Gerenciamento de Riscos Operacionais na Prevenção de Perdas do Varejo

Gerenciamento de Riscos Operacionais na Prevenção de Perdas do Varejo Daniela Mendes de Sá (EPUSP) dany_msa@ig.com.br Prof. Dr. Roberto Rotondaro (EPUSP) rotondar@cwaynet.com.br Resumo Este artigo tem como objetivo ilustrar a aplicação do Gerenciamento de Riscos Operacionais, com foco em Prevenção de Perdas, apresentando as primeiras etapas de sua implementação em uma empresa do Varejo, com o intuito de comprovar sua eficácia para a redução das perdas e a importância da sua continuidade para garantir o aumento da lucratividade e competitividade das empresas deste setor. Palavras-chave: Gerenciamento de riscos operacionais; Prevenção de perdas; Mapeamento de processos. 1. Introdução O setor de varejo vem enfrentando uma forte competição ao longo dos últimos anos, com a entrada de novos concorrentes e com a ampliação da gama de produtos oferecidos pelas diferentes divisões do setor, onde supermercados, magazines e lojas de departamentos oferecem uma variedade de produtos cada vez mais semelhante, além da contínua redução das margens sobre os produtos comercializados. Diante deste cenário, as empresas estão em constante busca de maior eficiência e de diferenciais competitivos, tentando conquistar alguma vantagem sobre os concorrentes para aumentar sua lucratividade. Com esta visão, muitas empresas perceberam rapidamente que um dos fatores para o decréscimo de suas margens e para o aumento dos preços de venda é a crescente perda de mercadorias ao longo de todo o processo operacional. Ao implantar o gerenciamento de riscos, inicialmente atuando na redução das perdas de mercadorias, o varejista consegue minimizar os riscos nos processos operacionais e reduzir ou eliminar as perdas que impactam nos resultados da empresa, não só como falta de mercadoria no ativo, mas também como oportunidade de venda perdida. Neste contexto, a empresa estudada iniciou a implantação do gerenciamento de riscos operacionais, com o foco em prevenção de perdas, na busca pelo aumento da lucratividade e, conseqüentemente, maior competitividade. Este trabalho relata a aplicação das etapas do Gerenciamento de Riscos, conforme Oliveira (1991) e Sell (1995), especificamente para a redução e prevenção das perdas de mercadorias, com a utilização do mapeamento dos processos operacionais e a aplicação da metodologia FMEA - Failure Model and Effect Analysis (Análise do Tipo e Efeito de Falha) e apresenta os resultados obtidos com as ações realizadas. 2. Referencial teórico sobre os Riscos e o seu Gerenciamento 1

Várias definições de riscos são encontradas na literatura, mas para este artigo foi adotada a definição de Bastias (1977): Risco é uma ou mais condições de uma variável, que possui o potencial suficiente para degradar um sistema, seja interrompendo e/ou ocasionando o desvio das metas, em termos de produto, de maneira total ou parcial, e/ou aumentando os esforços programados em termos de pessoal, equipamentos, instalações, materiais, recursos financeiros etc. Os riscos são classificados, quanto a sua natureza, em riscos puros (estáticos) e especulativos (dinâmicos), segundo De Cicco e Fantazzini (1994a), descritos na Figura 1 abaixo: Puros à Pessoas à Propriedade por Responsabilidade Riscos Especulativos de Inovação Políticos Administrativos Fonte: De Cicco e Fantazzini 1994ª Figura 1 - Natureza dos riscos Como os riscos especulativos apresentam a possibilidade de perda ou ganho, enquanto os riscos puros sempre estão relacionados à possibilidade de perda, foi utilizado apenas este segundo tipo para estudo neste artigo. Sell (1995) subdivide os riscos puros em três classes: pequenos, médios e grandes. Os riscos pequenos são aqueles que apenas obrigam a empresa a uma correção de rumo nos meios usados para atingir seus objetivos. Os riscos médios são aqueles que, quando ocorrem, impedem a empresa de atingir seus objetivos. Os riscos grandes são aqueles que ameaçam a própria existência da empresa, caso ocorram. Gerenciamento de Riscos Da mesma forma que o conceito de Riscos, há muitas definições para o Gerenciamento de Riscos, porém este estudo foi baseado na definição de De Cicco e Fantazzini (1994): Gerência de Riscos é a ciência, a arte é a função que visa à proteção dos recursos humanos, materiais e financeiros de uma empresa, quer através da eliminação ou redução de seus riscos, quer através do financiamento dos riscos remanescentes, conforme seja mais economicamente viável. 2

Oliveira (1991) faz uma divisão do Gerenciamento de Riscos, fundamentado em três etapas: identificação, análise, avaliação e tratamento de dados. De acordo com Sell (1995), o processo de Gerenciamento de Riscos deve ser dividido em quatro etapas: análise e avaliação dos riscos (reconhecer os potenciais de perturbações dos riscos); identificação das alternativas de ação (decisão quanto a evitar, reduzir transferir ou assumir os riscos); elaboração da política de riscos (estabelecimento dos objetivos e programas de prevenção) e a execução e controle das medidas de segurança adotadas (execução das etapas anteriores e seu controle). Neste artigo foram seguidas as etapas destes dois autores, de forma complementar, descritas na Figura 2 a seguir: Identificação dos perigos Análise dos riscos Identificação das alternativas de ação Prevenir o risco Transferir o risco Assumir o risco Eliminação de Riscos Redução de Riscos Financiamento Elaboração da política de riscos Execução e controle das medidas Fonte: Oliveira (1991) e Sell (1995) Figura 2 - Etapas básicas do processo de gerenciamento de riscos 3. Aplicação do Gerenciamento de Riscos Operacionais no Varejo Neste trabalho foi aplicado o gerenciamento do risco à propriedade, especificamente às mercadorias, pois no varejo a perda de mercadorias representa em média 3 a 3,5% do seu faturamento. Foram seguidas as etapas do Gerenciamento de Riscos mencionadas na Figura 2 acima. Identificação dos perigos Para a prevenção de perdas de mercadoria, os perigos são as próprias causas deste tipo de perda. Desta forma, inicialmente foram levantadas as principais causas da perda de mercadoria da empresa, através de dados mercadológicos, dados reais da empresa e causas potenciais descobertas através de técnicas de criatividade (como brainstorming ) em reunião com as gerências operacionais. 3

Como base, utilizou-se o estudo realizado pelo Provar/FIA - Programa de administração do varejo - sobre a área de supermercados no mercado brasileiro. Segundo este estudo, as maiores causas das perdas de mercadoria são as quebras operacionais (36%), seguidas pelos furtos internos, cometidos por funcionários, direta ou indiretamente, ocasionando 20% das perdas em valor e por furtos externos, representando 15%, mostrando o impacto da atuação de clientes oportunistas. Por outro lado, existem outras causas de perdas, não menos importantes, que não estão relacionadas aos furtos como: outros ajustes (11%), erros administrativos (10%) e fraudes (8%). Erros nos procedimentos operacionais, como a falta de controle na entrada e saída de mercadorias e a ausência de metodologia para realização de inventários consistentes são outras causas comuns para as perdas. Para a empresa estudada, ficaram definidas como causas das perdas todos os itens apresentados no estudo do Provar/FIA, mencionado acima. As quebras operacionais, os outros ajustes e os erros administrativos foram ainda desmembrados em causas mais específicas, através da análise dos processos operacionais da empresa. Análise dos riscos Como o presente trabalho foca os riscos operacionais, realizou-se o mapeamento dos processos operacionais da empresa estudada. As lojas do varejo em geral, e especificamente a empresa estudada, possuem cinco macroprocessos operacionais: recebimento, armazenagem, exposição na área de vendas, passagem na frente de caixa e pós-venda, como mostra a Figura 3 abaixo. Recebimento Recebimento Armazenagem Armazenagem Exposição Exposição Frente Frente de de Caixa Caixa Pós-Venda Pós-Venda Figura 3 - Macroprocessos das lojas do varejo (levantados pela autora) No varejo, os riscos operacionais não são apenas falhas nos processos, mas também vulnerabilidades em procedimentos, controles, sistemas e infra-estrutura, que facilitam os erros intencionais (fraudes) e furtos por parte dos funcionários, fornecedores e clientes. A partir destas informações, para a análise dos riscos foi utilizada a metodologia FMEA, através de reuniões com os envolvidos, para detectar as falhas e também eventos potenciais que podem gerar perdas, em cada macroprocesso da empresa. Nestas mesmas reuniões foram investigadas também as perdas já ocorridas na empresa e verificados os informativos e relatórios específicos deste setor. Para consolidar todos estes dados, criou-se o mapa de correlação das perdas. Este mapa correlaciona, para cada macroprocesso, os tipos de perda, os riscos reais e potenciais, bem como as vulnerabilidades e também a análise e a avaliação destes riscos, exemplificado na Figura 4. Mapa de Correlação das Perdas Macroprocesso Objetivo do Macroprocesso Garantir a entrada Causas das Perdas Furto Externo (fornecedores e terceiros) Riscos Detecção Severidade Circulação de fornecedores no depósito Grande Moderada 4

Recebimento dos produtos conforme a solicitação de compras Fraudes Paletes fechados com espaço vazio no interior Pequena Alta Erros Administrativos Erros na contagem Pequena Moderada Figura 4 - Exemplo do Mapa de Correlação das Perdas da empresa estudada (levantado pela autora) De posse destas informações, para cada risco, foram levantados os respectivos procedimentos e analisados os controles utilizados pela empresa. Identificação das alternativas de ação Nesta etapa, foram elaborados planos de ação de prevenção dos riscos operacionais, buscando eliminar ou reduzir todas as causas das perdas analisadas. Uma vez entendida a natureza de todas as falhas, a segunda tarefa é analisar as formas de reduzir a probabilidade de falhas ou minimizar as conseqüências das mesmas (SLACK 1999). Depois de validadas com os respectivos responsáveis, foram feitos testes pilotos destas ações para posterior aplicação em todas as lojas da empresa. Foi necessário também o redesenho de processos operacionais, visto que os riscos permeiam toda a operação das lojas. Agregando valor às ações mencionadas acima, foi planejado um programa de conscientização de todos os funcionários, desde o nível operacional, gerencial até o estratégico, para gerar compromisso e motivação e com isto aguçar a Percepção do Risco, ou seja, a percepção natural de tudo aquilo que pode comprometer o patrimônio da empresa, reconhecendo fatores que precedem a perda. Elaboração da política de riscos Ainda segundo Slack (1999), para a prevenção e recuperação de falhas, a terceira tarefa é elaborar políticas e procedimentos que ajude a operação a se recuperar das falhas, quando estas ocorrem. Criou-se a política de riscos, a princípio restrita à prevenção de perdas, incluindo diretrizes, procedimentos padronizados e controles obrigatórios para a operação das lojas, a qual foi divulgada por toda a empresa. Execução e Controle das Medidas A perda de mercadorias é mensurada pelo índice de perda, dividindo a perda detectada nos inventários, somada à quebra identificada nos processos, pela venda líquida do período, conforme mostra a Figura 5. Índice de Perda = (perda do inventário + quebra identificada) do período Venda líquida do período 5

Figura 5 - Cálculo do índice de perda (levantado pela autora) Este índice é calculado mensalmente com os dados de todas as unidades da empresa, mas também são acompanhados os resultados por loja e por seção, para detectar os pontos críticos e verificar melhorias frente às ações implantadas. Na execução das ações preventivas, seguiu-se a prioridade conforme o resultado do mapa de correlação das perdas e também segundo os índices de perda das seções, priorizando aquelas com as maiores perdas na organização. Estas seções foram identificadas através do gráfico de Pareto com a respectiva perda em valor e percentual. A Figura 6, a seguir, demonstra o índice de perda das seções das lojas em abril de 2005. 24% 19% Índice de Perda (%) 14% 9% 4% 20,92% 8,73% 1,90% 2,90% 1,15% 3,03% 0,55% 6,19% -0,71% 0,42% 0,28% 0,03% 0,01% -1% ROTISSERIA FLV FRIOS ACOUGUE MERCEARIA PADARIA BEBIDAS FARMACIA LIMPEZA HIGIENE UTILIDADES ELETRO TEXTIL Figura 6 - Índice de Perda por seção da empresa estudada (levantado pela autora) A implementação das ações foi direcionada para as seções de perecíveis (rotisseria, FLV - frutas, legumes e verduras - frios e açougue), com a aplicação de controles nas fases críticas dos macroprocessos: recebimento, armazenagem e exposição. Algumas alterações nos sistemas operacionais utilizados pela empresa foram solicitadas logo no início do estudo, mas muitas delas só ocorreram no final do período de implantação. Houve melhoria nos procedimentos de inventário, com maior qualidade na contagem dos produtos, pois a exatidão dos resultados é imprescindível para a correta apuração dos dados. No início da implantação das ações, houve divergência entre as soluções de prevenção de perdas e as políticas do departamento comercial da empresa, especialmente pela solicitação de redução da quantidade de mercadorias a serem compradas e expostas na área de vendas para prevenir as perdas. Porém a empresa deve equilibrar os dois objetivos, de forma a alcançar as metas tanto de vendas quanto de redução de perdas. Foram realizados treinamentos de conscientização sobre perdas e conceitos de prevenção para os funcionários, bem como treinamentos específicos antes de implantar cada ação. Houve a criação de um grupo de prevenção de perdas em cada loja para auditar o cumprimento do plano de ação divulgado e também analisar as perdas da respectiva loja, para gerar novas ações preventivas, formando um ciclo de melhoria contínua. O departamento de prevenção de 6

perdas da empresa analisava todas as sugestões de ações e, depois de aprovadas, divulgava-as às demais lojas. 4. Resultados Após a implantação das ações, no período de um ano a partir de abril de 2005, os resultados foram positivos, com redução no índice de perda de 3,13% (média dos últimos seis meses antes da implantação das ações) para 2,01% em abril de 2006, como demonstra a Figura 7, a seguir. 4,50% 4,00% 4,19% Índice de Perda (%) 3,50% 3,00% 2,50% 2,00% 1,50% 3,18% 3,19% 2,77% 2,85% 2,98% 2,65% 2,27% 2,56% 3,02% 3,28% 3,62% 3,27% 1,93% 2,31% 2,01% 1,00% 0,50% 0,00% jan-05 fev-05 mar-05 abr-05 mai-05 jun-05 jul-05 ago-05 set-05 out-05 nov-05 dez-05 jan-06 fev-06 mar-06 abr-06 Figura 7 - Índice de Perda da empresa estudada (levantado pela autora) Nota-se ainda na Figura 6, que a redução não foi gradativa ao longo do período. Este comportamento reforça a necessidade constante de conscientização de todos os funcionários da empresa, dos diferentes níveis hierárquicos, para execução das ações propostas de forma contínua. 5. Conclusão e considerações Com este trabalho, buscou-se comprovar a eficácia da metodologia do gerenciamento de riscos operacionais, com foco em prevenção de perdas de mercadorias, para o aumento da lucratividade e competitividade das empresas do setor de varejo. Ficou demonstrado que as análises realizadas e as ações implantadas proporcionaram resultados positivos em um curto espaço de tempo. No gerenciamento de riscos, são fundamentais o mapeamento dos processos e a correlação dos riscos operacionais com as causas das perdas em cada macoprocesso. Pode-se concluir que a previsibilidade dos resultados da empresa está na manutenção das ações de prevenção de perdas em toda a operação e na sua melhoria contínua, considerando que as perdas permeiam toda a organização e a cada dia surgem novas causas e tipos de perdas. Para futuros estudos, verificar a possibilidade de ampliar a atuação da prevenção de perdas de mercadoria para os processos comerciais e administrativos, bem como aplicar o gerenciamento de riscos para as demais perdas da empresa, como perda de produtividade, perda de tempo, perda de oportunidade, entre outras. 7

Uma pesquisa da Harris Interactive, divulgada na edição de dezembro de 2005 da Business Finance Loveland, questionou 600 executivos financeiros de grandes organizações por todo o mundo sobre qual o maior risco que pode afetar a sua lucratividade. 25% das empresas norte-americanas e 19% das empresas em outras localidades responderam que é a vulnerabilidade na exposição da cadeia de suprimentos. O grupo de norte-americanos, que representa 25% do total, apontou que 56% do orçamento da área de gerenciamento de risco, é destinado para a prevenção de perdas e controles e 44% para transferência de riscos a terceiros. Para executivos dos outros países a proporção é de 58% - 42%. Nesta mesma pesquisa, Ruud Bosman, vice-presidente executivo da FM Global - uma das maiores seguradoras de risco industrial afirmou: Empresas que gerenciam seus riscos corretamente e divulgam a efetividade dos resultados para os stakeholders, obterão não apenas um ganho na competitividade, mas também na performance financeira, além de realçar a confiança dos acionistas e de ajudar a proteger o valor do seu negócio. Referências BRANEN, L. & CUMMINGS, J. Number-one revenue threat: Supply Chain Disruptions. Business Finance Loveland Vol. 11, Iss. 12, p. 12 (1 pp.), 2005. De CICCO, F. & FANTAZZINI, M.L. Introdução à engenharia de segurança de sistemas. FUNDACENTRO São Paulo, 4ª ed., 1994. De CICCO, F. & FANTAZZINI, M.L. Os riscos empresariais e a gerência de riscos. Revista Proteção. Suplemento especial n.1, Novo Hamburgo, n.27, fevereiromarço, 1994. OLIVEIRA, W.B. Programas de Segurança baseados na prevenção e controle de perdas. Curso de Segurança, saúde e meio ambiente - CURSSAMA, Petrofértil: setembro, 1991. PROVAR. 4ª Avaliação PROVAR/FIA de perdas no varejo brasileiro.relatório 2004. SELL, I. Gerenciamento de Riscos. Apostila do curso de engenharia de segurança do trabalho - UFSC. Florianópolis: FEESC, 1995. SLACK, N. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1999. WEBSTER, M.F. Um modelo de melhoria contínua aplicado à redução de riscos no ambiente de trabalho. Dissertação submetida à Universidade Federal de Santa Catarina para obtenção do grau de Mestre em engenharia. Florianópolis, 2001. WHITE, D. Application of systems thinking to risk management: a review of the literature. Management decision Vol.33, n. 10, pp. 35-45, 1995. 8