Busca da qualidade na produção tecnológica: um relato empírico da implantação do CMMI

Busca da qualidade na produção tecnológica: um relato empírico da implantação do CMMI Andrei Luiz Pofahl Biscaro (CITS) andrei.biscaro@cits.br Felipe Grando Sória (CITS) felipe@cits.br Luiz Claudio Silveira Ramos (CITS) luizr@cits.br Antonio Guilherme Lorenzi (CITS) guilherme.lorenzi@cits.br Marihelen Souza Santos (CITS) marihelen@cits.br Resumo Este artigo apresenta um relato empírico de uma implantação do CMMI (Capability Maturity Model Integrated) com o objetivo de buscar a qualidade na produção tecnológica focando na abordagem utilizada para a implantação, assim como nos papéis e responsabilidades do programa de melhoria de processos em uma organização que detém uma unidade de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). A metodologia para desenvolvimento deste estudo foi à realização de uma revisão teórico-conceitual do modelo CMMI, dos papéis e responsabilidades necessários para estrutura organizacional do programa de melhoria de processos e finalmente do relato de um caso empírico de implantação do CMMI empregando o auxílio de um EPG (Engineering Process Group) externo a organização. A análise do relato leva a conclusão de que a implementação de rotinas baseadas no modelo CMMI pela organização traz uma significativa possibilidade de melhoria de qualidade para a unidade de P&D, e que a utilização de um EPG externo é de grande auxílio a obtenção no nível de maturidade do modelo CMMI. Palavras-chave: CMMI, Capability Maturity Model Integrated, Implementação Qualidade, Modelo de Qualidade, Tecnologia da Informação, EPG, Engineering Process Group. 1. Introdução A busca pela qualidade tem sido tema de grande influência na competitividade das empresas, principalmente nas empresas que possuem produtos que participam do mercado global, como é o caso das empresas que praticam o uso e a produção da tecnologia da informação. Para facilitar esta busca, atualmente existem modelos e ferramentas que servem como guias para a implementação de melhorias que resultam em produtos e serviços de melhor qualidade. Um dos modelos que segue esta proposta é o CMMI - Capability Maturity Model Integrated que se baseia no conceito da busca insistente pela melhora de qualidade no processo de desenvolvimento produtivo, assim por conseqüência os produtos resultantes dos processos obterão um nível de qualidade superior. Aliado este contexto as empresas buscam formas de implantar o CMMI nos seus processos (CHRISSIS, KONRAD & SHURM, 2004). Os benefícios imediatamente lembrados e relacionados ao negócio empresarial e almejados por um programa de melhoria de processos geralmente são focados em alguns pontos principais, quais sejam: em produzir produtos e/ou serviços com qualidade, em criar valor para os acionistas, em alcançar níveis aceitáveis de satisfação do consumidor, em aumentar a abrangência dos produtos no mercado e em ganhar amplo reconhecimento de excelência na indústria. Para atingir estes objetivos relacionados ao business organizacional existe a necessidade de entender e melhorar os processos que são seguidos para desenvolver os produtos e serviços na organização (AHERN; CLOUSE & TURNER, 2003). Os modelos e normas de qualidade de software e hardware sugerem que melhorando o processo que concebe o produto ou serviço conseqüentemente o seu bem final terá maior qualidade ENEGEP 2005 ABEPRO 1637

(ROCHA; MALDONADO & WEBER, 2001). Este estudo foi estruturado apresentando inicialmente a metodologia utilizada para a criação do artigo, após a conceituação do modelo CMMI dando enfoque na estrutura do modelo bem como a apresentação de conceitos sobre os papéis e responsabilidades de um programa de melhoria com CMMI. Como continuidade o trabalho apresenta uma seção onde é relatado uma abordagem de implementação do modelo CMMI relacionando-o com as suas principais atividades realizadas. Por fim são apresentadas as conclusões e os resultados esperados e obtidos relacionados à qualidade e pontos fortes e fracos relacionados com a abordagem adotada para a implantação. 2. Metodologia A metodologia de pesquisa teve sua natureza aplicada, dando ênfase para a coleta bibliográfica dos temas envolvidos apresentando os conceitos teóricos sobre CMMI, além dos principais papéis envolvidos em um programa de melhoria. Amparado na revisão teórica o estudo apresenta uma abordagem utilizada no programa de melhoria em uma organização voltada a prática da tecnologia da informação (GIL, 2002). 3. O modelo CMMI Em resposta a uma crise de qualidade e custo no desenvolvimento de software para o DoD (Department of Defense of US) o mesmo estabelece o Software Engineering Institute (SEI) na Carnegie Mellon University (CMU) em Pittsburgh, no inicio da década de 80. O SEI inicia o desenvolvimento de um modelo de engenharia de software em 1988 e em 1991 a primeira versão do SW-CMM (Software CMM) estava publicada. Na seqüência, a EPIC (Enterprise Process Improvement Collaboration) desenvolve o SE-CMM (System Engineering CMM). Outras organizações foram se integrando ao projeto que foi evoluindo a agregando novas disciplinas ao CMM (Capability Maturity Model) (SEI, 2005). Com o passar do tempo novas necessidades foram surgindo no mercado e as organizações envolvidas com o desenvolvimento do CMM foram criando modelos derivados para adaptar melhor a sua realidade. Observando esses eventos o SEI reuniu vários requisitos dessas organizações de propôs o CMMI. Os treinamentos formam uma parte importante, pois transferem aos usuários do CMMI desde os conceitos básicos aos avançados dependendo da necessidade e por sua vez dividem-se em: introdutório, intermediário, formação de instrutores e formação de avaliadores. A estrutura dos treinamentos do CMMI comporta tanto treinamentos para os usuários do modelo quanto dos aplicadores e avaliadores. Normalmente uma organização que deseja implantar o CMMI realiza o treinamento introdutório e intermediário, os demais treinamentos são mais indicados para organizações ou pessoas que trabalharão com a implantação do CMMI em outras organizações. Outra área importante que compõe framework do CMMI são as disciplinas que tratam dos tipos de projetos de desenvolvimento que o modelo se concentra e elas são: Engenharia de Software: nessa disciplina o foco principal é o desenvolvimento de software aplicando uma abordagem sistemática, disciplinada e quantificável para o desenvolvimento, operação e manutenção do software. (CHRISSIS, KONRAD & SHURM, 2004) Engenharia de Sistemas: nessa disciplina está coberto o desenvolvimento total de sistemas, que podem ou não incluir software. O foco principal está em transformar as necessidades, expectativas e restrições do cliente em produtos e assistência desses produtos durante seu ciclo de vida (CHRISSIS, KONRAD & SHURM, 2004); ENEGEP 2005 ABEPRO 1638

Desenvolvimento integrado de processo e produto: essa disciplina é uma abordagem sistemática para atingir uma pronta participação dos principais interessados durante o ciclo de vida do produto para atender o cliente. Os processos usados nesta disciplina estão integrados a outros processos da organização. Nessa disciplina os projetos são caracterizados por uma grande quantidade de equipes de diferentes áreas de conhecimento e processo (KULPA & JOHNSON, 2003; CHRISSIS, KONRAD & SHURM, 2004); Administração de fornecedor: essa atividade é característica quando há uma grande necessidade de subcontratação de serviços ou produtos para o desenvolvimento do projeto (CHRISSIS, KONRAD & SHURM, 2004). As disciplinas de software e sistema, segundo o CMMI, podem ser aplicadas individualmente ou em conjunto. Já as disciplinas de IPPD e SS devem ser aplicadas mediante a aplicação das anteriores. Existem algumas práticas do CMMI que são especificas para algumas disciplinas, no entanto isso ficará mais claro quando forem explicadas as áreas de processo. Continuando na exploração do framework surgem as representações do modelo, que são duas: contínua (continuous) e a por estágio (staged). Na prática essas formas de representação são na verdade a forma pela qual a organização irá trabalhar com as áreas de processo do CMMI (KULPA & JOHNSON, 2003). A forma de representação por estágios é mais conhecida e provém do CMM. Ela estabelece uma estrutura aonde a organização irá evoluindo em níveis de maturidade dos seus processos de acordo com a implantação das práticas de determinadas áreas de processo. Os 5 níveis de maturidade são: Inicial (1 o ): processo imprevisível, pouco controlado e reativo; Gerenciado (2 o ): processo caracterizado por projetos e freqüentemente reativo; Definido (3 o ): processo caracterizado para a organização e é pró-ativo; Quantitativamente gerenciado (4 o ): processo medido e controlado; Otimizado (5 o ): foco na melhoria contínua do processo. A outra forma de representação, a contínua, é dividida em categorias e não em níveis de maturidade onde cada área de processo tem um nível de capacitação (capability), ou seja, uma organização pode evoluir nas áreas de processo mais adequadas aos processos e cultura de sua organização (AHERN; CLOUSE & TURNER, 2003). O framework do CMMI ainda trás outras duas partes fundamentais: as áreas de processo e as avaliações. As áreas processo podem ser consideradas a essência do modelo, pois ali estão representadas as melhores práticas divididas nas áreas correspondentes aos processos da organização, base fundamental do CMMI. Segundo Chrissis, Konrad & Shurm (2004) as áreas de processo (PA) são consideradas um grupo de práticas relacionadas que quando implantadas coletivamente satisfazem metas importantes para realizar uma melhora significativa naquela área ou tema. A Tabela 1 apresenta as áreas de processo do CMMI divididas em categorias. Categorias Gerência de Processo Áreas de Processo OPF Foco no processo organizacional OPD Definição do processo organizacional OT Treinamento organizacional OPP Desempenho do processo organizacional ENEGEP 2005 ABEPRO 1639

Gerência de Projeto Engenharia Suporte OID Inovação e desenvolvimento organizacional PP Planejamento de projeto PMC Monitoração e controle de projeto SAM Gerência de acordos com fornecedores IPM (IPPD) Gerência de projeto integrada RSKM Gerência de riscos IT Integração de equipes ISM - Gerência de fornecimento integrada QPM Gerência de projeto quantitativa REQM Gerência de requisitos RD Desenvolvimento de requisitos TS Solução técnica PI Integração de produto VER Verificação VAL Validação CM Gerência de configuração PPQA Garantia da qualidade de processo e produto MA Medição e análise DAR Análise de decisão e solução OEI Ambiente organizacional para integração CAR Análise casual e solução Fonte: Adaptado de Ahern, Clouse & Turner (2003) Tabela 1 Áreas de processo do CMMI A última parte do framework trata das avaliações propostas pelo CMMI. Essas são avaliações preliminares que antecedem à avaliação oficial de certificação do SEI. Os requisitos das avaliações do CMMI são formalizados pelas regras do ARC (Appraisal Requirements for CMMI) que define três classes de métodos de avaliação (do maior para o menor): classe A, classe B e classe C. Existem vários métodos de avaliação baseados nas regras do ARC, no entanto para métodos classe A somente o método definido pelo SEI o SCAMPI é válido como avaliação oficial que pode certificar o nível de maturidade da organização (CHRISSIS, KONRAD & SHURM, 2004). 4. Estrutura organizacional de um programa de melhoria de processos Estabelecidas as principais partes do framework do CMMI é necessário identificar os principais papéis do programa de melhoria e verificar a relação e a hierarquia dos mesmos. O Patrocinador é a pessoa da organização com poder suficiente para fornecer e aprovar os recursos necessários para o projeto de melhoria dos processos. É o nível hierárquico mais alto do programa de melhoria, normalmente ocupado por gerentes sênior (KULPA & JOHNSON, 2003). O Comitê direcionador é responsável por fornecer visão e diretrizes para a melhoria de processos. Dentro da estrutura do programa é o nível gerencial que, juntamente com o patrocinador, define as estratégias gerais para o programa de melhoria e acompanha mais de perto os grupos executivos do programa (KULPA & JOHNSON, 2003). O EPG (Engineering Process Group) é um grupo formado por membros da organização que tenham experiência com os processos da organização e tenham habilidade e representatividade para negociar com todas as áreas da organização propondo a melhoria dos processos. Este grupo tem a responsabilidade de entender como estão os processos, quais as necessidades e estabelecer uma estratégia para alcançar a melhoria dos processos alinhados ENEGEP 2005 ABEPRO 1640

aos objetivos e estratégias organizacionais. Segundo Fowler & Rifkin (1990) o EPG deve estar localizado onde ele tenha bom relacionamento de trabalho com os participantes, consiga a participação do vários grupos e ajude a integrar os vários aspectos do esforço de melhoria, portanto, dentro da estrutura do programa o EPG tem um papel fundamental de ligação entre os níveis gerenciais e é o primeiro nível executivo dessa estrutura, no entanto, existem estratégias emergentes que são responsabilidade do EPG elaborar (KULPA & JOHNSON, 2003). O PAT (Process Action Team): são grupos formados para executar o plano e as estratégias estabelecidas pelo EPG, ou seja, será este grupo que desenvolverá os processo, procedimentos, políticas, formulários e treinamentos. Esses produtos de trabalho desenvolvidos pelo PAT são denominados os ativos de processos da organização (CHRISSIS, KONRAD & SHURM, 2004). Dentro da estrutura organizacional do programa esse grupo é o subordinado ao EPG para a execução das atividades (KULPA & JOHNSON, 2003) O Consultor são pessoas externas à organização com grande experiência de programas de melhoria em outras organizações, que prestam consultoria e ajudam nas fases de preparação, definição, piloto e institucionalização. Normalmente este papel está presente entre os níveis mais altos da estrutura do programa, ou seja, entre o patrocinador e o comitê direcionador e entre o EPG e o comitê direcionador (KULPA & JOHNSON, 2003). 5. Relato da Implantação O escopo do programa de melhoria baseado na implantação do CMMI foi a unidade de pesquisa e desenvolvimento (P&D) da organização estudada. No aspecto organizacional a unidade de P&D está situada na empresa entre a unidade de engenharia de produtos local onde são concebidas as necessidades de desenvolvimento de produtos tecnológicos e a unidade fabril, onde é feita a produção seriada dos produtos tecnológicos desenvolvidos pelo P&D. O escopo do CMMI para o programa de melhoria engloba os níveis 2 e 3 de maturidade do modelo. Segundo Kulpa & Johnson (2003) um programa tradicional de melhoria de processos baseado no modelo CMMI possui quatro principais fases. Uma fase preparação onde são obtidos os patrocínios financeiros para a melhoria de processos, divulgação do projeto de melhoria e criação dos planos de melhoria de processos no nível estratégico, implementação no nível tático e o plano de ação que trata especificamente as fraquezas e problemas encontrados na organização durante uma avaliação de diagnóstico. A segunda fase é onde são definidos os times para desenvolver as políticas, procedimentos, padrões e processos. Na terceira fase é realizado um piloto para verificar se todos os ativos gerados na fase de definição estão adequados e caso necessário realizar ajustes. A última fase é a fase de implementação, também conhecida por institucionalização e disseminação, onde todos os colaboradores da organização são treinados e todos os projetos da organização começam a seguir as novas políticas, procedimentos, padrões e processos. Para o programa de melhoria de processos que está sendo relatado foram seguidas essas quatro principais fases sugeridas por Kulpa & Johnson (2003), porém acima das quatro fases tradicionais foram inseridas três grandes fases conforme Figura 1 que incorporam as quatro fases. Na primeira fase global foi realizado o planejamento e preparação onde foi definido o escopo do projeto de melhoria do programa. Vale ressaltar que para um programa de melhoria ter êxito é de suma importância que a alta gerência esteja comprometida com o projeto e forneça suporte às ações do comitê direcionador. Para ressaltar esse comprometimento da alta gerência foram realizados eventos motivadores para apresentar o programa de melhoria para ENEGEP 2005 ABEPRO 1641

todos os colaboradores da organização. Depois de realizado o planejamento no nível tático, foi realizada a atividade de diagnóstico da unidade. Nesta fase foram identificadas as lacunas dos processos atuais da organização com o requerido pelo modelo CMMI dos níveis 2 e 3 de maturidade. As lacunas são os pontos em a unidade não alcança das práticas de cada área de processo do CMMI. O diagnóstico foi dividido em dois quesitos de avaliação. Um quesito era a quantificar se a unidade possuía processos definidos para tratar as metas requeridas por cada área de processo do CMMI. O segundo quesito foi mensurar quanto a unidade executava das metas e práticas do CMMI sem processos formalizados e documentados. Esses dois quesitos (medidas) foram utilizados para a segunda atividade da fase 1, as estimativas de esforços. A partir do diagnóstico foram realizadas estimativas de esforços para tratar cada área de processo dos níveis 2 e 3 de maturidade. Com as lacunas e esforços foram criados dois planos de ações, para tratar os níveis 2 de 3 de maturidade respectivamente. Definição do escopo de melhoria Diagnósticos Estimativas de esforço Planos de Ação FASE 1 Definição Projetos Piloto Institucionalização Definição Projetos Piloto Institucionalização Figura 1 Fases do Programa de Melhoria Avaliação Oficial SCAMPI FASE 2 Avaliação Oficial SCAMPI FASE 3 Ainda na fase 1, foi montada uma estrutura organizacional para executar programa de melhoria. Conforme apresentado na seção 3 as pessoas que integram o EPG e PAT são geralmente membros da organização. A abordagem adotada para a composição dos papéis e responsabilidades foi levemente alterada. A mudança foi à criação de um EPG que absorve também os papéis do PAT criado externamente à organização. Esta abordagem foi adotada devido à dificuldade de criar um EPG interno a unidade. A dificuldade ocorre porque as pessoas mais capacitadas da organização para executar o programa de melhoria são na maioria das vezes, as pessoas que mais estão envolvidas nos projetos, conseqüentemente não conseguem alocar tempo suficiente para execução do plano de melhoria e acabam deixando o projeto de melhoria com menor prioridade. Dessa maneira, as pessoas mais capacitadas internas da organização fazem parte do comitê direcionador, onde são responsáveis por direcionar o EPG externo nas atividades e fazer principalmente a validação e contextualização dos ativos criados pelo EPG externo. A Figura 2 mostra que os principais atores da estrutura organizacional para o projeto de melhoria são: O patrocinador responsável por dar as diretrizes gerais do projeto de melhoria e fornecer os recursos necessários Comitê direcionador teve como principal papel auxiliar as atividades do EPG externo esclarecendo dúvidas dos processos internos da unidade e validando se os ativos de processos gerados atendem as necessidades da organização. Esse comitê foi formado por gerentes de projetos e líderes que possuíam grande conhecimento dos processos internos da ENEGEP 2005 ABEPRO 1642

organização. O EPG externo teve papel de escrever todos os ativos de processos da unidade, treinar os colaboradores e disseminar na organização o programa de melhoria. O EPG externo fez a interface da organização com a consultoria externa e principalmente com o comitê direcionador. Consultoria externa especializada auxilia o programa de melhoria principalmente na validação conceitual com o CMMI e nos planejamentos do programa. Outro papel importante da consultoria externa é gerar um consenso na interpretação do CMMI entre o comitê direcionador e o EPG. Patrocinador Comitê Direcionador EPG Externo Consultoria Especializada Externa Figura 2 Estrutura do Programa de Melhoria As fases 2 e 3 conforme a Figura 1, foram subdivididas nas fases de definição, de piloto, institucionalização e avaliação. A fase de definição foi caracterizada pela execução do plano de ação onde foram gerados as políticas, processos, procedimentos, padrões, templates e treinamentos visando atender as áreas de processo do modelo CMMI e tratar as lacunas encontradas no diagnósticos. Essa é a fase que necessita de mais esforço e foi marcada por muitas reuniões para adequar os ativos de processos gerados e realizar a interligação entre todos os processos. Na fase de piloto será onde os ativos de processos gerados na definição serão utilizados e realizados os ajustes necessários. A primeira atividade será selecionar os projetos para serem para realizarem o piloto. Os participantes do projeto piloto serão treinados nos novos ativos de processo para iniciarem a utilização. Uma atividade importante para colher às necessidades de ajustes é a elaboração prévia de questões sobre os processos para verificar a as necessidades de melhoria e adaptações nos processos. Na fase de institucionalização todos os colaboradores da unidade serão treinados nos novos ativos processos criados. Após todos os colaboradores da unidade estiverem treinados, todos os projetos deverão seguir os novos processos definidos. Nesta fase a participação do grupo de garantia da qualidade de processos e produtos, responsável por verificar a aderência da unidade aos novos processos será intensa para auxiliar e disciplinar os colaboradores a utilizarem os novos processos. Após os novos processos estarem disseminados na unidade a unidade estará apta a sofrer a avaliação oficial SCAMPI. 6. Conclusões No programa de melhoria de processos relatado, as atividades de implantação ainda não terminaram. As atividades ocorreram até a fase 2 na atividade de definição. As fases de piloto e institucionalização estão sendo iniciadas seguirão as atividades descritas. O relato da busca de qualidade na produção tecnológica através da implantação do CMMI apresentou sobre tudo uma abordagem de implantação. Esta abordagem teve como principal diferencial à criação de um EPG externo que acumulou também a função de PAT. ENEGEP 2005 ABEPRO 1643

Os pontos fortes dessa abordagem foram à dedicação de um grupo exclusivo para o programa de melhoria responsável por escrever todos os ativos de processos e prover a melhoria contínua dos processos da organização. O fato de existir um EPG externo diminuiu a carga sobre as pessoas experientes dos projetos evitando retirar essas dos projetos para se dedicarem ao programa de melhoria de processos. O ponto fraco dessa abordagem são as dificuldades encontradas pelo EPG externo em entender como são os processos da unidade e as atividades executadas na unidade para poder propor as melhorias e atender as práticas do CMMI. Balanceando os pontos fortes e fracos da abordagem utilizada na implantação do CMMI pode ser concluído que para unidades de P&D que possuem uma grande carga de projetos e não conseguem ter uma equipe experiente dedicada exclusivamente ao programa de melhoria essa abordagem traz bons benefícios. Com a implantação do CMMI na unidade de P&D é esperado obter qualidade não somente para a unidade de P&D mas também para a organização como um todo. Alguns benefícios tais como redução no número de falhas encontradas nos produtos tecnológicos poderá melhorar a visão da empresa no mercado, uma melhor estimativa de esforço e custo de desenvolvimento dos produtos tecnológicos podendo aprimorar o time to market da organização e sobre tudo uma padronização nas atividades de desenvolvimento de produtos tecnológicos possibilitando um controle mais apurado das atividades do P&D. Referências AHERN, D. M.; CLOUSE, A. & TURNER, R. (2003) - CMMI Distilled: A Practical Introduction to Integrated Process Improvement. Addison-Wesley. 3 a Edição. Boston. CHRISSIS, M. B.; KONRAD, M. & SHURM, S. (2004) - CMMI Guidelines for Process Integration and Product Improvement. Addison-Wesley. 4 a Edição. Boston. FOWLER, P. & RIFKIN, S. (1990) - Software engineering process group guide. Technical Report. Software Engineering Institute. Carnegie Mellon University. Pittsburgh. Disponível em: http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/90.reports/pdf/tr24.90.pdf. Acessado em 18 de maio de 2005. GIL, A. C. (2002) - Como elaborar projetos de pesquisa. Atlas. São Paulo. KULPA, M. K. & JOHNSON, K. A. (2003) - Interpreting the CMMI: A Process Improvement Approach. Auerbach Publications. Boca Raton. SEI-Software Engineering Institute. (2005) - Concept of oprations for the CMMI. Disponível em: http://www.sei.cmu.edu/cmmi/background/conops.html. Acessado em 18 de maio de 2005. ROCHA, A. R. C.; MALDONADO, J. C. & WEBER, K. C. (2001) - Qualidade de Software: Teoria e Prática. Prentice Hall. 1 a Edição. São Paulo. ENEGEP 2005 ABEPRO 1644