Lições Aprendidas em uma Iniciativa de Melhoria de Processos de Software na Perspectiva dos Gerentes de Projetos de um Grupo de Empresas Alagoanas

Transcrição

1 Lições Aprendidas em uma Iniciativa de Melhoria de Processos de Software na Perspectiva dos Gerentes de Projetos de um Grupo de Empresas Alagoanas Lívia Omena 1, Klevison Matias 2, Marcelo Silva 3, Joyce Marinho 4 e Reinaldo Cabral 5 liviaomena@kmf.com.br, klevison@ntech.com.br, marcelo@informsistemas.com.br, projetos@jetdata.com.br, cabral@cos.ufrj.br 1 KMF Análise e Desenvolvimento de Sistemas e Websites LTDA. Rua Luís Ramalho de Castro, 629-A, Jatiúca, CEP Maceió-AL, Brasil 2 NTech Tecnologia de Informação Ltda. Av. Durval Guimarães, 370, sl. 102, Ponta Verde, CEP Maceió-AL, Brasil 3 Inform Sistemas Ltda. Av. Humberto Mendes, 189, Poço, CEP Maceió-AL, Brasil 4 Jetdata Sistemas Ltda. Av. Com. Francisco Amorim Leão, 155, Farol, CEP Maceió-AL, Brasil 5 Programa de Engenharia de Sistemas e Computação - COPPE/UFRJ Caixa Postal CEP Rio de Janeiro-RJ, Brasil Resumo. Este artigo apresenta um conjunto de lições aprendidas a partir de uma iniciativa de melhoria de processos de software na perspectiva dos gerentes de projetos. A iniciativa envolveu quatro microempresas alagoanas de desenvolvimento de software com o objetivo inicial de atingir o nível G do MR-MPS. O maior desafio tem sido a mudança de cultura nas empresas para a adoção de novas práticas. Espera-se que estas lições possam ser úteis a outras organizações de software que pretendem empreender em melhoria de processos de software. 1. Introdução O número de iniciativas de melhoria em processos de software vem crescendo significativamente nos últimos anos no Brasil (TRAVASSOS e KALINOVSKI, 2008). Diversos relatos de experiência têm sido publicados para ilustrar boas práticas, desafios e lições aprendidas com tais iniciativas sob diversas perspectivas, como por exemplo, dos consultores de uma Instituição Organizadora de Grupo de Empresas (PALESTINO e MENDONÇA, 2008), dos consultores da Instituição Implementadora (SANTOS, 2007a) (SANTOS et al., 2007b), dos avaliadores (ROCHA et al., 2007), do grupo de processos das empresas (MACEDO et al., 2006) (GUERRA et al., 2006) (MONTEIRO et al., 2008) e uma combinação dessas perspectivas (SANTOS et al., 2009). Essas narrativas podem contribuir com o sucesso de novas iniciativas, servindo de insumo para a elaboração de projetos de melhoria de processos e como uma valiosa fonte de conhecimento que podem apoiar na mitigação de uma série de proble- 110 WAMPS 2009

2 Lições Aprendidas em uma Iniciativa de Melhoria de Processos de Software mas relacionados à melhoria de processos de software que representam riscos para as organizações (STATZ et al., 1997). Independente do nível de maturidade, no MR-MPS (SOFTEX, 2009) ou CMMI (CHRISSIS et al., 2006), o papel do gerente de projeto é essencial para institucionalização dos processos. Nos menores níveis de maturidade, como os níveis G e F do MR-MPS ou nível 2 do CMMI, em geral, o gerente de projeto é o responsável por prover o maior número de evidências para as avaliações. Tendo em vista a importância dos relatos de experiência em melhoria de processos de software e do papel do gerente de projeto nestas iniciativas, este trabalho apresenta lições apreendidas identificadas a partir da perspectiva dos gerentes de projeto durante uma iniciativa de melhoria de processos de software. Esta iniciativa envolveu um grupo de quatro empresas alagoanas visando, inicialmente, alcançar o nível G do MR-MPS (SOFTEX, 2009). Embora este conjunto de dez lições aprendidas não seja restrito ao processo Gerência de Projetos, observa-se uma ênfase neste processo devido à perspectiva adotada pelos gerentes de projeto. Um trabalho publicado recentemente apresentou lições aprendidas a partir da perspectiva da gerência de projetos (SILVA e CABRAL, 2009), entretanto a visão apresentada era restrita ao contexto de uma empresa. Este trabalho é uma extensão e reúne experiências de gerentes de projeto de quatro organizações. Além desta introdução, o artigo possui mais quatro seções. A seção seguinte apresenta a estratégia de melhoria adotada e uma breve caracterização do grupo. Na seção três, aspectos considerados relevantes pelos gerentes de projetos são apontados e as lições aprendidas associadas são descritas. A seção quatro discorre sobre lições restritas ao contexto de algumas empresas e a quinta seção provê algumas considerações sobre a experiência. 2. A Estratégia de Melhoria Adotada As quatro empresas envolvidas nesta experiência participam do Arranjo Produtivo Local de Tecnologia da Informação de Maceió 1 (APL-TI) e se mobilizaram para submeter um projeto à SOFTEX para implementação de processos de forma cooperada visando atingir o MR-MPS nível G. O primeiro passo consistiu na avaliação de propostas para a seleção da Instituição Implementadora (II), que culminou com a escolha da COPPE/UFRJ. A COPPE/UFRJ também atuou como Instituição Organizadora de Grupo de Empresas (IOGE) coordenando a formulação do projeto para pleitear apoio da SOFTEX-BID e do SEBRAE de Alagoas. A iniciativa de melhoria de processos de software teve início em outubro de No início de 2009, duas empresas do grupo já estavam aptas a serem avaliadas no nível G do MR-MPS. Este fato fez com que as metas do projeto fossem revistas e, em consenso, todas as empresas concordaram em estabelecer o nível F como objetivo a ser alcançado. A Figura 1 mostra o processo para implantação do MR-MPS que segue a estratégia de implementação SPI-KM [BARRETO et al. 2006; SANTOS et al. 2007] desenvolvida pela COPPE/UFRJ. (vide Figura 1). 1) WAMPS

3 Figura 1. A estratégia SPI-KM [BARRETO et al. 2006; SANTOS et al. 2007] O primeiro passo da estratégia é o diagnóstico, onde se realiza a seleção do modelo de maturidade, o nível pretendido pela organização e verifica-se a cultura existente. Em seguida, planeja-se a iniciativa de melhoria e define-se o processo de desenvolvimento de software padrão para a organização. Treinamento teórico e mentoring são realizados para apoiar na execução dos processos os profissionais envolvidos na iniciativa de melhoria. A aquisição, o registro de conhecimento e coleta de recomendações de melhoria nos processos, que, posteriormente, são avaliadas e podem levar a mudanças na definição do processo, ocorrem ao longo da execução dos processos. O passo final da estratégia trata da preparação da organização para a avaliação dos processos, onde todos os participantes tomam conhecimento do processo de avaliação e de seus objetivos. A principal característica que distingue este grupo de empresas dos demais é o compartilhamento de recursos humanos para apoiar a execução dos processos Gerência de Configuração, Medição e Garantia da Qualidade. Neste grupo, duas empresas são orientadas a produto (Inform Sistemas e Jetdata) e duas desenvolvem software para web sob demanda (KMF e NTech). Atualmente o grupo está sendo preparado para a avaliação, cuja primeira etapa está prevista para final de setembro. Vale ressaltar que neste ponto da implementação, percebe-se que não há mais necessidade de mentoring, o que denota que a aquisição do conhecimento por parte da organização tem sido efetiva durante a experiência nos projetos. 3. Aspectos Relevantes e Lições Aprendidas com a Experiência Esta seção aponta alguns aspectos considerados relevantes pelos gerentes de projetos do grupo de empresas durante a iniciativa de melhoria. Em cada etapa foram observados aspectos comuns a todas as empresas do grupo e identificadas ações utilizadas para mitigar ou contingenciar os problemas. De forma consensual, os gerentes de projeto identificaram quais destas ações foram eficazes no contexto de cada empresa e as descreveram neste trabalho na forma de lições aprendidas. 112 WAMPS 2009

4 Lições Aprendidas em uma Iniciativa de Melhoria de Processos de Software 3.1. A execução do projeto-piloto Após a preparação para iniciar os trabalhos relacionados ao projeto de melhoria de processos de software nas empresas, o primeiro fato relevante observado foi a seleção do projeto para realizar a primeira experiência na execução do processo. Um processo padrão, que atendesse os resultados do MR-MPS foi estabelecido. A alta gerência de cada empresa decidiu escolher um projeto representativo, prioritário e de importância para as organizações e voltado para atender as necessidades de seu principal cliente. Atuando desta forma esperava-se aumentar o comprometimento com a iniciativa, acelerar a institucionalização do processo padrão e identificar oportunidades de melhorias durante a primeira execução do processo. Lição aprendida 1: Escolher um projeto real para ser o projeto-piloto, que seja importante para a empresa e com um cliente representativo aumenta o comprometimento da empresa com a iniciativa de melhoria. Seguindo a orientação da consultoria da Instituição Implementadora, as organizações optaram por adicionar uma margem de segurança nas estimativas de prazo para execução do primeiro projeto para mitigar os riscos relacionados à inexperiência de execução de processos de software. Em uma das organizações, a margem de 20% não foi suficiente e foi necessário renegociar com o cliente. Lição aprendida 2: Adicionar uma margem nas estimativas de esforço e prazo ao planejar o projetopiloto evita que o aprendizado no processo afete o compromisso assumido com o cliente e minimiza o risco de não seguir o processo diante das primeiras dificuldades. Ao iniciar a execução de atividades dos processos definidos para os projetos, foi observada uma tendência das equipes dos projetos não quererem seguir a ordem das atividades preestabelecida no planejamento. Neste sentido, o registro do esforço investido nas atividades do processo, auxiliou a monitoração da aderência ao processo e no controle dos prazos estabelecidos no planejamento. Lição aprendida 3: Manter uma monitoração constante sobre a execução do projeto através de um mecanismo de reporte de horas facilita o controle sobre a aderência do processo. À medida que o cliente começou a ser envolvido em algumas atividades do processo, houve resistência relacionada à formalização dos comprometimentos e à necessidade de cumprir uma sequência de atividades previstas nos processos. Em uma das empresas, o cliente chegou a comunicar à alta gerência que achava o processo burocrático e que preferia o processo antigo, onde, de início, partia-se de imediato para a codificação do software. Para contornar a insatisfação momentânea do cliente, foi necessário convencê-lo do ganho na qualidade pretendido para o produto final a ser entregue. Nesta ocasião, o cliente também sugeriu que a comunicação por fosse facilitada e, ao invés de encaminhar documentos anexados, que a informação relevante constasse no corpo do de maneira objetiva, pois se perde tempo baixando arquivos e localizando informações em documentos. Lição aprendida 4: Ouvir o que o cliente tem a dizer sobre a implementação de melhoria do processo de software aumenta seu envolvimento na iniciativa. WAMPS

5 Lição aprendida 5: Mostrar ao cliente as vantagens da implementação de melhoria do processo de software facilita a negociação das restrições do projeto A execução de novos projetos O Relatório de Medição é apresentado pelo Grupo de Métricas, de acordo com a periodicidade estabelecida em cada Política Organizacional das empresas. As métricas relacionadas aos objetivos organizacionais são analisadas e consolidadas para possibilitar a identificação de desvios nas atividades dos projetos. Nos primeiros relatórios foi percebido que boa parte dos principais desvios ocorridos incidiu sobre atividades recém incluídas no processo ou sobre aquelas que sofreram mudanças. Lição aprendida 6: Considerar os dados consolidados de projetos anteriores que estão presentes nos relatórios de medição e o amadurecimento dos recursos humanos no que tange a execução do processo diminui a ocorrência de grandes desvios no projeto. Durante a análise das medições, em algumas ocasiões, os gerentes de projetos foram questionados sobre medidas que apresentavam valores que destoavam do conjunto de dados coletados. Na grande maioria dos casos, o registro havia sido feito de forma incorreta. Também foi possível identificar a ausência de coletas que deveriam ter sido feitas para algumas atividades, além de problemas em outras coletas, cujo registro do esforço não foi realizado imediatamente após a execução de determinada atividade do processo. Lição aprendida 7: Criar mecanismos que garantam que o esforço realizado pelos envolvidos em cada atividade seja devidamente registrado contribui com a integridade dos dados que compõem o relatório de medição. Após a primeira experiência com o processo os gerentes de projeto perceberam diversas oportunidades para minimizar o esforço demandado para execução das atividades. A maioria das oportunidades era relacionada ao reuso de parte de artefatos produzidos no projeto-piloto e melhorias que poderiam ser realizadas nos modelos de documentos para acelerar a execução das tarefas. Lição aprendida 8: Considerar os artefatos de projeto anteriores de modo a adequá-los para novos projetos pode diminuir o esforço necessário para realização de atividades do processo. Também foi observado que ao estabelecer critérios objetivos para registro de comprometimento com os artefatos, a equipe passou a sugerir mais melhorias para fazer com que os artefatos atendessem aos critérios. Lição aprendida 9: Envolver a equipe na avaliação dos produtos de trabalho aumenta o comprometimento com a qualidade do produto final. Diante das oportunidades para aprimorar os produtos de trabalho do processo, os gerentes de projeto, por vezes, se antecipavam e realizavam alterações no formato dos artefatos e simplificações no processo sem comunicar ao grupo de garantia da qualidade. Então, quando avaliações da aderência do processo ou avaliações da garantia da qualidade de algum produto de trabalho eram realizadas após estas mudanças, não-conformidades eram identificadas e planos de ação eram elaborados para tratar os problemas. Nestes casos, o esforço da garantia da qualidade poderia ser equacionado, caso 114 WAMPS 2009

6 Lições Aprendidas em uma Iniciativa de Melhoria de Processos de Software houvesse uma comunicação prévia referente às mudanças realizadas no processo e/ou nos produtos de trabalho a serem avaliados. Lição aprendida 10: Informar com antecedência à Garantia da Qualidade sobre a necessidade de adequação dos laudos de avaliação dos artefatos do projeto facilita a avaliação e aumenta as chances de que o prazo estimado para a avaliação seja cumprido. 4. Lições Aprendidas não Consensuais Nem todas as lições aprendidas indicadas por cada gerente de projeto foram consensuais. Algumas ações não foram aplicadas em todas as empresas, outras foram aplicadas, mas não foi possível observar o mesmo efeito Lições aprendidas observadas apenas em determinadas organizações Durante a realização do projeto-piloto, a KMF sofreu inúmeras pressões por parte do seu cliente. A gerente de projetos passou a realizar reuniões periódicas com a alta gerência para discutir sobre o que poderia ser feito para minimizar o impacto da institucionalização do processo para o cliente. A partir destas reuniões foram identificadas pequenas ações de melhoria que poderiam ser aplicadas no processo sem maiores esforços e que atenuariam a percepção do excesso de burocracia por parte do cliente. Lição aprendida 11: Realizar reuniões periódicas com a alta gerência para tratar as insatisfações do cliente é uma valiosa fonte de melhorias para o processo. As dificuldades com o cliente fez com que a KMF estreitasse a comunicação e tomasse medidas no sentido de envolver mais o cliente na melhoria dos processos. Neste sentido, a primeira atitude com o intuito de demonstrar para o cliente que o objetivo era beneficiá-lo, foi permitir que ele estabelecesse quais informações ele gostaria de receber sobre o progresso do projeto e com qual periodicidade. Lição aprendida 12: Divulgar as informações do projeto da maneira que o cliente deseja aumenta a satisfação dos clientes. Próximo ao término do projeto-piloto a KMF decidiu avaliar se o esforço que estava sendo realizado para executar os projetos contribuiria efetivamente com o alcance do MR-MPS nível G. Então, para cada resultado dos processos Gerência de Projetos e Gerência de Requisitos, foram identificados os artefatos que poderiam servir de indicadores diretos e indiretos de implementação 2. Com esta prática, foi possível perceber deficiências na gerência de requisitos, pois os artefatos gerados não estavam bem especificados e a rastreabilidade entre os requisitos e os produtos de trabalho não havia sido estabelecida por completo. Desse modo, melhorias foram realizadas no processo para evitar os problemas nos projetos futuros. 2) Um indicador direto é um produto de uma tarefa diretamente relacionada ao resultado requerido pelo modelo. Já o indireto, reforça a evidência de que o artefato direto foi produzido durante a realização da tarefa (SOFTEX, 2007). WAMPS

7 Lição aprendida 13: Realizar avaliações informais internas para os projetos concluídos auxiliam na identificação de potenciais problemas para avaliação de maturidade e provêem importantes subsídios para a melhoria do processo. Na NTech e na KMF, ao solicitar a avaliação informal de artefatos chave ao processo, como por exemplo, da Especificação de Requisitos e do Modelo de Análise e Projeto, foram observadas dificuldades na comunicação oral no que tange a expressão da opinião e das dúvidas quanto à execução das atividades. Entretanto, a comunicação escrita através de laudos de avaliação mostrou-se clara e objetiva. O modelo MR-MPS requer a formalização de algumas comunicações do projeto, e este aspecto auxiliou a enxergar a comunicação escrita como uma solução para tratar a dificuldade da comunicação oral entre os membros da equipe. Lição aprendida 14: Identificar e tratar aspectos relacionados à má comunicação pode influenciar o desempenho da equipe e contribuir com o progresso do projeto Discordância entre os efeitos de algumas ações Na Jetdata foi observado que a dedicação parcial do gerente de projeto dificultava a execução dos processos. Isto motivou a alocação do gerente de projeto em tempo integral na organização e a situação foi equacionada. Entretanto, na KMF, que também contava com o gerente de projeto em tempo parcial, tal dificuldade não foi observada. Uma das prováveis explicações é que o ciclo dos projetos da Jetdata (em média 20 dias) é menor que o ciclo dos projetos da KMF (em média 2 meses), e, portanto, requer uma atenção maior por parte da gerência de projetos. No decorrer da iniciativa, a NTech introduziu novas ferramentas para facilitar a execução do processo. A premissa assumida pela organização era que a introdução de novas ferramentas para a realização de atividades no projeto poderia causar um impacto no esforço necessário para executar as atividades do projeto até que houvesse o pleno domínio por parte dos usuários, o que foi confirmado posteriormente. Contudo, na Inform também foram introduzidas novas ferramentas para apoiar a execução do processo e foi constatado que não houve um impacto significativo do esforço. Uma das prováveis explicações para esta discordância pode ser o nível de integração entre as ferramentas utilizadas pela Inform. 5. Considerações Finais Uma avaliação informal dos projetos do grupo de empresas foi realizada no início do mês de agosto de 2009 por uma consultora da Instituição Avaliadora COPPE/RJ. Foram identificadas oportunidades de melhoria nos processos e outras ações para aumentar as chances de sucesso das empresas na avaliação MPS. Até o momento, os impactos mais significativos observados pelos gerentes de projetos com a institucionalização do processo padrão foram: (i) a melhoria na qualidade dos artefatos, (ii) o cumprimento do cronograma, (iii) a constante melhoria do processo, (iv) a busca pela otimização do tempo gasto em cada atividade, (v) a padronização do processo e (vi) o envolvimento do cliente no processo. 116 WAMPS 2009

8 Lições Aprendidas em uma Iniciativa de Melhoria de Processos de Software O compartilhamento de lições aprendidas entre o grupo de empresas apóia o desenvolvimento da iniciativa de melhoria. A identificação de lições aprendidas é consequência da reflexão sobre a execução dos processos, que tem como objetivo aplicá-las nos demais projetos organizacionais. Desenvolver pesquisa sobre a melhoria dos processos de software segundo a perspectiva dos gerentes de projetos é interessante e relevante para o grupo de empresas e para o estado de Alagoas, que começa a ter destaque no cenário nacional. Acredita-se que a organização que aplica a iniciativa de melhoria em seus processos precisa desenvolver um desejo de incorporar a execução dos processos a seus projetos e não apenas objetivar a conquista do selo de qualidade. Concluindo, espera-se que as lições aprendidas capturadas durante uma iniciativa de melhoria de processos de software, sob a ótica dos gerentes de projeto, sejam úteis a outras empresas e que elas possam aumentar as chances de sucesso ao empreender na melhoria dos seus processos. Referências BARRETO, A., MONTONI, M., SANTOS, G.. et al. (2006) Gerência de Conhecimento como Apoio para Implantação de Processos de Software, II Workshop de Implementadores MPS.BR (W2-MPS. BR), Rio de Janeiro, Brasil. CHRISSIS, M. B., KONRAD, M., SHRUM, S. (2006) CMMI (Second Edition): Guidelines for Process Integration and Product Improvement. SEI Series in Software Engineering. Addison Wesley Professional. GUERRA, E., TRAVASSOS, G.H., SANTOS, G., et al. (2006) Melhoria de Processos no Desenvolvimento de Software e Hardware O Caso Maxtrack. In: V Simpósio Brasileiro de Qualidade de Software, pp , Vila Velha, Brasil, Maio. MACEDO, C.C., LIMA, S.H.C.D., ROCHA, A.R., et al., 2006, Implantação de Melhoria de Processo de Software no Tribunal Superior Eleitoral. In: V Simpósio Brasileiro de Qualidade de Software, pp , Vila Velha, Brasil. MONTEIRO, R. W., CABRAL, R., ALHO, F. et al. (2008) O Esforço Requerido para Institucionalização de Processos de Software na Prodepa. ProQuality (UFLA), v. 4, p PALESTINO, C. V. B., MENDONÇA, R, M. L. (2008). Lições Aprendidas na Organização de Grupos de Empresas no Programa MPS.BR, In: da Rocha, A. R. C, Weber, K. C, MPS.BR Lições Aprendidas, Softex, pp SANTOS, G., MONTONI, M., FIGUEIREDO, S., et al. (2007a) SPI-KM Lessons Learned from Applying a Software Process Improvement Strategy Supported by Knowledge Management, 8th International Conference on Product Focused Software Process Improvement (PROFES 2007), Latvia. SANTOS, G., MONTONI, M. A., VASCONCELLOS, J. et al. (2007b) Implementação do MR-MPS Níveis G e F em Grupos e Empresas do Rio de Janeiro. ProQuality (UFLA), v. 3, p WAMPS

9 SANTOS, G., KATSURAYAMA, A.E., ZANETTI, D., et al. (2009) Lições Aprendidas em uma Iniciativa de Melhoria de Processos de Software sob Diferentes Perspectivas: Membros da Organização, Implementadores e Avaliadores, In: VIII Simpósio Brasileiro de Qualidade de Software, pp , Ouro Preto-MG, Brasil. SILVA, L. M. O. ; CABRAL, R.. Fatos Relevantes e Lições Aprendidas em uma Iniciativa de Melhoria de Processos de Software na Perspectiva da Gerência de Projetos. In: II Workshop de Gerenciamento de Projetos de Software (WGPS), 2009, Ouro Preto - MG. II Workshop de Gerenciamento de Projetos de Software (WGPS), 2009 SOFTEX (2007) MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro, Guia de Avaliação (v1.1) SOFTEX - Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro. SOFTEX (2009) MPS.BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro, Guia Geral 2009, SOFTEX - Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro. STATZ, J., OXLEY, D., O TOOLE, P. (1997). Identifying and Managing Risks for Software Process Improvement, CrossTalk, pp Disponível em: identifying.asp. Último acesso: 19/03/2009. ROCHA, A. R. C.; SANTOS, G. ; MONTONI, M. A. et al. (2007) IA COPPE/UFRJ: Lições Aprendidas e Melhores Práticas. ProQuality (UFLA), v. 3, p TRAVASSOS, G. H., KALINOWSKI, M. (2008) imps - Resultados de desempenho de organizações que adotaram o modelo MPS, Campinas-SP, SOFTEX. 118 WAMPS 2009