UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO GESTAO EMPRESARIAL AVM FACULDADE INTEGRADA

1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO GESTAO EMPRESARIAL AVM FACULDADE INTEGRADA GESTAO EMPRESARIAL EM PEQUENAS EMPRESAS FAMILIARES: A IMPORTÂNCIA DE UM PROFISSIONAL ESPECIALIZADO NA ADMINISTRAÇÃO Por: JURACILENE PIMENTA CALIXTO PINTO Orientador Prof. Sergio Majerowicz Rio de Janeiro - RJ 2012

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO GESTAO EMPRESARIAL AVM FACULDADE INTEGRADA GESTÃO EMPRESARIAL EM PEQUENAS EMPRESAS FAMILIARES: A IMPORTÂNCIA DE UM PROFISSIONAL ESPECIALIZADO NA ADMINISTRAÇÃO Monografia apresentada a Universidade Candido Mendes - AVM, como requisito parcial para a obtenção do título de Pós Graduação em Gestão Empresarial, sob orientação do Prof. Sergio Majerowicz. Rio de Janeiro - RJ 2012

3 DEDICATÓRIA Dedico em especial a minha família e ao meu filho, as pessoas que estiveram do meu lado durante esta minha jornada em busca do conhecimento. Rio de Janeiro - RJ 2012

4 RESUMO PINTO, Juracilene Pimenta Calixto. Gestão Empresarial em Pequenas Empresas Familiares: A importância de um Profissional Especializado na Administração, 32 folhas. Monografia (Graduação em Gestão Empresarial) - Universidade Candido Mendes - Rio de Janeiro, 2012. Este trabalho tem por objetivo de apresentar as dificuldades atuais encontradas nas empresas familiares. Procuro analisar o comportamento destas organizações desde seu início de criação, até o seu crescimento sem estrutura profissional especializada, as vantagens e desvantagens, o planejamento, as questões pessoais, sucessão, o empreendedor.

5 Sumário 1- INTRODUÇÃO 6 2- A EMPRESA FAMILIAR 7 2.1- Característica 7 3- PAPEL NA ECONOMIA 9 3.1- Estrutura 9 3.2- Motivações 9 3.3- Vantagens e Desvantagens 10 4- SUCESSÃO 12 4.1- Quando o herdeiro é menor de idade 12 4.2- Planejamento da sucessão familiar 12 4.3- Justiça 13 4.4- Transferência de poder 13 4.5- Treinamento do novo líder 13 4.6- Os funcionários e a sucessão 14 4.7- Definir o futuro papel do dono 14 5- PROFISSIONALISMO 15 6- TÉCNICAS MODERNAS DE GESTÃO DE EMPRESAS FAMILIARES 16 6.1- A sobrevivência do negócio familiar 16 6.2- A expectativa de crescimento 16 6.3- Os benefícios e as dificuldades 17 6.4- O que mantém o empreendedor feliz 18 7- MITOS QUE EXISTEM EM UM PLANEJAMENTO DE SUCESSÃO 19 8- A CULTURA DA EMPRESA FAMILIAR 22 9- O FUTURO DAS EMPRESAS FAMILIARES 23 9.1- Índices de natalidade e mortalidade das organizações familiares 25 9.2- Reestruturando a empresa 28 10 CONCLUSÃO 29 BIBLIOGRÁFIA 30 ANEXO 31

6 1- INTRODUÇÃO Os estudos referentes às empresas familiares estão ganhando um espaço cada vez maior, na economia de quase todos os países. Podemos citar alguns exemplos de empresas familiares: Walmart, Ford, Samsung, LG, Carrefour, Banco Santander, Motorola, entre outros. As empresas familiares conseguem sobreviver no ambiente competitivo, a partir do momento que se organizaram e contrataram profissionais especializados. Abordamos aqui o conceito de empresa familiar e citamos suas principais características. Em seguida falamos do papel da empresa familiar na economia, focando em como é composta a sua estrutura, as motivações e as vantagens e desvantagens desse tipo de negócio. Ainda falamos de como deve se planejar uma sucessão, das novas técnicas modernas de gestão utilizadas nas empresas familiares, e que nos dias atuais buscam muito a ajuda de consultorias. Empresas essas que ajudam muito na gestão para fazer bons planejamentos para a empresa familiar. Prosseguimos falando sobre os mitos existentes na cultura das empresas familiares e que muitas das vezes atrapalham na sucessão do empreendedor. Mitos esses que podem levar uma empresa familiar à bancarrota. Nos dias atuais com a globalização é preciso que sejamos rápidos, estejamos sempre preparados para o futuro, não devemos esperar acontecer um problema para buscar uma solução. Quando um problema surgir devemos estar preparado para saná-lo e se o mesmo não resolver temos de ter um plano B ao alcance, ou seja, um empreendedor deve ter sempre um sucessor preparado para sucedê-lo no caso de aposentaria, afastamento da empresa por um motivo qualquer. A empresa não pode esperar alguém passar por treinamento para tomar posse à frente da mesma como sucessor.

7 2- A EMPRESA FAMILIAR Mas o que é uma empresa familiar? Uma empresa familiar nada mais é do que uma empresa que surge do ideal de um empreendedor, que por muitas vezes quando se é casado divide as tarefas da mesma com a esposa, e outras vezes entre irmãos. Mas que com o passar do tempo esse empreendedor passa a treinar seus sucessores que quase sempre são seus filhos para assumirem a empresa, dando assim continuidade no crescimento da mesma. A empresa familiar quase sempre é administrada exclusivamente por um ou mais membros da família. Nem sempre o empreendedor possui total conhecimento do negócio que está abrindo, então convida outras pessoas da família para que possam ajudá-lo nesse empreendimento. 2.1- Características As principais características de uma empresa familiar são: Dificuldades na separação entre o que é intuitivo ou emocional e reacional, tendendo mais para a primeira; Comando único e centralizado; Postura Autoritária, austeridade, se alterna com paternalismo; Estrutura operacional, administrativa enxuta; Exigência e dedicação intensa para com funcionários; Valorização da antiguidade; Manipulação de comportamento, submissão, enfocando a criatividade. Jogo de poder: habilidade política prevalece, mais que competência administrativa. Código de relacionamento:

8 1- Nenhum membro da família deve trabalhar na empresa; 2- No caso de conflito o interesse da empresa deverá vir sempre na frente; 3- É mais fácil recusar emprego aos familiares como uma política sistemática e sabida de antemão do que demiti-los depois que entrarem na empresa. Possíveis problemas da administração familiar: 1- A semente da destruição pode estar no próprio fundador; 2- Os parentes podem não ser os melhores sócios; 3- A sucessão deve ser de acordo com o pai e o sucessor, não imposta; 4- Precisa-se de consultoria.

9 3- Papel da Economia As empresas familiares são benéficas, pois sustentam parte da economia do Brasil. Também tem relevante papel na economia em nossa sociedade. 3.1- Estrutura As empresas familiares começam sempre com um fundador, seguido de herdeiros, a sucessão deve estar ligada a fator hereditário. A cultura da empresa é fortemente influenciada pela cultura da família. A empresa familiar pode ser definida não só por uma propriedade, mas tem que existir uma gestão, onde os principais cargos são preenchidos por membros da família. A empresa familiar surge com a ideia de um membro da família que quer ter seu próprio negócio. Ele tem a ideia e tem um mínimo de capital para poder dar o início na administração do negócio, mas precisa de ajuda na parte administrativa. 3.2- Motivações 1- O desejo de se auto-gerenciar e de não ser empregado, independência pessoal, desafio de conquistar e o desejo de iniciar o seu próprio negócio. 2- Encontrar oportunidade no mercado, inspirando-se nas realizações de outros empreendedores.

10 3.3- Vantagens e Desvantagens Pontos fracos da administração familiar: Falta de comando central, para enfrentar o mercado; Falta de planejamento; Falta de preparação ou formação profissional para os herdeiros; Atritos familiares; Falta de compromisso ou respeito com lucros e desempenho; Gastar o capital da empresa em benefício próprio; Fornecer emprego para parentes que não tem profissionalismo e que não possuem qualificação profissional necessária para os cargos que estão em aberto; Controles contábeis irreais, com o objetivo de burlar o fisco, impedindo assim o conhecimento real da estrutura da empresa. familiar; Pontos Fortes da Administração familiar: Disponibilidade de recursos financeiros, obtidos pela renda Nome respeitado; Organização interna leal; Tudo gira em torno do fundador; Decisão rápida; Bem estar na comunidade onde atua. Os 7 principais erros das empresas familiares: Qualificação profissional: Por atitudes paternalistas dá emprego a pessoas da família e amigos que não tem competência e quase sempre estão sem nenhuma qualificação profissional para os cargos que irão ocupar;

11 Poder centralizado: Quase sempre nas empresas familiares é o fundador quem toma todas as decisões, ao invés de delegar poderes para outras pessoas da equipe. Misturar dinheiro pessoal com o da empresa: Utilizar o dinheiro da empresa para saldar divida pendente pessoal que não tem nada a ver com a empresa. Isso acaba por comprometer o financeiro da empresa. Os gestores devem ter seu salário mensal, para que assim não venha misturar com os do caixa da empresa. Gestão conservadora: Por acomodamento e medo de assumir riscos e crescer no mercado a empresa se estaciona. Não é porque o negócio está dando certo que a empresa irá ficar na mesmice, é preciso crescer expandir e inovar. Postergar a sucessão: O fundador da empresa chegará numa época em que terá de deixar a mesma. Ficar adiando só retardará o processo. Então é preciso que tenha sempre uma pessoa que esteja preparada para poder assumir o posto. E isso deve ser para ontem, pois não sabemos do amanhã. Paternalismo generalizado: Vem da cultura conservadora e centralizadora. Porém a tendência e que com novas gerações mais preparadas que assumirem a empresa através da sucessão isso vá reduzindo. Isso ocorre até mesmo porque as pessoas vão aprendendo com os erros cometidos dos gestores anteriores. Quando os conflitos pessoais se tornam públicos: A convivência entre familiares podem ocorrer atritos. Essas desavenças não são bem vistas pelos colaboradores gerando assim certa falta de confiança perante os gestores. O ideal é que assuntos mal resolvidos de família sejam solucionados fora do ambiente organizacional.

12 4- SUCESSÃO Quais considerações devem ser levadas em conta no processo de sucessão: Procurar preparar os filhos capacitando-os e qualificando-os em outras empresas para que cheguem cientes do que irão ter que enfrentar; Ter vivência de outros cargos de inferiores (não forçar os filhos assumirem a gestão da empresa se não for essa a vocação dos mesmos); O proprietário da empresa pode escolher quem o sucederá se será apenas um ou mais filhos; Devem-se ter sempre pessoas que venham crescendo junto com empresa para possa assumir a função caso o filho ainda não esteja preparado para tal. 4.1- Quando o herdeiro é menor de idade É possível o herdeiro ser menor de idade, mas com algumas mensurações. Conforme a instrução normativa nº 29/1991 artigo 17, desde que seja menor púbere (maior de 16 anos e menor de 18anos), capital integralizado e não atribuindo ao menor quaisquer poderes de gerência e administração. E ainda, se no caso o menor for emancipado (maior de 16 e menor de 18 anos). Neste caso ele poderá ser sócio de qualquer tipo de sociedade, inclusive fazendo parte da área administrativa. 4.2- Planejamento da sucessão familiar Os objetivos a serem atingidos devem ser o carro chefe de todo o processo de planejamento. O principal é preservar a união da família, evitando conflitos, se não a implosão familiar será questão de tempo.

13 Cabe ao fundador do clã, ter a função de juiz e tomar decisões com relação a eventuais disputas entre os membros da família, visando sempre a integridade do negócio. Cabe ainda, ao fundador ver se vale a pena preservar o patrimônio ou vendê-los a terceiros. 4.3- Justiça O critério de justiça é com relação ao tratamento igualitário aos herdeiros, sucessores e sócios, através de um projeto de sucessão elaborado por uma empresa de consultoria especializada. A justiça humana só será feita se membros da família desistirem de suas intenções a favor e na preservação da empresa. 4.4- Transferência de poder Tem que ocorrer de forma tranquila, e o sucessor tem que ter o perfil ideal e condições necessárias a efetiva administração da empresa, sem contestação dos antigos dirigentes. Assim fica provado a toda a família, a liderança do novo líder. 4.5- Treinamento do novo líder É de vital importância investir na capacidade do novo líder, dandolhe treinamento suficiente para enfrentar os desafios e investindo na parte cultural e intelectual.

14 4.6- Os funcionários e a sucessão O comunicado aos funcionários tem que ser feita de forma clara e num processo de transição, correndo o risco de desmotivá-los se sentirem ameaçados em seu próprio futuro profissional. 4.7- Definir o futuro papel do dono Esses líderes podem até encontrar novos desafios criando novas áreas de atuação na empresa, como no conselho de administração. Desde que sintam que realmente entregou o cargo à pessoa certa.

15 5- Profissionalismo É de fundamental importância que os profissionais tenham reputação, e possam auxiliar nos projetos administrativos, para uma melhor administração ou liderança. É o processo pelo qual uma organização familiar assume práticas administrativas, racionais, modernas e menos personificadas. É o processo onde se confronta gerentes administrativos assalariados no meio da administração familiar. Três características da profissionalização: Recorrer à consultoria externa; Adotar práticas racionais; Sucesso dos profissionais familiares. Três pontos críticos na profissionalização: Massificar ou apressar o processo; Dar autonomia para o gestor; Responsabilidades e autoridades juntas.

16 6- Técnicas modernas de gestão de empresas familiares 6.1- A sobrevivência do negócio familiar A sobrevivência de negócios requer planejamento. Existem nos Estados Unidos empresas próprias para administrar fortunas, que é uma especialidade quase desconhecida no Brasil. Existem consultores em planejamento de Gestão da Empresa Familiar. No Brasil geralmente o filho herda do pai, mas infelizmente o mesmo não consegue prosseguir com o mesmo sucesso com o qual a empresa vinha tendo por falta de preparo. No geral os empreendedores não planejam sua sucessão. Mas nos Estados Unidos uma das fórmulas que os ajudam a dar prosseguimento no negócio de família é: Procurar conviver harmonicamente entre membros da família através de Conselhos de Familiar para poderem administrar a empresa sem maiores problema, ou seja, sem atritos. 6.2- A expectativa de crescimento É preciso que a empresa cresça, mas dentro de um plano de expansão estruturado. Assim sendo ter novos líderes familiares capazes de implementar novos projetos que motive os candidatos familiares a sucessão comandar com sucesso dando prosseguimento no negócio.

17 6.3- Os benefícios e as dificuldades Benefícios: A distribuição dos dividendos e outros interesses financeiros palpáveis e imediatos; Ter uma segunda geração sempre preparada para assumir o negócio para sobreviver o dono; Segurança familiar, coesão de interesses, manutenção do prestigio da família; Harmonia familiar; Gestores sempre felizes. Dificuldades: Conflitos entre família são sempre desgastantes; A falta de coragem da família para enfrentar certos tipos de comportamentos em grupo e de tratar as suas diferenças com auxílio de profissionais; A seleção inadequada do sucessor; A falta de comprometimento dos familiares para as decisões e para se chegar a um consenso; Falta de vontade política; Falta de bom senso e tranquilidade para se tomar decisões racionais.

18 6.4- O que mantém o empreendedor feliz Algumas razões usadas para manter o fundador feliz: A segurança financeira dos fundadores: Manter o padrão financeiro e a segurança econômica é o tipo de segurança que eles querem manter. Reservar tempo para à família: Ter sempre um tempo reservado para a família e assim a mantendo a família reunida e feliz, pois o cônjuge tem um papel importantíssimo para os negócios com herdeiro natural e por lei na sucessão. Manter uma boa relação familiar: O empreendedor fica feliz quando a família atua harmonicamente sempre trocando ideias e chegando a um consenso. Pois o ideal é que num negócio todos atuem sempre em um grupo unido. Ter claro os critérios de justiça: Os laços familiares são muito importantes, o patriarca ou matriarca devem ter um sistema para administrar os mesmos e um dos processos utilizado deve ser o Conselho Familiar. Montar um plano de negócio: Ter planos compatíveis que respondam a necessidade do negócio garantindo assim o futuro dos filhos. Conseguir um futuro líder competente. Manter o empreendedor orgulhoso e satisfeito com os resultados obtidos: Ter uma família que respeita o negócio do fundador é muito importante para o mesmo. Sucesso profissional alcançado e ter uma família que vive em paz gera recompensa para os fundadores.

19 7- MITOS QUE EXISTEM EM UM PLANEJAMENTO DE SUCESSÃO Em um plano de sucessão também existem mitos que atrapalham o empreendedor, alguns são puro pré-conceitos. O medo de que algo dê errado, por experiências que já deram erradas. Mas se aprende também com os erros, preparando o futuro sucessor para que não venham a cometer os mesmos. Alguns mitos que podem ocorrer numa sucessão: Mulheres não têm competência para assumir o negócio de família. As esposas, filhas e netas por serem mulheres são descartadas da possibilidade de se tornarem sucessoras por puro pré-conceito. Nos dias atuais já foi provado que as mulheres estão tão preparadas e competentes quanto os homens para assumirem cargos de responsabilidade, a prova é que no Brasil atualmente temos uma Presidente mulher governando o país. Outro mito é que para deter o controle da empresa bastam 50% mais uma ação. Pode até ser, mas através de votação pode-se eleger uma pessoa da família através de um consenso para assumir a sucessão familiar. Fazer um planejamento familiar é muito complicado, porém tendo um plano bem elaborado pode se tornar um sucesso. Contando sempre com uma consultoria tudo pode ser contornado. Tendo um bom plano que por mais que demore a ser elaborado, só custo x benefício que ele poderá propiciar a família vale apena. Elaborar planejamento de sucessão é só para grandes empresas. Isso não é verdade, pois o sucesso de uma empresa vem de um bom plano, independente do capital da empresa. Qualquer que seja o capital da empresa os herdeiros cientes das dificuldades existente nos dias atuais iram contribuir financeiramente, pois vivemos em sociedade consumista de muita gastança. Podem-se fazer planos sem auxilio externo, até pode, mas não deve, pois pode complicar tudo e o mesmo se tornar um fracasso sem possibilidade de conserto. Consultar os profissionais capacitados para tal é a melhor solução para não correr riscos ao se fazer um planejamento.

20 Especialistas como: advogado, um contador, um corretor, o mais importante que é um consultor especializado em empresas familiares e outros. Deixar do jeito como estar e depois ver o que irá acontecer, e assim o dono da empresa pode vir a se aposentar ou mesmo ter que se retirar por um tempo por motivos de saúde e outros e o problema persistirá. Então o problema irá estourar nas mãos dos herdeiros. Por isso devem-se ter tudo organizado e planejado, consertando os problemas à medida que vão surgindo. Para que numa situação de afastamento do dono a empresa a mesma esteja organizada, sem riscos para os sucessores. Os filhos não devem assumir os negócios da família, esse tipo de raciocínio pode prejudicar muito a empresa. Pois diante desse pensamento se esquecem de prepará-los para assumir suas heranças no futuro. Eles se afastaram, buscarão outros caminhos e sem nenhuma experiência estarão sujeitos a levarem o negócio à bancarrota. A empresa deve estar aberta para receber todos os familiares, e assim ficarão cientes de como funciona tudo, e adquiriram experiência e a vivência de como funciona a rotina da mesma. Quando o negócio de família cresce muito e se torna muito valioso, que começa a passar pela cabeça do empreendedor que é melhor vender. Mas é melhor pensar bem antes de partir para a venda. Algumas coisas que podem acontecer após a venda da mesma: 1. Os sucessores não ter habilidade para levar o negócio adiante e a empresa falir; 2. Junto com a empresa vêm os compromissos com clientes, fornecedores, empregados e outros, e isso são tarefas muito pesadas que possam fazer com que o sucessor desista do negócio; 3. Não estando mais a frente dos negócios a imagem da empresa poderá cair, começando a gerar dúvidas com relação ao futuro da mesma. Então os desentendimentos entre os herdeiros começam a ser extrapolados, gerando enfim uma serie de transtornos tanto emocionais quanto na falta de base política dificultando a relação com o mercado, gerando dúvidas e desvalorizando a empresa; 4. Uma sucessão mal sucedida desvaloriza a empresa, e assim que o mercado toma conhecimento do fato o negocio passa a ser depreciado;

21 5. Os valores herdados do fundador entraram em conflito com os herdeiros mais novos, pois os interesses nem sempre serão os mesmos; 6. Em um clima de disputa entre herdeiros os conflitos poderão aumentar levando a exaustão ou o mais forte se sobrepor. 7. Vencendo o mais capacitado caberá ao mesmo reestruturar a empresa, estabelecendo novos rumos, valores e políticas. Estando sujeito a resistências dentro da mesma; 8. Partindo para a inovação da empresa, com planejamento e cronograma próprio sendo observando todas as dificuldades que podem vir a ocorrer. Uma modernização deve-se ser bem implantada com novos conceitos, criatividade e motivação administrativa, delegando e redistribuindo poder. Fazendo ainda pesquisas de novos produtos e de algumas tecnologias para serem aplicadas; 9. Assim os mercados reagiram positivamente verificando que houve esforço do herdeiro e a imagem da empresa será restabelecida. Existem outros mitos, mas foram citados apenas alguns só para se demonstrar que por pensamentos jurássicos pode se levar um negócio da família à falência.

22 8- A CULTURA DA EMPRESA FAMILIAR Algumas características das organizações familiares no Brasil: Valorização da antiguidade, esperando eficiência e competência; Postura de fidelidade em relação a organização; De aspectos emocionais influenciam na tomada de decisões; O paternalismo e autoritarismo frequente na relação entre chefia e subordinado; Prevalece a comunicação verbal; Processos centralizados; Provisão de cargos, promoções, através de critérios de confiança e lealdade; Interesses financeiros e não financeiros, procurando sempre o equilíbrio entre a família; Reputação no estado, cidade, país em que reside. Analisando uma empresa familiar deve-se levar em conta a sua cultura e seus valores. O sucesso de uma empresa familiar está na convivência da mesma em harmonia, gerando um ambiente com motivações e de boa comunicação. Onde o processo decisório seria mais rápido por ser centralizado.

23 9- O FUTURO DAS EMPRESAS FAMILIARES As empresas familiares vêm sofrendo grande turbulência, pois as pressões externas estão cada vez pior. Organizar a família é fundamental. Ex.: Pão de Açúcar Gerdau Votorantim A empresa familiar é composta por 3 pontos básicos: Família - Propriedade Negócios. O que acontecer com algum destes pontos vai afetar todos os outros. O sistema familiar parte do princípio que a família deve estar estabilizada, e a governança é diferente, por causa da presença da mesma e da influência inserida no sistema. O conselho administrativo é essencial para o bom funcionamento da empresa nas decisões acertadas, porém não podemos cair no conselho carimbo (Mera formalidade) e na data exata que o líder mandar fazer, precisase ter um conselho com autonomia: consultivo/administrativo. Os conselhos administrativo/consultivos: Perspectivas diferentes na gestão; Desafiando a liderança da empresa; Apoio ao líder na ordem de trabalhos; Oportunidades e desafios; Objetividade nas decisões; Estabelecendo disciplina familiar; Rompendo impasses; Orientação para a próxima geração; Aprimoramento das empresas é meta familiar dos consultivos. Quando se pega uma empresa familiar em crise devemos: descobrir onde está à falha, interrompendo as atividades que dão prejuízo injetar dinheiro aonde dá lucro, melhora o operacional. Quando pegamos uma empresa em ascensão devemos canalizar investimentos para onde a competitividade for maior, montando estratégias para apresentar as vantagens competitivas.

24 OS DEZ MANDAMENTOS DA EMPRESA FAMILIAR Não trazer para as reuniões familiares problemas internos da empresa; Manter as votações fechadas entre os grupos de familiares até a próxima geração conhecer exatamente seu lugar e sua função; Não dividir o mesmo cargo; Antes de iniciar uma discussão que tenha reflexos familiares, pensar no assunto ao menos por uma noite; Lembrar que uma empresa familiar jamais é igual à outra que não tenha vínculos afetivos; Não há problema em um filho da família A ser subordinado a alguém da família B. Se houver divergências, a questão deve ser tratada de maneira profissional; Evitar que os filhos tenham pressa e fazê-los galgar postos até que estejam preparados para dirigir a empresa; Aceitar que os filhos não são iguais; Preparar e adaptar os filhos para que possam receber o comando da sociedade. O contrário, ou seja, adaptar a sociedade para receber os filhos, costuma ser um desastre; O pai tem obrigação de ser crítico com os próprios filhos. (Revista Supervarejo, abril de 2009, p. 24).

25 9.1- Índices de natalidade e mortalidade das organizações familiares As empresas nos últimos anos vêm sofrendo com um vilão muito grande que é a falência. Os primeiros anos de vida são muito complicados. São muitas as dificuldades encontradas. Encontrar profissionais capacitados para gerenciar a empresa é um dos fatores. Com a globalização é preciso ser rápido nas tomadas de decisão, estar atento à concorrência e inovar sempre no ramo em que a empresa estiver atuando diversificando. Existe um equivoco muito grande no Brasil, pois as pessoas acham que por ter capital para investir e uma ideia são suficientes para se criar uma empresa. Não se tem um planejamento, se baseiam apenas no sonho de fundar uma empresa e assim, vem à falência e a morte da mesma. É preciso estar preparado de informações sobre o ramo em que quer atuar, fazer planejamento, bons consultores para orientá-lo, um bom contador para aconselhá-lo e outros. Se basear somente no seu ponto de vista não o ajudará a alavancar o negócio. A experiência ajuda muito na administração de sua criação. Segundo uma pesquisa realizada pelo SEBRAE 70% das empresas que nascem no Brasil fecham suas portas nos primeiros anos de vida. São números alarmantes, mas isso ocorre porque muitos dos empreendedores apenas entraram para o mundo dos negócios, mas sem nenhum conhecimento de gestão. Existem várias maneiras de uma empresa quebrar, ou seja, ir à falência: é a soma dos pequenos erros que se cometem desde a abertura e durante um ou mais gestos. A microempresa e a pequena empresa têm uma importância muito grande no Brasil e diante disso está podendo contar com o apoio do SEBRAE no mercado, onde o mesmo os orienta, fornece cursos e palestras para poder ajudá-los.

28 9.2- Reestruturando a empresa Os fundadores devem ter consciência sobre a necessidade de fazerem uma implementação moderna e profissionalizada quando a mesma adquirir um grau de maturidade, com uma gestão traçando o perfil do executivo e com contratações. Assim o seu sucessor para dar continuidade no processo deverá implementar regras, o que é fundamental para que a empresa não vire bagunça, onde cada um faz o que quer. Isso não agradará a todos, mas será preciso implementá-las, quando existe uma metodologia as coisas são levadas mais a sério. É preciso saber liderar e assim distribuir responsabilidades para os colaboradores, definindo bem o que cada um deve desempenhar, ou seja, desenvolver na empresa. A empresa ainda poderá elaborar indicadores e estabelecer metas oferecendo até mesmo recompensa para quem as bater.

29 10 CONCLUSÃO O empreendedor surge com uma boa ideia, faz pesquisas, planeja e com o capital que possui começa a fazer o seu investimento empresarial. Sua visão foi boa, conseguiu crescer e se estabiliza no mercado. Só porque sua ideia deu certo, o negocio está fluindo que não precisa pensar no futuro da empresa. Esse empreendedor ficará a frente da empresa por um tempo, mas é preciso que prepare alguém para que possa substituí-lo. Não somos eternos, ficamos doentes e também precisamos ter qualidade de vida, devemos ter sempre uma pessoa passando por treinamento que possa nos substituir numa situação destas. Preparar um sucessor para que possa dar prosseguimento nos negócios é muito importante. No geral pensasse nos filhos, mas o ideal é que se realize um conselho de família, para que se faça uma eleição. E assim por votos eleja uma pessoa que tenha vocação para prosseguir com os negócios da família. Não se deve forçar alguém a fazer algo contra a sua vontade. Essa pessoa eleita deverá ser capacitada e preparada para assumir o lugar do fundador quando for preciso. Fazer bons cursos, passar por experiências em outras empresas em diferentes cargos são excelentes qualificações, para que o sucessor possa vivenciar, e assim ser preparado para enfrentar os desafios, os problemas, as dificuldades que surgiram quando assumir a empresa da família. E assim os desafios não serão problema, pois o sucessor estará preparado para prosseguir a empresa da família e continuar a elevar o nome da mesma.

30 BIBLIOGRÁFIA LEITE, Roberto Cintra. As Técnicas Modernas de Gestão de Empresas Familiares Versão 03 Agosto/2000. http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/que-negocioabrir/tipos/empresa-familiar : Acesso em 16 nov. 2011. http://pt.wikipedia.org/wiki/empresa_familiar : Acesso em 16 nov. 2011. http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/o-futuro-dasempresas-familiares/23494/ : Acesso 23 de dezembro de 2011 http://www.webartigos.com/artigos/a-cultura-da-empresa-familiar-nobrasil/11210: Acesso 23 de dezembro de 2011 http://www.jdcampos.com.br/portal/html/noticia/o-futuro-das-empresasfamiliares : Acesso 24 de janeiro de 2012 http://www.hsm.com.br/editorias/gestao/importancia-do-patriarca-na-empresafamiliar : Acesso 23 de dezembro de 2011 Revista Supervarejo, Edição de abril de 2009. http://gustavodebrumnunes.blogspot.com/2009/10/estruturando-sua-empresapara-o-sucesso.html : Acesso no 30 de janeiro de 2012 http://www.ibge.gov.br/home/estatisitica/economia/cadastroempresa/2004/cem pre2004.pdf. : Acesso em 16 nov. 2011.

31 ANEXO Exemplo de Plano de Sucessão Revista Supervarejo, Edição de abril de 2009. Plano de sucessão no Guanabara liberdade de escolha no lavapés Criado na década de 1950 por Luiz Pereira de Carvalho, hoje com 84 anos, o Supermercados Guanabara prosperou e deu origem a um grupo de empresas que atua em várias atividades comerciais. Atualmente, Luiz Carlos Carvalho, filho único do fundador, dirige o grupo acompanhado pelos filhos William, gerente de Vendas da concessionária de automóveis, e Júnior, gerente comercial dos Supermercados Guanabara, com oito lojas no Rio Grande do Sul. A filha mais nova, Andreia, é formada em arquitetura e segue carreira independente. Incentivei minha filha a não trabalhar conosco. Daqui a algum tempo, se ela quiser, pode aproveitar seus conhecimentos e atuar para ou na empresa, afirma Carvalho. Desde 2008, a família procura formatar uma gestão profissional e para isso conta com a assessoria de uma consultoria especializada. Foi formado um conselho de administração de que participam Carvalho, o gerente administrativo financeiro e um profissional externo. Por enquanto, estamos recebendo informações e posteriormente cada um assumirá suas responsabilidades. Aos poucos, meus filhos participam das decisões mais importantes.

32 O plano de sucessão é encarado como algo certo, claro e irreversível. Para o futuro, Carvalho considera a possibilidade de os herdeiros atuarem ou não na área executiva das empresas e ainda a evolução dos profissionais dentro do grupo. Criar o conselho de família é o próximo estágio do Guanabara