UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO VEZ DO MESTRE

Transcrição

1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO VEZ DO MESTRE Postura Comportamental e Relacionamento Interpessoal nas Organizações por Carla Regina Pereira Siqueira Campos Orientadora: Ana Cristina Rio de Janeiro 2004/2

2 2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO VEZ DO MESTRE Postura Comportamental e Relacionamento Interpessoal nas Organizações Apresentação de Monografia à Universidade Cândido Mendes como condição prévia para conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão de Recursos Humanos por Carla Regina Pereira Siqueira Campos

3 3 AGRADECIMENTOS A Deus que me permitiu terminar este trabalho com muita paz e saúde. Aos meus pais que sempre incentivaram e contribuíram para o sucesso do meu trabalho; sendo muito importantes para meu crescimento como ser humano. Ao meu irmão, Dudu, que sempre me apoiou com seu sorriso amigo. A minha querida avó Hilda, que onde estiver, com certeza está me iluminando. A minha grande amiga Maria José que sempre esteve ao meu lado em todos os momentos. Ao meu namorado Ricardo, que de maneira direta e indireta contribuiu para a realização deste trabalho com muita paciência e carinho. A minha orientadora Ana Cristina que disponibilizou parte do seu tempo para me ouvir e me ajudar no que era preciso.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho as pessoas queridas da minha família: Dudu, Maria, Ricardo, e, em especial, a meus pais, que nunca mediram esforços para que meus sonhos se realizassem. Àqueles que, onde estiverem, estão me protegendo e guiando: meus avós. Carla R P S Campos

5 5 Quem planeja a curto prazo deve cultivar cereais; a médio prazo, plantar árvores; a longo prazo, educar homens Kwantsu

6 6 RESUMO Esta monografia está baseada na coleta de materiais teóricos para uma profunda análise do tema por mim escolhido: a postura comportamental e o relacionamento interpessoal nas organizações. Ao meu ver é um tema bastante amplo, onde há um questionamento que gera diversas discussões: como é o comportamento humano dentro das empresas e suas formas de relacionamento? Isso porque sabemos que para trabalhar em equipe é fundamental que haja companheirismo, comprometimento, determinação e, acima de tudo, respeito. Lidar com seres humanos é uma tarefa bastante árdua, principalmente quando objetivamos uma meta, porém com pensamentos diversificados. Para compreendermos algumas dessas discussões teóricas, é primordial que façamos um estudo baseado em alguns autores brilhantes na área, entre eles, Frederick Taylor e Idalberto Chiavenato. Por fim, procurei com esse estudo entender ou minimizar as dúvidas que tenho a respeito desse tema e tentar, de certa forma, sanar dúvidas alheias para que o relacionamento das pessoas nas empresas seja o melhor possível, onde o trabalho seja realizado de forma eficaz atingindo as metas das organizações.

7 7 METODOLOGIA A metodologia utilizada neste trabalho está baseada na leitura sistemática de livros e textos complementares, segundo um estudo eminentemente teórico, baseado na coleta de dados, onde procuro entender a postura das pessoas e suas formas de relacionar-se dentro das organizações.

8 8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 9 CAPÍTULO I: AS ORGANIZAÇÕES NA SOCIEDADE 12 CAPÍTULO II: O COMPORTAMENTO DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES 15 CAPÍTULO III: A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO 26 CAPÍTULO IV: OS GRUPOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES 31 CAPÍTULO V: O PORCESSO DE COMUNICAÇÃO 35 CAPÍTULO VI: O TRABALHO EM EQUIPE 39 CONCLUSÃO 41 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 43 ÍNDICE 44

9 9 INTRODUÇÃO Se usássemos uma técnica matemática para dividir o tempo de nossas vidas com as atribuições que temos de desempenhar, obteríamos a seguinte composição: 08 (oito) horas dedicadas ao trabalho; 08 (oito) horas dedicadas ao sono e 08 (oito) horas dedicadas aos outros afazeres. Levamos em conta diretrizes e convenções mundiais que, estatisticamente e apoiadas em estudos científicos, definiram as quantidades de tempo a serem utilizadas com o trabalho, o descanso e o lazer. Assim, podemos observar que um terço do nosso dia dedicamos ao trabalho. Por dedução, um terço de nossas vidas passamos em nossas organizações. Dessa forma, é de extrema importância que tenhamos um relacionamento de amizade e respeito com os nossos colegas que nos faça sentir bem em nosso ambiente de trabalho e, para isso, fundamental se impõe possuir uma postura comportamental que leve à confiança e admiração de nossos parceiros de tal forma que o convívio seja o mais salutar e agradável possível e faça com que este terço de vida enquadre-se dentro do patamar do bem-estar. Apoiados neste conceito é que procuramos desenvolver o presente trabalho que, em última análise, esperamos que não se torne nenhuma peça literária mas, sim, algo feito com honestidade e prazer e que possa vir a ser enfocado sob a ótica da ajuda mútua. Poucas pessoas satisfazem todas as suas necessidades emocionais e sociais no trabalho. Isso acontece sobretudo quando, em uma sociedade moderna e volúvel, as pessoas se sentem isoladas daquelas mais próximas, de suas famílias. Então, elas procuram no local de trabalho o afeto que, muitas das vezes, não têm na vida privada. Porém, mesmo pessoas que possuem vários interesses externos e relacionamentos afetuosos necessitam de bons relacionamentos no trabalho para que haja cooperação. Brigas são a última coisa que precisamos acrescentar ao estresse inerente a nosso trabalho. Reduzir o estresse ou a tensão no emprego é apenas uma razão para construir bons relacionamentos no trabalho. Se você, então, tem ambições de chegar a

10 10 gerência ou evoluir dentro da organização, os bons relacionamentos serão decisivos. Ninguém chega a um posto superior sem demonstrar capacidade de liderança e você deve demonstrar essa capacidade com o talento para influenciar outras pessoas e fazêlas seguir seu comando. Relacionamentos aprimorados possibilitam criar uma rede de pessoas dispostas a trabalhar com você e, assim, provam que você tem, de fato, capacidade de liderança. Você não pode avançar sem o apoio e a lealdade de outras pessoas. Como pode vencer a não ser com relacionamentos que não sofram de intolerância? Melhorar os relacionamentos no trabalho torna a vida menos difícil. Além disso, a maneira como você e as outras pessoas se relacionam pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. Os relacionamentos interpessoais se parecem, de certa maneira, com contratos bilaterais. Não existe um contrato legal sem compensação - uma troca de algo de valor por produtos ou serviços. Por seu lado, um relacionamento não existe a menos que ambas as partes obtenham algo de valor dele. Para fazer os relacionamentos funcionarem, você deve decidir que valores são importantes para você e para as outras pessoas nas relações. Algumas pessoas ignoram, ao extremo, a capacidade de trabalhar com outras. É difícil aceitar as pessoas como elas são. Esperamos, muitas das vezes, que as pessoas sejam da maneira que nós queremos. Dessa forma, o primeiro passo para melhorar os relacionamentos no trabalho tem que ser a consideração dos valores inerentes a relação com outras pessoas. Temos que levar em conta com quem se relaciona no trabalho e por quê. Precisamos entender que melhorar as relações é importante tanto para os outros quanto para nós e precisamos considerar a questão mais ampla sobre o que mantém unida a sociedade civilizada - da qual um local de trabalho é um microcosmo. Cada relacionamento é investido de valores próprios e tem suas próprias necessidades, desejos e exigências. Em várias ocasiões, para desenvolver as suas tarefas, você necessita de informações. Se os colaboradores não fornecerem essas informações, ou se não as fornecerem a tempo, você não poderá fazer o seu trabalho ou não poderá fazê-lo bem. Todos estão ligados por necessidades mútuas: um precisa do apoio do outro para fazer seu trabalho. Todos juntos formam, o que podemos chamar, de um sistema de relacionamentos.

11 11 Vendo-se dessa maneira ficam claros os inter-relacionamentos.em alguns casos a reciprocidade nas relações é clara. Reciprocidade significa que você e os outros não podem ser bem sucedidos uns sem os outros. Uma melhoria no relacionamento trás benefícios não só para você como para os outros. A interação com outras pessoas para a realização de alguma coisa é cheia de estresses, tais como prazos, padrões de qualidade e mudanças de última hora nas exigências, dentre outras. Ninguém precisa de qualquer estresse adicional ou desnecessário. Aprimorar o relacionamento com os outros ajuda a reduzir o estresse e melhora a vida no trabalho. No entanto, quando se busca um relacionamento amistoso entre os colegas não se pode esquecer que antes de tudo temos que aprimorar a atuação daquela que nos abriga: a organização. Mas as organizações são muito mais que meros instrumentos para a produção de bens e serviços. Elas criam também o ambiente em que a maioria de nós passa a vida e, neste sentido, têm uma grande influência sobre o comportamento. Contudo, devido a relativa atualidade do desenvolvimento das grandes organizações, estamos apenas começando a nos pôr a par de alguns efeitos psicológicos deste tipo de envolvimento e da necessidade de aprendê-lo. Estamos apenas começando o processo de desenvolvimento dos métodos para o estudo do comportamento das pessoas no ambiente organizacional. Sigamos e vejamos então como as organizações são importantes na formação comportamental.

12 12 CAPÍTULO I As Organizações nas Sociedades 1.1 A Importância das Organizações Se examinássemos nossas vidas, a maioria de nós concluiria que as organizações invadem tanto a sociedade como nossa vida particular. Diariamente estamos em contato com as organizações. De fato, talvez a maioria das pessoas gaste a maior parte da vida em organizações. Se não gastam a maior parte do tempo como membros (no trabalho, escola, vida social e cívica, na igreja, etc...), são pelo menos afetadas como clientes, pacientes, consumidoras ou cidadãs. Nossas experiências dentro das organizações ou em contato com elas podem ser boas ou más. As vezes as organizações podem parecer suficientemente ajustadas ou responsivas às nossa necessidades e, outras vezes, nosso contato com elas pode provocar frustração. Podem até chegar a ser um tormento para nós. Essas experiências pessoais dentro das organizações ou em contato com elas dão uma compreensão vulgar do que significa estar organizado. Como nossas atitudes para com as organizações podem ser positivas ou negativas, este tipo de compreensão mediante o senso comum pode, pelo menos, dar uma boa base para o exame mais sistemático das organizações. A idéia de realização individual sempre foi muito forte e popular durante os tempos. Mas a verdade é que a grande maioria das realizações que ocorrem na sociedade moderna existem porque as pessoas em grupo se envolvem em projetos

13 13 comuns. Desse modo pode-se dizer que a sociedade desenvolve-se graças a criação de organizações especializadas que fornecem os bens e serviços de que ela precisa. É pouco provável que o esforço de uma pessoa isoladamente pude-se fazer muita coisa no seio da sociedade. Segundo Robert Presthus, na realidade estamos numa sociedade organizacional onde as organizações, especialmente as grandes, são as principais realizadoras. De acordo com especialistas, a primeira justificativa para a existência das organizações é a de que certas metas só podem ser alcançadas mediante a ação convergente de grupos de pessoas. Nesse sentido, qualquer que seja a meta (obtenção de lucro, educação, religião, saúde, eleição de um candidato ou construção de um estádio de futebol), as organizações se caracterizam por um comportamento voltado para determinada meta ou para um objetivo, isto é, perseguem metas e objetivos que podem ser alcançados de modo mais eficaz e eficiente pela ação conjunta de indivíduos As Organizações Através dos Tempos A abordagem mais antiga dos estudos sobre organizações passa pelo estudo da história das organizações, das sociedades e das instituições. As organizações são tão antigas quanto a história do homem. Ao longo do tempo as pessoas se reuniram para alcançar determinadas metas, primeiro em famílias, depois em tribos e em unidades políticas mais sofisticadas. Os povos antigos construíram pirâmides, templos e navios; criaram sistemas de governo, fazendas, comércio e fizeram a guerra. Por exemplo, os historiadores gregos afirmam que foram necessários homens para a construção da grande pirâmide de Queops no Egito. O projeto levou mais de 20 anos para ser completado e era quase tão alto quanto o monumento de Washington, com uma base na qual caberiam mais ou menos oito campos modernos de futebol. Cabe lembrar que tais pessoas ou tais povos não possuíam equipamentos de construção nem computadores. Mas tinham uma coisa, organização. Embora esses esforços conjuntos não tivessem nomes formais de empresas, a idéia de se organizar

14 14 estava muito espalhada por todas as civilizações mais antigas. A literatura refere-se a conceitos administrativos tais como planejamento, assessoria, divisão de trabalho, controle e liderança. A administração do vasto Império Romano exigia a aplicação dos conceitos de organização e planejamento. Diz James D. Mooney que o segredo real da grandeza dos romanos foi seu gênio organizacional. Na realidade isso ocorria porque os romanos usavam certos princípios organizacionais para coordenar as diversas atividades do Império. Não há dúvida que o conhecimento da história da organização das sociedades primeiras foi extremamente útil ao administrador do século XX. De fato, muitos desses primeiros conceitos e práticas estão sendo usados com sucesso nos dias de hoje. No entanto, alguns ensinadores questionam até que ponto o estudo do passado é um bom guia para o presente e para o futuro. Porém, o tempo e o ambiente organizacional têm muito a ver com o tipo ou com a natureza do negócio a ser administrado.

15 15 CAPÍTULO II O Comportamento Dentro das Organizações Qualquer tentativa de se compreender por que as pessoas se comportam como elas se comportam, dentro de uma organização, exige alguma compreensão das características e do comportamento individuais. Os administradores ao planejar e organizar o trabalho ou ao controlar e dirigir os indivíduos devem gastar algum tempo fazendo julgamentos sobre como ajustá-los às tarefas e sua eficácia. Estes julgamentos são influenciados tanto pelas características individuais do administrador como pelas características individuais do subordinado. Tomar decisões sem alguma compreensão das pessoas é perigoso e pode levar a conseqüências a longo prazo irreversíveis. Dentro desse escopo e segundo James H. Donnelly Jr. quatro são as características individuais principais que influenciam a eficácia organizacional: percepção, atitudes, personalidade e aprendizagem. Cada um desses fatores influencia os padrões comportamentais dos administradores e de seus subordinados. Tanto os administradores como os subordinados percebem as pessoas e os objetos, formam juízos sobre os outros ou sobre as organizações, têm uma estrutura de personalidade e aprendem enquanto estão trabalhando. Os indivíduos entram nas organizações em diferentes idades, vindos de vários campos culturais, possuindo várias qualidades e em diferentes pontos de suas carreiras. Uma pessoa pode se tornar membro da organização com 19 anos de idade, outra com 46. Uma pode ser negra, vinda do norte do país, outra loura, do extremo sul. Uma pode ser um mecânico habilidoso e outra pode estar querendo se tornar um mecânico. Uma pode entrar no nível mais baixo da empresa e outra pode começar como vice-presidente.

16 16 As diferenças entre as pessoas exigem formas de ajustamento para a pessoa em questão e para aqueles que irão trabalhar com ela. Os administradores que ignoram as diferenças individuais, freqüentemente, se envolvem em práticas que impedem a consecução das metas da organização. A necessidade de ajustar-se a um trabalho, a política da empresa, ao programa salarial ou ao supervisor é inevitável, desde que a pessoa entre para uma organização. O ajustamento exige uma resposta individual pela qual a pessoa tenta enfrentar os diversos problemas do trabalho, os conflitos e as frustrações daí resultantes, com a conseqüente tensão e com o cansaço provocado pela execução de uma tarefa. Esta idéia de ajustamento ao trabalho acentua a necessidade de nos sentirmos bem conosco mesmos, com os outros e com o ambiente. Os problemas individuais de ajustamento à vida organizacional se complicam ainda mais por causa das relações com as quais a pessoa se envolve no trabalho. Nenhuma pessoa trabalha só, esteja ela no nível administrativo ou no nível técnico, numa organização grande ou numa pequena. O gerente de uma grande conta ao preparar o orçamento anual, tem de trabalhar com o analista financeiro, com o vendedor, com o gerente regional, com a secretária, etc... Estas interações criam a necessidade de ajustamento aos padrões e às peculiaridades das outras pessoas. Assim, a pessoa tem de se adaptar a organização e aos vários indivíduos e grupos dentro dela. A necessidade de ajustamento influencia as atitudes e deve ser reconhecida pelo administrador porque está ligada a eficácia individual, grupal e organizacional. As tentativas de ajustamento a uma organização, um grupo, um superior ou um colega podem terminar em sentimentos de frustração, conflito, tensão e ansiedade. Por exemplo, alguém pode supor que determinada promoção traga alguns benefícios, como aumento salarial, status, poder, autoridade e gratificação pessoal. Se os supostos benefícios não advierem, podem surgir problemas para o empregado recém-promovido que levem a sentimentos negativos.

17 Modelos de comportamento Existem numerosos modelos que ajudam a explicar as diversas atitudes das pessoas em casa, no trabalho e no lazer. Estes modelos foram usados para predizer o comportamento. A maioria dos modelos apresenta uma visão dicotômica para explicar as diferenças individuais. O homem econômico, as pessoas que buscam a auto-realização e pontos de vista comportamentalista e fenomenológicos sobre as pessoas são alguns desses modelos. Os teóricos clássicos da administração, como Frederick W. Taylor, conceituaram os empregados primeiramente em termos econômicos. Consideraram a meta principal dos trabalhadores como sendo a melhoria econômica. Os trabalhadores produziriam mais e melhor se pudessem aumentar seu salário através de suas ações. Este modelo de homem correspondia bem ao princípio da especialização. A criação de rotinas e a limitação das tarefas aumentaria a eficiência e maximizaria os benefícios econômicos. A antítese desse conceito de homem econômico é o conceito de pessoa que busca a realização pessoal. Psicólogos como Abraham H. Maslow, entre outros, supõem que muitas pessoas são motivadas pela oportunidade de auto-realização, isto é, de crescimento e maturação. Mesmo se todas as necessidades forem satisfeitas, pode-se esperar que surja logo nova insatisfação e descontentamento, a não ser que a pessoa esteja fazendo aquilo que gosta. O músico deve fazer música, o pintor deve pintar, o poeta deve escrever poesias se quiser ser feliz. Chama-se isso de autorealização. Dentro do sentimento do terceiro modelo pode-se dizer que alguns teóricos acham que as pessoas só podem ser compreendidas em termos de comportamento. Em essência, este ponto de vista afirma que o comportamento humano é controlado pelo ambiente. Esta é a visão de B. F. Skinner.

18 18 A visão fenomenológica acentua que as pessoas podem ser analisadas e descritas em termos de consciência e singularidade. O homem é considerado como racional em termos de comportamento, atitudes e personalidade, segundo W. D. Hitt. De uma perspectiva fenomenológica, a administração deve entrar na cabeça do empregado para compreender seu comportamento. Em sentido extremo, a compreensão puramente científica dos empregados não pode ser observada pelo administrador porque o que este percebe é apenas a representação parcial da pessoa. Admite-se como razoável que cada um desses três modelos dicotômicos tem alguma validade. Há, sem dúvida, empregados que querem trabalhar 40 horas semanais ou menos, receber o pagamento toda sexta-feira e esquecer o trabalho depois das 5 da tarde. Há outros que procuram no trabalho mais do que um simples salário. Querem criar, interagir socialmente com outras pessoas e usar sua capacidade até o máximo grau. Alguns são preguiçosos enquanto outros têm iniciativa e alta realização. O comportamento humano é complexo demais para ser explicado por uma generalização válida para todas as pessoas Diferenças individuais Muitos fatores são responsáveis pelas diferenças individuais de comportamento, inclusive percepção, atitudes, personalidade e aprendizagem. Tomaremos como modelo básico de comportamento aquele que se inicia com um estímulo ou causa, passa por variáveis inerentes as pessoas, afeta o seu comportamento e atinge uma meta. O modelo apresentado é tido como semelhante em muitos aspectos para todos os empregados, administradores e não administradores. O comportamento particular que se desenvolve é, sem dúvida, único para cada indivíduo, mas o processo

19 19 subjacente é básico para todas as pessoas. O modelo apoia-se em quatro importantes pressupostos sobre o comportamento individual como definido por Harold J. Leavitt: O comportamento é causado; O comportamento é dirigido para metas; O comportamento para metas pode ser interrompido por frustrações, conflito e ansiedade; comportamento é motivado. Frustração, conflito e ansiedade são fatores importantes neste modelo. Qualquer coisa que interfira no comportamento dirigido para metas gera frustração. Todos nos sabemos por experiência própria que a frustração é freqüentemente encontrada na escola, no trabalho ou na vida familiar. Esta frustração pode ser causada pela falta de tempo para se estudar para um exame ou pela falta de habilidades técnicas necessárias a uma promoção desejada ou a um aumento salarial. Podem também ser geradas por obstáculos como a presença de um superior que sempre se intromete no nosso desempenho. Uma forma importante de frustração é o conflito. O conflito consiste na operação simultânea de padrões de comportamento mutuamente exclusivos. A pessoa que enfrenta o conflito deve escolher um padrão ou outro (ou chegar a algum compromisso entre eles). Até que se faça a escolha a pessoa permanece em estado de frustração. Por exemplo, a enfermeira-chefe que está sendo pressionada pelo diretor do hospital a controlar as outras enfermeiras mais atentamente e que recebe também a incumbência de treinar as novas enfermeiras e de dar mais atenção aos doentes em estado grave. Ela entrará em conflito em virtude das várias exigências que seu superior está fazendo. A ansiedade é um estado de excitação causado pela ameaça ao próprio bemestar. Esta excitação é um estado de tensão, preocupação e mal-estar. A ameaça significa a antecipação do perigo ou a interferência no comportamento voltado para a meta. Tensão nervosa, tensão emocional e estresse são expressões que usamos para descrever situações de ansiedade. A competição entre dois supervisores de mesmo nível hierárquico para a obtenção de um cargo administrativo vago pode resultar em

20 20 ansiedade. Vale lembrar, no entanto, que essa situação competitiva pode aumentar a ansiedade de uma pessoa e não aumentar a de outra. O modelo oferece ao administrador um ponto de partida para a compreensão do comportamento. Os pontos importantes a serem assinalados são os seguintes: o processo comportamental é semelhante para todas as pessoas; o comportamento real pode diferir em virtude de variáveis fisiológicas, ambientais e psicológicas e de fatores tais como frustração, conflito e ansiedade; e, finalmente, muitas das variáveis que influenciam o comportamento foram modeladas antes que a pessoa entrasse para a organização. Como dito anteriormente, quatro são os principais fatores responsáveis pelas diferenças individuais dos cidadãos. Veremos, de forma bem sucinta, as suas características. Percepção A percepção refere-se a aquisição de conhecimento específico sobre objetos ou eventos que estimulam diretamente os sentidos num momento particular. A percepção envolve conhecimento. Assim, a percepção envolve a interpretação de objetos, símbolos e pessoas a luz das experiências correspondentes. Os processos perceptivos diferem de indivíduo para indivíduo, dependendo dos critérios que usam para selecionar.em virtude desses fatores e da sua imponderabilidade potencial, as pessoas, muitas das vezes, julgam mal as outras, o grupo ou um objeto. Em grande parte, interpretam o comportamento das outras em função do contexto no qual elas próprias se encontram. Os administradores organizacionais estão em ambientes que colocam muitas restrições ao processo perceptivo.

21 21 Atitudes As atitudes são determinantes do comportamento pois estão ligadas à percepção, personalidade, aprendizagem e motivação. Uma atitude é um estado mental de prontidão organizado pela experiência e que exerce uma influência específica sobre nossa resposta às pessoas, objetos e situações com as quais nos relacionamos. Essa definição de atitude tem certas conseqüências para o administrador. Primeiro, definem nossas predisposições para com determinados aspectos do mundo. Os empregados têm atitudes para com o seu trabalho, para com seus patrões, para com o sistema de avaliação e para com outros fatores organizacionalmente importantes. Segundo, as atitudes fornecem a base emocional de nossas relações interpessoais e de nossa identificação com os outros. Terceiro, as atitudes estão organizadas e estão próximas ao núcleo da personalidade. Mas como acontece com cada uma das variáveis psicológicas, também elas estão sujeitas a mudança. Geralmente se aceita que as atitudes são parte intrínseca da personalidade de cada um. Contudo, várias teorias tentam explicar a formação e a mudança de atitudes. Uma dessas teorias, por M. J. Rosenberg, afirma que as pessoas procuram certa coerência entre suas crenças e seus sentimentos com relação aos objetos e sugere que a modificação das atitudes depende das mudanças das crenças ou dos sentimentos. Tal teoria supõe, além disso, que as pessoas tenham atitudes estruturadas compostas de vários traços afetivos e cognitivos. O inter-relacionamento desses traços sugere que a mudança em um deles provocará mudanças no outro. Quando tais componentes são inconsistentes ou excedem o nível de tolerância da pessoa, surge a instabilidade. Rosenberg acredita que a instabilidade possa ser corrigida ou pela desativação da mensagem destinada a influenciar as atitudes, ou pela fragmentação das atitudes ou pela aceitação da incoerência, de modo que surjam novas atitudes. O tema central da teoria de Rosenberg é que o conhecimento, a afetividade e o comportamento são determinantes das atitudes e que essas, por sua vez, determinam a afetividade, o conhecimento e o comportamento. Conhecimento quer

22 22 dizer processo consciente de aquisição de saber. Refere-se aos processos de reflexão das pessoas, com ênfase na racionalidade e na lógica. Afetividade diz respeito ao sentimento de gostar e não gostar. A teoria de Rosenberg, que indica os traços afetivos e cognitivos como determinantes das atitudes e das mudanças das atitudes, tem conseqüências importantes para os administradores. O administrador deve ser capaz de demonstrar que os aspectos positivos de contribuição para a organização, na forma de bom desempenho, superam os aspectos negativos. Muitos administradores julgam conseguir a eficiência buscando criar atitudes favoráveis para com a organização e o trabalho. Personalidade A relação entre comportamento e personalidade talvez seja um dos assuntos mais complexos que o administrador tem de compreender. A personalidade é muito influenciada por fatores sociais e culturais. As muitas idéias que indicam as principais linhas de força na determinação da personalidade levaram os psicólogos a aceitarem a seguinte definição de personalidade: a personalidade individual é um conjunto relativamente estável de características individuais e de temperamento, formado por herança e por fatores sociais, culturais e ambientais. Esse conjunto de variáveis determina os traços comuns e as diferenças no comportamento do indivíduo. Uma idéia de que, embora haja uma base biológica da personalidade o desenvolvimento específico é produto do ambiente cultural e social, conduziu para essas linhas de força (culturais, hereditárias, relacionadas à família e da classe social ou de outros grupos) consideradas como principais. Estudos feitos sobre a história da família, sobre gêmeos idênticos e o comportamento da primeira infância indicam a importância dos fatores hereditários na formação da personalidade. A importância da personalidade varia de um traço de personalidade para outro. Por exemplo, a hereditariedade é geralmente mais importante na determinação do temperamento da pessoa do que os valores e ideais.

23 23 O grau de influência da cultura na formação da pessoa é enorme. Não se sabe exatamente qual o impacto da cultura na personalidade do indivíduo. Este impacto acontece aos poucos e normalmente não há outra alternativa senão aceitar a cultura. O funcionamento estável de uma sociedade requer a existência de padrões de comportamento entre seus membros e alguma base que nos indique como agir em certas ocasiões. Para garantir isso, a sociedade institucionaliza vários padrões de comportamento. A institucionalização dos padrões de comportamento indica que a maioria dos membros de uma cultura terão algumas características comuns de personalidade. A classe social é também importante na formação da personalidade. As periferias das cidades grandes e médias tendem a receber uma população proveniente de diferentes classes sociais, cada uma delas com seus próprios costumes. A comunidade dentro da qual cresce a criança é o ambiente que lhe ensina as coisas da vida. A classe social influencia nossa auto-percepção, nossa percepção dos outros e nossas percepções do trabalho, da autoridade e do dinheiro. Em termos de problemas organizacionais prementes, como adaptação, qualidade de vida no trabalho e insatisfação, o administrador que quer compreender os empregados deve prestar atenção aos fatores provenientes da classe social. A natureza de nossas expectativas com relação aos outros, a maneira pela qual procuramos obter satisfação, a maneira que usamos para expressar sentimentos e resolver conflitos emocionais, tudo isto se forma num contexto interpessoal. O fator chave neste contexto é a família ou a relação pais filhos. Os pais estabelecem um padrão de comportamento que, como um molde, deixa marcas profundas na conduta posterior, dentro do contexto de trabalho organizacional, comenta o professor Lawrence A. Pervin. A revisão de cada um dos determinantes que formam a personalidade indicaria que o administrador tem pouco controle sobre essas forças. Isto não deveria levá-lo a concluir que a personalidade não é importante no trabalho, por ter sido formada fora da organização. As respostas comportamentais de um empregado simplesmente não poderão ser totalmente compreendidas sem considerarmos o

24 24 conceito de personalidade. De fato, a personalidade está tão inter-relacionada com a percepção, as atitudes, a aprendizagem e a motivação, que qualquer análise do comportamento ou tentativa para predizê-lo fica muito incompleta se não considerarmos isso. Aprendizagem A aprendizagem é um dos processos fundamentais que está atrás do comportamento. O administrador deve conhecer alguma coisa de aprendizagem, porque este processo afeta todos os aspectos do comportamento do empregado. As metas e as reações emocionais podem ser aprendidas. As habilidades, como a de programar um computador ou a de aconselhar um empregado com problemas, também podem ser aprendidas. Os significados e usos da linguagem são aprendidos. As percepções e as atitudes também o são. Podemos definir aprendizagem como o processo pelo qual provocamos uma mudança de comportamento relativamente estável, resultante da prática. A expressão relativamente estável significa que a mudança comportamental deve ser mais ou menos permanente. O termo prática pretende significar o treinamento formal e as experiências que escapam ao controle. As mudanças comportamentais que caracterizam a aprendizagem podem ser adaptativas e promover a eficácia ou podem ser não adaptáveis e ineficazes. Esta definição indica também que a aprendizagem é um processo onde ocorrem certas mudanças de comportamento. O processo não pode ser observado diretamente. Ele deve ser inferido das mudanças comportamentais. A aprendizagem é o núcleo do processo de motivação, liderança e mudança. Como os outros, a aprendizagem é um processo complexo. Porém, o importante é saber como as pessoas aprendem, o que os administradores devem saber sobre aprendizagem e que princípios de aprendizagem são geralmente aplicáveis na administração. Enfim, a aprendizagem é um processo pelo qual provocamos uma mudança relativamente duradoura no comportamento, como resultado de prática. É um processo cognitivo importante porque está no próprio coração da motivação. A

25 25 motivação adequada não só põe em movimento a atividade que resulta em aprendizagem, mas também a apoia e a dirige.

26 26 CAPÍTULO III A Importância da Motivação nas Organizações A motivação e seu papel no desempenho individual A motivação é um determinante importante do desempenho individual. Um dos problemas constantes e que causam perplexidade aos administradores é o de saber por que alguns empregados têm melhor desempenho do que outros. Muitas variáveis interessantes e importantes têm sido usadas para explicar a diferença de desempenho entre os empregados. Por exemplo, variáveis como habilidade, instinto, recompensas intrínsecas e extrínsecas e níveis de aspiração podem explicar por que alguns empregados têm um bom desempenho enquanto outros têm desempenho pobre. A maioria dos administradores tem de procurar motivar grupos de pessoas diversos e imprevisíveis, sob muitos aspectos. A diversidade gera vários padrões de comportamento que, de alguma maneira, estão relacionados a necessidades e metas. As necessidades mudam com o tempo, em parte por causa da maturação e satisfação. As necessidades são certas deficiências que experimentamos, em um ponto particular do tempo. A deficiência pode ser fisiológica (necessidade de alimento); psicológica (necessidade de auto-estima) ou sociológica (necessidade de interação social). As necessidades são vistas como energizadoras ou desencadeadoras das respostas comportamentais. A conseqüência é que, quando surgem as deficiências, o indivíduo é mais suscetível aos esforços motivacionais de seus gerentes.

27 27 A importância das metas é evidente em qualquer discussão de motivação. O processo motivacional, como interpretado pela maioria dos teóricos, está dirigido para metas. Essas metas ou resultados procurados pelo empregado são vitais como forças que o atraem. A consecução das metas desejáveis pode levar a uma redução significativa das deficiências das necessidades. No meio organizacional as metas podem ser positivas, como é o caso de um elogio, um reconhecimento, um aumento de salário ou uma promoção, e negativas, como é o caso de uma não-promoção ou de uma crítica por desempenho insuficiente. As metas negativas não têm atração e por isso os empregados tentam evitá-las A teoria da motivação aplicada às organizações O fundamento teórico-prático da motivação é inesgotável e pode encher volumes e volumes. O verdadeiro teste deste fundamento é sua aplicabilidade ao mundo real. Dessa forma, analisaremos apenas três aplicações da teoria da motivação ao ambiente organizacional. Essas aplicações são as recompensas monetárias, o enriquecimento de tarefas e a modificação do comportamento. Recompensa monetária O dinheiro é muito importante no sentido de influenciar pessoas dentro das organizações. Em primeiro lugar, ele pode ser um reforço condicionado porque geralmente está associado aos reforços de alimentação, habitação, vestuário e lazer. Como reforço condicionado, o salário poderia ser considerado como o resultado do primeiro nível que leva à alimentação e a outros resultados do segundo nível. Em segundo lugar, o dinheiro pode ser considerado como um incentivo ou como uma meta capaz de reduzir as carências. O dinheiro funciona como um incentivo antes que o empregado aja e como recompensa após sua ação. Em terceiro lugar, o dinheiro pode agir como redutor de ansiedade, isto é: uma característica comum das pessoas é a preocupação com os problemas financeiros; assim, o dinheiro pode reduzir a ansiedade.

28 28 Muitas organizações utilizam planos de incentivos salariais para motivar os empregados. Estudos sobre os vários planos salariais e seus efeitos como motivadores demonstraram que os planos salariais individuais e de bônus parecem funcionar melhor se a administração está tentando ligar o pagamento ao desempenho. A maneira menos eficaz de se conseguir isso é implantar um plano salarial organizacional total. Isto tem sentido se você pensar que a pessoa não percebe o seu impacto sobre o plano organizacional total. Os planos de bônus são geralmente mais eficazes do que os planos salariais. Isto é mais evidente para o primeiro critério que liga o pagamento e o desempenho. Os planos de bônus se relacionam ao desempenho atual dos empregados. Os planos salariais, pelo contrário, freqüentemente se relacionam aos planos passados. Nenhum dos planos de pagamento minimiza as possíveis conseqüências negativas de se vincular o desempenho ao pagamento. Talvez seja inútil querer desenvolver um plano de pagamento perfeito. Se a administração está tentando relacionar recompensas não monetárias e desempenho, os planos organizacionais e de grupo parecem ser mais aptos para isso do que os planos individuais. Em essência, se as pessoas acreditam que há outras recompensas ligadas ao desempenho, elas procuram incentivar este desempenho entre os companheiros, através da organização. Enriquecimento de tarefa Frederick Herzberg popularizou a expressão enriquecimento de tarefas. Tratase de uma abordagem motivacional que pretende aumentar o desempenho e a satisfação no trabalho. A base desta idéia é a de que os fatores que respondem às necessidades humanas de crescimento psicológico, como responsabilidade, desafio no trabalho e realização, devem-se combinar com os chamados fatores higiênicos para levar ao desempenho eficaz.

29 29 Herzberg assinala que para se conseguir um bom desempenho é preciso pessoas com qualificações especiais. Isto quer dizer necessidade de um bom programa de seleção. Também acentua o fato de que a motivação através do enriquecimento de tarefas exige o reforço. O sistema de avaliação de desempenho deve reforçar as atitudes de crescimento e criar contínuas possibilidades de que isto aconteça. Vários estudos empíricos dão apoio à idéia de que o enriquecimento da tarefa é um determinante importante para melhor desempenho e para uma satisfação aumentada. Um estudo feito com técnicos, engenheiros e representantes de venda indicou que o enriquecimento de tarefas leva a melhor desempenho e a maior satisfação. Como outras abordagens que surgiram da teoria da ciência do comportamento, o enriquecimento de tarefas tem seus críticos. Acredita-se que os teóricos do comportamento tendem a impor seu próprio sistema de valores ao prescreverem o enriquecimento de tarefas. Eles acreditam que, quando as aplicações e as pesquisas relativas ao enriquecimento de tarefas são examinadas de perto, surgem situações opostas àquelas originalmente esperadas. Em suma, saber se o enriquecimento de tarefa é um motivador poderoso do comportamento positivo é ainda problemático, devido aos muitos pontos controversos. A despeito desses problemas, o enriquecimento da tarefa é uma prática muito difundida da teoria dos dois fatores de Herzberg. Pode não ser cientificamente pura, mas continua sendo adotada. Modificação do comportamento Uma abordagem aplicada a motivação que também é usada largamente nas organizações é a chamada modificação de comportamento. Esta técnica está construída sobre a lei do efeito e o conceito de condicionamento operante. A lei do efeito afirma que se o comportamento é reforçado ele tenderá a se repetir. A abordagem do condicionamento operante exige o reforço positivo do comportamento

30 30 desejado. Supõe-se que a aplicação da recompensa aumente a probabilidade de nova ocorrência do comportamento imediatamente anterior ao reforço. Quanto mais estreitamente o reforço positivo seguir o comportamento desejado, tanto maior a probabilidade de que este comportamento se repita. Esta poderia ser uma das razões pela qual o pagamento foi considerado por Herzberg como um fator higiênico. É algo que o empregado recebe numa data muito afastada da ocorrência do comportamento desejado. Devido ao hiato entre o comportamento desejado e o reforço do pagamento, os cientistas do comportamento recomendam o uso de outros reforços como elogio, reconhecimento, louvor público e outras atitudes verbais deste tipo. Estas são mais fáceis de serem aplicadas e podem ser usadas logo após a ocorrência do comportamento desejado. Naturalmente os reforços podem ser negativos. Em geral as pesquisas mostraram que os reforços positivos são mais eficazes que os negativos para criarem modificações duradouras no comportamento. O reforço negativo pode ser eficiente, a curto prazo, para terminar um comportamento indesejável. Na realidade o reforço negativo é uma estratégia de fuga (se você não bater o ponto a tempo, seu salário será diminuído) na qual o comportamento da pessoa é influenciado pelo que se supõe ser conseqüência negativa. Pesquisas indicam que o reforço positivo pode ter sucesso quando se pode medir o trabalho e estabelecer padrões quantificáveis e quando os níveis de desempenho estiverem bem abaixo dos padrões estabelecidos pela empresa. Indica também que, após quase quatro anos de aplicação do reforço positivo, o desempenho deteriora rapidamente, cessada a aplicação do programa. Aparentemente o reforço natural como o sentimento de satisfação gerado internamente, ainda não substituiu os reforços aplicados pela administração.

31 31 CAPÍTULO IV Os grupos dentro das organizações Nos últimos trinta anos o estudo do comportamento dos grupos vem aparecendo como uma parte cada vez mais importante do comportamento organizacional e da literatura administrativa. Há várias razões de senso comum que mostram por que o estudo e o interesse pelos grupos vai continuar. Uma das razões mais fortes é a de que a maior parte do dia de trabalho das pessoas é gasta dentro de grupos. Como já é fato consumado que a filiação a um grupo é parte da vida de trabalho da maioria dos empregados, é preciso que os gerentes compreendam a formação, o desenvolvimento e as características dos grupos. Os administradores que ignoram a formação, o desenvolvimento e as características dos vários grupos existentes dentro de uma organização estão tornando seu trabalho muito mais difícil. Não se conhece uma definição de grupo aceita por todos. Sabe-se, no entanto, que o estudo e compreensão dos grupos está relacionado a eficácia. Os grupos que entram em conflito podem impedir o desempenho eficaz. Dessa forma e utilizando-se uma síntese dos vários conceitos pode-se definir grupo como dois ou mais empregados que interagem entre si, de tal maneira que o comportamento e o desempenho de um deles é influenciado pelo comportamento e pelo desempenho do outro (Marvin E. Shaw).

32 Tipos de grupos Qualquer organização tem exigências técnicas que nascem de suas metas. A realização dessas metas requer a execução de certas tarefas e a presença de pessoas que as executem. Como resultado disso, a maioria dos empregados participará de determinado grupo em função do cargo que ocupa dentro da organização. Esses grupos são chamado de grupos formais. Por outro lado, sempre que as pessoas se reúnem de maneira mais ou menos contínua surge uma tendência de se formarem grupos cujas atividades podem ser diferentes das atividades da organização. Chamam-se esses de grupos informais. Embora tal distinção seja conveniente para o estudo dos grupos organizacionais, ambos os tipos apresentam as mesmas características gerais. Grupos formais As exigências e processos da organização levam à formação de diferentes tipos de grupos. Existem dois tipos de grupos formais. O grupo de comando que é o especificado pelo organograma da empresa e compõem-se de subordinados que dependem diretamente de um supervisor (ex.: a relação de autoridade entre o gerente e os chefes de um mesmo departamento) e o grupo de tarefa composto de empregados que trabalham juntos para completar um projeto ou uma tarefa particular (ex.: as atividades dos escriturários de uma companhia de seguros para resolver o caso de um acidentado). Grupos informais São grupamentos naturais de pessoas, surgidos naturalmente nas situações de trabalho em resposta a necessidades sociais. Em outras palavras, não surgem como resultado de um desígnio deliberado mas crescem naturalmente. Também são identificados dois tipos: os grupos de interesse, ou seja, indivíduos que se juntam para o atingimento de um objetivo comum ( ex.: empregados que se unem, numa

33 33 frente que se contrapõe a administração, pedindo melhores salários) e os grupos de amizade, geralmente formados porque seus membros têm alguma coisa em comum, como idade, crenças políticas ou traços étnicos. Esses grupos de amizade freqüentemente estendem suas atividades e sua comunicação para fora do trabalho Por que são formados os grupos Certos indivíduos buscam satisfação como membros de um grupo. Formam grupo ou entram em grupo já formado para interagir com outras pessoas que têm valores, interesses, percepções e atitudes comuns. Essa participação resulta num sentimento de segurança para os membros. Os indivíduos diante de uma ordem ou exigência, mesmo que absurda, procuram aceitá-las e cumpri-las na maioria das vezes. Temem resistir por medo de alguma forma de castigo. Se fossem apoiados por colegas de valor, poderiam sentir-se mais seguros e contestá-las dentro dos parâmetros da civilidade. Embora muitos empregados passem a participar de determinado grupo porque este é percebido como um veículo que os ajuda a suprir as deficiências da segurança, há também outras necessidades que o grupo pode satisfazer. Alguns indivíduos, ao se tornarem membros de um grupo, satisfazem as necessidades de interação social. A filiação a estes grupos possibilita a interação entre as pessoas. Em contrapartida a ação interpessoal pode resultar na formação de um grupo. Duas facetas importantes da interação pessoal são a proximidade e a atração. Por proximidade diz-se da distância física entre os empregados que executam uma tarefa. O termo atração designa a atração das pessoas umas pelas outras em razão das semelhanças de percepção, atitudes, desempenho ou motivação. As pessoas que trabalham muito próximas têm numerosas oportunidades de trocarem idéias, pensamentos e atitudes sobre várias atividades dentro e fora do emprego. Estas trocas resultam freqüentemente em algum tipo de formação grupal. A

34 34 proximidade faz que os indivíduos conheçam as características uns dos outros. Quase sempre surge um grupo para manter a interação e o interesse. Enfim, as pessoas procuram os grupos porque estes podem satisfazer suas necessidades, oferecem proximidade física e atração e mostram certas atividades e metas atrativas. Em essência, as pessoas atraem-se mutuamente; trata-se de um processo natural. O superior hierárquico pode estruturar uma área de trabalho que minimize a interação, mas nenhum pode ou deve eliminar a interação. Como a interação é inevitável, a formação de grupos também o é. O gerente que olha estas interações como perigos possíveis terá dificuldade em reagir construtivamente as inevitáveis exigências do grupo.

35 35 CAPÍTULO V O Processo de Comunicação A importância da comunicação Uma das principais fontes da estrutura organizacional, do relacionamento interpessoal e da vida em si é a comunicação. Quantas vezes frases como as seguintes não são plenamente compreendidas: você disse que eu devia conseguir isso logo que pudesse, como poderia eu saber que você está dizendo agora! ou como eu poderia saber que ela estava falando sério sobre a demissão!. Nessas e em algumas outras situações semelhantes alguém geralmente termina por dizer: o que tivemos aqui foi uma falha de comunicação. Essa afirmação tem sentido para todo mundo, porque cada um de nós já enfrentou situações nas quais o problema básico era a comunicação. Quer se trate de comunicação de pessoa para pessoa, de organização para organização ou de grupo para grupo, as falhas no sistema de comunicação estão em toda a parte. Seria extremamente difícil achar um aspecto do trabalho administrativo que não envolva comunicação. Surgem problemas sérios quando as diretrizes são mal compreendidas, as brincadeiras casuais em um grupo de trabalho levam ao rancor ou quando as observações informais de um superior são distorcidas. Cada um desses casos surge de alguma quebra no processo de comunicação. Em outras palavras, a comunicação é inevitável para o funcionamento das organizações; o que se deve evitar é a má comunicação. Além disso todo gerente deve ser um comunicador. De fato, tudo que o administrador faz comunica algo, de alguma maneira, a alguém ou a algum grupo. O problema é saber qual o efeito que daí decorre. Embora nessa altura de nossa discussão isso possa parecer uma super-

36 36 simplificação, esse fato se tornará claro a medida que prosseguirmos na análise. Apesar dos tremendos avanços na tecnologia da informação e da comunicação, a comunicação entre as pessoas deixa muito a desejar. A comunicação entre as pessoas não depende da tecnologia, mas da força dessas pessoas e de tudo aquilo que as rodeia. É um processo que ocorre dentro das pessoas Como funciona a comunicação Os especialistas no assunto dizem que a boa comunicação é o resultado da compreensão comum entre o consumidor e o receptor. De fato, a palavra comunicação provém do latim (communis), que significa comum. O comunicador procura estabelecer uma espécie de comunidade com o receptor. Nesse sentido podese definir comunicação como sendo transmissão de informação e compreensão mediante uso de símbolos comuns. Os símbolos comuns podem ser verbais e não verbais. Além disso, diz-se que no contexto de uma estrutura organizacional a informação pode fluir de cima para baixo, de baixo para cima (informação vertical) ou para os lados (comunicação horizontal). O modelo atual de processo de comunicação mais amplamente usado surgiu principalmente do trabalho de Wilbur Schramm. Esse pesquisador estava preocupado em descrever um processo geral de comunicação que fosse útil em todas as situações. Apesar do jargão técnico, o modelo que surgiu desse trabalho é útil para a compreensão da comunicação. Entre os elementos básicos desse processo estão o comunicador, o codificador, a mensagem, o meio, o decodificador, o receptor, o feedback e o ruído. Cada elemento do modelo pode ser examinado no contexto organizacional.