XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010. DESENVOLVIMENTO DE UMA METODOLOGIA DE APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE TROCA RAPIDA DE FERRAMENTAS EM UMA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA Ricardo Augusto Cassel (UNISINOS) cassel@unisinos.br PATRÍCIA COELHO MOTTA DE SOUZA (UNISINOS) patricia.souza@terex.com O presente artigo tem por objetivo apresentar uma análise e descrição do caso que foi utilizado para a construção da metodologia de implementação da Troca Rápida de Ferramentas em uma indústria do ramo metal mecânico. Este trabalho demonstrra a importância da implantação e utilização da ferramenta TRF em diferentes tipos de setups aumentando a disponibilidade dos equipamentos. A aplicação da TRF é o princípio de capacitação que permite às empresas reduzirem seus lotes de produção o qual permitirá reduções drásticas em seu inventário e tornará o sistema de produção flexível. Quanto menor o tempo de preparação de máquinas menor serão os lotes de fabricação, os inventários, os desperdícios e os tempos de atendimentos do mercado, em suma maior flexibilidade e maior lucratividade. Palavras-chaves: Sistema Toyota Produção, Troca Rápida Ferramenta; Setup;
1.1 2 INTRODUÇÃO Diante do atual cenário mundial o combate aos desperdícios torna-se uma oportunidade para aumentar os lucros, considerando que em geral temos margens cada vez menores devido a forte concorrência do mercado. Conforme Shingo (2000) a implementação da TRF eleva a eficiência do investimento possibilitando o aumento na produtividade a um custo relativamente baixo. A busca por novas tecnologias e otimização dos métodos e processos com aplicação de novas técnicas de produção tem se transformado em práticas comuns em grandes companhias. Conforme Maximiano (1997), os princípios que estiveram por trás do modelo de produção de Henry Ford baseado na produção em massa, nas economias de escala e na grande empresa integrada verticalmente, vêm sendo substituídos pela lógica da flexibilidade no novo ambiente competitivo. Vale destacar que a busca permanente de vantagens competitivas está relacionada com a necessidade de flexibilizar sistemas produtivos. Isso pode ser alcançado através do conceito de troca rápida de ferramentas (TRF) que permite a produção em pequenos lotes e a redução dos tempos de atravessamento (lead time), consequentemente a resposta rápida às frequentes flutuações na demanda de mercado. 3 METODOLOGIA Este artigo limita-se a descrever, pesquisar e analisar um processo de troca rápida de ferramentas (TRF) que está sendo aplicada em uma companhia do ramo-metal mecânico localizada na região metropolitana de Porto Alegre, produtora de componentes hidráulicos. Na seqüência será analisada a atual situação do programa de TRF implantado, a atual metodologia utilizada, e resultados já obtidos. O propósito é desenvolver uma pesquisa de percepção de resultados, referente à satisfação do programa TRF no ponto de vista dos funcionários envolvidos. Por fim, será sugestionada uma nova metodologia de implantação e aplicação dos conceitos de TRF com base na realidade da companhia em análise. Conforme Silva e Menezes (2001) pesquisar significa, de forma bem simples, buscar respostas para indagações propostas, mas a pesquisa pode ser apresentada segundo a sua natureza, abordagem, objetivos e procedimentos técnicos. Nossa análise foi classificada como uma pesquisa de natureza aplicada por objetivar a geração de conhecimentos, por meios de revisão bibliográfica, para a aplicação prática em um estudo de caso, propondo-se a solucionar um problema específico. Referente à abordagem temos a pesquisa qualitativa, interpretando fenômenos que acontecem na empresa. 2
4 REFERENCIAL TEÓRICO Nesta sobre os seguintes tópicos: manufatura enxuta (Lean manufacturing), Sistema Toyota de Produção (STP), análise de operações, e TRF. 4.1 CONCEITOS BÁSICOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO Taiichi Ohno (1997) relata que a base do STP é a eliminação dos desperdícios, onde os pilares necessários são o just-in-time e a autonomação. Para Shingo (1996) os elementos de processo são Produção (processos e operações), Processo (fluxo de materiais, a transformação da matéria-prima em componente semi-acabado e daí a produto acabado), Operações (atividade realizada para efetivar a transformação da matéria-prima, e a interação do fluxo de equipamentos e operadores), Análise de Processo (analisa o fluxo de material e/ou produto) e Análise de Operações (avalia o trabalho realizado sobre os produtos pelo colaborador e pela máquina). Conforme Moura e Banzato (1994), o JIT é a organização do processo de produção, onde as peças e sub-montagens, (compradas e manufaturadas) encontrem-se disponíveis quando necessárias. Black (1998) descreve perdas tudo além do mínimo de equipamentos, materiais, componentes e mão de obra necessária para produzir. Shingo (1996) relata que no Passado, estoques eram mantidos para evitar esperas, mas o STP recusa-se a tolerar estoques os quais chama de perda por superprodução, independente do motivo. Algumas conclusões do autor sobre a eliminação das perdas à redução do tempo de setup. A eliminação da perda por superprodução não pode ser alcançada sem a TRF; Tempos de ciclo reduzidos requerem produção em lotes pequenos; A TRF deve ser alcançada para responder a demanda do consumidor. A redução do tempo de setup proporciona a redução do tempo de atravessamento. O lead time é o tempo de atravessamento em que uma determinada matéria-prima leva para ser transformada em produto acabado. 4.2 A ANÁLISE DE OPERAÇÕES E SUA APLICAÇÃO NA TRF A aplicação da análise de operações na TRF surge como uma alternativa viável para determinação dos equipamentos a serem abordados, visto que, grande parte da literatura que abrange o assunto TRF, não indica como definir as máquinas ou equipamentos de um programa de implantação das técnicas de TRF. Conforme Moreira (2001) capacidade é quantidade de produtos e serviços que podem ser produzidos numa unidade produtiva, num intervalo de tempo, podendo ser uma fábrica, um posto de trabalho ou uma simples máquina. 3
Para Moreira (2001) os fatores operacionais podem conduzir a capacidades maiores ou menores, facilitando ou dificultar o aproveitamento da capacidade existente. 4.3 O NASCIMENTO DA TRF A TRF surge após a segunda guerra mundial, com Shigeo Shingo em 1950 e tem sua evolução com o STP que buscava a eliminação completa das perdas e a produção em pequenos lotes. A TRF se desenvolve em três experimentos, em iniciando na planta Mazda da Toyo Kogyo em Hiroshima, com um estudo de melhoria na eficiência da fábrica. A Toyo queria eliminar os gargalos causados por grandes prensas de estampagem (SHINGO 2000). Após sete anos, Shingo realizou um estudo no estaleiro da Heavy Industries em Hiroshima, o objetivo era aumentar a capacidade de máquina racionalizando as operações, após uma análise foi constatado que toda a preparação era feita na mesa de usinagem da plaina, isso fazia com que as taxas de utilização de máquina fossem reduzidas consideravelmente. Em 1969, na fábrica da Toyota Motor Company (Japão), Shingo realiza uma visita onde verificava a possibilidade de reduzir os tempos de uma prensa, que na época demorava em torno de quatro horas para efetuar o setup. Ele tinha como parâmetro uma prensa similar na Volkswagen que executava o setup em duas horas. Após seis meses de estudo, o tempo foi reduzido para 90 minutos, na sequencia das melhorias chegou a menos de dez minutos. 4.4 AS ESTRATÉGIAS E AS OPERAÇÕES DE SETUP Com as diversificações de produtos, os sistemas produtivos necessitam trabalhar com lotes de fabricação cada vez menores, o que resulta em uma necessidade cresecente na quantidade de setups. Para minimizar os efeitos de troca de produto na linha, deve ser analisada a operação de manufatura. Segundo Shingo (2000), existem elementos comuns e similares ao setup. Classificando estes elementos e escolhendo o equipamento ideal para a execução da operação, torna-se possível reduzir consideravelmente as dificuldades encontradas no setup. Segue algumas estratégias tradicionais adotadas por Shingo (2000) para melhorar as operações de setup: Estratégias que envolvem habilidades, (conhecimento da estrutura da máquina ou do equipamento e experiência na montagem, remoção e ajustes do setup), Estratégias que envolvem grandes lotes, Preparação, ajustes pós-processamento, verificação de materiais e ferramentas, Montagem e remoção de componentes e ferramentas, Medições e calibrações e Corridas de teste. 4.5 OS QUATRO ESTÁGIOS CONCEITUAIS DA TRF Segundo Shingo (2000) a aplicação da TRF proporciona a melhoria do setup de forma progressiva, passando por quatro estágios básicos, esses são chamados de estágios conceituais da TRF conforme será abordado logo abaixo. 4.5.1 Primeiro estágio: Inicialmente não é feito distinção entre setup interno e externo, o tempo de preparação é grande devido ao excesso de operações realizadas com a máquina parada, como busca de ferramentas, matrizes ou equipamentos. 4
4.5.2 Segundo estágio: Considerado o mais importante da implantação da TRF conforme Shingo (2000). No segundo estágio há proposta de distinção entre as operações de setup interno e externo buscando um estudo para a identificação e separação das tarefas do setup externo do interno. 4.5.3 Terceiro estágio: Neste estágio se analisa a operação de setup atual, observando atividades de setup interno que podem ser convertidas em setup externo.. 4.5.4 Quarto estágio: No último estágio a análise detalhada das melhorias que possam ser implementadas para reduzir os tempos na realização das atividades internas e externas, é dessa forma que se torna possível alcançar tempos inferiores a dez minutos. 4.6 AS OITO TÉCNICAS PARA IMPLANTAÇÃO DA TRF De acordo com Shingo (2000), são oito as principais técnicas para aplicação da TRF. Estas técnicas são formas sistemáticas de implantação das técnicas, um conjunto de métodos aplicáveis genericamente a processos. As técnicas são: separação das operações de setup internas e externas, converter setup interno em externo, padronizar a função não a forma, utilizar grampos funcionais ou eliminar grampos, usar dispositivos intermediários, adotar operações paralelas, eliminar ajustes e mecanização. 4.7 OS EFEITOS DA TRF Na medida em que os conceitos e técnicas de TRF vão sendo implantados e desenvolvidos dentro da empresa, uma série de resultados inevitavelmente começa a aparecer, trazendo muitos benefícios para a organização. A Produção sem estoque, com pedidos de baixo volume e alta diversificação, em pequenos lotes, o que inevitavelmente irá aumentar o número de setups na produção e reduzir o estoque de produtos prontos. Conforme Shingo (2000) quando adotamos um sistema de produção com estoques reduzidos temos alguns efeitos muito significativos, aumento da taxa de giro do capital devido à redução do lead time, onde, o produto é entregue mais rápido ao cliente. Para Shingo (2000) no momento em que se reduz o tempo em que as máquinas ficam paradas realizando o procedimento de setup, temos uma maior capacidade produtiva e aumentamos os índices de utilização das máquinas, a produtividade cresce a despeito de um maior numero de operações. A flexibilidade de produção talvez seja um dos mais importantes benefícios da TRF, a flexibilidade traz dinamismo à empresa, permitindo respostas rápidas as flutuações do mercado e o cumprimento de prazos de entrega satisfazendo seus clientes. 5 ESTUDO DE CASO A pesquisa envolve os três principais setores fabris da empresa em estudo, cilindros, válvulas e bombas hidráulicas. 5
O tema logístico como lotes econômicos, apresenta-se de grande importância, devido à as relações com o custo de setup, estando diretamente ligado a TRF. O estudo aqui realizado se aplica diretamente a empresa em análise, pois será focado à realidade em que a companhia se encontra, sugerindo uma metodologia que considere as suas particularidades. 5.1.1 Conscientização da direção Visualizando as necessidades exigidas pelo mercado, a alta direção da empresa na América Latina adota o ataque a desperdícios. Juntamente com os gerentes do lean manufacturing, desenvolvem projetos para implantação dos conceitos do Sistema Toyota de Produção, um desses projetos é a implantação de um sistema de TRF. A gerência da divisão considera importante a implantação do programa de TRF, envolvendo neste processo os gerentes de manufatura ou BU s (Bussines Unit) e a gerência da engenharia processos. Os gerentes têm no programa de redução de setup, um parâmetro de avaliação de desempenho que é aplicado em todas as divisões da empresa no mundo. 5.1.2 Definição da equipe de trabalho A definição da equipe de trabalho é indicada pelo gerente geral da divisão e pelo gerente da engenharia de processos, estes indicam o coordenador do programa e os colaboradores que serão responsáveis pela implantação de melhorias. O coordenador fica diretamente subordinado ao gerente da engenharia de processos. 5.1.3 Estrutura da equipe A equipe de TRF foi estruturada com um coordenador do programa de redução de setup, e dois colaboradores responsáveis pela implantação das melhorias na fábrica. 5.1.4 Treinamento da equipe A empresa não possui um programa de treinamento de TRF. O supervisor, os colaboradores e os envolvidos nas áreas de apoio não têm nenhum treinamento específico sobre implantação dos conceitos de TRF, utilizam apenas a experiência de muitos anos dentro da indústria metal-mecânica. 5.1.5 Definição de metas Para implantação do programa de redução de setup foram definidos pontos importantes, considerados metas essenciais para implantação e desenvolvimento do programa de TRF segundo a gerência geral da divisão. Definição do coordenador do programa de TRF Definição das metas quantitativas Definição das máquinas e equipamentos críticos 6
Definição dos prazos de implantação A definição de metas teve início em valores pré-estabelecidos pela gerência da divisão, buscava-se a redução dos tempos de setup em 50%, independente da máquina. A coleta de dados aconteceu através de consulta aos dados históricos e aos diários de bordo das máquinas. Na escolha de máquinas e equipamentos críticos, a gerência geral e a gerência da engenharia de processos e os gerentes de área realizaram reuniões, resultando nas máquinas que julgavam importantes para redução de setup, o critério utilizado era a experiência de cada gerente em sua BU. E optou-se trinta máquinas, distribuídas em três áreas diferentes (BU Cilindros, BU Bombas e BU Válvulas). A seguir, tabela 1 com a relação de máquinas escolhidas para o programa. CILINDROS BOMBAS VÁLVULAS 335 - Torno CNC Okuma LB 35II 301 - Fresadora Duplex 2303 - Centro de Usinagem Heller BEA1 337 - Torno CNC Okuma LU 25 2SC 843 - Fresadora Duplex 2304 - Centro de Usinagem Mazak 1616 - Torno Mazak QT 25C 452 - Retificadora Thyssen 2305 - Centro de Usinagem Mazak 2309 - Centro de Usinagem Okuma MX45 VBE 721 - Mandriladora 2306 - Centro de Usinagem Polaris V400 2603 - Mandriladora Horizontal Brevet 724 - Mandriladora Excello 2311 - Centro de Usinagem Okuma MC V4020 2901- Centro de Usinagem Cincinnati 2307 - Centro de Usinagem Polaris V400 575 - Rosqueadeira 2904 - Centro de Usinagem Heller 2308 - Centro de Usinagem Cincinnati 2310 - Centro de Usinagem Mazak FH 4800 3202 - Brunidiora Sierra 3270 - Torno CNC Romi 30U 2313 - Centro de Usinagem Helller MC 16 3823 - Solda Fricção 057 - Furadeira Radiail 2314 - Centro de Usinagem Polaris H400 4201 & 4203 - Bancada de Teste 600 - Furadeira Fundaya 1617 - Torno Mazak QT 25C Tabela 1: Máquinas escolhidas para redução de setup (Fonte: Empresa estudada) 5.1.6 Aplicação de técnicas As etapas descritas anteriormente são consideradas como etapas estratégicas e preparatórias. A etapa operacional a seguir, relata o procedimento de implementação das melhorias e aplicação de técnicas de TRF. Para a realização da análise do setup a equipe utilizou uma ferramenta muito indicada, a filmagem. Com essa ferramenta a equipe de TRF analisa toda a realização do setup, delimita as atividades externas e internas e transforma quando possível às atividades internas em externas. Após esta análise realiza-se uma reunião do tipo brainstorm chamada de kaizen de setup, onde é exibida a filmagem e o resultado da análise. Participam desta reunião a equipe de setup, os operadores de máquinas, e quando possível os supervisores de produção. A etapa de implementação não segue nenhum tipo de metodologia, as máquinas são abordadas de forma independente, o foco não é a célula e sim a máquina. As melhorias iniciam com a instalação de painéis de ferramentas em todas as máquinas posteriormente intensifica-se o trabalho nas questões levantadas durante as reuniões. 7
5.1.7 Padronização A partir da separação das atividades internas e externas e da implementação de algumas melhorias, a equipe implementa o setup padrão, que nada mais é que o procedimento padrão para realização do setup no melhor tempo possível. Esse padrão contém informações importantes para os operadores responsáveis pela execução do setup. 5.2 O PROGRAMA DE TRF PROPOSTO Perante o atual cenário onde temos grande concorrência e exigência de flexibilidade produtiva, a implantação de um programa de TRF eficiente e efetivo torna-se viável no sentido de identificar restrições de produção e agindo nelas de forma focada. A proposta de implementação da TRF surge no cenário competitivo como solução alternativa e de grande retorno. Neste capítulo será apresentando um modelo de implantação dos conceitos de na empresa em estudo. A proposta metodológica e todas as suas etapas estarão aqui descritas detalhadamente. A proposta tem como base a fundamentação teórica, que expõe pontos de vista de diferentes autores e principalmente a experiência prática de um modelo já implantado, que apresenta algumas deficiências citadas anteriormente. Busca-se uma proposta sistemática, obedecendo a etapas descritas no fluxograma da figura 1, logo a seguir. Conscientizar a alta gerencia da empresa Formar a equipe de TRF Treinar a equipe de TRF Conscientizar a equipe operacional Definir os equipamentos Conhecer os tempos atuais e estabelecer as metas Analisar a operação de setup através de filmagens 8
Aplicar as técnicas de TRF NÃO A redução dos tempos atingiu a meta? SI Padronizar setup Monitorar resultados Fig. 1 Fluxograma esquemático do modelo proposto. (Fonte: elaborado pelo autor) 5.2.1 Buscar apoio e conscientizar a alta gerência da empresa O envolvimento da gerência é o primeiro e mais importante passo para a implantação de um programa de TRF. O apoio e o comprometimento destes, é indispensável. A cobrança da gerência estimula o comprometimento dos demais. A proposta aqui é a inclusão de indicadores de redução de setup nas avaliações de cada componente da equipe, fazendo com que todos busquem o mesmo objetivo e sejam avaliados por um trabalho em equipe separado apenas pelos respectivos equipamentos de sua BU. A importância de todos os benefícios que um programa de TRF pode trazer, deve estar clara. A alta gerência da empresa deve estar comprometida, dando todas as condições necessárias para desenvolvimento do projeto de TRF. 5.2.2 Formação da equipe de TRF No momento em que a alta administração surge como parceira na implantação do programa pode-se definir uma equipe de trabalho que irá promover as mudanças. Os componentes da equipe são classificados em componentes permanentes e componentes de apoio e serão descritos a seguir. Os componentes permanentes da equipe de trabalho são as pessoas responsáveis pela implantação em todos os três setores da empresa, estes trabalharão em turno integral para o projeto TRF e dedicação exclusiva. Os componentes de apoio são pessoas das áreas de apoio que juntamente com o coordenador e o análista de setup implementarão a metodologia TRF na empresa. 5.2.3 Treinar a equipe de TRF O treinamento deve ocorrer em dois momentos. Primeiramente o coordenador e o analista de setup passam por um treinamento teórico, que pode ser na empresa através de um consultor externo, com experiência em implantação de programas TRF. 9
Após o devido treinamento do coordenador e do analista a equipe começa a ser treinada dentro da empresa. O treinamento deve ser ministrado pelo coordenador com auxílio do analista de setup, estes serão os multiplicadores do conhecimento dentro da organização. 5.2.4 Conscientizar a equipe operacional A conscientização da equipe operacional é extremamente importante dentro do processo de setup em questão. Os operadores são os responsáveis pela realização do setup e pelo registro de informações, são as pessoas que mais conhecem as máquinas e equipamentos, alguns trabalham a muitos anos nos mesmos equipamentos e já tem uma espécie de relação com o equipamento. 5.2.5 Definir os equipamentos a serem abordados A definição dos equipamentos a serem abordados não segue somente os critérios praticados anteriormente na empresa, não estaremos priorizando apenas os equipamentos que tem os maiores setups, utilizaremos a grande experiência dos colaboradores para pesquisa de dados previamente pesquisados. O conceito da proposta de definição de equipamentos tem como base, que as restrições devem indicar as máquinas a serem escolhidas, essa restrição pode ser uma célula inteira ou uma única máquina em uma célula. A proposta de definição de equipamento tem como ponto de partida a análise de operações, ferramenta que na empresa utilizada pela engenharia de processos para balanceamento de operações. Essa análise identifica a capacidade de máquinas dentro de uma célula de manufatura e a capacidade da célula através do estudo de tempos e movimentos operacionais. Fig. 2 Gráfico de balanceamento de operações. (Fonte: Empresa estudada) A planilha acima representa a análise e balanceamento de operações e o GBO (gráfico de balanceamento de operações), de toda uma célula de manufatura. Com a análise gráfica é 10
possível analisar a carga de trabalho de cada operador e os tempos de processamento, identificando restrições no processo produtivo conforme figura 3. Fig. 3 Análise de operações. (Fonte: Empresa estudada) 5.2.6 Conhecer os tempos atuais e estabelecer as metas Nesta etapa do trabalho definimos basicamente duas situações, como estamos e onde queremos chegar. O princípio aqui é definir a situação atual do setup em cada equipamento, partindo de valores que condizem com a realidade do processo. Para obtenção dos valores iniciais (Jump of point) consideramos três fontes de informação importantes: Histórico do programa de redução de setup; Registros dos diários de bordo de máquina dos últimos três meses; Filmagem do setup atual. 5.2.7 Analisar a operação de setup A análise da operação do setup engloba uma etapa importante no contexto da TRF, a forma mais apropriada para a realização de uma análise precisa, produtiva e rápida é o método de filmagem das operações. Este método possibilita a análise do setup de forma detalhada em cada operação que compõem o setup do equipamento. Conforme citação anterior este processo já foi utilizado anteriormente na empresa e se mostrou eficiente. A equipe de TRF deve analisar previamente a filmagem, separando todos os passos de realização da operação de setup e dividindo-os em atividades externas e internas. A figura 4 exemplifica um modelo aplicado de análise das operações de setup e separação das atividades em externas e internas. 11
Fig. 4 Ilustração de um modelo análise de setup. (Fonte: elaborado pelo autor) 5.2.8 Aplicar as técnicas de TRF Esta etapa do trabalho desenvolve a implantação de melhorias através da aplicação prática dos conceitos abordados anteriormente na revisão bibliográfica, estes são tratados por alguns autores e seguem determinadas técnicas, como: Separação das atividades internas e externas; Conversão do setup interno e externo; Padronização da função não da forma; Utilização de grampos funcionais ou eliminação de grampos; Utilização de dispositivos intermediários; Adoção de operações paralelas; Eliminação dos ajustes; Implantação de armazenagem focalizada; Implantação de kits de ferramentas; Implantação da mecanização; Eliminação do setup. A aplicação das técnicas deve ocorrer através de reuniões mensais, estas devem discutir a possibilidade de aplicação de cada uma das técnicas descritas acima. 5.2.9 Padronizar o setup A padronização do setup é a forma de documentar o procedimento ideal de realização do processo de setup, ela ocorre a partir da implantação dos conceitos de TRF, e discussões de aspectos técnicos levantados durante as reuniões mensais. A padronização deve iniciar no momento em que atingirmos as metas previamente estabelecidas, isso pode ocorrer no início do trabalho ou em um estágio avançado de aplicação das técnicas especialmente para projetos com prazos maiores. 12
5.2.10 Monitorar resultados O monitoramento é a verificação periódica dos resultados da redução de setup, sua relevância esta relacionada à aplicação e validação do modelo proposto, essa é a forma de verificar o andamento efetivo do programa de aplicação de TRF na empresa, é necessário registrar os resultados em níveis operacionais, saber o que acontece no chão de fabrica, a abordagem neste momento busca saber qual o tempo real de realização do setup, esse registro deve ser feito pelos responsáveis pela realização do setup, ou seja, os operadores, o modelo para registro de informações segue na figura 4 logo abaixo. Fig. 5 Modelo gráfico de acompanhamento de setup. (Fonte: elaborado pelo autor) O acompanhamento dos tempos e todas as informações referentes ao programa de implantação de TRF, devem ser monitorados através de indicadores a implantação de auditorias pode ser um método eficaz de verificação. 5.2.11 Considerações finais O método proposto para implantação dos conceitos de TRF na empresa traz uma série de inovações, muitas delas fundamentadas através do referencial teórico de autores consagrados em sistemas de manufatura enxuta e TRF. As questões de caráter prático também são levadas em consideração neste novo método, tendo em vista que as experiências obtidas com programas anteriores tem valor inestimável do ponto de vista teórico-prático. 13
O treinamento da equipe é outro ponto fundamental do novo método, os treinamentos em técnicas de TRF possibilitaram aos componentes desenvolverem competências e habilidades necessárias a implantação de um programa de redução de setup eficiente. Atitudes simples não aplicadas no método anterior podem influenciar diretamente no desempenho do trabalho, o novo método propõe ações de concientização da equipe operacional, buscando apoio e reiterando sua importância para o bom andamento do programa. A proposição de utilizar a análise de operações na definição de equipamentos traz uma perspectiva positiva na questão Qual maquina abordar?, método anterior utilizava somente a experiência, agora a sugestão é usar uma forma mais técnica, mais justificável em termos científicos. A análise de operações mostra-se viável e prática, na realidade o novo método propõe dois critérios de escolha, ou seja, análise de operações mais experiência. A padronização do setup segue um modelo semelhante ao do método anterior, porém foi sugerida a colocação de ilustrações, como fotos ou desenhos a fim de facilitar o entendimento das operações do setup. A objetividade e clareza têm destaque, as informações devem ser atualizadas constantemente pela equipe de TRF. Na etapa final foram indicadas algumas ações que diferenciam o modelo proposto, especialmente em relação a auditorias mensais e reuniões de feedback, ou seja, o monitoramento acontecera constantemente a fim de que o programa não caia no esquecimento. Todos os pontos levantados acima distinguem o modelo proposto do anterior, as sugestões acrescentam melhorias e possibilitam não só a implantação, e sim a manutenção de todo o programa de TRF na empresa. A partir do estudo abordado no presente trabalho foi possível observar a oportunidade de obtenção de vantagens competitivas, a implantação de um programa de troca rápida de ferramentas surge como proposta viável no sentido de aumento da competitividade. Análise do programa antigo possibilitou identificar deficiências e virtudes dos métodos anteriormente aplicados. A possibilidade de melhoria se apresenta em quase todos os itens abordados na pesquisa, obviamente quando se obteve sucesso em determinadas aplicações, isso foi ressaltado e sugerido para o novo método. Portanto diante de todas as definições obtidas com o presente trabalho, e com o alcance dos objetivos previstos anteriormente, o estudo de caso mostrou-se um método eficaz de pesquisa metodológica agregando muito em termos de experiência técnica, prática e cientifica. BIBLIOGRAFIA BLACK, J. T. O projeto da fábrica com futuro. Porto Alegre: Bookman, 1998. MAXIMIANO, Antônio Cezar A. Teoria geral da administração: da escola científica a economia globalizada: 4.ed. São Paulo: Atlas, 1997. MOREIRA, Daniel A. Administração da produção e operações. 1.ed. São Paulo: Atlas, 2001. MOURA, Reinaldo A.; BANZATO, Eduardo. JIT Jeito Inteligente de Trabalhar: A reengenharia dos processos de fabricação. São Paulo: IMAN, 1993. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. 14
SHINGO, S. Sistema de TRF: Uma Revolução nos Sistemas Produtivos. Porto Alegre: Bookman, 2000. SILVA, Edna Lúcia da; MENEZES, Estera Muskat. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 3. ed. rev. e atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino à Distância da UFSC, 2001. 15