7 Referências bibliográficas

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1 7 Referências bibliográficas AUSTIN, J. E. Managing in developing countries: strategic analysis and operating techniques. New York: The Free Press, BARNEY, J. B. Gaining and Sustaining competitive advantage. Ohio: Addison-Wesley Publishing Company, BRANDENBURGER, A. M.; NALEBUFF, B. J. Co-opetition, New York. Doubleday, BURGERS, W. P.; HILL, C. W. L.; KIM, W. C. A Theory of Global Strategic Alliances: The Case of the Global Auto Industry. Strategic Management Journal, v. 14, p , DELOITTE. As tendências para o setor de mineração. Os 10 principais desafios para as empresas no curto prazo, Disponível em: Brazil/Local%20Assets/Documents/Estudos%20e%20pesquisas/Tendenci asmineracao2012.pdf>. DEPARTAMENTO NACIONAL DE PRODUÇÃO MINERAL (DNPM). Economia Mineral do Brasil, Disponível em: Anuário Mineral Brasileiro Disponível em: < DOZ, Y. L.; HAMEL, G. Alliance Advantage. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, p. 1-56, FAHEY, L.; RANDALL, R. M. Learning from the Future, New York: John Wiley, p , GARCÍA-CANAL, E.; DUARTE, C. L.; CRIADO, J. R.; LLANEZA, A. V. (2002). Accelerating International expansion through global alliances: a typology of cooperative strategies. Journal of World Business, v. 37, p GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisas, 5 ed., São Paulo, Atlas, GRANT, R. M. Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Applications. Massachusetts, Blackwell, p , 1998.

2 88 GULATI, R. Network Location and Learning: The Influence of Network Resources and Firm Capabilities on Alliance Formation. Strategic Management Journal, v. 20, p , ; NOHRIA, N.; ZAHEER, A. Strategic Networks. Strategic Management Journal, v. 21, p , ; SINGH, H. The Architecture of Cooperation: Managing Coordination Costs and Appropriation Concerns in Strategic Alliances. Administrative Science Quarterly, v. 43, p , HARZING, A. W. An Empirical Analysis and Extension of the Bartlett and Goshal Typology of Multinational Companies. Journal of International Business Studies, v. 31, p , INFORMAÇÕES E ANÁLISES DA ECONOMIA MINERAL BRASILEIRA, 6ª edição (2011). Instituto Brasileiro de Mineração. Disponível em: < INSTITUTO BRASILEIRO DE MINERAÇÃO. Information and Analysis oh the Brazilian Economy, 5 th edition., Disponível em: < IRELAND, R. D.; HITT, M. A.; VAIDYANATH, D. Alliance Management as a Source of Competitive Advantage. Journal of Management, v. 28(3), p , KALE, P.; SINGH, H. Managing Strategic Alliances: What Do We Know Now, and Where Do We Go From Here? Academy of Management Perspectives, p , Aug KOZA, M. P; TALLMAN, S.; ATAAY. A. The strategic assembly of global firms: A microstructural analysis of local learning and global adaptation. Global Strategy Journal, v. 1, p , Mai LANGE, T. T. Implicações Estratégicas das Redes de Relacionamento: Estudo de Caso da Unidade de Minério de Ferro da Cia. Vale do Rio Doce, Dissertação de Mestrado. Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. MACEDO-SOARES, T. D. L. V. A. Ensuring dynamic strategic fit of firms that compete globally in alliances and networks: proposing the Global SNA Strategic Network Analysis Framework. In: Revista de Administração Pública (RAP), v. 45 (1), p , MINTZBERG, H. Generic strategies: Toward a comprehensive framework. Advances in Strategic Management, JAI Press Inc., v. 5, p. 1-67, NEVES, A. P. K. Gestão estratégica de empresas em redes de alianças num contexto global de grandes mudanças: foco nas empresas líderes fornecedoras de equipamentos de rede de telecomunicações, Dissertação de Mestrado. Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.

3 89 NOHRIA, N.; GARCIA-PONT, C. Global Strategic Linkages and Industry Structure. Strategic Management Journal, v. 12, p , PORTER, M. Competitive Strategy. New York: The Free Press, PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review, May-June, REUTERS. China corta produção de minério de ferro por preço em queda. Reuters, Disponível em: < STANDARD AND POORS. Brasil corre para atender a demanda global por minério de ferro, mas novos projetos se atrasam. Standard ans Poors, Disponível em; < ML&assetID= >. SILVA, B. B. L. Avaliação da adequação estratégica de empresas que competem globalmente em alianças no setor de cosméticos: o caso L Oréal, Dissertação de Mestrado. Departamento de Administração, Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. ZAJAC, E. J.; KRAATZ, M. S.; BRESSER, R. K. F. Modeling the dynamics of strategic fit: A normative approach to strategic change. Strategic Management Journal, v. 21, p , United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD). Global Commodities Forum 2011 Report, Disponível em: < YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2010.

4 90 Anexo I Neste Anexo I consta o questionário aplicado aos colaboradores da MMX envolvidos nesta pesquisa para levantamento de suas percepções.

5 91 QUESTIONÁRIO DE PESQUISA EM REDES E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS GLOBAIS Estudo de caso MMX Objetivo: O objetivo deste questionário é o levantamento das percepções de amostra selecionada dos empregados da MMX, sobre a estratégia competitiva da empresa e o papel e implicações estratégicas das alianças aqui definidas como relacionamentos duradouros e de cunho estratégico com outras organizações na obtenção de vantagens competitivas. Perfil dos respondentes: Representantes de diferentes níveis hierárquicos coordenação, staff, especialista, gerência de área, gerência geral, diretoria envolvidos em alguma fase do processo de tomada de decisão. Resultados esperados: Obter respostas e percepções fiéis dos colaboradores acerca da estratégia competitiva e dos impactos das alianças estabelecidas pela MMX e pela EBX, que tenham impacto na MMX. É importante ressaltar que este questionário não é um teste, portanto não há respostas certas ou erradas. Se trata de um instrumento de coletas de dados que tende a retratar a posição competitiva e estratégica da MMX. Não é necessário responder a todas as perguntas caso você não saiba a resposta de uma determinada pergunta, pode deixá-la em branco. Confidencialidade: Este questionário tem objetivos e interesses estritamente acadêmicos. Os dados e percepções levantados serão utilizados somente para o desenvolvimento desta pesquisa, conduzida pela autora e pelo Departamento de Administração da PUC-RIO, sob a orientação da Profa. Dra. T. Diana L. v. A. de Macedo-Soares. Sob nenhuma hipótese serão divulgados ou repassados dados ou informações fornecidos pelos entrevistados, nem serão estes utilizados para outra finalidade senão a acadêmica aqui proposta. Os resultados finais desta pesquisa poderão conter fragmentos das opiniões dos respondentes. Entretanto, garantimos que a identidade dos respondentes não serão

6 92 reveladas e não consideraremos nenhuma resposta ou comentário como posição oficial da empresa. Caso tenha mais interesse na pesquisa, visite o site: Estrutura do questionário: Parte das perguntas foi elaborada com respostas do tipo: Avalie a seguinte afirmação, e ao lado direito de cada afirmação é utilizada uma escala para enquadrar a opção que melhor reflete a visão do respondente, em ordem crescente de concordância: DT Discordo Totalmente D - Discordo ND NC Não Discordo, Nem Concordo C - Concordo CT Concordo Totalmente Identificação do respondente: Área: Cargo: Nome: Parte 1: Perfil estratégico 1. Qual a estratégia competitiva adotada pela MMX nos mercados onde atua: ( ) Diferenciação por preço ( ) Diferenciação por imagem ( ) Diferenciação por suporte ( ) Diferenciação por qualidade ( ) Diferenciação por design ( ) Não diferenciação

7 Características do escopo da estratégia da MMX: 1.2 Produto/Serviço: 1.3 Clientes: 1.4 Escopo geográfico: 1.5 Escopo vertical 1.6 Stakeholders Definições conceituais questão 3: - Estratégia Multidoméstica: Estratégia internacional na qual as decisões estratégicas e operacionais são descentralizadas e atribuída a cada unidade de negócio em cada país de atuação. Permite que a unidade de negócio local adapte seus produtos ao mercado doméstico. - Estratégia Global: Estratégia adotada pela empresa com vistas a competir em mercados chaves do mundo oferecendo produtos, serviços, ou soluções padronizados, por meio de atividades integradas e coordenadas globalmente, com diretrizes globais de competição ditadas pela matriz.

8 94 - Estratégia Transnacional: Estratégia que tem características de global, mas que busca customizar suas ofertas ao mercado local ( local responsiveness ) para atender às necessidades e desejos dos consumidores do país no qual oferecem seus produtos. Implicam a necessidade de coordenação dos atores da sua rede de parceiros, clientes e fornecedores. - Global Multibusiness Firms: Estratégia similar à transnacional, porém com a percepção de que certas empresas incorporam diferentes atividades de valor agregado separadas em negócios distintos, e assim devem ser consideradas multi-negócios. As unidades continuam de alguma forma independentes, com frouxa fiscalização sob o ponto de vista administrativo, porém próxima sob o ponto de vista financeiro. Baseado nestas definições, como você classifica a estratégia da MMX como empresa que busca competir globalmente, considerando as alianças estabelecidas pela EBX que afetam a MMX? ( ) Multidoméstica ( ) Global ( ) Transnacional ( ) Global ( ) Global Multibusiness ( ) Não se enquadra em nenhuma das definições Caso deseje fazer algum comentário, utilize o espaço abaixo:

9 95 Parte 2: Participação da MMX em Alianças e Redes estratégicas Definições questão 4: Alianças são arranjos voluntários ou parcerias entre empresas que envolvem troca, compartilhamento ou co-desenvolvimento (de produtos, tecnologias ou serviços), podendo incluir contribuições de capital, tecnologia ou ativos específicos das empresas. As alianças são consideradas estratégicas quando contribuem diretamente para a vantagem competitiva da empresa. São exemplos de alianças estratégicas as joint ventures, os contratos de fornecimento de longo prazo, parcerias para P&D (Pesquisa & Desenvolvimento), participações acionárias, etc. Quais fatores motivam a MMX a formar alianças estratégicas - marcar no máximo 3: ( )Acesso ao capital informacional proporcionado por novos relacionamentos ( ) Acesso ao capital social proporcionado por novos relacionamentos ( ) Economias de escala ( ) Aprendizagem com os parceiros ( ) Gerenciamento de riscos ( ) Compartilhamento de custos ( ) Redução de custos de entrada em novos mercados ( ) Redução de custos de entrada em novos segmentos industriais ( ) Gerenciamento de incertezas ( ) Compartilhamento de recursos/competências complementares ( ) Estreitar relações comerciais ( ) Não se aplica

10 96 Definições questão 5: Aliança bilateral é aquela mantida somente entre duas empresas. Por exemplo, uma empresa se une à outra para o desenvolvimento de um produto específico. Aliança multilateral é aquela mantida entre mais de duas empresas. Por exemplo, empresas que possuem alianças com diversos fornecedores para o desenvolvimento de um produto ou serviço. As alianças estratégicas estabelecidas pela MMX são tipicamente: ( ) Bilaterais ( ) Multilaterais ( ) Ambos ( ) Não participa de alianças ( ) Não sei Definições questões 6, 7, 8: Substitutos: São produtos ou serviços que podem comprometer a adoção do produto ou serviço de uma empresa, pois fornecem benefício igual ou superior ao cliente. Novos entrantes: São empresas que iniciaram recentemente ou ameaçam iniciar atividades na indústria de atuação da empresa em estudo. Complementares: Empresa que fornece produto ou serviço que constitui um complemento, que quando associado ao produto ou serviço da sua empresa, o torna mais valioso para o cliente e, quando é mais atrativo ao fornecedor provê recursos à empresa e a ele próprio. 6. Quais são os principais atores envolvidos nas alianças das quais a MMX participa? Cite exemplos de empresas / organizações, com as quais a MMX tem alianças/parcerias, que você considera como as mais estratégicas: - Clientes: - Fornecedores: - Concorrentes:

11 97 - Substitutos: - Novos entrantes: - Complementares: - Orgãos governamentais: Caso haja outros que considere importante, por favor, especifique: 7. Quais são os principais atores envolvidos nas alianças das quais a EBX participa e que afetam diretamente a MMX? Cite exemplos de empresas / organizações, com as quais a EBX tem alianças/parcerias que afetam a MMX, que você considera como as mais estratégicas: ( ) Clientes: ( ) Fornecedores: ( ) Concorrentes: ( ) Substitutos: ( ) Novos entrantes: ( ) Complementares: ( ) Orgãos governamentais: Caso haja outros que considere importante especificar: 8. Selecione os principais tipos de alianças/ligações mais utilizados pela MMX com cada tipo de parceiro:

12 98 Definições questões 9 e 10: Redes estratégicas: É o conjunto de relacionamentos da empresa, tanto horizontais quanto verticais, com outros atores, incluindo relações que atravessam as fronteiras de indústrias e países. São compostas de laços inter-organizacionais duradouros (alianças), de significado estratégico, que contribuem para a vantagem competitiva da empresa. Rede de valor: È a rede constituída pela empresa (ou indústria) focal, seus complementares, concorrentes, fornecedores e outros. Funciona como um mapa esquemático que representa todos os participantes do ambiente de negócios e interdependência entre eles.

13 99 Exemplos de participantes da rede de valor da MMX. Oportunidades: São ganhos potenciais proporcionados por fatores macroambientais ou estruturais da indústria, externos à empresa. Ameaças: São perdas, riscos ou mudanças potencialmente desfavoráveis decorrentes dos mesmos fatores que influenciam as oportunidades.

14 Considerando as definições apresentadas, avalie as seguintes afirmações:

15 Avalie esta afirmação: As alianças e redes estratégicas estão mudando a intensidade (para maior ou menor) da competição na indústria de mineração : Caso concorde ou concorde totalmente com a afirmação anterior, explicite em que sentido você observa essas mudanças: Definição questão 11: Clientes-chave: Empresas ou grupos que compram minério de ferro em volumes significativos, possuem liderança nos mercados onde atuam, vantagem competitiva sobre seus concorrentes, e/ou boas perspectivas no longo prazo. Fornecedores-chave: Empresas que fornecem insumos ou serviços à MMX, representando grande parcela do seu custo e/ou que são únicas opções de fornecimento. Concorrentes-chave: Empresas que concorrem com a MMX nos mesmos mercados com produtos semelhantes, poder de barganha equivalente ou market share da mesma ordem de grandeza. São aqueles que exercem as maiores pressões de concorrência. do abaixo: 11. Considerando as definições apresentadas, avalie as informações

16 102 Parte 3: Caracterização da estrutura das redes Definições questão 12: Densidade: Refere-se á proporção de laços globais identificados na rede de relacionamentos da empresa, em relação à quantidade de conexões globais possíveis. 12. Quanto à densidade, a rede de relacionamento da MMX pode ser classificada como: Definições questão 13: Escopo: Refere-se à amplitude ou abrangência da aliança/rede em termos de mercado geográfico, grupo de clientes ou segmento de mercado. Quanto mais focada a aliança, mais restrito seu escopo. 13. Quanto ao escopo, as alianças estabelecidas pela MMX com cada tipo de parceiro são:

17 103 Definições questão 14: Centralidade: Refere-se à posição relativa da empresa em estudo em relação aos demais membros da rede. Quanto maior o relacionamento inter-firma da empresa com os demais membros da rede, maior a sua centralidade. 14. Quanto à centralidade, a MMX tende a estar em que posição em relação a cada tipo de parceiro: 15. Avalie as afirmações abaixo e marque a resposta que melhor traduz a sua visão sobre cada afirmação: A MMX procura estabelecer relacionamentos para ocupar uma posição central no contexto... Definições questões 16, 17, 18, 19, 20, 21: Recursos-chave são os recursos ou competências valiosos, raros, inimitáveis, complementares e insubstituíveis, obtidos por meio das alianças, que são relevantes para o atingimento dos objetivos da empresa.

18 Em relação às alianças estratégicas estabelecidas pela MMX, avalie cada afirmação: Na prática, a MMX busca estabelecer alianças com Que tipos de recursos-chave a MMX busca em seus parceiros por meio de alianças/redes estratégicas? (Marque apenas os principais para cada categoria de parceiros). 18. Como você avaliaria cada tipo de parceiro em relação à oferta de recursos chave para a MMX?

19 Como você avaliaria a complementaridade dos recursos dos parceiros globais para a MMX? Classificação Tipo de parceiro Clientes Fornecedores Concorrentes Substitutos Novos Entrantes Complementares Entidades Governamentais Alta complementaridade Baixa complementaridade Não se aplica 20. Avalie a quantidade de recursos-chave trazidos por cada um dos parceiros com os quais a MMX estabelece alianças estratégicas: 21. Classifique o acesso da MMX aos recursos-chave dos parceiros com os quais ela estabelece alianças estratégicas:

20 Como você avalia cada tipo de parceiro da MMX em termos de sua atuação: global, regional ou local? (Caso haja variação de escopo geográfico de atuação de um tipo de parceiro, marque a opção que representa a maior proporção observada para aqueles parceiros). Definições questão 23: Força das conexões: Pode ser entendida como a dificuldade de rompimento da aliança, o grau de comprometimento entre os parceiros, durabilidade da aliança ou dificuldade de substituição do parceiro por outro devido ao tipo de contrato ou acordo entre as partes. 23. Avalie, de maneira geral, a força das conexões (grau de comprometimento e/ou formalização contratual) entre a MMX e seus parceiros nas principais alianças estratégicas estabelecidas.

21 107 Definições questão 24: Natureza das alianças: As alianças podem ser oportunísticas (ganha-perde) quando apresenta rivalidade ou vantagem desproporcional para uma das partes; ou podem ser colaborativas (ganha-ganha), quando há equilíbrio de forças e interesses entre os parceiros. 24. De um modo geral, a natureza das principais alianças estratégicas estabelecidas pela MMX com seus parceiros é vista como predominantemente (Marque somente uma resposta por tipo de parceiro): Definições questão 25: Explorative (de exploração, no sentido de descobrir): Aliança que visa desenvolver/explorar novas competências junto aos parceiros. Exploitative (de aproveitamento): Aliança que visa aproveitar os recursos/competências/conhecimentos já existentes nos parceiros. 25. De um modo geral, classifique as principais alianças estratégicas estabelecidas pela MMX com cada tipo de parceiro, em relação a serem exploitative ou explorative.

22 Avalie o escopo geográfico das alianças estabelecidas pela MMX com cada tipo de parceiro: Espaço reservado para comentários, caso deseje: Obrigada pela atenção e contribuição!

23 109 Anexo II No Anexo II são apresentados os percentuais das respostas às perguntas múltiplas escolhas apresentadas no questionário. 1. Qual a estratégia competitiva adotada pela MMX nos mercados onde atua? Diferenciação por preço 38% Diferenciação por imagem 23% Diferenciação por suporte 8% Diferenciação por qualidade 31% Diferenciação por design 0% Não diferenciação 31% 2. Baseado nestas definições, como você classifica a estratégia da MMX como empresa que busca competir globalmente, considerando as alianças estabelecidas pela EBX que afetam a MMX? Multidoméstica 0% Global 54% Transnacional 23% Global Multibusiness 8% Não se enquadra em nenhuma das definições 15%

24 Quais fatores motivam a MMX a formar alianças estratégicas - marcar no máximo 3: Acesso ao capital informacional proporcionado por novos relacionamentos 23% Acesso ao capital social proporcionado por novos relacionamentos 23% Economias de escala 69% Aprendizagem com os parceiros 8% Gerenciamento de riscos 23% Compartilhamento de custos 15% Redução de custos de entrada em novos mercados 15% Gerenciamento de incertezas 8% Compartilhamento de recursos/competências complementares 46% Estreitar relações comerciais 46% As alianças estratégicas estabelecidas pela MMX são tipicamente: Bilaterais 23% Multilaterais 38% Ambos 31% Não participa de alianças 8% 4. Quais são os principais atores envolvidos nas alianças das quais a MMX participa? Cite exemplos de empresas / organizações, com as quais a MMX tem alianças/parcerias, que você considera como as mais estratégicas: Clientes 92% Fornecedores 62% Concorrentes 69% Substitutos 23% Novos entrantes 38% Complementares 31% Órgãos governamentais 38%

25 Selecione os principais tipos de alianças/ligações mais utilizados pela MMX com cada tipo de parceiro: Tipos Clientes Substitutos Novos entrantes Fornecedores Concorrentes Complementares Entidades governamentais Fusões e aquisições 23% 0% 0% 0% 23% 8% 0% Joint ventures 15% 0% 8% 0% 23% 8% 8% Participação acionária cruzada 15% 0% 0% 0% 0% 15% 0% Investimento acionário minoritário 54% 0% 8% 0% 0% 8% 0% P&D em conjunto 8% 15% 8% 0% 0% 8% 0% Desenvolvimento/Co-produção 0% 23% 8% 0% 0% 0% 0% Comercialização e/ou marketing em conjunto 15% 0% 8% 0% 0% 8% 8% Licenciamento de patente ou know-how 0% 0% 0% 0% 0% 8% 0% Acordo/contrato P&D 0% 8% 8% 0% 0% 8% 0% Acordo/contrato fornecimento de outros insumos/materiais 23% 23% 15% 0% 0% 0% 0% Acordo/contrato prestação de serviços 23% 54% 8% 8% 8% 8% 8% Acordo/contrato promoção e propaganda 0% 15% 0% 0% 8% 8% 0% Acordo/contrato de fornecimento spot ou curto prazo 46% 0% 15% 0% 0% 0% 0% 6. Considerando as definições apresentadas, avalie as informações do abaixo: Como parte da estratégia, a MMX estabelece alianças estratégicas com seus concorrentes-chave visando atenuar o grau de acirramento de competição. A MMX procura identificar os clienteschave com os quais deseja estabelecer relacionamentos de longo prazo DT D ND NC C CT 15% 31% 15% 31% 8% 0% 0% 0% 46% 54% A MMX procura ativamente estabelecer e fortalecer os relacionamentos de longo prazo com fornecedores-chave Como parte da estratégia, a MMX estabelece alianças globais visando aumentar sua competitividade no contexto global 0% 0% 15% 62% 23% 0% 8% 15% 62% 15%

26 Quanto à densidade, a rede de relacionamento da MMX pode ser classificada como: Baixa Alta N/A Clientes 46% 54% 0% Fornecedores 15% 85% 0% Concorrentes 69% 8% 23% Substitutos 54% 0% 46% Novos entrantes 54% 8% 38% Complementares 46% 23% 31% Entidades governamentais 23% 69% 8% 8. Quanto ao escopo, as alianças estabelecidas pela MMX com cada tipo de parceiro são: Amplo Restrito N/A Clientes 46% 54% 0% Fornecedores 77% 23% 0% Concorrentes 0% 62% 38% Substitutos 0% 46% 54% Novos entrantes 0% 54% 46% Complementares 15% 54% 31% Entidades governamentais 69% 23% 8% 9. Quanto à centralidade, a MMX tende a estar em que posição em relação a cada tipo de parceiro: Central Intermediária Periférica Clientes 54% 31% 15% Fornecedores 62% 38% 0% Concorrentes 8% 54% 31% Substitutos 0% 0% 92% Novos entrantes 0% 23% 69% Complementares 8% 23% 62% Entidades governamentais 54% 31% 8% 10. Avalie as afirmações abaixo e marque a resposta que melhor traduz a sua visão sobre cada afirmação: "A MMX procura estabelecer relacionamentos para ocupar uma posição central no contexto..." DT D ND NC C CT da rede de valor da indústria da mineração global 0% 8% 23% 54% 15% da rede de valor da indústria da mineração na América Latina 0% 23% 15% 62% 0% da rede de valor da indústria da mineração no Brasil 0% 0% 0% 92% 8%

27 Em relação às alianças estratégicas estabelecidas pela MMX, avalie cada afirmação: Na prática, a MMX busca estabelecer alianças com... DT D ND NC C CT seus clientes-chave 0% 0% 0% 62% 38% seus fornecedores-chave 0% 0% 0% 77% 23% seus complementares 0% 0% 77% 15% 8% seus substitutos 0% 38% 62% 0% 0% novos entrantes 8% 23% 54% 15% 0% entidades governamentais 0% 0% 8% 77% 15% 12. Que tipos de recursos-chave a MMX busca em seus parceiros por meio de alianças/redes estratégicas? Capital social Capital informacional Recursos físicos Recursos financeiros Recursos tecnológicos Talentos e habilidades Inovação Clientes 54% 62% 8% 77% 23% 31% 15% Fornecedores 0% 31% 77% 15% 54% 23% 31% Concorrentes 0% 23% 8% 8% 15% 46% 23% Substitutos 0% 0% 0% 0% 0% 0% 8% Novos entrantes 0% 0% 0% 0% 0% 8% 0% Complementares 0% 8% 0% 0% 8% 23% 15% Entidades governamentais 31% 0% 0% 15% 0% 0% 0% 13. Como você avaliaria cada tipo de parceiro em relação à oferta de recursos chave para a MMX? Rico Pobre NA Clientes 85% 15% 0% Fornecedores 92% 8% 0% Concorrentes 46% 15% 38% Substitutos 0% 46% 54% Novos entrantes 23% 31% 46% Complementares 15% 31% 54% Entidades governamentais 62% 31% 8% 14. Como você avaliaria a complementaridade dos recursos dos parceiros globais para a MMX? Alta Baixa NA Clientes 69% 31% 0% Fornecedores 69% 31% 0% Concorrentes 23% 54% 23% Substitutos 8% 38% 54% Novos entrantes 23% 23% 54% Complementares 15% 31% 54% Entidades governamentais 62% 23% 15%

28 Avalie a quantidade de recursos-chave trazidos por cada um dos parceiros com os quais a MMX estabelece alianças estratégicas: Abundante Satisfatória Insuficiente NA Clientes 23% 77% 0% 0% Fornecedores 31% 62% 0% 8% Concorrentes 0% 23% 38% 38% Substitutos 0% 15% 23% 62% Novos entrantes 0% 8% 15% 77% Complementares 8% 15% 23% 54% Entidades governamentais 15% 54% 23% 8% 16. Classifique o acesso da MMX aos recursos-chave dos parceiros com os quais ela estabelece alianças estratégicas: Fácil Difícil NA Clientes 69% 31% 0% Fornecedores 62% 23% 15% Concorrentes 0% 69% 31% Substitutos 0% 46% 54% Novos entrantes 0% 54% 46% Complementares 0% 54% 38% Entidades governamentais 23% 69% 0% 17. Como você avalia cada tipo de parceiro da MMX em termos de sua atuação: global, regional ou local? Global Regional Local Clientes 100% 0% 0% Fornecedores 69% 23% 8% Concorrentes 46% 31% 8% Substitutos 46% 8% 31% Novos entrantes 46% 15% 23% Complementares 38% 31% 23% Entidades governamentais 23% 54% 15% 18. Avalie, de maneira geral, a força das conexões (grau de comprometimento e/ou formalização contratual) entre a MMX e seus parceiros nas principais alianças estratégicas estabelecidas. Fraca Média Forte NA Clientes 0% 31% 69% 0% Fornecedores 0% 15% 85% 0% Concorrentes 38% 23% 8% 23% Substitutos 38% 15% 0% 38% Novos entrantes 31% 23% 0% 38% Complementares 15% 23% 15% 38% Entidades governamentais 0% 38% 54% 0%

29 De um modo geral, a natureza das principais alianças estratégicas estabelecidas pela MMX com seus parceiros é vista como predominantemente: Colaborativa Oportunística NA Clientes 85% 15% 0% Fornecedores 85% 15% 0% Concorrentes 8% 46% 38% Substitutos 0% 23% 69% Novos entrantes 8% 31% 54% Complementares 31% 23% 46% Entidades governamentais 77% 15% 0% 20. De um modo geral, classifique as principais alianças estratégicas estabelecidas pela MMX com cada tipo de parceiro, em relação a serem exploitative ou explorative. Exploitative Explorative NA Clientes 46% 46% 0% Fornecedores 77% 23% 0% Concorrentes 54% 15% 0% Substitutos 23% 8% 0% Novos entrantes 31% 15% 0% Complementares 38% 8% 0% Entidades governamentais 54% 23% 0% 21. Avalie o escopo geográfico das alianças estabelecidas pela MMX com cada tipo de parceiro: Local Regional Global Clientes 0% 0% 100% Fornecedores 31% 69% Concorrentes 18% 36% 45% Substitutos 27% 36% 22% Novos entrantes 33% 33% 33% Complementares 27% 36% 36% Entidades governamentais 25% 58% 17%