PLANO DE AÇÃO 2017
Índice 1 Introdução... 3 2 Apresentação Institucional... 3 2.1 Localização geográfica... 4 2.2 Estrutura Organizacional... 4 2.3 Recursos Humanos... 5 2.4 Recursos materiais... 5 2.5 Recursos financeiros... 6 2.6 Marcos relevantes na ASSFA ao longo dos anos... 6 2.7 Serviços Prestados... 6 2.7.1 Respostas Sociais - População Adulta: Pessoas Idosas... 6 2.7.2 Serviços de Ação Social Família e Comunidade... 8 3 Análise Estratégica... 8 3.1 Análise PEST... 9 3.2 Análise SWOT... 12 4 Formulação da Estratégica... 14 4.1 Missão, Visão, Valores... 14 4.2 Política da Qualidade... 14 5 Aplicação da metodologia BSC Balanced Scorecard... 15 6 Plano de Ação... 16 7 Recursos Financeiros e Patrimoniais... 21 8 Anexos... 21 2
1 Introdução O sucesso de uma organização da economia social depende da sua capacidade de adaptação às necessidades do seu mercado e de direcionar os seus recursos para essas mesmas necessidades. As organizações, tal como as famílias, são grupos de pessoas que coordenam as suas atividades em busca de um fim comum. Coordenar atividades em busca de um fim comum é, no decorrer dos nossos dias, uma forma de planear. Planeamento é, assim, definido como: a conceção de um futuro desejado e dos modos de o realizar e, como examinar o futuro e delinear um plano de ação. A estratégia pode, pois, ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos. O Planeamento estratégico mais não é, então, do que o processo que conduz à decisão sobre os objetivos da organização e das estratégias a implementar para os atingir. O presente Plano de Ação constitui o documento orientador da estratégia da Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho (ASSFA) para o decorrer do ano 2015. 2 Apresentação Institucional A ASSFA desempenha o seu trabalho na área social, nomeadamente em resposta à população sénior com os serviços de Centro de Dia, Serviço de Apoio Domiciliário e Estrutura Residencial para Idosos. Presta auxílio à comunidade através de Ajuda Alimentar com o Banco Alimentar e a Cantina Social. Figura 1 - Entrada principal do edifício 3
2.1 Localização geográfica A ASSFA situa-se na freguesia da Foz do Arelho, a 5 minutos da auto-estrada A8, e é directamente servida por três vias de acesso: EN360 (Saída EN 360 na A8); Variante Atlântica (Saída Zona Industrial / Caldas da Rainha na A8); a Norte, pela Estrada Atlântica (de São Martinho do Porto, a 6 quilómetros) Rua do Vale da Ponte, Nº7 2500-507 Foz do Arelho Coordenadas GPS: 39 26'00.2"N / 9 12'26.6"W 2.2 Estrutura Organizacional Para apoiar os serviços mencionados a ASSFA conta com os Serviços Administrativos, quadro técnico qualificado, cozinha, lavandaria e transporte. São ainda atendidos todos os requisitos relacionados com Higiene e Segurança no Trabalho, Segurança Contra Incêndios, Segurança de Pessoas e Higiene e Segurança Alimentar. Assembleia Geral Conselho Fiscal Direção Gestão de Topo Gestão da Qualidade Direção Técnica Animação Serviços Administrativos Centro de Dia Serviço de Apoio Domiciliário Estrutura Residencial para Idosos Cozinha Limpeza Transporte Lavandaria Figura 2 Estrutura organizacional 4
2.3 Recursos Humanos A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho encontra-se organizada em três níveis de gestão: Nível Institucional (Gestão do Topo), área onde são decididas as estratégias da instituição e, de um modo geral, definidos os equilíbrios e procedimentos que asseguram a sobrevivência e o sucesso de todo o sistema institucional; Nível de Gestão (Gestão Intermédia), processo de intervenção sobre as realidades operacionais visando melhorá-las, segundo critérios de rendibilidade e de acordo com as necessidades dos clientes; e Nível Operacional, que diz respeito às restantes funções, onde se realizam formas de combinação de recursos humanos e materiais/equipamentos, que a Instituição utiliza para a prestação dos serviços. Neste sistema, a racionalidade das decisões permanece limitada aos aspetos técnicos. A organização é composta por um total de 33 colaboradores. Figura 3 Capital Humano 2.4 Recursos materiais A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho dispõe atualmente, no seu edifício de 20 quartos para a Estrutura Residencial para Idosos, um WC com banho de ajuda, WC`s adaptados (também para a resposta social de Centro de Dia), duas Salas de Convívio, serviços de lavandaria, cozinha, refeitório de utentes, sala de animação, sala de pessoal, refeitório de pessoal, posto médico e enfermaria, serviços administrativos, direcção e direção técnica, estacionamento privativo, 5 viaturas, (das quais 2 de transporte coletivo). 5
2.5 Recursos financeiros As principais fontes de financiamento da ASSFA são as mensalidades dos utentes, as comparticipações financeiras da Segurança Social pelos serviços prestados nas respostas sociais e cantina social. No outro lado da balança, encontramos as despesas, cuja incidência maior se centra nos custos com pessoal e nos Fornecimentos de Serviços Externos. 2.6 Marcos relevantes na ASSFA ao longo dos anos 2014 Inauguração da Ampliação da Estrutura Residencial para Idosos. 2009 Contemplação ao programa POPH para ampliação do edifício da Estrutura Residencial para Idosos; 2006 Abertura da Estrutura Residencial para Idosos; 1998 Abertura com valência de Serviço de Apoio Domiciliário e Centro de Dia; 1991 Constituição de Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho 2.7 Serviços Prestados 2.7.1 Respostas Sociais - População Adulta: Pessoas Idosas A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho (ASSFA), instituição particular de solidariedade social, oferece três respostas sociais no apoio à terceira idade. O Serviço de Apoio Domiciliário (SAD), enquanto primeira resposta social da ASSFA, prevê a prestação de serviços no domicílio do utente, como cuidados de higiene e imagem, alimentação, tratamento de roupa, animação, aquisição de bens e serviços. Com capacidade para 40 utentes e acordo de cooperação para 28, o SAD funciona todos os dias úteis com fornecimento de alimentação (inclusive ao sábado). 6
Figura 4 Viatura de SAD O Centro de Dia tendo acordo de cooperação para 20 utentes e capacidade para 40, veio complementar o Serviço de Apoio Domiciliário, na medida em que presta os serviços necessários à satisfação nas necessidades básicas da população idosa, sem que abandonem permanentemente o ambiente familiar. Figura 5 Sala de atividades de Centro de Dia A Estrutura Residencial para Idosos dispõe de um serviço 24 horas, com capacidade para 37 utentes, com acordo de cooperação para 26 utentes. Esta resposta social presta apoio a utentes que necessitam de cuidados que satisfaçam as suas necessidades básicas durante as 24 horas diárias e, que os impossibilitam de permanecer no seu seio familiar. Figura 6 Quarto da Estrutura Residencial para Idosos Figura 7 Instalações sanitárias 7
2.7.2 Serviços de Ação Social Família e Comunidade O Programa de Ajuda Alimentar, prestado através de acordo de cooperação com o Banco Alimentar Contra a Fome do Oeste, apoia agregados familiares em situação de carência económica e privação de realização das necessidades básicas, residentes na freguesia da Foz do Arelho, Nadadouro e Serra do Bouro, distribuindo mensalmente um cabaz com bens alimentares para confecção. A Cantina Social, impulsionada no âmbito do Programa de Emergência Alimentar, e também para apoio a agregados familiares em situação de privação, distribui diariamente refeições confecionadas no concelho de Caldas da Rainha, para 100 utentes. Figura 8 Entrega de bens alimentares 3 Análise Estratégica Dentro das entidades da Economia Social, a estratégia foca-se, pois, na criação de valor social para os seus clientes/utentes. Só há criação de valor social, se à oferta de serviços corresponder uma efetiva procura. Neste âmbito, é, com efeito, premente que estamos conscientes da importância de pensar estrategicamente a nossa organização. Pensar estrategicamente mais não é, assim, do que definir objetivos, mensurar desempenhos e publicitar resultados. Para tal, é importante que, em articulação plena, se conheça cabalmente a organização (interna e externamente), que se defina e dê a conhecer a missão e a visão da mesma, que se pensem, concretizem objetivos, implementados através de estratégicas acertadas, para que, no final, após a sua mensuração, possamos ter a certeza de que fizemos o que era importante e necessário tendo em conta as necessidades das partes interessadas. Enfim, trata-se, em boa verdade, de um ciclo de aprendizagem contínua. 8
3.1 Análise PEST A análise PEST corresponde às principais perspetivas de evolução do mercado em que a organização atua. São fatores provenientes do Mercado e do Meio Envolvente decisões e circunstâncias fora do controlo direto da organização, das quais se deve tirar partido ou proteger, construindo barreiras defensivas. Efetuando uma análise PEST, refletese, contextualmente, sobre aspetos Políticos, Económicos, Socioculturais, Tecnológicos, ambientais e legais. É também através da análise PEST que são identificadas as Oportunidades (aspetos positivos da envolvente, com impacto significativo na missão da organização) e as Ameaças (Aspetos negativos da envolvente, com impacto significativo na missão da organização), utilizadas posteriormente na chamada Análise SWOT. Nesta análise, serão consideradas essencialmente variáveis económicas e demográficas e de uma forma mais abrangente as variáveis Político Legais e Tecnológicas. O concelho das Caldas da Rainha será, sempre que possível, caracterizado por comparação à região onde se insere Região Oeste. Iniciando a análise pelo poder de compra, verificou-se que em termos médios, em Portugal, não houve alterações de 1993 a 20 (Fonte: INE), contudo, se realizarmos uma análise detalhada verificamos que no concelho das Caldas da Rainha baixou cerca de 10% nesse mesmo período. Figura 9 Evolução do Poder de compra de 1993 a 20 no Concelho das Caldas da Rainha 9
Relativamente ao desemprego, verifica-se que o número de desempregados tem vindo a aumentar ao longo dos anos, tendo-se verificado um aumento de 384 indivíduos no concelho das Caldas da Rainha de 20 para 2012. Estima-se que, à data, este valor seja já superior, atendendo aos dados médios nacionais entretanto divulgados. Figura 10 Evolução do n.º de desempregados de 2001 a 20 no concelho das Caldas da Rainha Ao nível das fontes de rendimento, verificamos também que persiste uma dependência relativamente aos subsídios do Estado, quer ao nível do RSI (rendimento social de inserção), quer ao nível do subsídio de desemprego. Fruto da atual conjuntura, estes valores têm também aumentado no Concelho das Caldas da Rainha. Figura Evolução do n.º de beneficiários de RSI de 2001 a 20 no concelho das Caldas da Rainha Figura 12 - Evolução da taxa de beneficiários de subsídio de desemprego de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha Passando a uma análise demográfica, nomeadamente no que diz respeito à população residente, verificou-se um aumento de 2001 para 20. Todavia, se analisarmos o ano 2012 em relação ao anterior e até mesmo em relação à região Oeste, a população residente está a diminuir. Presentemente, poder-se-á estimar que estes valores sejam mais significativos derivados da elevada taxa de emigração que Portugal atravessa. 10
Figura 13 Evolução da população residente de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha O índice de envelhecimento tem vindo a aumentar, bem como a dependência dos idosos. Contudo, uma grande parte da população sénior é autónoma e poucas são as respostas na comunidade que privilegiem a sua participação social e convívio. As designações Centro de Dia e Centro de Convívio são vistos pelas emergentes gerações sénior como locais para velhos. É importante inovar desde logo pelas designações que se pretendem dar aos locais que embora tenham a mesma finalidade, devem também adotar novas abordagens de conquista a este novo público-alvo. Figura 14 Evolução do índice de envelhecimento de 2001 a 2012 no concelho das Caldas da Rainha Seguidamente, apresenta-se a análise PEST.
VARIÁVEIS POLÍTICO LEGAIS - Ausência de Políticas Sociais adequadas - Exigência da implementação dos MAQRS - Exigências Legais - Lei de Bases da Economia Social VARIÁVEIS ECONÓMICAS - Aumento do desemprego - Aumento dos apoios sociais por carência económica e/ou desemprego - Aumento da emigração - Redução do Financiamento Público PEST VARIÁVEIS TECNOLÓGICAS VARIÁVEIS SOCIOECONÓMICAS - Decréscimo generalizado da população - Fator emigração - Aumento do número de população envelhecida - Existência de mecanismos de inovação tecnológica - Instrumentos de certificação - Redes sociais Figura 15 Análise PEST 3.2 Análise SWOT A análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada para o diagnóstico estratégico do ambiente interno e externo. O termo SWOT é composto pelas iniciais das palavras Strenghts (Pontos Fortes), Weaknesses (Pontos Fracos), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). É através da análise SWOT que se determinam estratégias de intervenção conjugando os 4 critérios abordados. 12
SWOT Oportunidades (Opportunities) Aumento de taxa de população com mais de 65 anos Continuar a existir os acordos de cooperação Aumento de taxa de solidão nos idosos Aumento da vida ativa da população com mais de 65 anos Redes sociais Transporte público deficitário Proximidade à praia Ameaças (Threats) Redução do poder de compra Aumento do desemprego Reducão do valor comparticipado pela Segurança Social 7 IPSS localizadas na área de atuação Aumento de entidades com estratégias de angariação de fundos Forças/ Pontos fortes (Strenghts) Arquitetura e acessibilidades do edificio Existência de Lar Mobilidade ativa Profissionais motivados e qualificados Envolvimento na comunidade Seleção de utentes Flexiveis na prestação de serviços Ambiente familiar Animação Implementação do SGQ Angariar clientes para SAD proporcionando outros serviços Venda de refeições Promover atividades para pessoas com mais de 65 anos Prestar outros serviços (lavandaria) Aumentar outras fontes de receita Trabalhar a imagem da instituição Fraquezas/ Pontos fracos (Weaknesses) Ausência de atividades de promoção de imagem Viaturas velhas Dinamismo actividades culturais Outdoor (motivação equipa) SAD alargado Angariar receitas Angariação de donativos por uma causa Divulgação do Plano de Atividades Recursos humanos motivados - outdoor SAD em funcionamento de noite e ao fim-de-semana
4 Formulação da Estratégica 4.1 Missão, Visão, Valores MISSÃO A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho tem como principal objectivo assegurar uma prestação de serviços qualificada e competente às pessoas na velhice e invalidez e respetivas famílias, no sentido de alcançar a melhoria da qualidade de vida, envolvendo colaboradores, fornecedores bem como a comunidade em geral; VISÃO A Associação de Solidariedade Social da Foz do Arelho tem como ambição vir a ser uma instituição de referência no distrito de Leiria, na área das respostas sociais para a população sénior. VALORES Respeito Ética Profissional Dedicação Responsabilidade Compromisso 4.2 Política da Qualidade Para promover o desenvolvimento da instituição, satisfazer as necessidades e expectativas dos nossos clientes e colaboradores, assumimos os seguintes compromissos: Melhorar a qualidade de vida das pessoas e famílias, assegurando as suas necessidades; Promover a autonomia do individuo, valorizando-o; Garantir a igualdade de tratamento; Fomentar o trabalho em equipa; Acrescentar irreverência e inovação - onde já existe experiência e competência -, ao nosso quadro de profissionais; Incentivar a participação de todos, incluído fornecedores e parceiros, preparando e implementando acções que visam a melhoria contínua da Qualidade dos nossos serviços; Cumprir os requisitos legais e normativos bem como outros aplicáveis à instituição.
5 Aplicação da metodologia BSC Balanced Scorecard Os objetivos estratégicos de uma organização são atingidos quando a gestão de topo é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso organizacional. O BSC integra as ações Estratégicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização. O BSC age nesse grupo de ações criando a interação e permitindo o controlo para um melhor entendimento e processamento das informações mais relevantes. O BSC veio inovar a gestão quando juntou indicadores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas 4 perspetivas: Clientes; Processos; Aprendizagem e Inovação; Financeira. A definição e integração dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspetivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser ligados ao pensamento estratégico da organização. A ASSFA está a ser vítima do fenómeno da crise económica e social que o nosso país atravessa. Deste modo, a garantia da sua sustentabilidade é o principal objetivo estratégico a querer ser alcançado. 15
Mapa Estratégico CLIENTES OE7 - Aumentar a satisfação dos clientes, colabor ador es e par ceir os OE8 - Envolver a comunidade PROCESSO OE6 - Pr omover a imagem institucional OE7 - Melhor ar a qualidade dos serviços APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO OE5 - Renovar equipamentos e viatur as OE4 - Aumentar a qualificação pr ofissional OE3 - Aumentar a motivação dos colabor ador es OE2 - Diver sificar r ecur sos FINANCEIRO OE1 - Gar antir a Sustentabilidade da Or ganização Figura 16 Mapa Estratégico Numa atual rede de concorrência social, fenómeno que muitos não ousam palavrear, a ASSFA, não é mais do que uma organização social com gestão empresarial mas sem finalidade lucrativa. Assim, deverá adotar mecanismos e estratégias empresariais, nomeadamente na definição da sua posição de mercado e visibilidade. Os objetivos operacionais resultam do desdobramento dos estratégicos, de modo a facilitar a definição de ações concretas que visem o alcance dos mesmos, e por conseguinte, a eficácia da estratégia. Para estes 8 Objetivos Estratégicos foram definidos indicadores, metas e responsáveis por forma a facilitar a sua monitorização e acompanhamento, a qual irá ser realizada através de reuniões mensais da Direção com os vários Gestores de Processo com recurso à metodologia do BSC Balanced Scorecard. No plano operacional, a concretização destes objetivos alicerça-se num plano de ações que abarcam os diferentes aspetos de gestão das atividades da ASSFA. 6 Plano de Ação 16
Objetivo Operacional Processo(s) Indicador Fórmula FM Programa Estratégico OE1: Garantir a sustentabilidade da instituição Ação Responsável Prazo valor em relativo às vendas e prestação de serviços Soma em euros das receitas obtidas nas vendas e prestação de serviços (excluem-se mensalidades utentes) Implementação dos serviços de: Lavandaria, Take Away Participação na Festa da Vila Realização da Feira da Primavera e da Feira de Natal SC jan/17 Aumentar receita 24 Nº Utentes com animação no domícilio Soma do n.º de utentes de SAD com serviço de animação no domicilio Angariar clientes para este serviço CR SAD dez/17 N.º atividades realizadas para séniores ativos Soma do n.º de atividades realizadas para séniores ativos da comunidade Organização de atividades para séniores ativos GQ dez/17 Valor em relativo aos donativos através da consignação do IRS Soma em euros dos donativos obtidos através da consignação de 0,5% irs familiar 2015 Desenvolver uma campanha para angariação de donativo relativo à consignção do IRS GQ abr/17 Consumo de água em l per capita Soma dos litros consumidos/ soma utentes de ERI e CD Reduzir despesas Consumo de energia elétrica em kwh per capita Consumo de gás em m 3 Soma dos kwh consumidos/ soma utentes ERI e CD Soma dos m 3 consumidos/ soma total utentes Desenvolver uma campanha interna de sensibilização para a racionalização do consumo ASC jun/17 Consumo de combustível em l Soma dos litros consumidos/ soma utentes SAD e CD
32 Despesas relacionadas com avarias Soma das despesas relacionadas com avarias de equipamentos e viaturas Registar as despesas relacionadas com as avarias no cadastro do equipamento/ viatura SC jan/17 OE2: Diversificar recursos Ação Responsável Prazo Aumentar a rede de parceiros N.º de novos parceiros/ ano Taxa de alcance dos objetivos protocolados Soma do n.º de novos parceiros (n.º protocolos com objetivos alcançados/ n.º total protocolos) x100 Parceria com Hotéis/ Pensões: Lavandaria SC jul/17 Parceria com Cencal GQ jun/17 N.º de estágios curriculares/ ano Soma do n.º de estágios curriculares promovidos Parceria com escolas para a promoção de estágios curriculares OE3: Aumentar a motivação dos colaboradores Ação Responsável Prazo Promover a aproximação às TIC Fortalecer as relações de equipa 34 Nº de comunicações aos colaboradores através de e-mail N.º de atividades de teambuilding realizadas/ ano Soma de comunicações enviadas aos colaboradores através de e-mail Soma do n.º de atividades de teambuilding realizadas Envio de escalas de serviço e comunicações via e-mail GQ DT dez/17 abr/17 Atividade outdoor GQ jun/17 Ações de gestão emocional DT out/17 Envolver os colaboradores 12 Taxa de adoção das sugestões recebidas de colaboradores. (N.º de sugestões adotadas de colaboradores / N.º total de sugestões de colaboradores) x100 Realizar reuniões de equipa CR CD CR SAD DT mar/17 18
OE4: Aumentar a qualificação profissional dos colaboradores Ação Responsável Prazo Promover formação financiada 34 Horas formação por colaborador Taxa de eficácia da Formação Soma das horas de formação promovida/ nº total colaboradores (N.º ações de formação eficazes/ N.º total ações de formação realizadas e avaliadas) x 100 Realizar um plano de formação parcialmente financiado OE5: Renovar equipamentos e viaturas Ação Responsável Prazo Renovar equipamentos da Lavandaria Renovar equipamentos da Cozinha 32 32 N.º de equipamentos da Lavandaria renovados/ adquiridos N.º de equipamentos da Cozinha renovados/ adquiridos soma do n.º de equipamentos de Lavandaria renovados e adquiridos soma do n.º de equipamentos de Cozinha renovados e adquiridos Análise de propostas para aquisição ou renovação de equipamentos de Lavandaria Análise de propostas para aquisição ou renovação de equipamentos de Cozinha OE6: Promover a imagem institucional Ação Responsável Prazo Aumentar o n.º de inscrições Aumentar o n.º de atividades dirigidas à comunidade 21 n.º inscrições por RS N.º de atividades dirigidas à comunidade soma das inscrições por resposta social soma do n.º de atividades de promoção da imagem na comunidade GQ SC SC mai/17 mar/17 jul/17 Presença nos eventos concelhios e de freguesia DT fev/17 Publicação mensal no Facebook GQ jan/17 OE7: Melhorar a Qualidade dos Serviços Ação Responsável Prazo Reduzir o n.º de NC associadas a cada Processo Todos N.º de NC associadas a cada Processo soma do n.º de não conformidades identificadas por processo Conclusão da implementação do SGQ Todos out/17 19
Aumentar a taxa de eficácia dos Planos Individuais 23 Taxa de Eficácia dos Planos Individuais por RS (n.º planos individuais com +80% objetivos alcançados/ n.º total planos individuais concluídos) x 100 Frequência de ações de formações técnicas de intervenção na pessoa idosa pelos técnicos da ASSFA. CR RS dez/17 OE8: Envolver a comunidade Ação Responsável Prazo Aproximar a comunidade à Instituição N.º de atividades que envolveram a comunidade N.º de inscrições nos ateliers soma de atividades que envolveram a comunidade soma das inscrições nos ateliers Promover actividades na instituição abertas à comunidade Promover ateliers com dinamizadores locais OE9: Aumentar a satisfação dos clientes, colaboradores e parceiros Ação Responsável Prazo Monitorizar o n.º e as causas das desistências por RS Monitorizar o n.º e as causas das reclamações por RS 22 N.º de desistências por RS 12 n.º de reclamações com fundamento por RS soma das desistências por resposta social soma das reclamações com fundamento por resposta social ASC jul/17 Certificação do SGQ Todos out/17 Implementar Programa de Auditorias GQ mai/17 24, 25, 26 Taxa de satisfação global de clientes por RS Média dos resultados dos inquéritos de satisfação aplicação de questionários de satisfação GQ dez/17 Identificar áreas que resultam em menor grau de satisfação. 34 Taxa de satisfação global dos colaboradores Média dos resultados dos inquéritos de satisfação aplicação de questionários de satisfação GQ dez/17 Taxa de satisfação global dos parceiros Média dos resultados dos inquéritos de satisfação aplicação de questionários de satisfação GQ dez/17 20
7 Recursos Financeiros e Patrimoniais Resultante da Conta de Exploração Previsional e Orçamento de Investimento e Desinvestimento é apresentado o seguinte: Conta de Exploração Previsional para 2016 Custo e Perdas 603.139,55 Proveitos e Ganhos 600.139,55 Resultado Liquido do Exercício - 2.854,77 8 Anexos Relatório do Orçamento para 2017. O presente Plano foi aprovado em Assembleia Geral no dia 4 de Novembro de 2016 conforme ata n.º 73. A Direção Presidente: Vice-Presidente: Secretário: Tesoureiro: Vogal: