O combate à improdutividade das empresas Eduardo Fernando Campos

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1 O combate à improdutividade das empresas Eduardo Fernando Campos RESUMO De acordo com Instituto de Pesquisa Econà mica Aplicada, a produtividade das empresas nacionais estã estagnada hã trãªs dã cadas. Uma anã lise trivial desta situaã à o leva à conclusã o da necessidade de encontrar um modelo de gestã o capaz medir e melhorar a atual produtividade das empresas. A maior parte dos fatores que podem influenciar o aumento da produtividade se encontram dentro das prã³prias empresas, destacando-se a melhoria dos processos e a organizaã à o do trabalho. O Lean Manufacturing à um mã todo estruturado voltado a anã lise e melhoria da produtividade e incorporam-se ao mã todo polã ticas e ferramentas capazes de mapear as exatas demandas dos clientes e as fontes de desperdã cios inseridas no processo de produã à o. A eliminaã à o destas fontes de desperdã cio por si sã³ gera aumento na produtividade. O combate aos desperdã cios do tipo MURI leva indiretamente ao combate dos desperdã cios dos tipos MUDA e MURA. Logo, o combate aos desperdã cios com foco na reduã à o da sobrecarga de trabalho e na melhoria da ergonomia dos postos de trabalho dos empregados pode levar ao aumento da produtividade como consequãªncia direta da facilitaã à o do trabalho e como consequãªncia indireta, da reduã à o do absenteã smo, da melhoria do clima organizacional ou do aumento do orgulho empregados. Se os empregados de uma empresa trabalham mais felizes certamente eles serã o mais produtivos e preocupados com os recursos da empresa. Palavras-chave: Produtividade, desperdã cio, Lean Manufacturing, muri, mura, muda. 1 INTRODUà ÃO Após a forte industrializaã à o do paã s nas dã cadas de 1950 e 1960 e o rã pido e excepcional crescimento econã mico na dã cada de 1970, o paã s nas duas dã cadas seguintes exibiu à ndices de produtividade mã dios anuais negativos, o que o colocou numa posiã à o desconfortã vel diante da concorrãªncia mundial. A partir da dã cada passada o paã s retomou o crescimento, mas ainda de forma tã mida e insuficiente para cobrir o dã ficit dos anos anteriores. Este desempenho estã ilustrado no grã fico da Figura 1, com dados divulgados pelo Instituto de Pesquisa Econà mica Aplicada.  Figura 1: Mà dia anual de crescimento da produtividade no Brasil. (Fonte: IPEA) Uma pesquisa realizada pela revista EXAME e publicada em sua ediã à o de outubro de 2012 mostra que as empresas estã o buscando cada vez mais aumentar a sua produtividade e reconhecem que a maior parte dos fatores que podem influenciar nesta busca encontram-se dentro das prã³prias empresas, os dados estã o ilustrados na Figura 2.

2 Figura 2: Fatores que influenciam a produtividade. (Fonte: Revista EXAME/Outubro de 2012) Dentre os fatores internos que podem influenciar a produtividade, segundo as prã³prias empresas, destacam-se a melhoria dos processos e a organizaã à o do trabalho. Tanto à que a pesquisa tambã m apontou quais foram os investimentos em produtividade nos últimos doze meses e quais seriam os investimentos nos prã³ximos meses. Partindo da premissa que o cenã rio econã mico do paã s nã o oscilou bruscamente nos últimos 18 meses, os dados serã o considerados atuais e estã o ilustrados na Figura 3. Figura 3: Priorizaà à o dos investimentos em produtividade. (Fonte: Revista EXAME/Outubro de 2012) A partir destes dados pode-se claramente ver que as empresas estã o numa corrida contra o tempo para melhorar seus processos em busca de uma maior produtividade. Um grande aliado na

3 busca pela melhoria e estabilizaã à o dos processos de uma empresa à o mã todo conhecido como Lean Manufacturing. Tambà m conhecido como Produà à o Enxuta, o Lean Manufacturing à um mã todo estruturado voltado a anã lise e melhoria da produtividade. Ele incorpora polã ticas e ferramentas capazes de mapear as exatas demandas dos clientes e as fontes de desperdã cios inseridas no processo de produã à o. A eliminaã à o destas fontes de desperdã cio gera a melhoria dos processos e o consequente aumento na produtividade. Dentro do estudo do mã todo Lean Manufacturing costuma-se designar trãªs grupos de desperdã cios, chamados MUDA, MURA e MURI. A presenã a de desperdã cios do grupo MUDA, a saber, Defeitos, Superproduà à o, Espera, Transporte, Movimentaà à o, Excesso de Processamento e Estoque aliada aos desperdã cios do grupo MURA que sã o aqueles relativos a inconstã ncia da produã à o geram os desperdã cios do grupo MURI que sã o aqueles relativos a sobrecargas de equipamentos e pessoas. 2 DESENVOLVIMENTO A metodologia do Lean Manufacturing traz conceitos e ferramentas que focam a estabilizaã à o dos processos e a eliminaã à o de desperdã cios. As fundaã ões do mã todo passam pela capacitaã à o e envolvimento das pessoas alã m da estabilizaã à o dos processos por meio do nivelamento das famã lias de produtos, do Trabalho Padronizado e da Melhoria Contà nua. Os dois grandes pilares que dã o sustentaã à o ao mã todo na busca pela eliminaã à o dos desperdã cios, maior seguranã a e menor lead time do processo, alã m de maior qualidade e menor custo ao produto sã o os da autonomaã à o e do Just in time. A metodologia estã ilustrada na Figura 4. Figura 4: Metodologia da Produà à o Enxuta (Lean Manufacturing). (Fonte: VALER â Educaà à o Vale) Os 3 Mâ s â MUDA, MURA e MURI Como dito por SILVEIRA1 (2013, em seu artigo publicado em portal eletrã nico2), o termo MUDA na linguagem japonesa significa qualquer atividade que gere desperdã cio, que nã o adicione valor ou que nã o seja produtiva. Os

4 desperdã cios ocorrem quando o processo consome mais recursos do que se à necessã rio para atender as necessidades do cliente. Os setes tipos de desperdã cios do ponto de vista do Lean Manufacturing, que configuram o MUDA sã o: Defeitos - A forma mais simples de desperdã cio à a geraã à o de produtos que nã o atendem a especificaã à o. Superproduà à o - A produã à o de produtos sem demanda cria estoques intermediã rios, aumentando os custos de armazenamento e manuseio destes produtos na linha, sem contar que produtos podem ser produzidos e nã o serem vendidos. Espera - O tempo quando nã o utilizado de forma eficiente à um desperdã cio. A todo momento custos sã o gerados para manter o aluguel do galpã o, os salã rios dos operadores, a iluminaã à o e energia elã trica que alimenta os equipamentos. Transporte - O tempo necessã rio para movimentar produtos estã diretamente relacionado a custos. Alà m da energia necessã ria (combustã vel de empilhadeiras ou mesmo o tempo das pessoas), hã o custo do inventã rio na movimentaã à o dos produtos quando partem de uma à rea para outra. Movimentaà à o - O tempo gasto para as pessoas se movimentaram pela planta à considerado um grande desperdã cio. Nà o à certo o operador ter que dispender tempo ao caminhar para pegar uma ferramenta ou uma peã a se ele poderia ter o que à necessã rio à mã o com uma simples modificaã à o do layout da planta. Excesso de Processamento - Trabalhar mais do que o necessã rio pode ser a forma mais óbvia de desperdã cio. Um nãºmero grande de inspeã ões intermediã rias, ou acabamentos em superfã cies de peã as que posteriormente serã o transferidas para processos que danificam a superfã cie sã o exemplos de excesso de processamento. Um princã pio bã sico do Lean à que seja processado apenas o que à necessã rio. Estoque - O estoque esconde vã rios problemas como: problemas na entrega, falta de previsibilidade de vendas ou falta de confiabilidade nos equipamentos produtivos que acabam por criar estoques intermediã rios, falta de sincronismo entre as pessoas envolvidas no processo produtivo e custos com armazenamento (transporte, controle e necessidade de espaã o). O termo MURA significa inconsistãªncia e irregularidade. Pode ser definido tambã m como sendo a variaã à o na operaã à o de um processo nã o causada pelo cliente final. Representa o desnivelamento ou desbalanceamento do trabalho ou mã quinas. As irregularidades e inconsistãªncias podem ser evitadas aplicando-se o conceito do Just in time, pois alã m dele manter o inventã rio baixo, nele à estabelecido um rã gido controle de produtos de forma a fornecer ao cliente peã as no momento certo, na hora certa e na quantidade certa. O nivelamento da produã à o, conhecido por Heijunka, assim como o Kanban tambã m podem ser utilizados para controlar diferentes fases do processo e de sub processos funcionando como ferramentas importantes para a identificaã à o e eliminaã à o do mura. Jà o MURI à a sobrecarga causada na organizaã à o, equipamentos ou pessoas devido ao MUDA e MURA. Traduzindo para o portuguãªs, significa â œirracionalidade, muito difã cil, excessos, imoderaã à oâ. O Muri faz com que a mã quina ou as pessoas excedam os seus limites naturais. Enquanto que a sobrecarga nas pessoas resulta em problemas de seguranã a e qualidade, o MURI nas mã quinas resulta em aumento de quebras de equipamento e defeitos. O MURI pode ser evitado atravã s do trabalho padronizado, lembrando que todos os processos podem ser subdivididos ou reduzidos para uma forma mais simples. Quando todos conhecem as rotinas e os padrãµes de trabalho, à possã vel observar melhorias na qualidade, na reduã à o de custos e na produtividade. à preciso desenvolver critã rios e principalmente uma cultura permanente nas organizaã ões para que os 3Mâ s sejam detectados e diagnosticados o quanto antes para que assim possam ser eliminados. Este trabalho deve ser constante e acontecer em todos os lugares, nas pequenas cã lulas ou grupos de trabalho, de forma a evitar que se torne uma epidemia na organizaã à o que elevarã os custos de produã à o e refletirã em danos maiores para a empresa. 3 DISCUSSÃO O Lean Manufacturing em seu universo aparentemente rebuscado traz conceitos e ferramentas simples e que tem aplicabilidade direta e imediata. Diante da urgente demanda por aumento de produtividade da indãºstria nacional, estes conceitos e ferramentas podem tirar da inã rcia algumas unidades de produã à o e colocã -las em movimento em direã à o ao aprimoramento dos processos e aumento de produtividade. A dificuldade em implantar novas prã ticas podem nã o ser tã o difã ceis quanto se prega. Na pesquisa realizada pela revista EXAME e publicada em sua ediã à o de outubro de 2012 foi verificado que a grande maioria dos

5 empregados nã o à resistente a implantaã à o de melhorias para o aumento da produtividade como estã ilustrado no grã fico da Figura 5. Figura 5: Percepà à o dos empregados em relaã à o à produtividade. (Fonte: EXAME/ Outubro de 2012) Este grã fico mostra como a implantaã à o de mudanã as pode ser mais fã cil do que parece, ainda mais se as mudanã as forem voltadas ao combate dos os desperdã cios designados como MURI, isto Ã, mudanã as relativas a sobrecarga do trabalho de mã quinas e dos prã³prios empregados. Isto poderia levar os percentual de empregados resistentes a novas prã ticas a nã o mais o serem. O combate aos desperdã cios do tipo MURI leva indiretamente ao combate dos desperdã cios dos tipos MUDA e MURA. Logo, o combate aos desperdã cios com foco na reduã à o da sobrecarga de trabalho e na melhoria da ergonomia dos postos de trabalho dos empregados pode levar ao aumento da produtividade como consequãªncia direta da facilitaã à o do trabalho e como consequãªncia indireta, da reduã à o do absenteã smo, da melhoria do clima organizacional ou do aumento do orgulho empregados. Os investimentos em produtividade devem estar direcionados para a capacitaã à o dos empregados nos modernos conceitos de aumento de produtividade como os que estã o presentes no mã todo Lean Manufacturing. 4 CONCLUSà ES O paã s passa por um momento de profundas dificuldades em relaã à o a produtividade de suas empresas e precisa urgentemente de polã ticas e mã todos capazes de elevar esta produtividade. Nesta corrida contra o tempo o mã todo conhecido como Lean Manufacturing que traz conceitos e ferramentas capazes de combater a improdutividade pode ajudar bastante. As empresas devem estar atentas para os desperdã cios denominados MURI na metodologia Lean. Eles sã o fontes de grandes desperdã cios e a sua reduã à o pode alã m de causar aumento na produtividade atacar outros problemas como absenteã smo, a melhoria do clima organizacional o aumento da qualidade de vida e do orgulho empregados. Se uma pessoa trabalha mais feliz certamente ela serã mais produtiva e preocupada com os recursos da empresa. A improdutividade de à rea administrativas tambã m pode ser combatida pela metodologia Lean. A definiã à o da real necessidades dos clientes pode ajudar na reduã à o da sobrecarga de trabalho muitas vezes presentes nas à reas administrativas. O cartunista norte-americano Scott Adams, autor da sã rie de tirinhas cã micas, posteriormente transformada em quadrinhos, intitulada Dilbert, traduzido para o portuguãªs como Roberto, que retrata a vida de engenheiro dentro de uma empresa, revela como

6 muitas vezes o excesso de processamento e a sobre carga de trabalho sobre os empregados pode nã o trazer resultados para a empresa. Uma das tirinhas clã ssicas de Scott Adams que retrata bem esta situaã à o pode der vista no Anexo A. REFERÊNCIAS STEFANO, F.; MAIA JUNIOR, H. Agora vem a parte mais difã cil, Por que somos tã o improdutivos, Revista EXAME, Sà o Paulo, Edià à o 1025, Ano 46, Nº 19, outubro de VAELR â EDUCAà ÃO VALE. VPE â Pensamento Enxuto: Apostila do Aluno. Elaboraà à o: GEMTC â Gerência de Melhoria Contà nua e DIMO â Diretoria de Melhorias Operacionais. Vitória, SILVEIRA, C. B. Muda, Mura e Muri: o modelo 3M do Sistema Toyota e Produà à o. Outubro de Disponà vel em: =Noticias&codigo= Acesso em 8 de abril de ANEXO A â Dilbert: Tirinha do escritor Scott Adams