EMPREENDEDORISMO COMO FORMA DE ENFRENTAR OS DESAFIOS DA MICRO E PEQUENA EMPRESA

Revista Eletrônica da Faculdade Metodista Granbery http://re.granbery.edu.br - ISSN 1981 0377 Curso de Administração - N. 17, JUL/DEZ 2014 EMPREENDEDORISMO COMO FORMA DE ENFRENTAR OS DESAFIOS DA MICRO E PEQUENA EMPRESA Ana Cássia Giorgio* Jordânia Janiz Ferreira* Paola Guedes Cézar Guimarães* Patrícia Duarte Luiz* Sylvania Watson de Mattos* Ana Valéria Vargas Pontes** RESUMO O empreendedorismo apresenta-se como um desafio ao comportamento do gestor no contexto atual, pois certas atitudes empreendedoras podem ser fatores chave para se alcançar vantagem competitiva. Esse tema tem alcançado destaque no ambiente empresarial da micro e pequena empresa, para sobreviverem ao mercado precisam enfrentar desafios e inovarem constantemente. A metodologia utilizada foi uma pesquisa bibliográfica e documental, explorando livros e artigos acadêmicos acerca do tema. Pode-se perceber após a pesquisa que o empreendedorismo surge como uma oportunidade, perante o mercado competitivo, para os micro e pequenos empreendedores como forma de tornar a empresa um negócio de sucesso. Palavras-chave: Empreendedorismo. Empresa. Desafio. Competitividade. ABSTRACT The entrepreneurship presented as a challenge to the manager s behavior in the current context, because certain entrepreneurial attitudes may be key factors in achieving competitive advantage. This theme has achieved prominence in the micro and small enterprises in order to survive the market need to face challenges and innovate constantly. The methodology used was a bibliographical and documentary research, exploring books and scholarly articles about the theme. It can noticed after the search that entrepreneurship emerges as an opportunity, before the competitive market for micro and small entrepreneurs as a way to make the company a successful business. Keywords: Entrepreneurship. Company. Challenge. Competitiveness. * Graduandas do curso de administração Faculdade Metodista Granbery **Mestre em Sistemas de Gestão pela Universidade Federal Fluminense UFF; email: avvpontes@uol.com.br

1 1 INTRODUÇÃO Para se manter atualizadas e aproveitar as oportunidades que o mercado oferece quase que diariamente, as micro e pequenas empresas (MPE) enfrentam o desafio de adotar estratégias para suprir as necessidades dos clientes, reter talentos, implementar processos, melhorar sua competitividade e manter-se vivas no mercado. Para tanto, surge a questão de investigação deste trabalho: quais os aspectos que afetam a gestão das MPE? Este artigo tem como objetivo analisar os fatores que podem gerar o sucesso e insucesso na MPE. Além disso, pretende-se investigar como o empreendedorismo pode auxiliá-las a se manterem competitivas e analisar como as mesmas podem identificar oportunidades no ambiente em que estão inseridas. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliográfica realizada em livros, artigos acadêmicos e consultas a site. Os autores que embasaram esse artigo foram: Tajra e Santos (2009), Dornelas (2005), Maximiano (2011) e Dolabela (1999). Este trabalho foi organizado em cinco partes. Além do capítulo um, que consta desta introdução, no capítulo dois abordou-se o perfil do empreendedor, especificando tipos de empreendedores existentes e o empreendedorismo no Brasil. No capítulo três optou-se por descrever as características das MPE e quais os aspectos que as afetam. Já no capítulo quatro, foram relatados os fatores que levam ao sucesso e ao insucesso das MPE, enquanto no capítulo cinco foram descritas estratégias para manter a competitividade nas organizações. O capítulo seis dedicou-se às considerações finais, no qual pôde-se perceber que, diante do mercado contemporâneo, marcado pela alta competitividade, o empreendedorismo surge como estratégia fundamental para a sobrevivência das MPE. 2 O EMPREEDEDORISMO NO BRASIL De acordo com Dornelas (2005), foi na década de 1990 que o termo empreendedorismo criou forças, graças à criação de entidades como o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), a Sociedade Brasileira para a Exportação de Software (SOFTEX), a Geração de Novas Empresas de Software, Informação e Serviços (GENESIS), entre outras. Antes desta década os empreendedores tinham dificuldade de encontrar apoio técnico e ferramentas que pudessem auxiliar o novo empreendedor na busca por novos

2 conhecimentos. Com o surgimento dessas entidades, da abertura da economia e de novas políticas de incentivo às MPE, o cenário para o empreendedor começa a encontrar novas oportunidades. Para Dornelas (2005), alguns acontecimentos mostram que: O histórico da entidade Softex pode ser confundido com o histórico do empreendedorismo no Brasil na década de 1990. A entidade foi criada com o intuito de levar as empresas de software do país ao mercado externo, por meio de várias ações que proporcionavam ao empresário de informática a capacitação em gestão e tecnologia (DORNELAS, 2005, p. 26). O tema empreendedorismo emergiu na sociedade brasileira após os programas desenvolvidos pela SOFTEX juntamente com empresas e universidades. O que chamou a atenção para esse desenvolvimento foi a ação da pesquisa GEM, no ano de 2008 (GEM, 2009), na qual demonstra-se que o Brasil apresenta melhor relação de novos empreendimentos e cada vez mais pessoas estão focando em oportunidades de mercado e investindo em formação profissional, assim como, estudando mais e buscando o conhecimento para o sucesso de seus empreendimentos afim de que essas organizações possam alcançar competitividade no mercado. 2.1 Tipos de empreendedorismo Dornelas (2005) alerta que o significado de empreender vem evoluindo ao longo dos anos, à medida que a economia global se desenvolve e torna-se mais complexa. Com isso, surgem alterações conceituais, alguns entendem empreendedorismo apenas como o ato de abrir novas empresas. No entanto, o autor ressalta que o empreender está relacionado à identificação, análise e implementação de oportunidades de negócio, tendo como foco a inovação e a criação de valor. No Brasil, dados do Global Entrepreneurship Monitor, do ano 2008, (GEM, 2009) demonstram que existem dois tipos de empreendedorismo que são levados em consideração: por oportunidade e por necessidade. O empreendedorismo de oportunidade exerce atividades relacionadas à criação de novas empresas que têm por objetivo analisar uma oportunidade distinta de negócio, muitas vezes, por iniciativa de indivíduos que são visionários que veem possibilidades onde outros não veem. Já o empreendedorismo por necessidade é representado por ações que são iniciadas, normalmente, por indivíduos que precisam se sustentar, sem uma prévia avaliação, diagnóstico e planejamento para abertura de

3 um novo negócio. O contexto do empreendedorismo por necessidade é marcado pela falta de emprego; por poucas opções de trabalho. Esses empreendedores montam empresas e não as planejam, e o resultado, portanto, é o fracasso. Ele é comum nos países em desenvolvimento, como o Brasil, o que atrapalha tanto a estatística de novas empresas, quanto o crescimento da economia do país. Com o crescimento econômico do país e a adoção de políticas de incentivo às MPE, o perfil dos empreendedores brasileiros está mudando, de acordo com pesquisa GEM (2009), para cada brasileiro que empreende por necessidade, há dois que o fazem por oportunidade. Este empreendedor possui visão, faz o planejamento da organização, estuda o crescimento que a empresa deve ter, afim de obter lucro, gerar empregos e riquezas. Ainda segundo o GEM (2009), quando os empreendedores são capazes de reconhecer as oportunidades de negócio no seu ambiente de trabalho e perceber que possuem habilidades para explorá-las, têm grandes chances, não só de alcançar o sucesso, mas de identificar novas chances de crescimento. Para Hisrich, Peters e Shepherd (2009), um empreendedor necessita encontrar, avaliar e desenvolver uma oportunidade, superando as forças que resistem à criação de algo novo. Esta superação se dá a partir do processo de empreender. Baron e Shane (2007) afirmam que: [...] o empreendedorismo, como uma área de negócios, busca entender como surgem as oportunidades para criar algo novo; como são descobertas ou criadas por indivíduos que, a seguir, usam meios diversos para explorar ou desenvolver essas coisas, produzindo assim uma ampla gama de efeitos (BARON; SHANE, 2007, p. 6). Ainda de acordo com os autores supracitados, ser empreendedor nos dias de hoje, é estar em constantes mudanças; é preciso, diante disso, assumir inúmeros papéis, buscar desafios, de acordo com a necessidade do ambiente do negócio. 2.2 O Perfil do empreendedor De acordo com Tajra e Santos (2009), para ser um empreendedor a primeira coisa a ser feita é uma análise sobre si, ter novas atitudes diante do trabalho, quebrar paradigmas,

4 acreditar nas próprias ideias e aprender a lidar com as várias situações de mudanças que ocorrem diariamente na própria vida. Na prática, o empreendedor deve pensar em questões estratégicas como, o que ele almeja daqui a algum tempo, em qual situação ele quer estar, pensar em seus pontos fortes e fracos, e trabalhar o desenvolvimento de suas habilidades e competências técnicas. Além disso, é importante saber sobre os seus valores, o que acredita ser importante para alcançar os objetivos. Para Dolabela (1999, p. 24): as características do empreendedor, suas atitudes e comportamento são fatores que conduzem ao sucesso. Ainda segundo o referido autor, o empreendedor é aquela pessoa que está sempre superando limites, que sabe os verdadeiros valores adquiridos durante as experiências vividas ou que sabe reconhecê-las por meio de conhecimentos sobre o que está certo ou errado, definindo conforme a perspectiva da ética empresarial. É importante para o empreendedor traçar metas alcançáveis. Nas palavras de Tajra e Santos (2009), isso significa que: Meta é a quantificação de um objetivo a ser alcançado. Caso não seja possível quantificar, defina um aspecto qualitativo que lhe dê um referencial para saber se atingiu o que deseja ou não. A definição das metas facilita a auto avaliação quanto ao alcance dos resultados planejados. As metas estão relacionadas aos objetivos que você deseja alcançar conforme a sua projeção para os próximos anos (TAJRA; SANTOS, 2009, p. 18). O empreendedor deve ter atitudes que o tornem parte da empresa, trabalhar de forma a ser percebido pelas suas qualificações, ser uma pessoa de atitude, que faz a diferença, tanto dentro como fora de uma organização, buscando sempre o conhecimento; mas, para tal, é necessário que se tenha um planejamento. Nesse contexto, Tajra e Santos (2009) lembram outros aspectos que influenciam na vida de um empreendedor como, por exemplo, a busca pelo próprio equilíbrio, o cuidado com a saúde corpo são, mente sã os prazeres que cada um considera como essenciais e que contribuem para uma melhor qualidade de vida como a família, além de vários outros fatores que devem ser considerados pela pessoa que quer e gosta de aprender a empreender ou que já é empreendedora.

5 3 CARACTERÍSTICAS DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS Dados do SEBRAE (2010a) mostram que é considerável a quantidade de micro e pequenos empreendimentos efetivos hoje no Brasil. As MPE representam 98% do total de empresas no Brasil e respondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado. Estima-se que no ano de 2015 o Brasil chegue a ter 8,8 milhões de MPE, representando um aumento de 76% ao número existente hoje. Na prática, existe uma variedade de parâmetros que identificam suas características, tais como: baixa intensidade de capital; forte presença dos proprietários, sócios e membros da família como mão de obra; poder decisório centralizado. Segundo o Sebrae (2012) no período 2000-2011, as micro e pequenas empresas suplantaram a barreira dos 6 milhões de estabelecimentos. Nesse período, o crescimento médio do número de MPE foi de 3,7% a.a. Entre 2000 e 2005, o crescimento médio foi de 4,8% a.a., enquanto o ritmo de crescimento entre 2005 e 2011 foi de 2,8% a.a. Em 2000, havia 4,2 milhões de estabelecimentos, enquanto 2011 contava com um total de 6,3 milhões de estabelecimentos em atividade. Portanto, em todo o período, houve uma criação de aproximadamente 2,1 milhões de novos estabelecimentos. Dolabela (1999) alerta que uma ordem de condutas e transformações tem se processado por meio de pequenas empresas. Dessa forma, uma das características fundamentais consiste na sua relação com a população local, que tem se tornado um ambiente favorável ao empreendedorismo e, como consequência, alcançando seu desenvolvimento no mercado onde está inserida. De acordo com Brasil (2006), o porte de uma empresa está associado fundamentalmente ao número de funcionários e ao faturamento que ela apresenta. Na Lei Geral das Microempresas e Empresas de Pequeno Porte é restringida àquelas que possuem um faturamento de até R$ 2,4 milhões anuais, assim ficando divididas em duas categorias: microempresa pessoa jurídica que fatura até R$ 240 mil ao ano, e; pequena empresa pessoa jurídica que fatura entre R$ 240.000,01 até R$ 2,4 milhões ao ano. De acordo com a classificação do SEBRAE (2010b), as empresas se classificam pelo número de funcionários que ela possui: até 19 empregados para as microempresas e até 99 empregados para as empresas de pequeno porte.

6 As MPE buscam seus meios de sobrevivência perante o mercado, optando pelo Regime Simples de Tributação e, segundo Marins e Bertoldi (2007), alguns aspectos são relevantes para o enquadramento dessa tributação: Regime especial de tributação por estimação objetiva, constituído em microssistema tributário, material, formal e processual, que unifica a fiscalização, o lançamento e a arrecadação de determinados impostos e contribuições da competência da União, Estados, Municípios e Distrito Federal, aplicável opcionalmente às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, com o escopo de garantir a estes contribuintes tratamento fiscal diferenciado e favorecido, em caráter parcialmente substitutivo ao regime geral e compulsório (MARINS; BERTOLDI, 2007, p. 68). O Simples Nacional abrange o modelo simplificado de informações socioeconômicas e fiscais, atendendo como pagamento em uma única guia, recolhida mensalmente. Segundo o SEBRAE (2012) entre 2000 e 2011, a remuneração média real dos empregados formais nas micro e pequenas empresas cresceu 1,5% a.a., passando de R$ 1.019,00; em 2000, para R$ 1.203,00 em 2011. Este resultado foi superior tanto no crescimento da renda média real de todos os trabalhadores do mercado formal (1,2 % a.a), quanto daqueles alocados nas médias e grandes empresas (0,8% a.a). A renda média real dos trabalhadores nas MPE mostrou melhor desempenho entre 2005 e 2011, com ampliação de 3,9% a.a., enquanto que na primeira metade do período analisado houve queda de -0.5% a.a. Percebe-se que as MPE estão cada vez mais conquistando o mercado, mas, mesmo com as políticas supracitadas, muitas empresas formais não conseguem sobreviver diante de tantos tributos e legalidades trabalhistas exigidas no mercado atual. Por isso, o mercado informal vem se destacando. No contexto geral, as empresas formais são aquelas que executam suas atividades lícitas e regulares. Segundo Maximiano (2011), uma empresa formal é aquela que acata as regulamentações quanto ao funcionamento do estabelecimento, como registro de empregados, pagamento de impostos e taxas, entre outras. No âmbito de crescimento e desenvolvimento do país, as MPE dão importante contribuição, pois, além de gerar emprego, contribuem para o desenvolvimento econômico da região. Segundo dados do documento Economia Informal Urbana: 2003 (IBGE, 2005), esse segmento dá oportunidade para as pessoas que querem montar seu próprio negócio, como alternativa para a falta de emprego formal, pois uma grande parcela de mão de obra encontra-

7 se excedente no mercado de trabalho. A principal característica desse trabalhador é de uma pessoa com pouca qualificação e, portanto, que não encontra uma vaga nas grandes empresas. Maximiano (2011) afirma que hoje, no mercado brasileiro, encontram-se muitas empresas informais, pois é por meio delas que surge a prestação de serviços, a fabricação de produtos sob encomenda, e distribuição de produtos em determinadas áreas de baixa renda, onde as grandes empresas não conseguem o acesso. A informalidade pode ser definida como e execução de atividades empresariais lícitas de forma irregular, caracterizada pelo não cumprimento de regulamentações que implicam custo significativo (MAXIMIANO, 2011, p. 13). A informalidade está ligada diretamente àqueles pequenos negócios que trabalham por conta própria, com número de até cinco empregados. Nesta perspectiva, pode-se identificar que: Os principais tipos de regulamentações negligenciadas pelos negócios informais dizem respeito a impostos e taxas, relações com empregados e comercialização de serviços e produtos [...]. São empreendedores que vivem na informalidade, vendedores de produtos estocados no porta-malas, camelôs, freelancers (trabalhadores por conta própria), a dona de casa que faz ovos de Páscoa para vender aos vizinhos e muitas outras pessoas e profissionais em situações semelhantes (MAXIMIANO, 2011, p. 13). Ainda de acordo com o referido autor, a informalidade está ligada, em um primeiro momento à instabilidade econômica, e no segundo momento às altas taxas de juros e alta carga tributária dos empregos formais. Observa-se de acordo com a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor, do ano 2008, (GEM 2009), para muitos trabalhadores, antes de tornarem-se microempreendedores individuais, o espírito empreendedor já se fazia em seu dia-a-dia, porém, não havia organização em sua atividade antes da formalização, ou seja, até formalizarem-se, nenhum tipo de planejamento do negócio era feito, logo não havia controle dos riscos, investimentos, despesas e lucros. Assim, a formalização traz benefícios para o microempreendedor individual tanto no âmbito legal quanto prático, quando o MEI passa a obter orientações para melhorar sua atividade e planejá-la.

8 3.1 Aspectos que afetam a gestão das MPE O novo cenário globalizado vem gerando grandes dificuldades para as empresas que buscam competitividade e ganho de mercado e, segundo Casarotto (1998), com a globalização cada vez mais acentuada, os riscos para as pequenas e médias empresas estão aumentando rapidamente. O aumento da concorrência entre as organizações está crescendo a cada dia e, hoje, é necessário que as mesmas possuam grande capacidade de se adaptar às frequentes mudanças no ambiente para que possam se tornar cada vez mais competitivas e sobreviverem. De acordo com Kotler (1998), a busca por capacidade competitiva está relacionada, em primeiro lugar, à obtenção de dados sobre o ambiente interno e externo à empresa. No ambiente interno, busca-se, normalmente, obter dados relacionados à gestão de custos, de informações, de estoques, dos processos produtivos, dos recursos humanos e à financeira. No externo, as principais fontes de dados são a análise da concorrência e de seus produtos ou serviços, a do fornecedor, a logística, as tendências da demanda e a interação com o cliente, cujo objetivo, é verificar as oportunidades e as ameaças existentes para a empresa no mercado; inclusive, com o acompanhamento da economia e da política nacional e internacional. As causas mencionadas acima influenciam direta e indiretamente no sucesso de uma empresa. O que vai estabelecer quais deles são importantes é o âmbito no qual a empresa se encontra inserida e o que será de grande relevância para conquistar uma maior fatia de mercado. Isso não quer dizer que um ou outro não são sejam importantes, mas é preciso ficar atento às mudanças no ambiente e às inovações que vêm surgindo a cada dia. Diante desse cenário, as atividades desenvolvidas pelo gestor são essenciais para o êxito da empresa no mercado. Segundo especialistas do SEBRAE/RS, Para se tornar um empresário bem sucedido, é necessário reunir a imaginação e determinação de um empreendedor, a habilidade e a capacidade de um gerente e os conhecimentos de um técnico. Os conflitos entre uma faceta e outra sempre existirão, mas precisam ser superados para que haja harmonia necessária ao bom funcionamento da empresa. O ideal é conquistar o equilíbrio entre essas três características (SEBRAE/RS, 1995, p. 9).

9 As habilidades gerenciais são necessárias para a gestão das organizações contemporâneas que visam alcançar vantagens competitivas. Portanto, A iminência de uma nova era e, conseqüentemente, de uma nova civilização, as lições do passado e as incertezas diante do futuro denunciam a perda de eficácia de algumas fórmulas de sucesso empregadas. Na busca por novas soluções, um único foco ganha destaque: o indivíduo. Sua capacidade pessoal de adaptação a essa avalanche de novidades pode significar a fronteira entre o fracasso e o êxito (FARAGGI; CASSARO, 1997, p. 14). De acordo com Drucker (1998, p. 39), A inovação é o instrumento específico do espírito empreendedor. Consiste em uma ferramenta essencial dos empreendedores, de maneira que analisam a mudança como uma oportunidade para alcançar o sucesso. 4 FATORES DE SUCESSO E INSUCESSO DAS MPE Um empreendedor bem qualificado é um dos fatores que afetam para o sucesso de uma empresa. Nesse contexto, Pereira (1995, p. 273) afirma que Diversas características de personalidade que tipificam o perfil do empreendedor podem ser consideradas qualidades essenciais ao sucesso do empreendedor e consequentemente do empreendimento. Uma das causas que levam uma empresa ao insucesso é a falta de planejamento. A maioria dos empresários começa um negócio sem ter elaborado um plano de negócio, envolvendo os custos fixos, custos variáveis, pesquisa de concorrência, localização, etc. É preciso ter o hábito de analisar todas as contas da empresa para que se possa planejar o recebimento e pagamento dos recursos. Faz-se necessária uma divulgação da marca, promovendo um marketing voltado ao público consumidor. O SEBRAE (2011) aponta o Plano de Negócios como um documento que especifica todos os principais fatores necessários à criação de um empreendimento, independente do seu tamanho e da sua área de atuação. Ressalta ainda a sua importância para ajudar o empreendedor a esclarecer objetivos e tarefas, conhecer melhor o futuro do negócio e dar condições de melhor avaliá-lo. De acordo com Dornelas (2005), a falta de um plano de negócios é um dos fatores que causam insucesso nas empresas. Chiavenato (2007) afirma que, no ponto de vista de um novo empreendimento, o plano de negócios mobiliza todos os aspectos, para se adaptar tanto

10 no ambiente interno no que diz respeito ao que será produzido quanto no ambiente externo que define para quem produzir, quem são os concorrentes. Outros fatores que podem levar ao insucesso em algumas empresas é o fato de não se adaptarem às mudanças existentes no mercado. Além disso, tem-se a falta de recursos financeiros e a falta de experiência do empresário para administrar o seu empreendimento. É preciso atentar que, para se começar um empreendimento, não é necessário somente uma ideia e capital, mas analisar os diversos fatores envolvidos no processo. É necessário saber identificar também uma oportunidade de negócio. Nesse sentido, Dolabela (1999) aponta que: Não saber distinguir entre uma idéia e uma oportunidade é uma das grandes causas de insucesso. A confusão entre idéia e oportunidade é muito comum entre os empreendedores iniciantes. Identificar e agarrar uma oportunidade é, por excelência, uma grande virtude do empreendedor de sucesso. É necessário que o pré-empreendedor desenvolva essa capacidade, praticando sempre. Atrás de uma oportunidade sempre existe uma idéia, mas somente um estudo de viabilidade, que pode ser feito através do Plano de Negócios, indicará seu potencial de transformar-se em um bom negócio (DOLABELA, 1999, p. 65). O empreendedor deve saber identificar uma oportunidade de negócio e verificar se há viabilidade para colocá-la em prática, analisando todo o plano de negócios da empresa, para que não haja riscos de insucesso e que, assim, possa defender suas ideias. Uma boa ideia é uma condição necessária, mas deve-se analisar quando uma ideia pode ser convertida em um negócio de sucesso. Segundo Hisrich e Peters (2004, p.210), O plano de negócio é um documento preparado pelo empreendedor em que são descritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no início de um novo empreendimento. A análise de mercado é considerada por muitos uma das mais importantes seções do plano de negócios, e também a mais difícil de fazer, pois toda a estratégia de negócio depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrência, agregando maior valor aos seus produtos/serviços, com o intuito de conquistar seus clientes continuamente. A pesquisa realizada em julho de 2013 pelo Serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) juntamente com a Secretaria da Refeita Federal (SRF), mostra todas as empresas constituídas em 2007, monitoradas pela Secretaria da Receita Federal (SRF) até 2010. A taxa de sobrevivência das empresas com até 2 anos de atividade foi

11 de 75,6% em 2007. Essa taxa foi superior à taxa calculada para as empresas nascidas em 2006 (75,1%) e nascidas em 2005 (73,6%). Juntamente com a taxa de mortalidade, pode-se complementar à da sobrevivência, portanto a taxa de mortalidade de empresas com até 2 anos caiu de 26,4% (nascidas em 2005) para 24,9% (nascidas em 2006) e para 24,4% (nascidas em 2007). Na tabela 1 abaixo, mostra os condicionantes, considerados os mais acertados para o não fechamento das microempresas, baseando-se a nível Brasil, pela pesquisa realizada anualmente, Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2012, cujos fatores elencados teriam sido favoráveis a uma maior sobrevivência dos negócios, evitando seu fechamento. Tabela 1 - Condicionantes mais acertados para o não fechamento do negócio Empréstimo bancário 10% Consultoria empresarial 17% Apoio do governo, menos encargos e impostos 3% Mão de obra qualificada 15% Acordo entre os sócios 0% Acesso a tecnologias 2% Conhecimento do ambiente empresarial 16% Empreendedorismo 12% Planejamento 25% Manter estrategicamente o processo de gestão empresarial 0% TOTAL 100% Fonte: Própria (2013) Em destaque temos a planejamento com 25% como fator mais relevante, seguidos da consultoria empresarial (17%) e familiarização do ambiente do negócio. Maximiano (2011) corrobora, afirmando que no meio das principais causas de mortalidade das MPE nos primeiros anos de existência estão: a falta de políticas públicas que viabilizem e solidificação de novos empreendimentos; a falta de financiamento; as elevadas cargas tributárias; e, por último, a demora e a burocracia para se abrir e legalizar uma empresa.

12 5 COMO MANTER A COMPETITIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES O dia a dia empresarial está se modificando a cada momento; os consumidores exigem ao máximo que as organizações se adéquem às suas vontades. Com o mercado cada vez mais aberto, as empresas precisam buscar alternativas para se manterem competitivas. Segundo Porter (1999), há algumas décadas a concorrência era praticamente inexistente em quase todo o mundo, existia uma grande proteção por parte dos governos às empresas e a formação de grandes cartéis colaborava para a quase inexistência de competitividade. Entretanto, após o final da segunda guerra mundial, o acirramento da competitividade se desenvolveu em virtude do progresso econômico da Alemanha e do Japão. Para Ferraz, Kupfer e Hauguenauer (1997, p. 3), a competitividade é a capacidade de a empresa formular e programar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Portanto, as organizações devem construir uma visão de futuro. É necessário ser competitivo, não apenas no presente, mas também no futuro, para estar atento às oportunidades. Com esta visão, Ferraz, Kupfer e Hauguenauer (1997) destacam que a competitividade entre as empresas depende da sua capacidade de conseguirem se aproximar de seus clientes e fornecedores, a fim de desenvolverem produtos e compartilharem informações e tecnologias. Porter (1999) analisa a estratégia competitiva como uma das atividades essenciais para as organizações obterem uma posição lucrativa no mercado em que estão inseridas. Para Ferraz, Kupfer e Hauguenauer (1997): A vantagem competitiva pode ser obtida de diversas fontes, em geral estão relacionadas às especificações dos produtos, ao processo de produção, às vendas, à gestão, às escalas produtivas, aos tamanhos dos mercados, às relações com fornecedores e usuários, aos condicionantes da política econômica, ao financiamento da empresa ou de sua clientela, às disponibilidades de infraestrutura, a aspectos de natureza legal, entre outras (FERRAZ; KUPFER; HAUGUENAUER, 1997, p. 9). A empresa não pode apenas analisar a sua cadeia de valor individualmente, sendo que as cadeias de valores dos outros elementos podem influenciar significativamente a organização. Em consequência deste mercado globalizado, o aspecto competitivo das empresas de pequeno e médio porte torna-se fragilizado pela concorrência global.

13 5.1 Estratégias competitivas genéricas As estratégias competitivas foram criadas com a finalidade de dar soluções para as organizações. Segundo Tachizawa e Rezende (2000), a estratégia genérica serve como ferramenta de especificação do método fundamental para a vantagem competitiva que uma organização almeja, fornecendo subsídios para a tomada de decisão e ações em áreas funcionais específicas. Algumas ações, mais que individuais, devem ser consideradas de forma conjunta na busca pela vantagem competitiva; como ações táticas para o alcance de uma estratégia genérica buscada. Na estratégia de custo, a empresa foca seus esforços na busca pela eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos. E tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor. A estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais em imagem, tecnologia, assistência técnica, pesquisa e desenvolvimento, com a finalidade de criar singularidades para o consumidor. A estratégia competitiva de foco refere-se à escolha de um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará, atendendo a segmentos ou nichos específicos. De acordo com Tachizawa e Rezende, (2000), o posicionamento adotado requer uma compatibilização com todos os requisitos, além do alvo. Portanto, não dá para possuir uma equipe altamente qualificada e cara, instalações luxuosas, gastos pesados em treinamento e publicidade e ter uma estratégia de custo. Ter consciência de se adaptar às mudanças e do posicionamento levará, no final de um determinado período, um montante de recursos monetários. Com isso, entra-se no campo da estratégia de crescimento. 5.2 A sustentabilidade como forma competitiva A sustentabilidade surgiu como transformação da globalização. As empresas, além da preocupação apenas com o lucro e a riqueza, estão focadas em outro objetivo, como a preservação do meio ambiente. A sustentabilidade relacionada aos negócios surgiu devido a

14 novas demandas do mercado e dos consumidores, que prezam por uma transparência e posturas mais responsáveis. Duarte (2000) explica que devido às inúmeras catástrofes ecológicas geradas nos últimos tempos houve o aumento da preocupação com a responsabilidade social. Para o Instituto Ethos/SEBRAE (2003), a conscientização com a responsabilidade social surgiu devido a uma mudança de atitude por parte dos brasileiros e das empresas que presenciaram eventos sociais e políticos. Sendo assim, a sustentabilidade empresarial pode ser encarada como uma função estratégica, pois almeja longevidade, sucesso de longo prazo e comprometimento com o consumidor. A busca do crescimento econômico baseado em ações mais concretas, voltadas ao uso racional de recursos naturais, desenvolve extrema relevância no mercado competitivo (BASSETTO, 2007). Ao analisar o âmbito financeiro, os investidores passaram a avaliar melhor as empresas consideradas socialmente responsáveis. As comunidades também estão mais exigentes e atentas às ações empresariais que possam prejudicar o meio ambiente e a sociedade. Por isso, as empresas devem estar atentas, e prestar contas, não somente aos acionistas e a credores, mas também a uma gama bem maior de interessados, formando um público amplo. Assim, a sustentabilidade passa a significar gestão esclarecida e disciplinada que, a propósito, é o fator mais importante que os investidores levam em consideração e devem ter em vista nas suas decisões de investimento. 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. O fato é que o empreendedorismo finalmente começa a ser tratado no Brasil com o grau de importância que lhe é devido, seguindo o exemplo do que ocorreu em países desenvolvidos, como nos Estados Unidos, onde os empreendedores são os grandes propulsores da economia.

15 Um bom empreendedor deve analisar a concorrência, programando estratégias competitivas para conversar ou ampliar uma posição sustentável no mercado, investindo mais em tecnologia, marketing, pesquisa e desenvolvimento. Ressalta-se que as alterações que vêm ocorrendo no cenário econômico atualmente ocasionam em pouca estabilidade para os empresários, principalmente para os pequenos empreendedores que necessitam de informações que lhes deem suporte nas diferentes etapas da gestão empresarial, desde o planejamento, execução e avaliação, até a análise dos resultados. Mais especificamente, apesar da importância econômica das MPE, sua taxa de mortalidade é consideravelmente elevada, principalmente nos primeiros anos, tornando-se uma das grandes preocupações da sociedade brasileira, pois, estas são as responsáveis pela criação de muitos postos de trabalho. É nesse contexto que este artigo teve como questão de investigação saber: quais os aspectos que afetam a gestão da MPE? E como objetivo geral, analisar os fatores que podem gerar o sucesso e insucesso nas MPE, bem como investigar como o empreendedorismo pode auxiliar essas empresas a se manterem competitivas. Portanto, com base no estudo realizado, pode-se observar que o acirramento da competitividade entre as empresas, em especial as MPE, exige maior eficiência em sua gestão, desde o planejamento da criação até a manutenção de suas atividades, a fim de obterem maior sucesso e cumprirem seu papel junto à sociedade. É nesse contexto que se torna importante o empreendedorismo nesse tipo de organização. O empreendedor é o responsável por tomar as decisões com base em subsídios consistentes, os quais podem ser obtidos por meio da análise do mercado no qual destaca-se a MPE quando de sua criação, e análise dos ambientes interno e externo quando a empresa já estiver estabelecida. O empreendedor transformará as informações e dados disponíveis em base suficiente para a tomada de decisões relativas a todas as áreas da organização, levando-se em consideração as estratégias competitivas genéricas. Estas informações podem ser trabalhadas de modo a se tornarem ferramentas para a dinâmica empresarial, possibilitando uma efetiva gestão. Em síntese, pode-se concluir que empreendedorismo é saber criar riqueza por meio de novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados, novas formas de organização, etc. O empreendedor é responsável pelo empreendedorismo das MPE, com vistas a gerar lucro para a organização e valor para o cliente. Pode-se perceber que o empreendedor possui características que auxiliam as MPE a vencer os obstáculos que surgem

16 ao longo de seu desenvolvimento. Espera-se que os gestores possam buscar desenvolver habilidades e competências empreendedoras para que dessa forma possam alcançar os objetivos propostos pela organização da qual fazem parte. REFERÊNCIAS BARON, R.; SHANE, S. A. Empreendedorismo: uma Visão do Processo. São Paulo: Thompson, 2007. BASSETTO, L. I. A sustentabilidade empresarial: um estudo baseado no relatório de uma concessionária de energia. 2007. 114 f. Dissertação (Mestrado) Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Ponta Grossa, 2007. BRASIL. Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006 (Versão consolidada pelo CGSN). Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte. Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/leiscomplementares/2006/leicp123.htm>. Acesso em: 20 de mar. 2014. CASAROTTO, N. F. Redes de Pequenas e Médias Empresas e Desenvolvimento Local: Estratégias para a Conquista da Competitividade Global com Base na Experiência Italiana. São Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, I. Empreendedorismo: Dando Asas ao Espírito Empreendedor Empreendedorismo e Viabilidade de novas empresas. Um Guia Eficiente para Iniciar e Tocar seu Próprio Negócio. 2. ed. rev. atual. São Paulo: Saraiva, 2007. DOLABELA, F. Oficina do Empreendedor. São Paulo: Cultura Editores, 1999. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: Transformando Ideias em Negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. DRUCKER, P. F. Inovação e Espírito Empreendedor: Ética e Princípios. 5. ed. São Paulo: Biblioteca Pioneira de Administração e Negócios, 1998. DUARTE, F. J. M. Construindo o movimento da responsabilidade social empresarial no Brasil: um estudo de caso sobre o Instituto Ethos. 2010. 163 f. Dissertação (Mestrado) Universidade Federal Fluminense, Programa de Pós-Graduação em Política Social, Niterói, 2010. FARAGGI, M.; CASSARO, G. Habilidades emocionais sua importância para a liderança. Trevisan Júnior, n. 112, p. 14-16, jun. 1997. FERRAZ, J. C.; KUPFER, B.; HAUGUENAUER, L. Made in Brazil: Desafios Competitivos para a Indústria. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

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