Gestão de Pessoas nas Organizações do Século XXI Angélica Patrícia Miranda Bahia / Robinson Wagner Barbosa

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1 Gestão de Pessoas nas Organizações do Século XXI Angélica Patrícia Miranda Bahia / Robinson Wagner Barbosa A gestã o de pessoas serã o maior desafio a ser vencido pelo Engenheiro de Produà à o como gestor da indãºstria do sã culo XXI. Apesar do todo discurso empreendido pelas empresas e especialistas na à rea de recursos humanos, ao analisarmos o mercado de trabalho, constatamos o aumento de dificuldades das empresas no preenchimento de suas vagas, devido ao alto nã vel de exigãªncia do perfil dos candidatos. Posteriormente, observamos tambã m a dificuldade em motivã -los e mantãª-los em seus quadros. No mundo globalizado, onde as informaã ões estã o disponã veis com muita facilidade, vemos pessoas cada vez mais sonhadoras e insatisfeitas com a prã³pria realidade e na maioria das vezes, sem o delineamento claro do seu caminho profissional. Palavras chaves: gestã o de pessoas, paradoxos, motivaã à o, conflitos, mudanã as. Introduà à o Conforme Furtado & Neto (2007), desde o inã cio dos anos 1990, o Brasil e o mundo experimentam transformaã ões profundas das relaã ões de trabalho devido a globalizaã à o. A maior competitividade do mercado, paã ses e blocos econã micos nos levam como conseqã¼ãªncia, a uma reestruturaã à o produtiva introduzindo novas tecnologias e inovaã ões organizacionais. Como conseqã¼ãªncia desta reestruturaã à o, experimentamos a reengenharia e a terceirizaã à o. Podemos verificar que essa reestruturaã à o estã em ampla ascensã o. Os profissionais se vãªem, cada vez mais, obrigados a se tornarem parte das organizaã ões. As transformaã ões nas relaã ões trabalhistas nos remetem a empresas com novas e mais enxutas relaã ões hierã rquicas, a diminuiã à o do trabalho tradicional fordista, do trabalho em tempo integral e por tempo indeterminado e a seguranã a no emprego. Vê-se um aumento da exigãªncia da participaã à o, capacitaã à o e envolvimento dos trabalhadores. As empresas procuram reduzir cada vez mais o nãºmero de trabalhadores diretos, mesmo que isto signifique perda de sua identidade, de qualidade ou atã mesmo de prestã gio e confianã a perante a opiniã o pãºblica. O revã s da histã³ria à que poucos profissionais estã o aptos para atendimento das exigãªncias do mercado, os Engenheiros de Produà à o na posiã à o de gestores, exercem o papel de motivadores, amigos e ao mesmo tempo de autoridade. A cultura à sempre obter uma melhor posiã à o nas organizaã ões, e certamente, nã o haverã espaã o para todos, gerando conflitos cada vez mais freqã¼entes. A gestã o de pessoas neste novo modelo de corporaã à o à um grande desafio ao mesmo tempo em que as pessoas encontram-se cada vez menos motivadas e desinteressadas pelo sentido de sua prã³pria identidade. Desenvolvimento Estamos vivendo uma excelente fase produtiva no Brasil e muito se fala sobre a busca incessante das empresas por bons profissionais e suas dificuldades em encontrã -los. CRUZ (2008) divulgou que em pesquisa mensal (Junho/2008) da Fundaà à o Joà o Pinheiro, DIEESE e Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social o emprego formal na regiã o metropolitana de Belo Horizonte chegou a 47, 5% da populaã à o ocupada. Porà m, existe uma expectativa que nos prã³ximos 10 anos, as empresas exigirã o cada vez mais flexibilidade e capacitaã à o de seus funcionã rios, que deverã o conscientizar-se que serã cada vez mais difã cil ter um emprego estã vel. O cenã rio atual remete-nos a futuros empregos voltados para tarefas ou projetos de duraã à o definida, jã que as empresas estã o mais interessadas por produtividade imediata. Trabalhos realizados jã nã o sã o garantias de emprego. O profissional serã selecionado pela aptidã o potencial e a capacidade de se adaptar

2 aos diversos desafios de mudanã as setoriais em uma empresa, ou seja, ser um multi-especialista. Logicamente, que estamos falando de profissionais para cargos de lideranã a, porã m, dos profissionais para chã o-de-fã brica tambã m lhes serã cobrado maior capacitaã à o. Com todas as inovaã ões admitidas na empresa do sã culo XXI, à praticamente inadmissã vel que um operador nã o saiba trabalhar com informã tica. O mercado de trabalho estã se tornando cada vez mais voraz. Empresas cada vez mais exigentes, buscando profissionais capacitados para ocuparem seus quadros de lideranã a com perfil de multi-especialistas, e, profissionais motivados, com boa formaã à o para seu chã o-de-fã brica. Por outro lado, os profissionais com suas limitaã ões financeiras e de qualidade do ensino oferecido pelas instituiã ões educacionais. Na prã tica, muito se houve sobre as novas tendãªncias do mercado de trabalho, o modismo do momento à a Responsabilidade Social Empresarial. Fala-se em combater discriminaã à o, incentivar a inclusã o social, promover uma gestã o mais participativa. Por outro lado, o que presenciamos sã o demissãµes, enxugamento drã stico das organizaã ões, sobrecarga de tarefas, pressã o por resultados e por capacitaã à o dos profissionais. Jà os investimentos do setor empresarial em treinamento, desenvolvimento e capacitaã à o de seus funcionã rios sã o extremamente tã midos (Furtado & Neto, 2007). Normalmente, os interessados em seu crescimento profissional, arcam integralmente com os custos de cursos de capacitaã à o e aperfeiã oamento, que nem sempre sã o valorizados pelas empresas devido à dificuldade de aceitaã à o e adaptaã à o a uma nova posiã à o, principalmente de lideranã a. Mussak (2003) no livro METACOMPETÊNCIA - Uma nova visã o do trabalho e da realizaã à o pessoal, menciona pesquisa em que 87% das demissãµes motivadas pelo empregado sã o por deficiãªncias humanas de aspectos comportamentais (dificuldade de comunicaã à o, organizaã à o, convivãªncia, aceitaã à o de lideranã a, impontualidade, recusa ao comprometimento, etc.) e nã o tã cnicas, e que entre os demitidos, somente 20% relatam dificuldades pessoais, os outros 80% descarregam a culpa nas organizaã ões e nas chefias imediatas, nas quais se enquadram os Engenheiros de Produà à o. A cultura das empresas normalmente nos remete a um ambiente informal e discriminador entre seus funcionã rios, sem planos de carreiras definidos, tornando-se regra, buscar no mercado alguã m pronto para assumir uma melhor posiã à o na organizaã à o. Deixando de lado o ideal que seria a construã à o de pessoas capazes de exercer profissãµes. Fórmulas que davam certo atã pouco tempo atrã s, como a contrataã à o por indicaã à o, atã mesmo pelo grau de parentesco, com pessoas comprometidas nã o sã³ com as empresas, mas tambã m com quem as indicou, jã nã o servem mais. Permanecer em uma empresa por muito tempo ou atã aposentar, nã o se pensa mais. Justifica-se que alguã m que venha de fora, traz motivaã à o, inovaã à o e consequentemente resultados rã pidos. Caso isso fosse verdade, terã amos o maior exemplo de insucesso mundial, que chamamos de Toyota. Correa (2007) afirma que na Toyota, os funcionã rios tãªm emprego vitalã cio, e para subir na hierarquia à preciso alã m de talento ter tambã m idade. Para se atingir o cargo de vice-presidente a idade mã nima à 50 anos e presidente prã³ximo de 60. O investimento em treinamento à levado a sã rio. Todos os funcionã rios passam por cinco meses de treinamento ao serem contratados, sendo: um mãªs aprendendo sobre a cultura Toyota, dois meses dentro das fã bricas para aprender como sã o produzidos os carros e o restante em uma concessionã ria para saber o que o consumidor quer.â O Perfil das Novas Organizaà ões e dos Novos Profissionais Segundo Chiavenato (2004), estamos vivendo a era da informaã à o, houve mudanã as rã pidas, imprevistas e inesperadas na sociedade. O mundo se tornou uma aldeia global, onde a informaã à o cruza o planeta em milã simos de segundos. Com isto vimos o surgimento da globalizaã à o da economia. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizaã ões. Paà ses como a China se despontam na produã à o e comercializaã à o de produtos para todo mundo. As organizaã ões necessitam ser à geis e inovadoras para suportarem as novas ameaã as e oportunidades de mercado. Cargos e funã ões dentro dessas organizaã ões passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em funã à o das mudanã as no ambiente e na tecnologia. Os produtos e serviã os ajustados à s demandas e necessidades do cliente, que por sua vez, estã cada vez mais consciente do seu poder e logicamente mais exigente. Comeà aram a surgir equipes multifuncionais de trabalho com

3 atividades muitas vezes, provisã³rias e voltadas para missãµes especã ficas e com objetivos bem definidos. As organizaã ões interligadas virtualmente entre si e sem papelã³rios jã sã o realidades. Os escritã³rios sem salas particulares estã o dando lugar a locais coletivos de trabalho e as funã ões de retaguarda e apoio sendo realizadas em casa, pelos funcionã rios ou terceirizadas. Estas mudanã as ocorridas tãªm como objetivo e meta, uma forma inteligente de ficar mais prã³ximo e focado sempre no cliente, que na cadeia da organizaã à o, à quem dã a sustentabilidade aos negã³cios e a vida da empresa. O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. Assim as pessoas, com seus conhecimentos, habilidades e atitudes, passaram a ser a principal base da nova organizaã à o. Atualmente fala-se em gestã o de pessoas, ao invã s de recursos humanos. O que alterou foi a forma de pensar e considerar as pessoas de uma organizaã à o como simples recursos humanos organizadas, considerando atualmente uma nova abordagem de seres dotados de inteligãªncia, conhecimentos, habilidades, atitudes, personalidades, aspiraã ões, percepã ões que ajudam a organizaã à o a atingir seus objetivos e metas. Com tantas e diversas mudanã as rã pidas, o contexto de ambiente de trabalho tornou-se turbulento e imprevisã vel. Em plena era da informaã à o, as à reas de uma organizaã à o devem gerenciar pessoas que trabalham em conjunto, pessoas inteligentes e proativas, capazes de responder as responsabilidades, com iniciativas prã³prias e dotadas de habilidades e conhecimentos difusos. Nà o se trata de administrar apenas pessoas, mas de administrar com as pessoas, esta à a nova forma e concepã à o. O recurso mais importante de qualquer organizaã à o, um capital muito especial, nã o pode e nã o deve ser tratado como mero recurso organizacional. Os Paradoxos das Novas Organizaà ões Lima (1991) afirma existir uma questã o central a ser analisada: os paradoxos existentes na busca desenfreada pela excelãªncia nas organizaã ões â œhiper modernasâ. à interessante observar que esses paradoxos estã o presentes na personalidade das organizaã ões e refletem tambã m nas pessoas presentes nestas organizaã ões. Os traã os de responsabilidade exigidos nesses contextos ficam evidentes, quando exige-se das pessoas competitividade, porã m, estas mesmas pessoas devem ter um espã rito de cooperaã à o em equipe e serem ao mesmo tempo altamente individualistas, inclusive para administrar seu prã³prio projeto de carreira. Devem ser capazes de tomar iniciativa, porã m, adequar-se à s regras estabelecidas pela organizaã à o; serem flexã veis e ao mesmo tempo meticulosas e perfeccionistas ao extremo. Enriquez (1989) bem definiu como â â œsujeito do seu prã³prio destinoâ â â œcriador da sua histã³riaâ, mas completamente integrado e identificado aos objetivos e a cultura da organizaã à o. Trata-se tambã m de um meio de direcionar as pessoas para serem desconfiadas, mas, ao mesmo tempo incitã -las a ser comunicativas e a estabelecer um vã nculo de amizade com colegas de trabalho e seus gestores. No caso do gerente, essas contradiã ões assumem uma dimensã o ainda mais grave, pois exige-se que seja justo, sensã vel, amigo â jã que foi destituã do do seu antigo papel autoritã rio e centralizador â e, ao mesmo tempo, duro e impiedoso quando se trata de fazer cumprir as exigãªncias da organizaã à o. Nà o podemos nos esquecer de que as organizaã ões atuais sã o extremamente exigentes e, apesar de oferecerem vã rios â œprivilã giosâ, estabelecem rã gidos critã rios de produtividade e qualidade. Na medida em que ocorrem mudanã as importantes na tecnologia empregada, as organizaã ões se vãªem obrigadas a adaptar suas estratã gias de gestã o. Messine (1987) relata que as novas relaã ões sociais de produã à o devem ser adaptadas aos imperativos de uma eficã cia tã cnica inteiramente transformada. Ele admite abertamente que estas mudanã as nã o ocorrem porque as empresas assim o querem e sim porque precisam adaptar-se aos novos tempos e as novas exigãªncias de mercado. Ele propãµe a negociaã à o como o pilar que dã acesso à assimilaã à o do progresso tã cnico e deixa bem clara a relaã à o que percebe entre essas polã ticas e as novas exigãªncias no à mbito tecnolã³gico. Portanto, temos que nos resguardar do equã voco bastante comum que consiste em considerar certos discursos gerenciais como vazios, totalmente desvinculados da realidade e, portanto, das necessidades materiais da organizaã à o. A Administraà à o de Conflitos Um grande desafio para o Engenheiro de Produà à o como gestor atualmente se chama administraã à o de conflitos. O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou

4 organizaã ões. O bom gestor deve ter a capacidade de maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Desde que uma parte ou ambas as partes nã o alcancem seus objetivos, elas percebem o conflito como nã o acabado e permanecem motivados a iniciar outro episã³dio em que talvez venham a ganhar. Jà quando hã equilã brio no resultado de uma negociaã à o, o ciclo de continuidade à interrompido e a probabilidade de futuros conflitos à diminuã da. Os gestores devem estar bem preparados e desenvolver sempre mais sua habilidade de administrar conflitos, pois, nem sempre à possã vel que os dois lados ganhem, dentro das circunstã ncias, principalmente se tratando de conflitos trabalhistas.  Clima Organizacional e Motivaà à o Os seres humanos estã o continuamente engajados no ajustamento a uma variedade de situaã ões, no sentido de satisfazer as suas necessidades e manter um equilã brio emocional, inclusive a necessidade de pertencer a um grupo social que tenha reconhecida a estima e a auto-realizaã à o. Conforme Chiavenato (2004), o motivo à tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou pelo menos, que dã origem a uma propensã o, a um comportamento especã fico. Geralmente, as pessoas desejam o poder e status, receiam o ostracismo social e as ameaã as à sua auto-estima. Alà m disto, a motivaã à o busca alcanã ar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta suas energias. Quando hã elevada motivaã à o entre os membros o clima motivacional se eleva e se traduz em relaã ões de satisfaã à o, de animaã à o, interesse, colaboraã à o, etc. O contrã rio causa desinteresse, depressã o, apatia, insatisfaã à o, etc. Para o gestor à fundamental tratar as pessoas como seres dotados de caracterã sticas prã³prias de personalidade, motivaã ões, valores pessoais e nã o somente como recursos dotados de habilidades, capacidades e conhecimentos. à importante perceber o ambiente e tratã -lo de forma a melhorar sempre mais o clima, nã o se esquecendo do seu papel como autoridade. Conclusà o Podemos constatar que nas mudanã as que ocorrem nas organizaã ões atuais, os profissionais estã o sendo cada vez mais exigidos em sua capacitaã à o e comprometimento, porã m, nã o significa que terã o melhores salã rios e seguranã a no emprego. Os argumentos motivacionais utilizados nos diversos nã veis da hierarquia da organizaã à o sã o diferentes. Argumentos motivadores a funcionã rios do chã o-de-fã brica certamente nã o motivarã seu gestor ou as pessoas do setor administrativo. A relaã à o entre o trabalho e a realizaã à o pessoal passou a ser conflituosa. Houve a perda do significado que o trabalho nã o leva a nada, nã o desenvolve a pessoa, porã m, o ambiente à cada dia mais hostil e os relacionamentos cada vez mais estã o deteriorados. A motivaã à o, a comunicaã à o e a autoridade andam juntas nas relaã ões de trabalho cada vez mais paradoxas. As organizaã ões se vãªem obrigadas a adaptar suas estratã gias de gestã o, cotidianamente, assim como tambã m, os profissionais que nelas atuam. Estando os conflitos e as mudanã as cada vez mais presentes nas organizaã ões, os Engenheiros de Produà à o, como gestores da indãºstria do sã culo XXI, necessitam estar cada vez mais preparados para administrã -los com sabedoria, inclusive seus prã³prios conflitos, visto que tambã m sã o parte humana da organizaã à o, apesar da posiã à o de lideranã a. Bibliografia Idalberto CHIAVENATO. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizaà ões. 2ª Edià à o. Sà o Paulo. Editora Atlas Idalberto CHIAVENATO. Gestà o de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaã ões. 2ª Edià à o. Rio de Janeiro. Editora Campos Maria Elizabeth Antunes LIMA. Os paradoxos da â œexcelãªnciaâ no mundo do trabalho. II Seminà rio sobre Gestà o Organizacional Contemporà nea: Novas Tecnologias de Gestà o e Subjetividade. UFES Josà Newton Garcia de ARAÚJO. Uma histã³ria â œparcelizadaâ de inovaã à o tecnolã³gica. Seminà rio: Trabalho e Qualidade: Contribuindo para o Debate. UFMG E, ENRIQUEZ. L individu pris au piã ge de La structure stratã gique, in revue Connexions J, PALMADE. Le management post-moderne ou la technocratisation des sciences de lâ homme, in organization et Management en question(s). Paris. L`Harmanttan MUSSAK, Eugênio. Metacompetência â Uma nova visã o do trabalho e da realizaã à o pessoal - Sà o Paulo, Editora Gente, CRUZ, Mà rcia Maria, PREPARADO PARA OS NOVOS TEMPOS, Jornal Estado de Minas, Caderno Empregos, p. 1, Junho FURTADO, Raquel. NETO, Antà nio Carvalho. A Interface Entre a Responsabilidade Social Empresarial, As

5 relaã ões de Trabalho e a Gestà o de Pessoas: Tà o Novas e Tà o Velhas Questões. I Encontro de Gestà o de Pessoas e Relaà ões de Trabalho. Natal/RN â 13 a 15 de Junho de CORREA, Cristiane. POR DENTRO DA MAIOR MONTADORA DO MUNDO, Revista Exame, p.23, Maio Â