Modelo de Gestão 2014

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1 Modelo de Gestão Subprocuradoria-Geral de Justiça para Assuntos Administrativos Diretoria Geral Superintendência de Planejamento e Gestão Departamento de Gestão Estratégica e Informação

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3 Modelo de Gestão 2014 Sumário Introdução... 2 Modelo de Gestão... 2 Instrumentos de Planejamento... 3 Responsáveis pela execução... 5 Instrumentos de acompanhamento... 5 Órgãos de Deliberação... 7 Histórico de Revisão

4 2014 Modelo de Gestão Introdução O Modelo de Gestão é a forma como a instituição se organiza para aplicar os recursos disponíveis, visando o alcance de seus objetivos, de forma a atender as necessidades de seus clientes internos e externos. Os principais benefícios almejados com a implantação de um Modelo de Gestão são: Maior coesão e organização institucional; Transparência; Foco em resultados; Maior efetividade das ações. Modelo de Gestão O Modelo de Gestão do MPGO se utiliza da metodologia consagrada do Ciclo PDCA (Planejar, Executar Checar, Agir), que compreende o planejamento das ações, a execução dos planos, a verificação dos resultados por meio dos indicadores, e a correção dos pontos falhos encontrados. Figura 1.1 Modelo de Gestão do MPGO 2

5 Modelo de Gestão 2014 A seguir, apresenta-se o detalhamento de cada uma das fases do PDCA, explicitando a forma como são implementadas. Instrumentos de Planejamento Para a implementação do Modelo de Gestão no MPGO, a base utilizada é formada pela metodologia de projetos e processos. Para o direcionamento dos esforços operacionais, propiciando foco no atingimento dos resultados considerados mais prioritários, conforme o nível de atuação (estratégico, tático e operacional) são elaborados Planos, que se inter-relacionam conforme o diagrama a seguir: Figura 1.2 Instrumentos de Planejamento do Modelo de Gestão 3

6 2014 Modelo de Gestão No modelo de gestão, a hierarquia de planejamento pode ser verificada no seguinte diagrama: Figura 1.3 Hierarquia de Planos do MPGO 4

7 Modelo de Gestão 2014 Responsáveis pela execução Para que os Planos sejam executados, é essencial que os responsáveis sejam devidamente identificados. Por isso, no MPGO a cada Plano corresponde um gestor responsabilizado pela execução dos objetivos/metas. Por isso, é utilizado um Acordo de Resultados para a assinatura dos Planos Setoriais, que explicita ainda mais a responsabilidade compartilhada. Em muitos casos, os Projetos são executados por várias áreas, cada uma com seu papel específico. Identificou-se uma dificuldade de integração no MPGO, que está sendo solucionada pela denominada Operação Cupido, que consiste em reuniões de integração entre as áreas. Figura 1.4 Responsáveis pela execução do Modelo de Gestão Instrumentos de acompanhamento O modelo de acompanhamento e monitoramento do Plano Diretor Administrativo é composto pelas Planilhas de Projeto e de Indicadores dos Planos Diretores Setoriais. Esses formulários de acompanhamento são disponibilizados em um diretório compartilhado da rede coorporativa do MPGO para preenchimento das informações pelas áreas envolvidas. Mensalmente as planilhas são consolidadas para a disponibilização das evoluções na execução dos projetos e no alcance das metas estabelecidas para os indicadores, definidos para cada um dos objetivos das áreas do GDA. Os dados alimentados nas respectivas planilhas são disponibilizados no Painel de Gestão. 5

8 2014 Modelo de Gestão Figura 1.5 Painel de Gestão disponibilizado em ferramenta de BI O modelo da Sala de Situação propicia inúmeros benefícios aos gestores: Acompanhamento da evolução das ações em tempo real; Transparência; Democratização do conhecimento dos projetos e ações do MP/GO; Proporcionar a capacidade de tomada de decisões baseadas em dados e conhecimento; Aumentar a capacidade de demonstrar resultados. Para a discussão das questões relativas à execução dos Planos, são realizadas reuniões em todos os níveis, como demonstrado a seguir. 6

9 Modelo de Gestão 2014 Figura 1.6 Instrumentos de Acompanhamento do Modelo de Gestão O Relatório de Gestão do ciclo foi elaborado a partir dos resultados observados e a análise dos resultados tornou possível verificar que a execução dos projetos está intimamente relacionada com o sucesso da área na consecução dos objetivos. Percebe-se uma forte relação linear positiva entre o Alcance da Meta e o Percentual Médio Executado do Projeto. Pode-se verificar que quanto maior o percentual de execução dos projetos, maior é o percentual de alcance das metas. De forma mais direta, em média, o aumento de 1% na execução do projeto reflete em um aumento de 1,2% no Alcance da Meta. Órgãos de Deliberação As análises críticas realizadas durante a execução geram as lições aprendidas, que acarretam revisões do planejamento, a fim de adequar a execução para atingir os objetivos prioritários. O ambiente atual é de mudanças repentinas e intensas, inviabilizando que os planos sejam estanques. A flexibilidade se torna essencial nesse contexto, permitindo a reavaliação periódica e os desvios da estratégia utilizada, quando necessário, a fim de evitar desperdício de recursos e inexecução (total ou parcial) dos objetivos e metas. 7

10 2014 Modelo de Gestão Figura 1.7 Órgãos de deliberação do Modelo de Gestão 8

11 Modelo de Gestão 2014 ELABORADO POR: Subprocuradoria-Geral de Justiça para Assuntos Administrativos Diretoria-Geral Superintendência de Planejamento e Gestão Departamento de Gestão Estratégica e Informação EQUIPE TÉCNICA: Cassio Silva de Brito Superintendente de Planejamento e Gestão Juliana Lúcia Silva Chefe do Departamento de Gestão Estratégica e Informação Delmira Machado Técnico em Gestão Diego Carmo Técnico em Estatística Emerson Wruck Técnico em Estatística Filipe Coutinho Técnico em Gestão Lucila Sant Anna - Técnico em Gestão Goiânia Junho

12 2014 Modelo de Gestão Histórico de Revisão Data Versão Descrição Autor 26/06/ Criação do documento Lucila Sant Anna 10