UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS INSTITUTO DE PESQUISAS SÓCIO-PEDAGÓGICAS Por MARIA ANGELA FREIRE DE CARVALHO Trabalho monográfico apresentado pela aluna Maria Ângela Freire Carvalho ao professor Robson Materko como requisito parcial para a obtenção do título de especialista em Reengenharia de Recursos Humanos. Rio de Janeiro Agosto /2001
Agradeço aos meus familiares, especialmente meu esposo Luiz Eduardo Azeredo da Cunha pelo estímulo e à Mariza Campbell pela colaboração técnica.
Neste trabalho, fiz o pouco que me coube, me dando por inteira. Uma doação expressa por palavras que, agora, dedico àqueles que são parte da minha história nas obras da vida.
O conhecimento que não é aplicado está despojado de significado Alfred N. Whitehead.
SUMÁRIO INTRODUÇÃO...8 1 AVALIALÇAO DE DESEMPENHO...9 1.1 Um breve histórico...9 1.2 A Avaliação de desempenho hoje...10 1.3 Objetivos da avaliação de desempenho...11 1.4 Benefícios da avaliação de desempenho...12 1.5 Responsabilidade da avaliação de desempenho...14 1.6 Principais problemas da avaliação de desempenho...17 1.7 Métodos de avaliação de desempenho...18 1.7.1. Método da Escala Gráfica...19 1.7.2. Método da Escolha Forçada...20 1.7.3. Método da Auto-avaliação...22 1.7.4. Método por avaliação de resultados...22 1.7.5. Métodos mistos...22 1.7.6 Método de avaliação 360º...23 2 MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO...24 2.1. Infoglobo Comunicações Ltda...24
2.2. Atento...30 2.1.1. Fatores de avaliação de desempenho...31 2.1.2. Regras gerais de monitoração...32 CONCLUSÃO...34 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...36 ANEXO I Modelo de avaliação de desempenho da Infoglobo...38 ANEXO II Modelo de acompanhamento operacional para operadores de telemarketing da Infoglobo...40 ANEXO III Modelo de acompanhamento operacional para operadores de telemarketing da Atento...41 ANEXO IV Resumo de modelos de avaliação de desempenho em algumas empresas de grande porte...42
RESUMO A avaliação de desempenho faz parte do subsistema de Administração de Recursos Humanos e tem como objetivo mensurar o potencial do funcionário para determinada aplicação, maximizar resultados (medir produtividade) e desenvolver pessoas, fornecendo oportunidades de crescimento profissional dentro das organizações. A escolha do método de avaliação ocorre de acordo com os objetivos e áreas específicas da empresa. Em geral, são utilizadas mais de um método de acordo com a necessidade. Como exemplo, são apresentados modelos de avaliação de duas empresas: a Infoglobo, que é uma empresa de informação que tem no Jornal O Globo o seu principal veículo de comunicação, e a Atento que é uma empresa que oferece serviços toda infraestrutura de Call Center para diversas empresas, inclusive mão-de-obra. Os modelos de avaliação apresentados são especificadamente da função de operador de telemarketing. Os resultados da avaliação de desempenho nas duas empresas incluem treinamento, programa de qualidade de vida, acompanhamento de desempenho freqüente e programa de incentivos com bônus e premiações. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica, a pesquisa de dados sobre as empresas citadas obtidas através de consultas ao departamento de Recursos Humanos, revistas especializadas sobre o tema e consulta a documentos eletrônicos na Internet.
INTRODUÇÃO A Administração de Recursos Humanos (ARH) tem um papel fundamental pois faz parte da estratégia da organização. Atualmente, ela aborda novos conceitos de gestão competitiva: habilidades, competências, gestão do conhecimento, criatividade e é responsável pela identificação das necessidades de treinamento operacional e gerencial e ênfase no desenvolvimento de planos de carreira e de avaliação de desempenho. A proposta desta monografia é mostrar a importância da avaliação de desempenho nas organizações, seus objetivos, os benefícios para o chefe imediato, para o funcionário e para a organização, e a aplicabilidade de seus métodos, analisando as vantagens, as desvantagens e mostrando como as empresas trabalham com estas ferramentas. São apresentados modelos de avaliação, através dos quais é possível a empresa definir quais estratégias deverão ser adotadas para maximizar resultados; fazer a movimentação do seu quadro de funcionários de acordo com a necessidade do mercado. A avaliação de desempenho tem como premissa conhecer o potencial dos funcionários, identificando pontos positivos e pontos a serem desenvolvidos, analisando-os individualmente e também acompanhando a performance da equipe no que se refere a resultados. E assim definir qual plano de ação a ser implementado, seja através de treinamento ou de ferramentas para incentivo como por exemplo premiações, bônus, promoção etc.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 1.1. Um breve histórico As práticas da Avaliação do Desempenho não são novas, desde que um homem deu um emprego ao outro, seu trabalho passou a ser avaliado. Em 1842, o Serviço Público Federal dos EUA, implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho dos funcionários. Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu sistema e em 1918, a General Motors já tinha um sistema de avaliação para os seus executivos. Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que os sistemas de Avaliação do Desempenho tiveram uma ampla divulgação entre as empresas. Durante muito tempo, os administradores preocuparam-se exclusivamente com a eficiência da máquina como meio de aumentar a produtividade da empresa. A ênfase sobre o equipamento e a abordagem mecanicista da administração não resolveu o problema do aumento da eficiência da organização. O homem era visto como um objeto moldável aos interesses da organização e facilmente manipulável, uma vez que se acreditava ser motivado exclusivamente por motivos salariais e econômicos. Constatou-se que as organizações conseguiram resolver os problemas relacionadas com a máquina, porém nenhum progresso foi alcançado em relação ao homem e a eficiência das organizações ainda estava a desejar. Com o surgimento da Escola de Relações Humanas e humanização da teoria da administração a preocupação dos administradores passou a ser o homem
1.2.A Avaliação de desempenho hoje A avaliação de desempenho é um instrumento essencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por grupo de pessoas no que se refere a conhecimentos, habilidades e atitudes profissionais de acordo com o investimento feito. Ela, numa visão tradicional, conforme os objetivos, princípios e valores da organização, concentra sua área de abrangência em três campos organizacionais: 1) Resultados fatores relacionados com as metas de trabalho predefinidas pela empresa tanto no aspecto quantitativo (resultado operacional), quanto no qualitativo (propriedades ou valores); 2) Conhecimentos avaliação do grau de conhecimento e de assimilação do volume de informações que lhe é proposto através de programas de treinamento ou desenvolvimento intelectual, bem como através de conhecimentos que o empregado se autodetermina como padrão. 3) Comportamento avaliação de valores, atitudes e de comportamento do empregado, relacionando os padrões culturais predefinidos e as responsabilidades que lhe são conferidas para exercer suas funções dentro e fora da empresa. Numa perspectiva atual, o processo de avaliação de desempenho deve enfatizar não só a parte de conhecimentos, habilidades e comportamento, como também fatores que no ambiente de trabalho, podem estar afetando as pessoas enquanto elas cumprem suas funções. Neste caso, deverão ser observados os seguintes itens:
a) Se as pessoas estão motivadas a fazer o trabalho que sustentará os objetivos do negócio; b) Se todas as pessoas dispõem de informações e de ferramentas necessárias para o trabalho; c) Se as pessoas estão sendo recompensadas por comportamentos que a empresa deseja ou se estão deixando de ser recompensadas por comportamentos dispensáveis ou que a empresa não tolera. Portanto, pode-se observar que a análise do desempenho deve ser ampla e deve envolver várias pessoas de toda a organização empresarial. Do mesmo modo, que o treinamento não é a única solução que se deve adotar para uma melhoria do desempenho na empresa. A avaliação de desempenho deve ser um sistema integrado de desenvolvimento profissional, reconhecimento, premiação, bônus, promoção, etc. 1.3.Objetivos da avaliação de desempenho A avaliação de desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento importante da Administração de Recursos humanos na medida em que demonstra o resultado de um investimento realizado numa trajetória profissional através do crescimento alcançado. Seus objetivos fundamentais são: a) Permitir condições de mensuração do potencial humano no sentido de determinar o nível do profissional e elaborar estratégias de ação;
b) Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como recurso básico da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo da forma em que é conduzido; c) Proporcionar oportunidade de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização, tendo em vista os objetivos organizacionais e individuais. 1.4. Benefícios da avaliação de desempenho Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios a curto, médio e longo prazos para o supervisor, funcionário e para a organização. Torna-se um fator determinante na política de pessoal. a) Benefícios para o supervisor Melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, através de uma avaliação que elimina a subjetividade. Propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus funcionários. Comunicar-se com seus funcionários, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação de desempenho como um sistema objetivo. Conhecer melhor seus funcionários no que diz respeito às suas expectativas, ansiedades e objetivos. Enfatizar os objetivos e interesses da organização com relação ao seu trabalho. Elaborar plano de ação individual com o objetivo de aprimorar conhecimentos, lançar desafios para a superação, desenvolver o comprometimento com a missão da organização.
b) Benefícios para os funcionários O funcionário aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza. Conhece quais são as expectativas de seu supervisor e da empresa a respeito de seu desempenho e também identifica seus pontos fortes e aspectos a serem desenvolvidos, segundo a avaliação realizada. Conhece as providências tomadas por seu supervisor quanto à melhoria de seu desempenho (programa de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto-correção, maior capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc.). Passa a ter condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle. É uma oportunidade para esclarecer possíveis dúvidas sobre o seu desempenho, estreitar a comunicação entre ele e o seu supervisor. c) Benefícios para a organização Mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longo prazos e definir a contribuição de cada empregado. Identificação dos funcionários que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em determinadas áreas de atividade e selecionar os que tem potencial e condições de promoção ou transferências. Possibilidade de dinamizar sua política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos empregados (não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal), estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.
1.5.Responsabilidade da Avaliação de Desempenho A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a política de Recursos Humanos desenvolvida. Em algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do desempenho, neste caso, é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente à área de Recursos Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização. Em outras organizações, ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho é totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte do superior direto. O meio termo mais utilizado é o sistema misto, pelo qual existe centralização no que tange ao projeto, à construção e a implantação do sistema de avaliação, e a relativa descentralização no que tange a execução. Nem sempre a administração do plano de avaliação de desempenho é função exclusiva do órgão de Administração de Recursos Humanos (ARH), pode ser da chefia imediata. a) O supervisor direto Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de Staff com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal é o próprio chefe que tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada funcionário, avaliando seus pontos fortes e fracos.
Todavia os chefes diretos podem não possuir conhecimento especializado para poder projetar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra a função Staff do órgão de ARH. b) O empregado Algumas organizações utilizam a auto-avaliação feita pelos empregados como um método de avaliação de desempenho. Realmente, é pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, porque se obtém melhores resultados quando o grupo de trabalho é composto por pessoas de bom nível cultural e de alto quociente intelectual. Estas pessoas possuem além de equilíbrio emocional, uma capacidade maior para fazer uma auto-avaliação isenta de subjetivismo e de distorções pessoais. É um tipo de avaliação de desempenho aplicável com relativo sucesso à pessoas de nível universitário, que ocupam elevadas posições hierárquicas na empresa. Na autoavaliação de desempenho, o próprio empregado preenche o questionário e submete-o, posteriormente ao seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas, assim como e os objetivos de desempenho a serem atingidos. Todavia a avaliação de desempenho não pode ser de exclusiva responsabilidade do próprio indivíduo porque: 1. Pode haver uma heterogeneidade de objetivos, com a fixação de padrões individuais de comportamento profissional; 2. Os funcionários nem sempre tem condições de se auto-avaliar dentro dos requisitos estabelecidos pelo sistema. o que provocaria distorções e imprecisão naqueles resultados; 3. Os pontos de vista dos funcionários dificilmente coincidem com os de seus superiores acerca da avaliação de seu desempenho, é necessário que todos tenham conhecimento das expectativas da empresa com relação ao seu desempenho;
4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente pessoais e individuais, subjetivos e personalizados. c) A comissão de avaliação de desempenho Em algumas organizações, a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A avaliação, neste caso, é coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos julgamentos. Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e estáveis participaram de todas as avaliações e seu papel é a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema. Os membros transitórios ou interessados, que participaram exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente ligados a sua área de atuação, têm o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus funcionários diretos ou indiretos, os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a homogeneidade das avaliações. É inegável que se a organização conseguir obter pleno funcionamento da comissão e, através dela, uma harmonia consistente nas avaliações, atingir-se-à uma técnica avançada de avaliação de desempenho.
1.6. Principais problemas da Avaliação de Desempenho O sistema de avaliação de desempenho, na prática, pode apresentar vícios de julgamento que dão origem às críticas que o torna vulnerável pela sua subjetividade. Esta subjetividade está ligada ao próprio avaliador e pode ser de caráter consciente (quando o avaliador vicia um resultado em função de interesse próprio) ou inconsciente (quando suas ações, sem interesse próprio, podem alterar o resultado original da avaliação). Atitudes conscientes a) Tendência central tendência a avaliar tudo como médio, por receio de prejudicar o avaliado, atribuindo-lhe notas muito baixas ou se comprometer perante a gerência superior ao aponta-lo como excelente funcionário. b) Efeito de halo contaminação de julgamentos quer de um julgamento geral que afeta a classificação de cada característica em si, quer pela contaminação de um fator sobre o outro. Atitudes inconscientes a) Subjetividade projeção de antipatias e simpatias, sem suficientes razões objetivas. b) Recenticidade ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos que possam ter ocorrido durante o período referente àquela avaliação. c) Julgar sob a impressão de uma qualidade quando o avaliador se deixa influenciar por uma qualidade marcante no conjunto de características do avaliado, o que faz com que o avaliador julgue o funcionário unicamente sob tal impressão.
d) Levar em conta características pessoais extra-cargos avaliar o funcionários, deixando-se levar por valores ou atitudes presentes fora do ambiente de trabalho, podendo influir de forma positiva ou negativa no resultado da avaliação de desempenho. e) Força do hábito criação de um conceito em relação ao avaliado em função da rotinização da avaliação, dificultando a percepção de mudanças de atuação que esse empregado possa apresentar. f) Preconceito pessoal chavões às vezes tão arraigados, que se tornam imperceptíveis, sejam eles positivos ou negativos. g) Unilateralidade valorizar aspectos que apenas o avaliado julga importantes (exemplo: gostar de quem trabalhe apenas da forma pela qual o próprio avaliador o faria). 1.7. Métodos de Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho pode ser feita por intermédio de várias técnicas que podem variar de acordo com diferentes níveis de pessoal ou áreas. Os métodos são estabelecidos de acordo com a política de Recursos Humanos determinada pela empresa. Geralmente, são utilizadas mais de uma técnica de avaliação, conforme o nível e as posições dos cargos. A avaliação de desempenho, para ser eficaz, deve basear-se inteiramente em resultados da atividade do funcionário e nunca apenas em suas características de personalidade.
1.7.1 Método da Escala Gráfica É um método muito utilizado e aceito no mercado (anexo IV). Baseia-se na avaliação de critérios de desempenho estabelecidos pela organização como qualidade no trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciativa, criatividade, etc. Cada critério está dividido em graus que representam uma escala de mínimo e de máximo. Cada grau desta escala tem um valor em pontos que vai identificar a performance do funcionário que pode ser comparada ao valor esperado ou à média do grupo. Vantagens: É um instrumento de avaliação de fácil entendimento e de uma avaliação simples. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação e a situação de cada empregado diante desta avaliação Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação. Desvantagens: Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento, e não as características do avaliado; É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar a análise dos funcionários para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu campo psicológico. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica relevam alguns avaliados ao halo effecet ou afeto da esterotipação; Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações; Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e tem influência pessoal dos avaliadores.
1.7.2. Método Da Escolha Forçada Este método foi criado durante a Segunda Guerra Mundial para oficiais das Forças Armadas norte-americanas com o objetivo de implantar um instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influências dos avaliadores e outras interferências indesejáveis.ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas, de determinadas alternativas de tipos de desenvolvimento individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Funciona do seguinte modo: a) Dentro de cada bloco, há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que, possivelmente, contam pontos; podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. No entanto, no formulário com blocos de significado apenas positivo, a presença de frases com um único sentido dificulta a avaliação dirigida, levando o avaliador a refletir e ponderar sobre cada bloco, escolhendo a frase mais descritiva do desempenho do avaliado. As frases são selecionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a adequação do funcionário à empresa.
Vantagens: Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais, pois elimina o efeito da estereotipação (hallo effect); Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. Desvantagens: Sua elaboração e montagem são complexas, exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado; É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Discrimina apenas empregados bons, médios e fracos, sem informações maiores; Quando utilizado para fins de desenvolvimento de RH necessita de uma complementação de informações de necessidade de treinamento, potencial de desenvolvimento etc. Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus funcionários.
1.7.3.Método de Auto-avaliação É o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera analise de suas próprias características de desempenho. Podem ser utilizadas sistemáticas variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho. Na auto-avaliação de desempenho, o próprio empregado preenche o questionário e o apresenta ao chefe imediato para depois analisar juntos os resultados, e assim detectar pontos positivos e negativos e estratégias para atingir os objetivos de desempenho. 1.7.4.Método de Avaliação por resultados Este metido está muito ligado aos programas de administração por objetivos, este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos dos funcionários, bem como as providências necessárias para o próximo período. É um método prático, embora o seu funcionamento dependa sobre maneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho. 1.7.5.Métodos mistos As organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição do modelo de avaliação de desempenho por terem uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, pois cada organização ajusta os métodos às suas peculiaridades e necessidades. Cada organização tem seus próprios sistemas de avaliação do desempenho adequado às circunstâncias, à sua história e a seus objetivos.
1.7.6.Métodos de Avaliação 360º É um dos métodos mais utilizados na maioria das organizações brasileiras hoje, por estar identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com cenários internos quanto externos. Este modelo é mais utilizado para o desenvolvimento dos funcionários, onde os seus pares e/ou clientes internos, seus superiores e subordinados o avaliam. É fundamental que, ao implantar um sistema de avaliação e feedback em 360º, a empresa tenha primeiro uma definição clara das competências essenciais, seus objetivos e onde ela pretende chegar nos próximos anos (visão da empresa) e que depois sejam definidas ações, por grupos de cargos e por tipo de avaliadores, sobre quem avalia o quê. É importante considerar, neste aspecto, que o ideal é que somente os funcionários, o avaliado e seu superior imediato tenham condições de avaliar responsavelmente as competências para evitar que todos os avaliadores (pares, funcionários, clientes, superior imediato e o próprio avaliado) respondam os mesmos quesitos, independentemente de estarem ou não preparados para isto conforme ainda ocorre com algumas empresas atualmente.
MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 2.1. Infoglobo Comunicações Ltda A Infoglobo é uma empresa que edita o Jornal O Globo, jornal Extra e o Globo On Line. Sua área de Serviço ao Cliente existe a cerca de 22 anos, começando primeiro com o Classifone e depois com a Central de Atendimento ao Assinante, que oferece um diferencial em comparação a outras centrais do mesmo ramo: funciona 365 dias por ano. Atualmente o Serviço ao Cliente conta também com o Painel de Leitores, que efetua pesquisas com assinantes consultando a opinião dos leitores sobre o jornal, e com o Serviço de Atendimento ao Leitor que colhe todas as informações, denúncias e de acontecimentos, sugestões e críticas dos leitores e as encaminham para a Redação para as devidas análises. O modelo de acompanhamento de desempenho foi desenvolvido à Gerência de Serviço ao Cliente para a função de operador de Telemarketing. Neste relatório, pode-se observar que os critérios estabelecidos vão desde as características pessoais, inclusive relacionamento interpessoal até a avaliação de metas e comprometimentos exigidos pela empresa. Na avaliação, é feita uma entrevista com o funcionário, na qual são discutidos os critérios de avaliação estabelecidos pela empresa e analisado o desempenho no que se refere à superação, atendimento, ou não, das expectativas da área.
De acordo com o resultado do acompanhamento de desempenho, o avaliador enfoca os pontos a serem desenvolvidos, o plano de ação, que será trabalhado junto com o funcionário no decorrer do tempo, e abre espaço para o este dar críticas e sugestões sobre a avaliação e sobre outras questões.esta análise está sendo desenvolvida pela área de Serviço ao Cliente, em média, a cada semestre e é baseada no método de Avaliação pela Escala Gráfica (anexo 1). No que se refere ao acompanhamento diário, em caráter operacional, a empresa adota para seus operadores de telemarketing, um sistema de monitoramento de ligações orientado para maximizar resultados, que tem por objetivo detectar possíveis necessidades e/ou deficiências, aprimorar conhecimentos e reconhecer sua eficiência, fazer elogios (anexo 2). A monitoração é feita por monitores, que são pessoas especializadas que têm um conhecimento muito abrangente do produto e que são treinadas para monitorar os operadores dentro de critérios estabelecidos pela área de Serviço ao Cliente e pela empresa, num período mensal, sob responsabilidade do supervisor da equipe. Para que este monitoramento tenha êxito são considerados os seguintes fatores: É necessário que o agente saiba quais são as expectativas da organização quanto ao seu desempenho, para que ele possa direcionar seus esforços para atendê-las. Transparência clareza nas ações e informações fornecidas aos operadores. O operador reconhece a sua importância para a realização do trabalho e para o sucesso da organização (seu desempenho sendo orientado para resultados) O responsável pela monitoração deve encarar o acompanhamento de forma positiva, sempre visando o crescimento da equipe, sem ser punitivo e, ainda, sem o pré-conceito sobre o agente a ser observado. O monitor tem a missão de conquistar pessoas e não de assustá-las como resultado do acompanhamento, neste momento o feedback tem papel fundamental. O Feedback deve ser sempre individual. Tratar pontos críticos ou falhos como aspectos a serem melhorados ou esclarecidos, demonstrar entusiasmo e crença na conquista da melhoria, lembrando sempre de ser assertivo quando necessário.
Manter atualizado os relatórios com os graus obtidos pelo agente nos últimos acompanhamentos para argumentar no feedback sobre sua evolução, enfatizar seu sucesso, crescimento ou decrescimento. A monitoração deve ser contínua, com premiações psicológicas (elogios, reconhecimento, ajuda). O monitor deve manter sempre o alto astral, bom humor constante, evitando a rotina. Na monitoração são avaliados os seguintes aspectos: a) Aspectos técnicos e comportamentais Script apresentação pessoal padronizada; Tom de voz a voz deve ser num tom compreensivo, agradável; Abordagem diálogo com cliente; Conhecimento do produto informações sobre a empresa, o serviço e o produto; Objetividade Clareza na exposição dos fatos, não havendo proxilidade (ser repetitivo) nem redundância (não ir direto para situação-problema). Proatividade - iniciativa do operador em resolver o problema; Expressões negativas não é não gostaria de... o senhor não acha importante... ; Vícios de Linguagem - expressões do tipo né ; tá ok, etc;