Walter Antonio Conti William Eloy Abud A Banca Examinadora do PNQ é capacitada por Instrutores selecionados e qualificados pela Fundação Nacional da Qualidade COMITÊ TÉCNICO DE CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA COORDENAÇÃO GERAL FNQ - Fundação Nacional da Qualidade COORDENADOR RELATOR Paulo Sergio Duarte de A. Valladares MEMBROS DO COMITÊ Ana Maria Iten André Ferreira Caio Márcio Becker Soares Carlos Amadeu Schauff Cesarino Carvalho Junior Francisco Paulo Uras Jorge Emanuel Reis Cajazeira Marcelo Marinho Aidar Mauro Sergio Sguerra Paganotti Odair Mesquita Quintella Ricardo Motta Rodolfo Cardoso Ronaldo Darwich Camilo

52 FNQ 10/07 Rev. 0 - nov.06