Análise e Conc epç ão de Sist em as de Inform aç ão /HYDQWDPHQWRH$QiOLVHGH5HTXLVLWRV. Adaptado a partir de Gerald Kotonya and Ian Sommerville

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1 Análise e Conc epç ão de Sist em as de Inform aç ão /YDQWDPQWR$QiOLVG5TXLVLWRV Adaptado a partir de Gerald Kotonya and Ian Sommerville Objectivos Processo de levantamento e análise de requisitos Técnicas para levantamento e análise de requisitos Utilização de protótipos no processo de engª de requisitos

2 7KZL]DUGRILG Can you stop the Rain? RAIN RAIN GO AWAY LW V VQRZLQJ What is it you really want? 'LOEUW

3 Processo de engª de requisitos Levantamento, análise e negociação de requisitos Draft statement of requirements Requirements elicitation Requirements analysis Requirements document Requirements negotiation Requirements problems Processo de engª de requisitos Establish objectives Understand background Organise knowledge Collect requirements Business goals Organisational structure Stakeholder identification Stakeholder requirements Problem to be solved Application domain Goal prioritisation Domain requirements System constraints Existing systems Domain knowledge filtering Organisational requirements

4 Análise e negociação de requisitos Requirements analysis Necessity checking Consistency and completeness checking Feasibility checking Unnecessary requirements Conflicting and incomplete requirements Infeasible requirements Requirements discussion Requirements prioritisation Requirements agreement Requirements negotiation Técnicas de levantamento de requisitos Estruturar o conhecimento Partição agregar o conhecimento associado Abstracção reconhecer generalidades Projecção organizar de acordo com a perspectiva Problemas Falta de tempo para fazer o levantamento Má preparação dos engenheiros 6WDNKROGUVnão acreditam na necessidade de um novo sistema

5 Técnicas de levantamento de requisitos Entrevistas Planear a entrevista Conduzir a entrevista Escrever o relatório JAD Cenários Etnografia Reutilização de requisitos Prótotipagem Entrevistas Método importante para colectar informação Revela informação sobre as opiniões do entrevistado o estado do sistema actual objectivos pessoais e organizacionais Procedimentos informais Ouvir é essencial!

6 Planeamento da entrevista Ler material de suporte Estabelecer os objectivos da entrevista Decidir quem entrevistar Preparar o entrevistado Decidir os tipos de questões e a sua estrutura Tipos de questões Questões abertas Não existe uma agenda pré-definida Questões fechadas Limita o número de possíveis respostas Apropridada para gerar dados precisos

7 Questões abertas Benefícios Desvantagens Entrevistado fica mais à vontade Usar o vocabulário do entrevistado Maior detalhe Gera novas questões Mais interessante para o entrevistado Mais espontaniedade Exige pouca preparação Podem-se obter muitos detalhes sem importância É possível perder o controlo da entrevista As respostas podem demorar demasiado tempo Parecer pouco preparado Questões fechadas Benefícios Desvantagens Poupam tempo É fácil comparar entrevistas Vai directo ao que é importante Mantém o controlo sobre a entrevista É possível cobrir muitos assuntos Focado apenas nos dados relevantes Penoso para o entrevistado Falta de detalhes importantes Pode não abordar as ideias essênciais Não cria empatia com o entrevistado

8 Estruturar entrevistas Estrutura em pirâmide Começar com uma pergunta especifica, fechar com uma pergunta genérica Usar com entrevistados relutantes Estrutura em fúnil Começar com uma pergunta genérica, fechar com uma pergunta especifica Forma amigável de começara a entrevista Usar quando os entrevistados tem uma relação efectiva com o assunto Estrutura em diamante Combina as aproximações anteriores, por isso demora mais tempo Mantém o entrevistado interessado usando perguntas variadas Estrutura em pirâmide "!"$# %!%&' # (")*!"+# # *(%,"# "-%.+(%/!"+(%-(%!".%10 "!"$# %!%&' #.%5!"6%3 %78""5!%(%-+(%!"."10 "!"23 4#.#,"# "-".(/!"+(%-"(%!"."10

9 Registar a entrevista As entrevistas podem ser registadas numa cassete audio ou num bloco de notas O registo em cassete audio deve ser feito com permissão e conhecimento do entrevistado 9 Efectuar o registo da entrevista Cassete Audio Registo preciso O entrevistador pode ouvir e responder mais rapidamente Permite um melhor contacto com o entrevistado Permite replay Pode tornar o entrevistado < mais nervoso < menos apto a responder livremente É difícil localizar respostas na cassete Custo mais elevado Bloco de notas Mantém o entrevistador alerta É fácil rever pontos importantes Mostra interesse na entrevista Demonstra preparação Não cria contacto com o entrevistado É possível perder o fio à meada O entrevistador tem que parar enquanto as notas são escritas Foca os factos, ignorando opiniões ;

10 Conduzir a entrevista Antes da entrevista Confirmar o encontro Vestir de forma apropriada Chegar cedo Início a entrevista Cumprimentar o entrevistado Relembrar o seu nome e o objectivo da entrevista Informar o entrevistado como é que a entrevista será registada < Bloco de notas < Cassete audio - verificar o equipamento Perguntas iniciais Começar com uma conversa agradável, perguntas abertas Ouvir atentamente as respostas iniciais Procurar metáforas = Conduzir a entrevista Durante entrevista A entrevista não deve exceder 1 hora Ter a certeza de perceber o que está a ser dito Pedir definições Ser sensível Encerrar a entrevista Reflectir sobre o entrevistado Perguntar se existe algo não foi referido e que o entrevistado queira adicionar Fazer um sumário Perguntar quem é que deve ser entrevistado a seguir Marcar (se necessário) próximos encontros Agradecer pelo tempo dispendido >?

11 Relatório da entrevista Escrever o mais cedo possível a seguir à entrevista Incluir no relatório um breve sumário inicial e uma descrição mais detalhada Rever o relatório com o entrevistado >% Comentários gerais Entrevista estruturada É planeada e o seu planeamento é seguido à risca Tem por base questões fechadas Entrevista não-estruturada é uma conversação Entrevistas Demoram muito tempo Sujeitas a omissões e/ou interpretações erradas >>

12 Joint Application Design (JAD) Pode substituir uma série de entrevistas com a comunidade de utilizadores Permite ao analista efectuar o levantamento de requisitos com os utilizadores >A Quando usar JAD? Se os utilizadores querem algo novo Se a cultura organizacional suporta a resolução de problemas em grupo A utilização do JAD provoca um aumento de ideias geradas O workflow organizacional permite que empregados essenciais se ausentem para assistir às reuniões JAD >1B

13 @ D Quem está envolvido nas sessões JAD? Analista Pelo menos 1, mas deve ter um papel passivo Utilizadores De 8 a 12 utilizadores Moderador D O moderador para a sessão deve ser escolhido com base no seu poder de comunicação e não deve ser o analista Supervisor do moderador da sessão não deve pertencer ao grupo de utilizadores JAD 1 ou 2 técnicos especializados que assumem um papel passivo Um dos participantes deve registar o conteúdo da sessão Executivo Escolher um executivo como patrocinador que irá introduzir e concluir a sessão JAD >C Onde realizar as sessões JAD? Organizar entre 2 a 3 sessões de um dia fora do local do trabalho para minimizar interferências Reservar uma sala para 20 pessoas Planear a comida e as bebidas Só realizar as reuniões se todos os participantes podem estar presentes >

14 Sala de reuniões >9 Vantagens do JAD Menos 15% do tempo em comparação com as entrevistas individuais Desenvolvimento rápido de sistemas Os utilizadores sentem-se integrados no desenvolvimento do sistema Desenvolvimento criativo de designs >;

15 @ Desvantagens do JAD Exige que os vários participantes tenham tempo disponível para todas as sessões Se a preparação for insuficiente, a sessão pode não ter sucesso Se o relatório de uma sessão estiver incompleto pode por em risco a próxima sessão A cultura organizacional pode não ser compatível com a aproximação JAD >= Cenários Descrevem como os utilizadores interagem com sistema Os cenários devem Descrever o estado inicial do sistema O fluxo normal de eventos Excepções ao fluxo normal Informação actividades concurrentes Descrever o estado final do sistema Exemplificam a interação do utilizador com o sistema EF

16 Exemplo de um cenário da biblioteca Pedido de documentos Log on to EDDIS system Issue order document command Enter reference number of the required document Select a delivery option Log out from EDDIS E%G Exemplo de um cenário da biblioteca User id Passwd Operational terminal Login to EDDIS Exceptions Invalid id or password Login retry Login OK Select order document Exceptions Permission denied Enter help system Order accepted Input document reference Exceptions Incorrect reference Input doc. reference Enter help system Document reference OK Confirm delivery details Exceptions Delivery confirmed Logout from EDDIS Timeout Auto-logout EI

17 J J J Cenários e OO O termo caso de uso pode ser usado para referir um cenário Relacionamento entre casos de uso e cenários Opiniões divergentes J Um caso de uso é um cenário J Um cenário é uma coleção de casos de uso EE Etnografia É difícil descrever como que se realizam tarefas Solução Observar como as tarefas são realizadas Etnografia técnica desenvolvida na área das ciências socias Útil para determinar o método de trabalho Divergência entre os métodos de trabalho usados e a sua definição formal E1K

18 M M M M M M Etnografia e engª de requisitos Procurar métodos pouco usuais de trabalho Estabelecer uma relação de confiança com os utilizadores Manter notas detalhadas sobre os métodos de trabalho. Combinar observação com entrevistas abertas Organisar sessões regulares de esclarecimento Usar outras técnicas de levantamento de requisitos EL Etnografia e engª de requisitos Ethnographic analysis Debriefing meetings Focused ethnography System protoyping System prototype User experiments EN

19 M M M M M M Etnografia Perspectiva do contexto do trabalho Descreve o contexto e a localização fisíca do trabalho e como as pessoas usam os objectos para realizar tarefas Perspectiva social e organizacional Cada individuo tem uma percepção única sobre o trabalho Perspectiva do fluxo de trabalho Descrever as actividades que formam um trabalho/tarefa e o fluxo de informação entre essas actividades. EO Reutilização de requisitos Usar os requisitos de um sistema noutro sistema Diminui o tempo e o esforço do levantamento de requisitos Quando reutilizar Se o requisito fornece informação sobre o domínio de aplicação Se o requisito está relacionado com o estilo de apresentação de informação Se o requisito está relacionado com os regulamentos da empresa EP

20 Prototipagem Protótipo Versão inicial de um sistema para experimentação Permite aos utilizadores identificar os pontos fortes e fracos do sistema Algo concreto que pode ser criticado Protótipos devem estar disponíveis durante o levantamento de requisitos EQ Vantagens da prototipagem Utilizadores podem experimentar o sistema Estabelece a fiabilidade e utilidade do sistema Essencial para definir o look and feel da interface com o utilizador Pode ser usado nos testes do sistema e no desenvolvimento de documentação Obriga a estudar com detalhe os requisitos Encontrar inconsistências e omissões KF

21 T Tipos de protótipos Protótipos Throw-away Objectivo Ajudar o levantamento e desenvolvimento dos requisitos Suportar os requisitos mais difíceis de perceber Protótipos Evolutivos Objectivo desenvolvimento rápido de uma versão inicial do sistema Suportar os requisitos bem definidos e conhecidos K"G Desvantagens da prototipagem Custos de aprendizagem Custos de desenvolvimento Estende a planificação do desenvolvimento São incompletos Pode não ser possível protótipar requisitos críticos RS

22 M M M M M Abordagens à prototipagem Prototipagem em papel Representação em papel do interface do sistema Prototipagem Wizard of Oz Uma pessoa (wizard) simula as respostas do sistema de acordo com as entradas do utilizador Prototipagem executável Utilização de uma ambiente de desenvolvimemto rápido para desenvolver um protótipo executável RU Prototipagem em papel Características Representar em papel a funcionalidade e aparência da interface Tem custos baixos e é fácil de preparar e alterar Objectivos Analisar diferentes representações para a interface com o utilizador Fazer o levantamento das reacções dos utilizadores Fazer o levantamento das modificações (e sugestões) requeridas pelos utilizadores RR

23 Prototipagem em papel RV Esboços (Sketches( Sketches) RW

24 M Z Z Prototipagem Wizard of Oz A method of testing a system that does not exist the voice editor, IBM 1984 O que o utilizador vê Wizard The Wizard RX Prototipagem Wizard of Oz O wizard humano simula as respostas do sistema Interpreta os inputs de um utilizador segundo um algoritmo Controla computador para simular o output desejado Usa a interface real ou um mock-up É usado para Simular a adição de funcionalidades complexas Testar ideias futuristicas RY

25 T T T Z Z Z Z Análise de requisitos Objectivos Encontrar problemas, falhas e inconsistências A análise é intercalada com o levantamento de requisitos A análise é suportada por uma lista de verificação de problemas R[ Listas de verificação Desenho prematuro do sistema Verificar se o requisito inclui informação prematura sobre o design ou a implementação Combinação de requisitos Verificar se a descrição do requisito descreve um único requisito ou se pode ser dividida em diferentes requisitos Requisitos desnecessários Verificar se o requisito é apenas uma adição cosmética ao sistema. Utilização de W não-standard Verificar se o requisito obriga a uso de hardware que não é standard Para tomar esta decisão é necessário saber os requisitos da plataforma a supotar V\

26 ` ` Z Z Z Z Listas de verificação Conformidade com os objectivos de negócio Verificar se o requisito é consistente com os objectivos do negócio definidos na introdução do documento de requisitos Requisitos ambíguos Verificar se o requisito pode ser lido de forma diferentes por diferentes pessoas Quais as interpretações possíveis? Requisitos realistas Verificar se o requisito é realista tendo em conta a tecnologia a ser usada para implementar o sistema Requisitos testáveis Verificar se os engenheiros de teste podem derivar um teste a partir da descrição do requisito que mostre que o sistema satisfaz esse requisito V%] Matrizes de interação Objectivos da análise de requisitos Determinar as interações entre requisitos Evidenciar conflitos e sobreposições Matriz de interação de requisitos Requisitos em conflito, colocar 1 Requisitos sobrepostos, colocar 1000 Requisitos independentes, colocar 0 ^_

27 ` ` ` Matrizes de Interação Requirement R1 R2 R3 R4 R5 R6 R R R R R R ^a Negociação de requisitos Conflitos não são falhas Refletem diferentes necessidades e prioridades Negociação de requisitos tenta encontrar uma solução de concordância A negociação de requisitos pode ser um processo demorado A planificação de processo de ER deve ter em conta o tempo dispendido na negociação ^1b

28 ` ` ` d d d Reuniões de negociação Fase de informação Explicar os problemas associados com os requisitos a negociar Fase de discussão stakeholders devem ter oportunidade de comentar os requisitos que lhes dizem respeito Usar esta fase para atribuir prioridades aos requisitos Fase de resolução Eliminar, alterar ou refinar o requisito ^^ Resumo dos pontos-chave Para efectuar o levantamento de requisitos é necessário conhecer O domínio de aplicação O problema a ser resolvido As necessidades e restrições da organização O levantamento, análise e negociação de requisitos são processos iterativos e intercalados Pode-se (e deve-se) usar vários métodos de levantamento de requisitos Entrevistas, cenários, JAD, prototipagem e observação ^c

29 d d d d d d Resumo dos pontos-chave Prototipagem A experimentação permite que os utilizadores entendam e defininam facilmente os seus requesitos reais Listas de verificação Permitem organizar o processo de validação de requisitos Negociação de requisitos Troca de informação, discussão e resolução de conflitos ^e Questões para discussão ([SOLTXDGLIUQoDQWUTXVW}VDEUWDV TXVW}VIFKDGDV'r[PSORVGVWVWLSRVG TXVW}V,QGLTXDOJXQVIDFWRUVTXSRGPVUXVDGRV QDVOFomRGXPDRXPDLVWpFQLFDVG OYDQWDPQWRGUTXLVLWRV 4XWpFQLFDVGOYDQWDPQWRGUTXLVWRV XVDULDQRVJXLQWVVLVWPDV /LYUDULD8QLYUVLWiULD 6LVWPDTXVXSRUWD QFRPQGDGOLYURVRQOLQ 6LVWPDGVXSRUWjGFLVmRSDUDDX[LOLDUJVWRUVQD SODQLILFDomRVWUDWpJLFDGDRUJDQL]DomR ^f