UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL

UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS EXATAS E ENGENHARIAS Curso de Pós Graduação Lato Sensu em Engenharia Industrial VALDIR SIMÕES JÚNIOR IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO PARA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL Panambi/RS 2014

2 VALDIR SIMÕES JÚNIOR IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO PARA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL Monografia do Curso de Pós Graduação Lato Sensu em Engenharia Industrial apresentado como requisito parcial para obtenção de título de Especialista em Engenharia Industrial Orientador: Roger Schildt Hoffmann Panambi/RS 2014

3 VALDIR SIMÕES JÚNIOR IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE GESTÃO PARA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL Monografia defendida e aprovada em sua forma final pelo professor orientador e pelo membro da banca examinadora Banca examinadora Prof. Roger Schildt Hoffmann, MSc - Orientador Prof. Antônio Carlos Valdiero, Dr. Panambi, 31 de março de 2014

Dedico este trabalho à minha esposa e meus filhos pela ausência necessária à elaboração desse trabalho, onde me incentivaram com amor e carinho. Aos meus pais, de modo especial, que foram parte integrante na formação do meu caráter. 4

5 AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer a contribuição de amigos e mestres por estarem sempre ao meu lado. Ao professor e Orientador Prof. Roger pela confiança, conhecimento e comprometimento demonstrados durante o desenvolvimento deste trabalho. Aos colegas e amigos da Lácteos, empresa onde foram feitas as coletas de informações necessárias para demonstrar a viabilidade deste trabalho. Ao Engenheiro Claudinei Jacubowski, que auxiliou em pesquisas e definições de ferramentas de gestão. Aos meus colegas da PGLS_Eng_Ind Unijuí, pelos momentos agradáveis que tivemos no decorrer desta jornada. Ao coordenador do curso de PGLS em Engenharia Industrial, Prof. Valdiero. A todos que contribuíram de forma direta ou indireta para a finalização deste trabalho.

6 RESUMO Hoje em dia a competitividade e concorrência estão em todas as áreas, a globalização obriga as empresas a buscarem menores custos de produção, com automatização de processos, assim gerando melhores resultados e lucratividade. As empresas possuem quantidades de ativos que foram adquiridos para produzir bens e garantir a sobrevivência da empresa dentro dessa realidade competitiva. Para que isto se mantenha por longa data e dentro dos padrões da concepção de projeto e utilização, torna-se necessário a identificação, criação, coordenação e gerenciamento de um setor essencial, sendo esse citado como manutenção industrial. Sabe-se que a manutenção industrial é formada por um conjunto de atividades técnicas, operacionais e administrativas que buscam garantir o melhor desempenho da produção, para atender as necessidades dos clientes externos, sintetizando entende-se confiabilidade e maior disponibilidade de seus equipamentos e processos. De acordo com as definições acima, observa-se que empresas, principalmente coligadas à área de produção, onde a gestão de manutenção industrial não é aplicada, verifica-se a ausência ou falhas de manutenção industrial que prejudicam o bom funcionamento e até mesmo acabam impedindo a operação normal de produção. Em casos mais graves acabam afetando diretamente os clientes e usuários, trazendo graves prejuízos. E assim atestando-se que a cultura da manutenção industrial é incipiente no Brasil. Buscando comprovar que a aplicação eficaz de uma gestão de manutenção industrial, irá gerar resultados positivos e acima do esperado, se realizará uma busca bibliográfica por dados que comprovem a referida adequação. Assim a finalidade da gerência de manutenção é definir metas e objetivos através de normas e procedimentos de trabalho, para se obter um melhor aproveitamento de pessoal, máquinas e materiais em uma organização (Branco, 2008). Com o acompanhamento da rotina dentro da fábrica, e direcionando o foco para as equipes de manutenção, poderá se observar quais metodologias se deve aplicar em sequência para atingir os objetivos propostos. Palavras-chave: Manutenção, Planejamento, Preventiva, Corretiva, Preditiva

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1: Curva da Banheira...21 Figura 2: Identificação de Potenciais Falhas no Equipamento...23 Figura 3: Diagrama de Fluxo de Informações...44 Figura 4: Fluxograma Para Solicitações de O.S...57 Figura 5: Fluxograma Para Execução Via O.S. Corretiva Manual...58 Figura 6: Fluxograma O.S. Corretiva Gerada Por O.S. de Inspeção...59 Figura 7: Fluxograma Para O.S. Preventiva...61 Figura 8: Formulário O.S. Manual...64 Figura 9: O.S. Corretiva Via Sistema...65 Figura 10: Relatório de Anormalidade Preenchido...66 Figura 11: O.S. Preventiva...67 Figura 12: O.S. Preventiva Lubrificação...68 Figura 13: Manual de Manutenção Industrial MMI...70 Figura 14: Formulário do GUT Preenchido...72 Figura 15: Tela Microsiga - Consultas...75 Figura 16: Nível de Satisfação...76 Figura 17: Manutenção Elétrica Horas Disponíveis x Horas Realizadas...76 Figura 18: Horas de Treinamento Por Colaborador...77 Figura 19: Número de Ordens de Serviço Corretivas...77 Figura 20: Horas de Manutenção Preventiva...78

8 LISTA DE SIGLAS E SÍMBOLOS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas ASTM American Association for Testing and Materials TPM Manutenção Produtiva Total MCC Manutenção Centrada na Confiabilidade RCM Reability Centered Maintenance TAG Etiqueta de Identificação OS Ordem de Serviço CEP Controle Estatístico de Produção CMMS Computerized Maintenance Management System CAD Computer Aided Design TQM Total Quality Management ICI International Association of Coaching Institutes UKAEA United Kingdom Atomic Energy Authority ABRAMAN Associação Brasileira de Manutenção PIB Produto Interno Bruto FGV Fundação Getúlio Vargas IBP Instituto Brasileiro de Petróleo TMEF Tempo Médio entre Reparos TMPR Tempo Médio Para Reparo CMFT Custo de Manutenção pelo Faturamento Total MVR Recompressor Mecânico de Vapor

9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO...11 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS...11 1.2 TEMA E JUSTIFICATIVA...12 1.3 OBJETIVO...13 1.4 MÉTODO DE TRABALHO...13 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO...14 1.6 DELIMITAÇÕES...15 1.7 SITUAÇÃO DA MANUTENÇÃO NO BRASIL...15 1.8 ANALISE E DIAGNOSTICO DA MANUTENÇÃO...16 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...19 2.1 DEFINIÇÃO DE MANUTENÇÃO...19 2.2 EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO...20 2.3 MODOS E FORMAS APLICADOS EM MANUTENÇÃO...23 2.3.1 Formas de Gerenciamento de Manutenção Industrial... 26 2.3.2 Modos de manutenção...27 2.3.3 Manutenção Corretiva... 28 2.3.4 Manutenção Preventiva...29 2.3.5 Manutenção de Melhorias...30 2.3.6 Manutenção Preditiva...31 2.3.7 Engenharia de manutenção...32 2.3.8 Manutenção Produtiva Total (TPM)...33 2.3.9 Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC)...35 2.3.10 Manutenção Classe Mundial...36 2.4 DEFINIÇÃO DO MODELO DE MANUTENÇÃO A SER ADOTADO...37 2.5 MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA...38 2.6 GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO...39 2.7 CUSTOS DE MANUTENÇÃO...40 2.8 SISTEMA DE CONTROLE DA MANUTENÇÃO...42 2.8.1 Estrutura do Sistema de Controle e Planejamento...43 2.9 SISTEMAS INFORMATIZADOS PARA A MANUTENÇÃO...47 3. APRESENTAÇÃO DO SISTEMA ESTRATÉGICO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO...49 3.1 A INSTITUÍÇÃO...49 3.2 HISTÓRICO...49 3.3 POLITICA DE MANUTENÇÃO...51 3.4 ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE MANUTENÇÃO...51 3.5 SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE...52 3.5.1 Coleta de Dados Sobre a Manutenção...53 3.5.2 Estudo e Avaliação das Rotinas de Manutenção...53 3.5.3 Melhoria das Rotinas Observadas...55 3.5.4 Implementação do Sistema Informatizado de manutenção Industrial...56 3.5.5 Fluxogramas das Atividades de Manutenção Industrial...57 3.5.6 Planejamento e Controle da Manutenção (PCM)...62 3.5.7 Ordens de Serviços... 63

3.6 MANUAL DE MANUTENÇÃO...69 3.6.1 Criticidade dos Equipamentos... 71 3.6.2 Definição da Estratégia da Manutenção...71 3.6.3 Manutenção de acordo com a Categorias de Criticidade...71 3.6.4 O Sistema GUT...72 3.6.5 Planos de Ação...73 3.6.6 Controle, Avaliação e Desempenho da manutenção...74 3.6.7 Extração de Dados e Indicadores...74 3.6.8 Melhoria na Qualidade dos Serviços Prestados...78 CONCLUSÕES...80 REFERÊNCIAS...81 ANEXO...84 10

11 1. INTRODUÇÃO 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS Por um longo tempo na história das indústrias, as mesmas vieram por funcionar apenas com sistemas precários de manutenção corretiva. A perda de tempo e esforços humanos foi perceptível para alguns administradores, que vieram a detectar ainda os desperdícios, retrabalhos e os lastimáveis prejuízos financeiros. Com isso buscou-se formas de tornar o processo produtivo eficiente e lucrativo. Com essa necessidade deu-se conta da importância da implantação de manutenções industriais planejadas e eficazes, para transpassar confiabilidade dos equipamentos de processos de produção, aos donos das empresas, assim podendo assumir acordos comerciais com os clientes. Ao longo do tempo foram criados vários conceitos e técnicas de gerenciamento e planejamento em setores de manutenção. Assim se deu origem a três principais conceitos de manutenção, ou seja, manutenção corretiva, manutenção preventiva e manutenção preditiva. A corretiva já estava a ser empregada pela obrigatoriedade de funcionamento dos equipamentos dos processos. A preventiva começou sua caminhada para a implantação inteligente e funcional, na busca de minimizar as manutenções corretivas. E a manutenção preditiva, essa sim, ainda hoje pode-se dizer que poucos processos produtivos exigem sua implantação, ou ainda, que poucas organizações percebem o seu grande valor e necessidade, pois seus resultados são a longos prazos, contando com exaustivos acompanhamentos de todos os processos e equipamentos, assim necessitando de pessoas qualificadas e dedicadas a essa nova função e desafio. Seguindo esses estudos, neste trabalho demonstra-se uma sugestão de implantação de um sistema de gestão para manutenção industrial. 1.2 TEMA E JUSTIFICATIVA A manutenção planejada e controlada torna-se hoje um sinônimo de produção eficiente e lucrativa. Atualmente a competitividade e concorrência estão em todas as áreas, a globalização obriga as empresas a buscarem menores custos de produção, com automatização de processos, gerando melhores resultados e lucratividade. As empresas possuem quantidades de ativos que foram adquiridos para produzir bens e garantir a sobrevivência da empresa dentro dessa realidade competitiva. Para que isto se mantenha por longa data e dentro dos padrões de concepção de projeto e utilização, torna-se

12 necessário a identificação, criação, coordenação e gerenciamento de um setor essencial, sendo esse citado como manutenção industrial. Sabe-se que a manutenção industrial é formada por um conjunto de atividades técnicas, operacionais e administrativas que buscam garantir o melhor desempenho da produção, para atender as necessidades dos clientes externos, sintetizando entende-se confiabilidade e maior disponibilidade de seus equipamentos e processos. De acordo com as definições acima, observa-se que em empresas, principalmente de produção e manufatura, onde a gestão de manutenção industrial não é aplicada, verifica-se a ausência ou falhas de manutenção industrial que prejudicam o bom funcionamento e até mesmo acabam impedindo a operação normal de produção. Em casos mais graves acabam afetando diretamente os clientes e usuários, trazendo graves prejuízos. E assim atestando que a cultura da manutenção industrial é incipiente no Brasil. Buscando comprovar que a aplicação eficaz de uma gestão de manutenção industrial, irá gerar resultados positivos e acima do esperado, se realizará uma busca bibliográfica por dados que comprovem a referida adequação. A finalidade da gerência de manutenção é definir metas e objetivos através de normas e procedimentos de trabalho, para se obter um melhor aproveitamento de pessoal, máquinas e materiais em uma organização (BRANCO, 2008). Tomando como problema a deficiência no planejamento e rotina da manutenção na organização estudada, justificou o empenho do autor na busca de trabalhos sobre o tema, porém a falta de obras, trabalhos científicos e bibliografias na área de administração e gerenciamento de setores de manutenção foram determinantes à escolha do tema. Assim buscando contribuir com pesquisa, análise, confronto de teorias, ferramentas de gestão com a situação encontrada. Sabendo que, a dedicação a esse processo de implantação, trará no final um maior entendimento e experiência na área de gerenciamento de manutenção industrial, o qual irá oportunizar novos desafios de implantação em processos de produção e logística. Concretizando a aptidão para realizar diagnósticos estratégicos nas rotinas, aplicar metodologias e ferramentas de gestão aplicadas. Assim podendo intervir na busca de melhoria continua nesses aspectos. Assim com o acompanhamento da rotina dentro da fábrica, e direcionando o foco para as equipes de manutenção, poderá se observar quais metodologias se deverá aplicar em sequência para atingir os objetivos propostos.

13 1.3 OBJETIVO Objetivo intrínseco dessa pesquisa originou-se na necessidade de gerar as condições operacionais para que os equipamentos industriais estejam disponíveis adequadamente, visando atingir os objetivos e metas da produção. Assim atendendo aos clientes, com o menor custo de produção e sem perder a qualidade do produto industrializado. Sendo assim, irá se descrever a integração vertical do setor de produção ao de manutenção industrial, nesse caso irá ser usado como objeto de estudo o setor de manutenção industrial e toda sua área de atuação na empresa Lácteos dos Pampas. Dentre as principais metas que o presente trabalho buscou atingir estão ressaltadas abaixo: Acompanhar a rotina das equipes de manutenção, e evidenciar suas rotinas; Caracterizar o modelo de manutenção aplicado, execução e procedimentos planejados (preventiva) ou não planejados (corretiva); Evidenciar baseado com citações bibliográficas, qual o modelo de gestão que melhor irá se adequar ao perfil da organização; Levantar e analisar o perfil técnico do quadro da equipe de manutenção; Relacionar e quantificar as necessidades de qualificação de mão de obra, tanto técnica como operacional; Buscar aperfeiçoar os recursos humanos disponíveis; Planejar a implantação de planos de curto, médio e longos prazos, no anseio de atingir o objetivo geral; Minimizar as intervenções no processo de fabricação, devido a falhas dos equipamentos e interferência dos serviços de manutenção. 1.4 MÉTODO DE TRABALHO Para o alcance dos objetivos propostos neste estudo, irá se adotar como metodologia a utilização de pesquisa em documentação existente, referente aos equipamentos instalados, histórico de falhas e manutenções realizadas, verificação das qualificações apresentadas nas contratações dos colaboradores de manutenção. E consulta bibliográfica em obras da área de programação e controle de manutenção (PCM) e obras coligadas a área de manutenção industrial. Isto se aplicará como uma pesquisa indireta. Sendo a pesquisa bibliográfica agrupada em dois tipos: a documentação indireta, onde serão incluídas as pesquisas

14 bibliográficas e as pesquisas documentais. Considerando que a diferença entre ambas está apenas o tipo de documento consultado para a coleta de dados e informações. Melhor exemplificando que a pesquisa documental poderá ser caracterizada quanto à utilização de documentos de bibliotecas públicas, assim como o acervo e histórico da empresa Lácteos dos Pampas. E referenciando que a pesquisa documental direta ficará compreendida como a observação direta intensiva. A observação direta intensiva está compreendida nas técnicas de observação unicamente ditas e as entrevistas. E ao aplicar as pesquisas de campo ficará o emprego das técnicas de pesquisa propriamente dita como observação direta extensiva. Ao aplicar as pesquisas de campo ficará caracterizado como não participante, pois o pesquisador apenas irá observar os fatos. Será feito um trabalho de implantação de indicadores e índices de manutenção. Definição de Indicadores: (1) Aqueles que indicam; (2) Dados relativos a uma situação; (3) Dados numéricos estabelecidos sobre alguns processos que se quer controlar. Definição de Índice: (1) Indicação numérica que serve para caracterizar uma grandeza; (2) Relação entre os valores de qualquer medida gradação. Gil Branco Filho (Indicadores e Índices de Manutenção, 2006). Se buscará aplicar os indicadores como avaliação de desempenho, metas, e quantitativos aos itens de controle. Com isto se demonstrará qualitativamente a intervenção da manutenção nos processos críticos e essenciais à produção da Lácteos dos Pampas. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO O presente trabalho está dividido em capítulos, cujos conteúdos correspondem respectivamente a: No primeiro capítulo, a introdução sobre o tema, um detalhamento dos objetivos, a metodologia utilizada, a estrutura da dissertação, as delimitações do trabalho e uma visão da situação da manutenção industrial no brasil No segundo capítulo, a revisão bibliográfica sobre o tema, definição e origem, modos e formas gerais aplicados na manutenção industrial, novas técnicas e metodologias, mudanças de paradigma ocorridas. Apresenta-se também, as melhores práticas de gestão da manutenção, a estrutura dos sistemas de controle e sistemas informatizados de manutenção, que auxiliaram o desenvolvimento do presente trabalho. No terceiro capítulo, a elaboração de um sistema de planejamento e controle da

15 manutenção para a Lácteos dos Pampas, iniciando pela identificação da organização onde foi realizado o trabalho, seu histórico, o cenário inicial da manutenção e uma proposta de política de manutenção. Na sequência, verifica-se a busca pela organização do setor de manutenção e consecutivamente uma evolução das etapas do desenvolvimento e implantação de um sistema de planejamento e controle de manutenção informatizado, dentro de uma proposta de gerenciamento estratégico em manutenção industrial. No quarto capítulo, apresenta-se as conclusões adquiridas com a presente pesquisa e dissertação. 1.6 DELIMITAÇÕES O presente trabalho visa promover a organização do setor de manutenção industrial em uma organização privada, assim através da implantação do planejamento e controle de manutenção informatizado, a fim de tornar possível o gerenciamento da manutenção. Não se buscará o aprofundamento em discussões sobre técnicas específicas de manutenção em equipamentos, pois o estudo em questão será característico de uma análise organizacional e planejamento técnico estratégico e como tal enfrentará a realidade própria de manutenção, como encontrado na maioria das organizações sejam privadas ou públicas, que não visualizam lucros diretos ou indiretos nos setores de manutenção industrial. Se minimizará peculiaridades de uma instituição privada, onde o foco principal é o lucro, e assim se delimitará na aplicação de recursos apenas para o setor de manutenção industrial, sem o aprofundamento em outros setores da empresas que necessitem de algum tipo de investimento, pois assim se apresentará, de acordo com a realidade. A partir dessas definições se buscará apresentar a situação atual do setor de manutenção industrial na Lácteos dos Pampas, as dificuldades financeiras, técnicas aplicadas, perfil do quadro de colaboradores. Não será apresentado um estudo aprofundado, sobre os fatores humanos e sociais que impactam no atingimento de metas e que podem influenciar o desenvolvimento das metodologias aplicadas, assim deixando a exploração de assuntos com maior profundidade para serem objetos de futuros estudos. 1.7 SITUAÇÃO DA MANUTENÇÃO NO BRASIL

16 A tomada de decisão transformou-se em recurso fundamental em qualquer organização. Na indústria, ou seja, na área de manutenção isto também condiz com veracidade e neste contexto as fontes de informações confiáveis se apresentam como uma ferramenta forte para o desenvolvimento competitivo do setor industrial. Porém na atualidade ainda faltam estudos científicos, que avaliem a situação da manutenção industrial nas organizações industriais do Brasil, de forma a tornarem se uma fonte de consulta confiável. A primeira iniciativa de elaboração de um documento que apresentasse, sob a forma de índices, a situação da manutenção no Brasil, foi realizada no início da década de 80 no Rio de Janeiro pelo Instituto Brasileiro de Petróleo (IBP) e apresentado em 1983 no 3 Congresso Ibero Americano de Manutenção, realizado no Rio de Janeiro. Neste mesmo congresso deram-se os primeiros passos para a criação de uma associação nacional de manutenção, resultando na criação em 17 de outubro de 1984 da ABRAMAN. A ABRAMAN tem publicado a cada dois a nos um documento nacional sobre a situação da manutenção no Brasil, resultado de um questionário aplicado e respondido por indústrias dos mais diversos segmentos. Quando define-se que a manutenção industrial é vista como uma função estratégica das organizações, a mesma torna-se responsável direta pela disponibilidade dos ativos, tem importância direta nos resultados da empresa. Os resultados serão tanto melhores quanto mais eficaz a gestão da manutenção mostrar-se. Segundo dados estatísticos da ABRAMAN, o Brasil têm custo de manutenção por faturamento bruto de 4,3% do PIB (Produto Interno Bruto) contra a média mundial de 4,1%, isso significa para um PIB FGV (Fundação Getúlio Vargas) de US$ 451 bilhões - assim representando 19 bilhões em gastos de manutenção (ABRAMAN, 2003). Com essa realidade demonstrada, as organizações devem procurar implantar melhorias contínuas em suas gestões de manutenção industrial, buscando eficiência na aplicação das melhores práticas da manutenção oriundas de casos já praticados nas organizações dos países do primeiro mundo. 1.8 ANÁLISE E DIAGNOSTICO DA MANUTENÇÃO A manutenção de ativos, está caracterizada cada vez mais como um papel importante para os administradores das empresas. Percebe-se que no nível mundial e nacional, as

17 definições das políticas de manutenção e suas estruturas são determinadas, principalmente nas empresas que adotam a atividade de manutenção como estratégica, para alcançar os objetivos de produção. As organizações podem definir as políticas de manutenção com ênfase em vários aspectos tais como preocupações com os recursos financeiros, com a qualidade dos serviços atendidos pela manutenção, na avaliação da capacitação e qualificação dos trabalhadores de seu corpo técnico, na decisão entre equipe própria de manutenção e a contratação de terceiros, gerenciamento dos custos, com o acompanhamento e obtenção dos indicadores da manutenção, investimentos em ferramentas e tecnologia, assim como outros aspectos que fazem parte da rotina diária de atividades de manutenção. Interpretando a análise da situação da manutenção no Brasil (ABRAMAN, 2005) e juntamente o comparativo dos indicadores Internacionais (ABRAMAN, 2001), possibilitará destacar alguns aspectos. A forma de atuação no aspecto de manutenção, da maioria das organização na indústria brasileira é preferencialmente centralizada, posteriormente vem a mista e a descentralizada sendo pouco usual. O nível hierárquico nos quadros de manutenção, passa por uma redução na sua estrutura hierárquica, onde transpassa-se de estruturas verticais com vários níveis hierárquicos ( na visão clássica da empresa gestão por funções), para a enxuta estrutura horizontal, com menos níveis hierárquicos (gestão por processos), de forma a tornar a estrutura das empresas mais ágil na tomada de decisões, sendo esta uma tendência predominante na administração estratégica. O efetivo próprio que compreende o pessoal de manutenção, encontra-se estabilizado em relação ao período (1995-2005), com um diferencial de redução em relação a 2003. É perceptível uma redução no número total dos funcionários nas empresas, sendo que ocorre um reflexo também no setor de manutenção, estas são características de manobras administrativas com o objetivo de reduzir custos, através de uma estrutura um pouco mais enxuta e competitiva. Visualiza-se uma queda da rotatividade média anual do pessoal da manutenção, quer pela maior qualificação exigida das pessoas e pelas oportunidades de crescimento e vantagens internas para reter talentos. Observa-se a redução da contratação de pessoal nas áreas de manutenção (período 2001-2005), e demonstrando uma tendência de diminuição a se confirmar nos próximos anos. No início da década de 90 ocorreu o auge para a terceirização, onde as empresas desativavam seus departamentos de manutenção e terceirizavam essa atividade com um prestador de serviços. Logo percebeu-se que a terceirização não é a solução para todos os problemas e é

18 preciso ter uma atenção especial no caso das atividades de manutenção. A manutenção tornou-se uma atividade estratégica, em determinadas áreas e especialidades, para auxiliar a produção a atingir o resultado da empresa. Assim percebe-se que ocorreu um retorno das atividades estratégicas essenciais, com uma atuação mais direta do pessoal próprio. Os valores são compatíveis com os indicadores internacionais. As empresas são unânimes, quando se trata de qualificação do pessoal de manutenção, continuam investindo em qualificação do seu quadro de pessoal de manutenção, mesmo quando o efetivo é terceirizado, seja com treinamentos internos ou externos. Tem uma tendência nacional, para a preferência nos treinamentos internos nas empresas, de acordo com a relevância das atividades de manutenção se adequarem às necessidades e situações próprias na realidade das empresas. Fazendo uma relação ao número de horas disponíveis para treinamento, os índices nacionais, ainda são muito baixos considerando que os padrões internacionais sugerem valores que giram em torno de 10% do total de horas disponíveis para treinamento. Esta necessidade de treinamento é fruto do aumento da exigência de capacitação do pessoal da manutenção para acompanhar a evolução tecnológica dos equipamentos e máquinas, com a prepotente automatização dos processos produtivos, com a aplicação de ferramentas modernas para o diagnóstico de falhas, a percepção das técnicas preditivas, com a aplicação de ferramentas administrativas para planejamento e controle da manutenção e dentre outras ferramentas de gestão aplicados para a manutenção. No Brasil o custo da manutenção, atinge custos totais de relação manutenção/faturamento bruto na ordem de 3,95%, para o ano de 2011. Esses resultados, apresentados nos últimos anos, deste índice (CMFT - Custo de Manutenção / Faturamento Total), são aceitáveis em comparação aos referenciais internacionais e podem ser considerado bom para o nosso país em desenvolvimento. A diferença dos índices brasileiros em relação aos referenciais internacionais é realmente os custos relativos de materiais, pois é o fator onde se busca a maior atuação, na redução de custos. O somatório dos custos com pessoal próprio e os serviços terceirizados, as empresas em média, consomem 59% do Orçamento planejado anualmente para a manutenção (ABRAMAN, 2005). Os setores de controle de manutenção, visam principalmente acompanhar os indicadores de desempenho mais utilizados. Os principais utilizados para avaliação do desempenho da manutenção são: custos, frequência de falhas, satisfação do cliente, disponibilidade operacional, retrabalho, os indicadores TMEF e TMPR. Percebe-se que os indicadores financeiros, ainda, têm uma importância muito grande para a empresa, em

19 termos de custos, mas verifica-se a importância de avaliar outros indicadores, como os indicadores operacionais, que demonstram a situação da disponibilidade operacional e ter um retorno do cliente interno, com o grau de satisfação. O indicador com crescente utilização na indústria e de grande importância é a disponibilidade operacional, pois é avaliada como está a proporção do tempo total em que um item está disponível para exercer a sua função. A disponibilidade de equipamentos e máquinas está diretamente relacionada com a função estratégica que a manutenção tem para a organização, o tipo de manutenção desenvolvida (corretiva, preventiva, preditiva e outras formas de manutenção), também é fator de influência nos investimentos de treinamentos e capacitação. No Brasil é perceptível que a manutenção preditiva é muito pouco utilizada, onde ainda não se considera os melhores resultados, que este tipo de manutenção pode oferecer. Percebe-se ainda, que há uma grande percentagem de utilização de manutenção corretiva, a manutenção reativa, que é realizada após as falhas ocorrerem. Ressalta-se uma grande diferença entre os índices brasileiros, em relação aos referenciais internacionais de manutenção corretiva, gerando assim um ponto de alerta na necessidade de melhorar essa realidade. Na manutenção industrial tem se observado a inserção e busca pela qualidade, ou seja, aplicação de ferramentas de qualidade na manutenção, entre as ferramentas de qualidade mais aplicadas estão o 5S, pois visa a melhoria da participação dos trabalhadores. Temos sequencialmente e pouco frequente a aplicação do diagrama de causa e efeito e o PDCA, que são ferramentas de grande potencial com aplicação possível nas mais diversas empresas brasileiras. Contudo para se adequar a essa realidade, cria-se a necessidade de buscar pessoal com conhecimentos técnicos polivalentes e visão para aplicar metodologias gerenciais nas diversas áreas de atuação da manutenção e assim evidenciando a mudança de cultura da manutenção, passando a uma manutenção industrial pró ativa. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 DEFINIÇÃO DE MANUTENÇÃO A manutenção tem por uma de suas definições a combinação de ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida. Ou seja, manter

20 significa fazer tudo o que for preciso para assegurar que um equipamento continue a desempenhar as funções para as quais foi projetado, num nível de desempenho exigido (XENOS, 1998). A NBR 5462 (1994, pág.6) apresenta a seguinte definição de manutenção: Combinação de todas as ações técnicas e administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual possa desempenhar uma função requerida. 2.2 EVOLUÇÃO DA MANUTENÇÃO Muita coisa aconteceu em termos de engenharia de manutenção, desde a revolução industrial. Mas talvez as mudanças mais dramaticas, ocorreram nos últimos 50 anos. Estas mudanças têm de fato, afetado totalmente a concepção de como é ou deve ser uma planta indústrial. Antes da Segunda Guerra Mundial, as máquinas eram geralmente bastante robustas e relativamente lentas em execução de tarefas de produção. Os sistemas de instrumentação e controle eram muito básicos ou inexistentes. As demandas de produção não eram excessivamente grandes, ao ponto de que a inatividade não tornava-se um problema crítico e assim as linhas de produção eram adequadas para se manter em um ritmo permitido. A partir da década de 1950 com a reconstrução da indústria depois da guerra, particularmente as do Japão e Alemanha, desenvolveram um mercado muito mais competitivo, assim houve aumento da intolerância de inatividade. Os custos do trabalho tornavam-se cada vez mais significativos, onde se deu início e buscou-se cada vez mais a mecanização e automação. No processo típico de mecanização é realizada uma transferência de trabalho manual do homem para o trabalho mecânico da máquina (GHINATO, 1996). No caso da mecanização, tende a não existir uma preocupação formal no repasse das atividades cerebrais realizadas pelas pessoas para as máquinas (PASSOS JÚNIOR, 2004). Máquinas começaram a receber construções mais leves e buscava-se desenvolve-las para altas velocidades de produção. Essas máquinas eram aplicadas aos processos mais rapidamente e logo passaram a serem vistas, como menos confiáveis, ou talvez que fossem utilizadas demasiadamente. Consequentemente a produção acabou por exigir uma melhor manutenção, que levou ao desenvolvimento de planos manutenção, principalmente preventivos, ou seja, comecou-se a se desenvolver um pequeno pensamento preventivo de manutenção industrial.

21 Enfatiza-se que a manutenção dos equipamentos é importante, pois contribui para o aumento de produtividade.reconheceu-se que a um nível de fracasso do tipo, diga-se, 10 máquinas em 100, a probabilidade de falhas estava por atingir níveis altos e inaceitáveis, que estavam sendo detectados em vários grupos de máquinas (VAZ, 1998). No entanto, sabe-se que existe uma perda significativa no potencial de vida de determinadas máquinas, que podem por acabar prejudicando a qualidade e disponibilidade de linhas de produção. Mas após o estudo e avaliação tendo em conta o risco, este foi considerado justificado, mas também a necessidade de desenvolver estudos sobre o potencial de vida dos equipamentos. Comecou-se um estudo dos planejadores juntamente com os engenheiros envolvidos, os planejamentos e revisões com base em intervalo de tempo ou utilização, no qual a taxa de um grupo de máquinas semelhantes começassem a falhar ou tornar-se inaceitáveis para as linhas de produção. Isso levou ao pressuposto básico de que o equipamento mais velho, fica mais provável a falhar. Este foi o início da aplicação de uma curva, chamada de " a curva da banheira ". Conforme a representação da figura 01, a mesma aponta que determinados produtos, independente de fabricante, material e complexidade, têm o histórico de confiabilidade dividido em três fases distintas (BERGAMO, 1997). Figura 1- Curva da Banheira Fonte: Adaptado de Blanchard 2003 A s fases descritas pela curva da banheira são: a) Máquina Nova Mortalidade Infantil: Compreende-se como a fase inicial da vida de um produto, quando ocorrem as falhas prematuras que demandam a depuração do processo de produção e também dos componentes do sistema. Nessa fase a taxa de falhas é

22 alta, porém com decréscimo e não deve ser utilizada para levantar os efeitos de cálculos da confiabilidade, porque as características dos dispositivos podem ser modificadas, até se atingir uma configuração final. Nesta fase, o fabricante geralmente executa testes e ensaios acelerados, assim buscando antecipar a maturidade do dispositivo, permitindo-se disponibilizar o mesmo ao mercado, alcançando assim produtos com valores adequados de confiabilidade. b) Vida de Operação Normal Maturidade: É o período mais longo do produto, onde a taxa de falha se mantém estável, sendo o nível mais baixo. Define-se que esse é o período durante o qual ocorrem as chamadas falhas casuais, que são devidas principalmente, a alguns fatores complexos e incontroláveis em alguns casos, nem sempre conhecidos. Assim o período também é conhecido como sendo a vida útil dos componentes ou sistemas. c) Máquina Velha Mortalidade Senil: Essa é a fase da vida do equipamento, que se compreende como o período de crescimento contínuo da taxa de falhas dos equipamentos, portanto aumentando a frequência de necessidade de manutenção. De acordo com o autor, a manutenção de equipamentos que já tenham atingido esta fase tenderá a tornar-se demasiadamente onerosa (VACCARO, 1997). Com essa afirmação, e sob a perspectiva de planejamento do ciclo de vida de um equipamento antes dele atingir tal fase, deve-se avaliar uma definição sobre qual ação será mais vantajosa, podendo-se optar pela recuperação, substituição, modernização e até mesmo a desativação do equipamento. Na década de 1960 com a introdução do Boeing 747, a indústria da aviação, em sua busca por maior confiabilidade, comecou a questionar as estratégias de manutenção em uso e como aplicá-las ao tempo estabelecido, assim seguindo o pressuposto básico de que o equipamento mais velho fica mais provável a falhar (LAFRAIA, 2001). Com esse aumento de complexidade dos sistemas das aeronaves, os custos das práticas de manutenção, fizeram com que as empresas aplicassem uma análise crítica destas estratégias e metodologias. E começou-se a verificar que, a nova geração de aeronaves apresentadas nessa década, exigiam padrões de confiabilidade mais elevados, em função do número de passageiros transportados e percursos de voo. Assim surgiu a RCM, que é uma sigla utilizada para caracterizar uma gestão de manutenção centrada na confiabilidade ( Reliability Centred Maintenance ), e também encontra-se identificada como MCC, que é a sigla para Manutenção Centrada em Confiabilidade. A avaliação probabilística do risco de falha de um sistema ou produto,

23 caracteriza o aspecto fundamental da análise de confiabilidade conduzida pela MCC (LAFRAIA, 2001). O autor esclarece que a MCC visa proporcionar o bom desempenho funcional com um baixo índice de falhas de um sistema. A RCM é caracterizado por um processo que determina sistematicamente e cientificamente o que deve ser feito para assegurar que os ativos físicos continuem disponíveis. O seu intuito é para conduzir a manutenção industrial para um modelo de aperfeiçoamento de disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos. Pode-se assim definir essa confiabilidade como a probabilidade de um equipamento desempenhar adequadamente seu propósito especificado, à um determinado período de tempo e sob condições ambientais prédeterminadas (LAFRAIA, 2001). Esse sistema procura identificar como o sistema pode falhar, e todos os eventos que são prováveis de originar cada tipo de falha. Existem diversos fatores que são identificados como exemplos o desgaste, corrosão, fadiga, fenômenos físico-químicos e acidentes, que ocorreram em partes ou componentes de qualquer equipamento e alteraram as suas condições normais. Os fenômenos e eventos citados que podem ocorrer durante o uso, geram essas condições em níveis suficientes para que os componentes e equipamentos apresentem perda de desempenho projetado e assim atingindo as falhas. A MCC consiste em um processo utilizado para determinar o que deve ser feito em um sistema industrial a fim de assegurar que os itens físicos realizem suas funções (MOUBRAY, 2000). Figura 2- Identificação de Potenciais Falhas no Equipamento Fonte: Próprio autor Na escolha dos parâmetros a serem medidos para identificar alterações na condição, é necessário considerar como a máquina ou sistema pode falhar. Tome como exemplo um conjunto de bomba simples.

24 Com a identificação das formas possíveis em que uma máquina pode falhar, deve-se considerar se é possível detectar e medir o processo de falhas do equipamento, ou seja, realizar uma análise sobre a história de falhas anteriores, uma retrospectiva do conhecimento de uso. Se a resposta é não para o processo de falhas de equipamento, sendo ele não detectável. Deve-se então aplicar e usar um plano de preventiva ou parada para manutenção, dependendo da criticidade ou risco no caso de o evento de falha acontecer. Se a resposta é sim o processo de falhas do equipamento pode ser observado, e verifica-se um nível elevado de criticidade, então aplica-se uma manutenção baseada em Condição. Se a resposta é sim, mas não verifica-se um nível elevado de criticidade, deve-se então aplicar e usar um plano de preventiva ou parada para manutenção. A abordagem apresentada requer, que cada item da fábrica (sistemas, máquinas e componentes) sejam revisto, e considerada a sua criticidade, para se chegar a uma decisão sobre a aplicação correta de manutenção, ou seja reparação por substituição, por programação ou manutenção baseada em Condição. A implementação da RCM tem como objetivo alcançar a confiabilidade e a segurança inerentes aos equipamentos, com o custo mínimo, identificando quais tarefas de manutenção são tecnicamente aplicáveis e adequadas para detectar e evitar, ou mesmo reduzir a consequência das falhas nas funções do equipamento. Esta metodologia requer o envolvimento das pessoas que dominam o processo em análise e o sucesso depende do cumprimento de passos preliminares. No curso sequencial da evolução da manutenção de ativos desde a década de 1980 os sistemas de planta industriais tornaram-se cada vez mais complexas, as exigências do mercado competitivo e da intolerância de inatividade dos equipamentos aumentou gradativamente, e os custos de manutenção foram mostrando-se cada vez mais visíveis e significativos. Os aspectos relacionados com a confiabilidade das instalações, qualidade dos produtos, custo/lucro para o ciclo de vida dos ativos e a necessária integração com as demais atividades da organização, assim eles vêm sendo considerados relevantes nas análises do desempenho de gestões de manutenção (SHERWIN, 2000). Conforme ao longo dos anos estava aumentando as exigências de maior confiabilidade a um custo menor, originou-se uma nova consciência dos processos de análise de falhas de equipamentos, técnicas de gestão melhoradas e novas tecnologias para permitir uma compreensão da máquina e componentes de sua saúde e disponibilidade. Por isso é enfatizado que os custos em torno de um departamento de manutenção devem ser gerenciados para que seja o mínimo necessário e suficiente (FARIAS, 1994). O estudo de risco tornou-se muito importante, principalmente

25 quanto as questões ambientais e de segurança, pois tornaram-se primordiais nas adequações das novas leis e normas internacionais. Novos conceitos começaram a surgir, monitoramento de condição, normas de qualidade, sistemas especialistas, manutenção centrada em confiabilidade, e dentre outras ferramentas de engenharia ou de gestão. Com a difusão dos computadores, a partir de 1966, o fortalecimento das associações nacionais de manutenção, e a sofisticação dos instrumentos de proteção e medição, a engenharia de manutenção passou a desenvolver critérios de predição ou previsão de falhas (TAVARES, 1999). Como em todas as áreas existe uma tendência, ou seja, caprichos de moda que começam a ser adotados, e todos buscam querer consumir, realizar e aplicar. A manutenção industrial não poderia ficar de fora, porque verificou-se que em grandes empresas internacionais comecou-se a desenvolver trabalhos de equipes especialistas e outros tipos de especialidades de engenharia, tais como: engenharia de valor, engenharia de risco e estudos de operações, e equipes de força-tarefa dos projetos, de classe mundial. Para identificar essas especialidades surgiram várias siglas como CMMS, CAD, TPM, TQM e etc. Começou o surgimento dos centros de desenvolvimento ou seja, "Centros de Excelência" em organizações importantes como Shell, ICI, DuPont, UKAEA, etc. Onde os especialistas de confiabilidade foram utilizados para informar, analisar, solucionar, mensurar e justificar economicamente o aumento das despesas de manutenção, assim buscando ganhar confiabilidade e disponibilidade contra a pressão das despesas de capital que eram apresentados anteriormente. No Reino Unido, em meados dos anos 90, comecou-se a criação do instituto de gestão de ativos, o qual estava recebendo toda a atenção da maioria das organizações, pois a área de engenharia mecânica estava voltado a criação de novos departamentos dedicados à sua implementação (SHERWIN, 2000). E sem dúvida, houve um período de exploração e evolução que se desenvolveu e se tornou compreendido, porque se buscou fornecer meios de integrar as muitas partes aparentemente não relacionados em um todo industrial que forneceram dados e instruções para buscar um caminho rumo a um modelo estratégico e coeso. 2.3 MODOS E FORMAS APLICADOS EM MANUTENÇÃO A eficiência da manutenção industrial tem a característica de ser associada diretamente à forma de como é gerenciada ou controlada, portanto é visualizada pela aplicação correta da combinação dos modos adequados a cada especificidade dos setores

26 envolvidos. O gerenciamento da manutenção foi uma das áreas que mais evoluiu nos últimos vinte anos, devido, principalmente, ao aumento da grande diversidade e complexidade dos itens físicos, bem como dos novos enfoques e responsabilidades da manutenção (MOUBRAY, 2000). Os modos e modelos de manutenção aplicados devem considerar os aspectos técnicos, econômicos, estratégicos e a manutenção mais adequada para a função dos equipamentos. 2.3.1 Formas de gerenciamento de manutenção industrial A gerência de manutenção é o conjunto de atos, normas e instruções de procedimentos pertinentes a um sistema de manutenção, que dá o objetivo para a equipe de manutenção como um todo, e para a organização a que ela serve (BRANCO, 2008). Os gestores das empresas muitas vezes se perguntam, se o planejamento da manutenção e programação dos serviços irão funcionar corretamente se eles aplicarem uma organização de manutenção centralizada ou descentralizada. As formas de organização e gerenciamento da manutenção podem ser classificadas em três categorias básicas (PINTO e XAVIER, 2001): a centralizada, descentralizada e a mista. Para isto é preciso entender as características das duas e como funcionaria uma junção das duas em uma mesma organização. A manutenção centralizada tem suas operações planejadas por um único departamento, onde as equipes de manutenção são responsáveis em atender todos os setores da planta industrial, em alguns casos até mesmo as oficinas de manutenção acabam centralizadas. Sua aplicação é visualizada frequentemente em pequenas e médias fabricas e em algumas plantas industriais onde os gestores adotam a centralização como organograma padrão da organização, pois com este modo, será necessário menos líderes e ou coordenadores. Uma de suas características positiva e vantagem em comparação com a manutenção descentralizada, é a flexibilidade em atender vários locais da planta industrial, pois nesse tipo de gerenciamento optasse por trabalhadores multifuncionais, com formações e experiências multidisciplinares, o que acarretará na possibilidade de um efetivo menor, quando em uma estrutura mais enxuta. Com a manutenção descentraliza, é possível realizar uma divisão da fábrica em áreas especificas, áreas estratégicas ou de acordo com setores de linhas de produtos e também em alguns casos por unidades de negócios. Sua principal característica é a criação de células de manutenção, ou equipes de especialistas, sendo que cada uma das áreas descentralizadas

27 fica a cargo de um grupo específico de manutenção. Percebe-se uma maior aplicação em grandes industrias, onde devido as características do processo ou as grandes distâncias das linhas de produção, acabam por favorecer ou evidenciar a necessidade de sua aplicação. Consequentemente ao se adotar uma manutenção descentralizada há uma exigência em buscar mão de obra especializada para a realização das atividades de manutenção, principalmente para serviços que exigem especialização ou treinamentos específicos. A principal característica da gestão de manutenção descentralizada, é poder produzir mais rápido um tempo de resposta e permitir que os trabalhadores se tornem mais familiares com os problemas de uma determinada seção da planta industrial. Com as equipes descentralizadas e focadas, acabam por favorecer o espírito de equipe pela convivência diária, com uma maior eficácia e maior rapidez nas intervenções. O que se busca com esse tipo de gerenciamento é identificar e eliminar os modos de falhas e evitar a reincidência através da análise de causa raiz, nesse ponto as habilidades e experiências são essenciais para essa melhoria. Na adoção de uma manutenção descentralizada, haverá exigência de especialização por parte do pessoal de manutenção, e principalmente para os serviços de natureza diversificada (ANTUNES, 1998). Assim implantasse uma manutenção de precisão e em outras palavras, não apenas aprender a reagir mais rápido. Existe uma outra forma de gerenciamento de manutenção, a estratégia mista, que combina as duas anteriores estudadas, assim proporcionando algumas vantagens da manutenção centralizada e algumas da manutenção descentralizada. Uma forma de atuação da manutenção e a formação de times multifuncionais. Esta é uma atuação de tendência moderna, pois adota a formação de equipes multifuncionais, com grande entrosamento de suas especialidades (KARDEC e NASCIF, 2001). Os mesmos são alocados por setores, unidades de negócio ou conforme áreas estratégicas, porém estão preparados e podem realizar tarefas em setores adjacentes, desde um pronto atendimento ou manutenções de equipamentos mais complexos. Uma de suas principais vantagens é o maior conhecimento da planta industrial e o aumento da manutenibilidade e da qualidade dos atendimentos. 2.3.2 Modos de manutenção De acordo com uma classificação conservadora e usual dos modos de manutenção, apenas considera-se as modalidades: corretiva, de melhorias e preventiva. No entanto,

28 com as mudanças dos paradigmas da manutenção, pode-se buscar aplicar novos modos de manutenção, como preditiva, centrada na confiabilidade, manutenção de classe mundial, TPM e engenharia de manutenção. Assim os tipos de manutenção aplicados, podem indicar de que maneira a intervenção nos equipamentos é realizada (SOUZA, 2004). 2.3.3 Manutenção Corretiva A manutenção corretiva ou reativa é basicamente o modo de manutenção em que "usa-se o equipamento até que ele quebre". Nenhuma ação ou esforços são tomados para manter o equipamento com o designer originalmente destinado a garantir o atingimento da vida útil de projeto. As vantagens que são percebidas inicialmente para manutenção corretiva, podem ser vistas como uma espada de dois gumes. Se estiver lidando com um novo equipamento, poderá esperar incidentes mínimos de paradas para manutenção. Porém se estiver prestando manutenção em equipamentos usuais diários e meia vida útil, a realidade é um pouco diferente. Para Eduardo (2003), a manutenção corretiva é a que acarreta os maiores custos associados a perdas de produção, uma vez que as paradas são inesperadas e não há possibilidade de se efetuar um planejamento eficiente. Segundo Pinto e Xavier (2001), a manutenção corretiva implica altos custos, pois a ocorrência de quebras inesperadas, pode acarretar em perdas de produção, perdas na qualidade do produto e elevar os custos indiretos de manutenção, assim como, poderá ocasionar graves consequências para os equipamentos. Esse é um programa de manutenção puramente reativo corretivo, assim não vamos gastar dinheiro com mão de obra ou incorrer em custos elevados até que algo realmente quebre. Vantagens para aplicação da manutenção corretiva: Baixo custo; Menos pessoal de manutenção. Desvantagens na aplicação da manutenção corretiva: Aumento do custo devido ao tempo de inatividade não planejado de equipamentos; Aumento do custo do trabalho, especialmente se horas extras são necessárias; Custo envolvidos com a reparação ou substituição de equipamentos;