O DESENVOLVIMENTO DE CONSULTORES NA NATURA S/A

1 UNIJUÍ Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul DACEC Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação Curso de Administração O DESENVOLVIMENTO DE CONSULTORES NA NATURA S/A Relatório de Pesquisa ROCHANE CIGANA CECCATO Professora Orientadora: Maira Fátima Pizolotto Ijuí, 1º semestre de 2012

2 RESUMO Mais do que nunca, o sucesso das organizações está dependente das competências dos profissionais que nela trabalham. Surge então, a necessidade de desenvolver pessoas, ou seja, capacitar e treinar as pessoas para o desempenho de suas atividades, pois, de acordo com Chiavenato (2004, p. 338), o capital humano das organizações... passou a ser uma questão vital para o sucesso do negócio, o principal diferencial competitivo das organizações bemsucedidas. Diante disso, o presente trabalho objetivou demonstrar a relação existente entre as práticas de desenvolvimentos de consultores da empresa Natura S/A e o resultado do trabalho destes consultores. A pesquisa é classificada como aplicada devido a sua natureza, como qualitativa devido a sua abordagem, quanto aos objetivos como exploratória e descritiva, e quanto aos procedimentos técnicos é classificada como bibliográfica, documental, pesquisa de levantamento, e também como pesquisa de campo e estudo de caso. Para a coleta dos dados utilizou-se questionários, observação direta e informações documentais, e para interpretação dos dados os mesmos foram organizados em tabelas, tópicos e subtópicos. Após concluído o estudo observa-se que existe uma relação direta entre o desenvolvimento e o resultado no trabalho dos consultores, pois aqueles que participam dos cursos obtém maior retorno financeiro. Desta forma, destaca-se a grande importância em investir no desenvolvimento de pessoas, pois são elas a base de qualquer empresa, que dão vida a mesma. Palavras-chaves: Gestão de Pessoas, Desenvolvimento de Pessoas, Venda Direta.

3 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Processos de Gestão de Pessoas... 15

4 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Perfil dos Consultores... 41 Tabela 2 Frequência nos Encontros... 42 Tabela 3 Bem-Estar nos Encontros... 42 Tabela 4 Visão dos Consultores sobre o Local de Treinamento... 42 Tabela 5 Capacidade das Pessoas que Ministram os Cursos... 43 Tabela 6 Preparação para Desenvolver a Atividade... 43 Tabela 7 Treinamentos Específicos... 43 Tabela 8 Periodicidade dos Treinamentos... 44 Tabela 9 Treinamentos Válidos para a Função... 44 Tabela 10 Interesse dos Consultores em Receber Treinamentos... 44 Tabela 11 Tempo de Duração dos Treinamentos... 45 Tabela 12 Satisfação com o Tempo de Treinamento... 45 Tabela 13 Oportunidade de Novos Cursos... 45 Tabela 14 Conhecimento após Frequentar os Cursos... 45 Tabela 15 Retorno Financeiro... 46 Tabela 16 Aumento nas Vendas... 46

5 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 7 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESTUDO... 9 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA... 9 1.2 QUESTÃO DE ESTUDO... 10 1.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS... 10 1.3.1 Objetivo Geral... 10 1.3.2 Objetivos Específicos... 10 1.4 JUSTIFICATIVA... 10 2 REFERENCIAL TEÓRICO... 12 2.1 GESTÃO DE PESSOAS... 12 2.2 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS... 13 2.2.1 Processo de Agregar Pessoas... 15 2.2.2 Processo de Aplicar Pessoas... 16 2.2.3 Processo de Recompensar Pessoas... 17 2.2.4 Processo de Desenvolvimento de Pessoas... 18 2.2.4.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas... 19 2.3 VENDA DIRETA... 21 2.4 DESENVOLVIMENTO VERSUS RESULTADO DO TRABALHO... 23 3 METODOLOGIA... 26 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA... 26 3.1.1 Pesquisa Quanto sua Natureza... 26 3.1.2 Pesquisa Quanto a sua Abordagem... 26 3.1.3 Pesquisa Quanto aos Objetivos... 26 3.1.4 Pesquisa Quanto aos Procedimentos Técnicos... 27 3.2 UNIVERSO AMOSTRAL E SUJEITOS DA PESQUISA... 28 3.3 DETALHAMENTO DA COLETA DOS DADOS... 28 3.4 DETALHAMENTO DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS... 29 4 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DOS RESULTADOS... 30 4.1 A NATURA S/A... 30 4.2 A VENDA DIRETA NA NATURA... 34 4.3 A GESTÃO DE PESSOAS NA NATURA S/A... 35 4.3.1 Processo de Agregar Pessoas... 35 4.3.2 Processo de Aplicar Pessoas... 36 4.3.3 Processo de Recompensar Pessoas... 38 4.3.4 Processo de Desenvolver Pessoas... 38 4.4 A PERCEPÇÃO DOS CONSULTORES PARA COM AS PRÁTICAS DE DESENVOLVIMENTO... 40 4.5 DESENVOLVIMENTO E O RESULTADO DO TRABALHO... 46 4.6 PROPOSIÇÕES DE MELHORIA... 49

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 51 BIBLIOGRAFIA... 52 APÊNDICES... 54

7 INTRODUÇÃO O mundo evolui a uma grande velocidade e as organizações precisam acompanhar este ritmo para se manter no mercado. Porém acompanhar o mercado não é suficiente para aquelas que procuram destacar-se das outras, possuir um diferencial competitivo é extremamente importante para atingir os objetivos organizacionais e conquistar o sucesso almejado. Para tanto o sucesso de uma empresa depende das competências, dos profissionais que nela trabalham. É nesse momento que surge a necessidade de desenvolver pessoas, ou seja, capacitar e treinar as pessoas para o desempenho de suas atividades. Treinadas e capacitadas as pessoas tornam-se uma vantagem competitiva para as organizações, pois são elas que desempenham as atividades organizacionais, são elas que trabalham para alcançar resultados, e também como já dizia Chiavenato (2004, p. 7), que lhe dá vida e dinamismo. O presente estudo integra as atividades acadêmicas do componente curricular de Trabalho de Conclusão de Curso. Para o desenvolvimento do estudo foi escolhida a área de Gestão de Pessoas aprofundada no subsistema de Desenvolvimento de Pessoas o qual tem por objetivo geral conhecer a prática de desenvolvimento de consultores na Natura e o resultado do trabalho destes consultores, e assim verificar qual a relação existente entre eles. Para os devidos fins o trabalho está dividido em quatro partes, a primeira delas é a contextualização do estudo. Nesta parte do estudo é apresentado o tema escolhido o qual refere-se há área onde houve o interesse de ser estudada, qual a questão de estudo, a definição dos objetivos que mostrará aonde se pretende chegar com este trabalho e a justificava que trata-se do motivo da escolha dessa pesquisa. A segunda parte desse trabalho é destinada ao referencial teórico, parte que se designa a sustentação teórica que servirá como base para a pesquisa deste trabalho de conclusão de curso.

8 A terceira parte do estudo apresenta a metodologia, a qual consiste em explicar a classificação da pesquisa abordada, o universo amostral, quem será o sujeito de pesquisa, o detalhamento da coleta dos dados, e também da análise e interpretação dos dados. A quarta parte consiste na apresentação da empresa em estudo e um breve histórico da mesma, a fim de orientar o leitor as características da empresa, sua razão de ser e como a mesma evolui ao longo do tempo. Consiste na demonstração de como ocorre a venda direta na empresa, e também como acontece o processo de agregar, aplicar, recompensar e desenvolver pessoas. Logo após é apresentado a percepção dos consultores para com as práticas de desenvolvimento, a análise da relação existe e proposições de melhoria. E por último contemplam-se as considerações finais do estudo, aquilo que foi diagnosticado, analisado e qual a conclusão que se obtêm com o término desta pesquisa.

9 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DE ESTUDO Este capítulo é constituído pela apresentação do tema, dos objetivos da pesquisa e da justificativa para a realização do estudo. 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA Muitas mudanças têm ocorrido ao passar dos anos no contexto organizacional. Máquinas estão substituindo a cada dia mais o trabalho manual dos empregados, diminuindo assim as necessidades das organizações em manter um grande número de funcionários. Desta forma as empresas enxugam seus quadros funcionais mantendo apenas aqueles que possuem competências e que são extremamente necessários para o andamento dos processos organizacionais. Outra grande mudança acontece sobre a real importância que as pessoas têm para com as organizações. Anteriormente as pessoas eram tratadas apenas como meros empregados desenvolvendo suas funções e recebendo uma remuneração por isso, atualmente entende-se que as pessoas são as peças fundamentais para o desempenho das atividades, sem elas jamais uma organização existiria. Sabendo dessa atual importância que as pessoas têm para as organizações e também da importância que as organizações têm para as pessoas, torna-se extremamente necessário capacitá-las e treiná-las para o desempenho de suas atividades, objetivando que as mesmas tornem-se cada vez mais instruídas e capazes em seus cargos. Hoje as pessoas são consideradas peças valiosas para o alcance dos objetivos organizacionais, são elas que colocam as empresas para funcionar. Observando estas mudanças surge um tema interessante para estudo o qual consiste no processo de desenvolvimento de pessoas, que está orientado na capacitação, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Chiavenato (1999, p. 4), comenta sobre estas mudanças referindo-se ao desenvolvimento como investimentos na área de gestão de pessoas feitos pelas empresas.

10 Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que os entendem e que sabem como criá-los, desenvolvê-los, produzi-los e melhorá-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem, e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a construir o elemento básico do sucesso empresarial. 1.2 QUESTÃO DE ESTUDO Delimitado o tema é necessário identificar a questão de estudo: Qual a relação existente entre as práticas de desenvolvimento de pessoas e o resultado do trabalho dos consultores Natura? 1.3 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS A seguir, o objetivo geral e os específicos a serem obtidos ao término da pesquisa. 1.3.1 Objetivo Geral Conhecer as práticas de desenvolvimento de consultores na Natura e o resultado do trabalho destes consultores, verificando a relação existente entre estes. 1.3.2 Objetivos Específicos - Descrever como ocorre o desenvolvimento de consultores da Natura. - Conhecer a percepção dos consultores para com esta prática. - Conhecer a processualidade da venda direta na Natura. - Analisar a relação existente entre a prática de desenvolvimento e o resultado do trabalho dos consultores Natura. - Sugerir melhorias na forma de desenvolvimento de consultores, se necessário. 1.4 JUSTIFICATIVA A realização do estudo busca oportunizar condições para o desenvolvimento de competências e habilidades do profissional de administração. Desta forma, a realização deste estudo vem atender à solicitação do componente curricular de Projeto de Trabalho de

11 Conclusão de Curso, com a intenção de estudar um tema de livre escolha que possibilite um aprendizado mais amplo, relacionando as teorias estudadas em salas com as encontradas no cotidiano de uma empresa. A decisão em estudar o desenvolvimento de pessoas na empresa Natura S/A aconteceu devido a uma oportunidade existente e à proximidade de familiares com a empresa. A importância que a capacitação e treinamento de pessoas exercem sobre as atividades de consultoria foi fator decisivo para a escolha do tema, onde a prática de desenvolver competências faz com que as pessoas se tornem mais capacitadas para o desempenho das suas atividades e consequentemente mais produtivas. Uma vez que para o contexto organizacional gerir pessoas e processos é fator chave para o sucesso das empresas. Para a empresa escolhida este estudo será importante, pois com ele a empresa irá obter um relatório de como estas práticas estão sendo percebidas pelos consultores e assim se caso for criar novas estratégias de desenvolvimento, obter aperfeiçoamento das já existentes ou até mesmo a exclusão. Para acadêmicos da universidade, principalmente aos do Curso de Administração, este material poderá servir como base de pesquisa para aqueles que venham a despertar interesse no assunto. Como acadêmica este estudo torna-se uma oportunidade de colocar em prática todo aprendizado constituído no decorrer do Curso de Administração da Unijuí, ampliando os conhecimentos na área de gestão de pessoas mais aprofundados no subsistema de Desenvolvimento de Pessoas. Desta forma o estudo possibilita analisar, diagnosticar e formar uma posição crítica do estudo, aprimorando capacidades profissionais e pessoais.

12 2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo é abordada a fundamentação teórica que serviu como base da pesquisa para a realização do trabalho de conclusão de curso. São apresentados temas como gestão de pessoas, o processo de desenvolvimento de pessoas, a venda direta, o desenvolvimento versus resultado do trabalho e também a produtividade. 2.1 GESTÃO DE PESSOAS Há algum tempo atrás a gestão de pessoas não possuía a importância de hoje. Devido as grandes mudanças e transformações que ocorreram nos últimos anos a gestão de pessoas passou a possuir papel de extrema importância para o contexto organizacional. Gerir pessoas e processos tornou-se uma vantagem competitiva onde as pessoas são consideradas a maior riqueza de uma empresa, pois são elas que dão vida à empresa. Chiavenato (1999, p. 4) afirma, as empresas jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Devido a esta importância que as pessoas têm para as organizações atualmente não se utiliza mais o termo recursos humanos o qual era utilizado anteriormente para referir-se aos funcionários remunerados em função do tempo despendido na organização. O atual termo Gestão de Pessoas passa a ver as pessoas como sujeitos ativos da organização que trabalham nela para o alcance dos objetivos organizacionais e pessoais. Dessler (2003, p. 2) aponta, a administração de recursos humanos refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação ao treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcionários da empresa. Seguindo o pensamento de Chiavenato (2004, p. 7),... o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela, que dá vida e dinamismo e que faz as coisas acontecerem. Neste momento Chiavenato está se referindo as pessoas como parceiras

13 da organização, como fornecedores de conhecimento, de habilidades, de capacidades e, sobretudo, de inteligência. Torna-se assim uma relação de mútua troca, segundo Chiavenato (1999, p. 4), as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente para operar, produzir seus bens e serviços, atender aos clientes, competir nos mercados e atingir os objetivos globais e estratégicos. O contexto de gestão de pessoas envolve organizações e pessoas, e Dutra (2002, p. 17) define gestão de pessoas como um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo. Refere-se a decisões e comportamentos das pessoas e das organizações e aos procedimentos e técnicas para a tomada de decisão. Na citação abaixo Chiavenato (2009, p. 121), refere aos processos da gestão de pessoas, considerando que as pessoas são o verdadeiro sucesso das organizações. A maneira de lidar com as pessoas, de buscá-las no mercado, de integrálas e orientá-las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las e controlá-las ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geridas na organização é um aspecto crucial na competitividade organizacional. 2.2 PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS Conforme Chiavenato (2004, p. 13), a moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades integradas, como descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc. Chiavenato comenta ainda na verdade, a Gestão de Pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Desta forma as atividades acima relacionadas estão subdivididas em cinco grandes processos, os quais envolvem a maneira como cada organização planeja e organizam suas políticas mais adequadas as suas necessidades. Sendo eles abaixo relacionados, conforme a figura 1.

14 O processo de agregar pessoas está relacionado ao recrutamento e seleção de pessoal, ou seja, são os meios de incluir novas pessoas nas organizações. Este processo é utilizado para atrair candidatos potenciais e selecionar o mais adequado ao cargo, segundo as necessidades da empresa e perfil do candidato. O processo de aplicar pessoas está relacionado com a orientação das pessoas, desenho organizacional e de cargos, e a avaliação de desempenho. Este processo objetiva posicionar as pessoas dentro das organizações mostrando suas devidas tarefas e esclarecendo o seu papel, objetiva também conhecer as exigências de cada cargo em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes. A avaliação de desempenho revê as atividades passadas avaliando o desempenho frente aos objetivos organizacionais. O processo de recompensar está relacionado com a remuneração, programas de incentivo, benefícios e serviços sociais. Este processo tem como finalidade incentivar as pessoas a permanecerem na organização oferecendo a elas uma remuneração fixa, e/ou incentivos salariais e benefícios, a fim de suas vontades individuais. O processo de manter é utilizado para proporcionar condições ambientais e psicológicas favoráveis ao trabalho. Fundamental para propiciar relações saudáveis com outros funcionários e também assegurar as melhores condições de higiene, segurança física e mental para o bem-estar de todos. O processo de desenvolvimento de pessoas consiste em treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Tem como objetivo formar e capacitar as pessoas para o exercício de suas atividades está diretamente relacionado com a educação. O processo de monitorar envolve o banco de dados e os sistemas de informações de gestão de pessoas. Tem como objetivos acompanhar, seguir, orientar e manter o comportamento em certos limites. Um banco de dados deve controlar todas as informações cadastrais do pessoal, e os sistemas de informações serão utilizados para acompanhar e controlar as atividades.

15 Nesta pesquisa está sendo estudado o processo de desenvolvimento, aprofundando a capacitação, treinamento e desenvolvimento de pessoas. Figura 1 Processos de Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato (2004, p. 334). 2.2.1 Processo de Agregar Pessoas O processo de agregar pessoas constitui-se em como acontecerá o ingresso de novas pessoas na organização, é um sistema que determina a forma de atrair candidatos e escolher quais destes possui o melhor perfil para preencher a vaga oferecida. Consiste em basicamente de dois momentos: o de recrutamento e o de seleção. O recrutamento de pessoas é baseado em atrair candidatos para a vaga, na divulgação no mercado das devidas características que o futuro colaborador deve possuir e também o que a empresa está oferecendo, para que assim empresa e candidatos encontrem o que estão procurando. Segundo Gómes-Mejía (1995, p. 193 apud CHIAVENATO, 1999, p. 92):

16 Recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Em outras palavras, a organização deve buscar candidatos dentro da organização, fora da organização ou em ambas. O recrutamento interno é feito sobre os candidatos que já estão trabalhando na empresa, para promovê-los ou transferi-los de cargo para cargo. Já o externo é feito sobre candidatos que estão fora da organização, a fim de buscar nas pessoas características como experiência e habilidades que a empresa ainda não possui. O recrutamento misto envolve os dois tipos de recrutamento simultaneamente. Enquanto o recrutamento tem característica de atrair candidatos a seleção tem característica de escolher a pessoa certa para o cargo. Consiste em escolher entre os candidatos aquele que melhor se adéqua as necessidades e expectativas da empresa. A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentarem características desejadas pela organização (CHIAVENATO, 1999, p. 107). 2.2.2 Processo de Aplicar Pessoas O processo de aplicar pessoas é direcionado para a orientação de novas pessoas nas organizações, no desenho do cargo a ser desempenhado e também a avaliação do desempenho no cargo. Ao iniciar um novo colaborar, o primeiro passo deve ser a orientação deste para o cargo o qual irá ocupar. Consiste em demonstrar quais serão suas atividades, seu local de trabalho, a quem deve se reportar, quais são seus objetivos a serem atingidos, dentre outros. Enfim, é a forma de demonstrar a cultura, o contexto da organização e o sistema de trabalho às pessoas. A orientação das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das diversas atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em suas atividades na organização e esclarecer seu papel e objetivos (CHIAVENATO, 1999, p. 138).

17 O desenho do cargo é extremamente importante para a empresa, pois com ele é possível definir todas as atribuições dos cargos, dos métodos de trabalho, sua relação entre demais cargos e consequentemente a definição dos níveis hierárquicos da empresa. Já a avaliação de desempenho consiste em rever a atividade passada para verificar como as pessoas estão desempenhando suas funções, fator este determinante para saber como as pessoas estão se desenvolvendo e quais pontos devem ser melhorados. A avaliação de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negócio da organização (CHIAVENATO, 1999, p. 189). 2.2.3 Processo de Recompensar Pessoas O processo de recompensar é considerado o elemento fundamental entre os processos de gestão de pessoas, pois considera-se que as pessoas são motivadas por uma variedade de incentivos dentre eles está a remuneração. Este processo consiste em remuneração adequada com base em metas e resultados a serem atingidos, em programas de incentivos salariais e benefícios e serviços oferecidos. Considerando que a remuneração total é composta de três componentes, o principal deles é a remuneração básica que consiste em um valor fixo recebido de forma regular pelo trabalho desempenhado. Outro componente a remuneração são os incentivos salariais, que são utilizados para incentivar as pessoas a fazer o melhor possível e ultrapassar seu desempenho atual, os incentivos podem ser em formas de bônus, ou como participação nos resultados da empresa. O último componente são os benefícios que podem ser concedidos de várias formas a título de pagamento adicional, que compõem a totalidade da remuneração, os mais usuais são assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação e transporte. Chiavenato (1999, p. 271) define benefícios sociais como, são certas regalias e vantagens concedidas pela organização, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou a parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal.

18 2.2.4 Processo de Desenvolvimento de Pessoas Desenvolver pessoas hoje passa a ser o grande diferencial das empresas. Grandes organizações têm investido cada dia mais neste processo, pois entendem que investir nelas, dar-lhes informações, capacitá-las e treinar-las é a porta do sucesso para o alcance dos objetivos organizacionais. Chiavenato (1999, p. 290) define este processo: Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informações para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que elas aprendam novas atitudes, soluções, ideias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. Portanto este processo é muito rico e valioso para as pessoas e para as organizações, uma vez que a empresa fornece as condições para aprendizagem a fim de desenvolver nas pessoas conhecimentos e atitudes que serão utilizadas dentro da empresa na execução de suas atividades. As pessoas desenvolvendo suas habilidades adquiridas estão buscando atingir seus objetivos pessoais e profissionais e consequentemente os objetivos da organização. O desenvolvimento de pessoas acontece em dois níveis: o treinamento e o desenvolvimento de pessoal estes se referem à aprendizagem individual, orientado ao cargo atual e aos cargos pretendidos; e o desenvolvimento organizacional refere-se à aprendizagem em toda a organização, portanto é o mais amplo e abrangente processo de desenvolvimento. Atualmente treinar e capacitar pessoas visa atender às necessidades futuras, procurase treinar todas as pessoas da organização a fim de capacitá-las para o desempenho do cargo atual e também para prepará-las para cargos futuros. Segundo Chiavenato (1999, p. 290), os processos de desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com a educação das pessoas. Ou seja, educar significa desenvolver capacidades físicas, morais e intelectuais nas pessoas, tornando-se assim um patrimônio único que estará com a pessoa para sempre. Stamp (1993 apud DUTRA, 2002, p. 102) aponta sabemos hoje que, quando uma pessoa aprende a atuar em determinado nível de

19 complexidade, ela não regride para níveis menores. Ao contrário, quando tem que trabalhar em níveis menores de complexidade, a pessoa sente-se frustrada e não desafiada. 2.2.4.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Chiavenato (1999, p. 294), São as pessoas que fazem as coisas acontecerem, que conduzem os negócios, produzem os produtos e prestam os serviços de maneira excepcional. Para conseguir isso, é indispensável o treinamento e o desenvolvimento das pessoas. O treinamento está diretamente relacionado com a educação, desta forma deve ser um processo contínuo, pois sempre há alguma orientação que devem ser repassadas ou um item que deve ser reforçado e mais incentivado. Chiavenato (1999, p. 294), Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para elas se tornarem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais, e cada vez mais valiosas. O treinamento de pessoas está focado no presente, no treinamento para o cargo atual proporcionando condições de aperfeiçoamento das técnicas, saberes e de habilidades. Conforme afirma Chiavenato (1996, p. 495), treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. Existem diversos tipos de treinamentos, cabe a empresa verificar e definir qual o tipo mais adequado de treinamento que será aplicado aos funcionários. Para que este processo seja desenvolvido, as empresas devem ter uma cultura favorável ao processo e devem estar abertas as mudanças que irão ocorrer. O processo de treinamento envolve quatro etapas distintas e de extrema importância. Sendo eles diagnóstico, desenho, implementação e avaliação do programa. Diagnóstico é a etapa onde se procura identificar as carências que precisam ser sanadas. Ou seja, esta é a etapa onde se verifica as necessidades de treinamentos. Chiavenato

20 afirma (1999, p. 299) essas necessidades nem sempre são muito claras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas, capazes de localizá-las e descobri-las. Cabe nesta etapa aos administradores observar estas necessidades e selecionálas para o processo de treinamento. O desenho do programa de treinamento é a etapa onde ocorrem os planejamentos das ações. Nesta etapa devem ser levadas em consideração as necessidades estratégicas das empresas e adequadas a cada realidade organizacional. Segundo Chiavenato (1999, p. 302), Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando. A implementação do treinamento deve ser baseada no desenho do programa. Está etapa possui várias técnicas para serem utilizadas na disseminação das informações, porém as mais importantes são a leitura, e a instrução programada que é feita sem a presença de instrutor humano. A avaliação é a etapa final do processo, nela é verificado se os objetivos foram alcançados, se diminuiu ou eliminou as deficiências diagnosticadas anteriormente e se este foi um processo útil e que agregou valor aos treinados. Enquanto o treinamento está focado em capacitar os funcionários para o desempenho do cargo atual, o desenvolvimento de pessoas está focado nos cargos futuros e na educação mais aprofundada. Chiavenato (1999, p. 322), O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual. Existem muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas, que podem ser classificados em desenvolvimento das habilidades no cargo e as fora do cargo, como abaixo relacionadas segundo os apontamentos de Chiavenato. No cargo atual encontra-se: a rotação de cargos consiste em movimentar as pessoas em diversas posições na organização a fim de aumentar as habilidades das pessoas; posições de assessoria uma pessoa trabalhando na posição de assessoria sob a supervisão de um gerente; aprendizagem prática consiste em uma pessoa se dedicar ao desenvolvimento e na solução de projetos; atribuições de comissões é uma técnica onde uma pessoa aprende pelas

21 observações dos outros; participação em cursos e seminários externos esta técnica é a mais utilizada, é feita através de cursos e seminários, podem ser presenciais ou à distância; exercícios de simulação consistem em técnicas de estudo de caso, jogos de empresas e simulações de papéis; treinamento este método é realizado fora da empresa onde busca conhecimentos que a empresa ainda não possui; estudo de caso procura-se relatar situações reais e a partir delas pensar estrategicamente e equacionar soluções; jogos de empresa são softwares que simulam situações onde as equipes precisam encontrar soluções para problemas; centro de desenvolvimento interno são centros dentro das empresas que expõem exercícios reais para desenvolver habilidades pessoais. Fora do cargo são utilizadas duas técnicas: tutoria é quando um gerente orienta, acompanha, dá conselhos, sugestões e críticas a um funcionário que está subindo de cargo; aconselhamento de funcionário se assemelha a tutoria, porém difere no aspecto de aconselhar um funcionário quando este apresenta comportamentos incondizentes com o ambiente de trabalho ou até mesmo quando este não é capaz de realizar seu cargo satisfatoriamente. 2.3 VENDA DIRETA Muitas empresas dos mais diversos tipos de segmentos atuam no mercado mundial desenvolvendo a atividade de venda direta. A Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas (2011) ABEVD define esta atividade como, a venda direta é um sistema de comercialização de bens de consumo e serviços diferenciados, baseado no contato pessoal, entre vendedores e compradores, fora de um estabelecimento comercial fixo (Disponível em: <http://www.abevd.org.br/>. Acesso em: 20/09/11). prática como, A Natura S/A empresa que adota a atividade de venda direta também define esta venda direta significa a comercialização direta de bens e serviços de consumo para os consumidores em suas residências ou nas de outros, em seus locais de trabalho e em outros locais fora de estabelecimentos comerciais, usualmente através de explicações ou demonstrações dos bens e serviços por um vendedor direto (Disponível em: <http://scn.natura.net/scnweb/login.do>. Acesso em: 20/09/11).

22 As vendas diretas são caracterizadas por não apresentarem nenhuma relação trabalhista entre os revendedores e a empresa, onde os revendedores apenas compram os produtos das empresas e depois os revendem aos demais consumidores. A atividade é classificada como varejista e não lojista, Quando uma empresa vende ao consumidor final, ela está praticando uma atividade varejista... e não lojista (extralojas), que é uma forma de comercialização direta ao consumidor, sem o uso de lojas (LAS CASAS, 2002, p. 222). A atividade de venda direta, também é chamada de porta a porta pela característica de pessoalidade que assume pelo contato direto ao consumidor. O mesmo autor caracteriza também a venda porta a porta. Considera-se que alguns produtos devam ser vendidos de forma mais agressiva, pois dificilmente seriam procurados pelos consumidores. Neste caso, a venda porta a porta é a mais indicada, devendo os vendedores oferecer os produtos na residência ou escritório dos compradores potenciais (LAS CASAS, 2002, p. 225). A Natura S/A comenta sobre a legalidade desta atividade, a atividade não é informal porque toda cadeia envolvida paga impostos, inclusive as revendedoras que contribuem indiretamente, pois as próprias empresas contribuem por elas. Assim, em vez do Estado fiscalizar as mais de 1,3 milhão de revendedoras, fiscalizam apenas as empresas de venda direta (Disponível em: <http://scn.natura.net/scnweb/login.do>. Acesso em: 20/09/11). Pesquisas feitas pela ABEVD apontam que a atividade de venda direta tem aumentado significantemente nos últimos anos. Em 2010, o volume de negócios das vendas diretas somou R$ 26 bilhões, índice 17,2% superior ao obtido em 2009. Já no primeiro trimestre de 2011, o resultado foi 8,9% maior do que o registrado em igual período de 2010 (Disponível em: <http://www.abevd.org.br/>. Acesso em: 20/09/11). Tomando como base as suas crenças e valores, as características da venda direta e as regras previstas no código de regulamentação editado pela ABEVD, a Natura possui um conjunto de regras comerciais a serem seguidas pelos seus consultores, visando o desenvolvimento de negócio sustentável dos mesmos (Disponível em: <http://scn.natura.net/scnweb/login.do>. Acesso em: 20/09/11). A empresa Natura disponibiliza este conjunto de regras no seu site e ele está caracterizado como pode e não pode, refere-se as regras de comercialização dos produtos

23 Natura e do uso da marca para o desenvolvimento da atividade e também para o uso na internet. A ABEVD é uma associação de empresas que buscam o desenvolvimento do sistema de vendas no Brasil, fundada em 1980 tem como missão a valorização da venda direta, através da divulgação dos Códigos de Ética no que diz respeito a consumidores, vendedores diretos e as empresas. As associadas são empresas que atuam em diversos setores da economia, como cosméticos, produtos de limpeza, recipientes plásticos de alimentos, suplementos nutricionais, entre outros. A ABEVD e as empresas associadas têm como princípios: o compromisso de praticar uma relação saudável com consumidores e revendedores; a preocupação com o treinamento e aperfeiçoamento constante de seu canal de vendas; levar aos consumidores produtos de qualidade a preços competitivos (Disponível em: <http://www.abevd.org.br/htdocs/index.php?secao=abevd>. Acesso em: 20/09/11). O código de ética da ABEVD refere-se a normas diante dos vendedores diretos e entre empresas, e também diante dos consumidores. 2.4 DESENVOLVIMENTO VERSUS RESULTADO DO TRABALHO No contexto de gestão de pessoas, desenvolver pessoas como mencionado por Gil (2001, p. 121) significa dar-lhes formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em tornarem-se melhores naquilo que fazem. Ratificando que o processo de desenvolver pessoas é formado por técnicas utilizadas para que as pessoas a partir de treinamentos e capacitações tornem-se mais instruídas, mais produtivas, mais dinâmicas, mais capazes e para que consigam desenvolver suas atividades e atingir os objetivos organizacionais. Para Dutra (2002, p. 126), a organização transfere seu patrimônio de conhecimentos para as pessoas, enriquecendo-as e preparando-as para enfrentar novas situações profissionais e pessoais, quer na organização, quer fora dela. As pessoas ao desenvolverem suas

24 capacidades individuais transferem para a organização seu aprendizado, capacitando a organização para enfrentar desafios. Na citação acima Dutra comenta sobre o aprendizado das pessoas, o qual depois de recebido pelas pessoas é novamente transferido para as organizações que recebem isso através do resultado no trabalho dos funcionários, na produtividade que cada um é capaz de transferir para a empresa. O dicionário Luft define resultado como ação ou efeito de resultar; consequência; efeito (LUFT, 2000, p. 576). E produtividade como qualidade do que é produtivo; que produz; fértil; rendoso; proveitoso (LUFT, 2000, p. 540). Para verificar o resultado do trabalho dos funcionários são utilizadas avaliações dos treinamentos. Hamblin (1978, p. 21 apud GIL, 2001, p. 139), define avaliação como qualquer tentativa no sentido de obter informações sobre os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento à luz dessas informações. Também relata que é a etapa mais crítica do processo, porém só a partir da avaliação que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos. A avaliação de resultado objetiva verificar em que medida o treinamento atingiu as mudanças pretendidas. De acordo com o pensamento de Gil esta técnica pode ser feita antes, durante e depois do treinamento, obtidas pelas técnicas de avaliação de reações, nesse nível é avaliado a percepção do indivíduo em relação ao conteúdo. Avaliação de aprendizagem onde é avaliado o que o participante aprendeu na decorrência do treinamento. Comportamento no cargo é a avaliação feita quando o participante coloca ou não em prática o que foi passado nos treinamentos sobre seu cargo. Se tratando de produtividade deve se observar que as mudanças no ambiente empresarial não param de ocorrer e a busca pela redução dos custos, aumento da produtividade e da competitividade são realidades que nenhuma empresa pode prescindir. Produtividade nada mais é do que a capacidade de se produzir cada vez mais utilizando cada vez menos em menos tempo. Conforme abaixo citado:

25 Produtividade é minimizar cientificamente o uso de recursos materiais, mão de obra, máquinas, equipamentos etc., para reduzir custos de produção, expandir mercados, aumentar o número de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria do padrão de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos consumidores (Japan Productivity Center for Social Economics Development apud PIMENTA, 2010. Acesso em: 02/11/11). De acordo com Silva, a produtividade é o resultado de conhecimento, recursos, métodos, habilidades, motivação e direção. Melhore cada um desses ângulos e sua produtividade estará em crescimento (Disponível em: <http://www.unicap.br/marina/melhorprod.html>. Acesso em: 02/11/11). O crescimento da produtividade depende da qualidade do capital humano, da melhoria das competências da mão de obra e dos progressos tecnológicos. A qualidade do capital humano por sua vez é baseada na educação, na formação e na aprendizagem ao longo da vida, para tanto mais uma vez o desenvolvimento de pessoas assume papel fundamental na formação das capacidades dos indivíduos. A inovação tecnológica é considerada por Moreira e Rodrigues (2002) como o principal motor do aumento da produtividade, como também elevar a capacidade de atuar na competição global e conquistar novos mercados e consumidores (Disponível em: <http://www.cni.org.br>. Acesso em: 30/10/11). Os avanços tecnológicos ocorrem a uma velocidade luz e estão a cada dia mais íntimos das organizações, a fim de auxiliar e facilitar os processos organizacionais e para que as empresas tornem-se competitivas e cada vez mais produtivas é necessário que as pessoas estejam aptas e capacitadas a utilizar as mais diversas tecnologias. A motivação é considerada um fator que impulsiona a produtividade, uma pessoa motivada faz muito mais, torna-se mais capaz e tem mais energia para o alcance dos objetivos. Se referindo à direção pode-se dizer que sem ela não há sentido para o trabalho, pois é preciso saber aonde se quer chegar, definir um foco, fazendo a coisa certa, da forma certa.

26 3 METODOLOGIA A seguir está classificada a metodologia da pesquisa, que foi adotada como base na orientação para o desenvolvimento da pesquisa, o detalhamento dos sujeitos da pesquisa e universo amostral, o detalhamento da coleta e também da análise e interpretação dos dados. 3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA A pesquisa pode abranger diversos métodos, com o objetivo de proporcionar respostas às questões elaboradas para que os objetivos sejam obtidos. Nesta foi focada quanto à natureza, os objetivos, a abordagem e os procedimentos técnicos. 3.1.1 Pesquisa Quanto sua Natureza Do ponto de vista de sua natureza a pesquisa é caracterizada como aplicada, pois está voltada a solução de problemas reais. Conforme Gil (1999, p. 43) tem como característica fundamental o interesse na aplicação, utilização e consequências práticas dos conhecimentos. 3.1.2 Pesquisa Quanto a sua Abordagem Quanto à abordagem a pesquisa é considerada qualitativa, pois será utilizado nesta pesquisa dados que não podem ser quantificados, sendo baseada na interpretação e análise de fatos. Na pesquisa qualitativa há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números (TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 113). 3.1.3 Pesquisa Quanto aos Objetivos Quanto aos objetivos é classificada como exploratória, pois a partir da formulação do tema será necessário aprofundar o estudo a fim de construir e identificar hipóteses. Como descritiva já que expõe dados de determinada empresa. Vergara (2009, p. 42) define quanto a

27 pesquisa descritiva: expõe características de determinada população ou de determinado fenômeno. 3.1.4 Pesquisa Quanto aos Procedimentos Técnicos Quanto aos procedimentos técnicos a pesquisa está classificada como: Bibliográfica para a realização do estudo dados foram buscados em livros, artigos, revistas, jornais, monografias, publicações avulsas e também em artigos disponibilizados nos meios informatizados. Conforme Gil (1999, p. 65), é desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Documental pois os documentos realizados nos componentes curriculares anteriores servem como subsídios para elaboração do relatório. Utilizar-se também dos documentos da empresa estudada. Gil (2002 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 118), classifica a pesquisa documental como, documentos e/ou materiais que ainda não foram analisados, mas que, de acordo com a questão e objetivos da pesquisa, podem ter valor científico. Pesquisa de levantamento pois para realização deste estudo foram aplicados questionários em um grupo de pessoas a fim de obter respostas sobre o tema estudado. Para Gil (2002 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 118), permite ao pesquisador realizar uma sondagem de opinião pública sobre um determinado tema de estudo. Assim, as pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Procedese, basicamente, à solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas sobre o problema estudado. Em seguida, mediante análise quantitativa, obtêm-se as conclusões correspondentes aos dados coletados (GIL, 2002, p. 50). Pesquisa de campo durante a realização da pesquisa foi observado os fatos e fenômenos exatamente como ocorrem na realidade, coletados os dados referentes aos mesmos, no caso através de uma entrevista com a gerente de relacionamento, que será realizada no local de treinamento dos consultores, e se necessário no escritório da região. De acordo com Gil (2002 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 118),... apresenta maior flexibilidade, podendo ocorrer mesmo que seus objetivos sejam reformulados ao longo

28 da pesquisa. É desenvolvida no próprio local em que ocorrem os fenômenos, utilizando-se técnicas de observação direta. Estudo de caso pois a pesquisa será feita em uma área específica da empresa mais precisamente no setor de desenvolvimento de pessoas. Conforme Gil (1999, p. 72), caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento amplo e detalhado, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados. 3.2 UNIVERSO AMOSTRAL E SUJEITOS DA PESQUISA A pesquisa realizada teve como universo amostral o setor Quero-Quero da empresa Natura S/A, que abrange os municípios de Santo Ângelo, Giruá, Sete de Setembro, Guarani das Missões, Cerro Largo, São Pedro do Butiá, Salvador das Missões, Pirapó, Roque Gonzales, Entre Ijuís, Vitória das Missões, São Miguel das Missões, Eugênio de Castro, Coronel Barros, Augusto Pestana, Jóia, Bozano, Ajuricaba, Condor, Ijuí e Catuípe, composto por 1822 consultores. O universo amostral caracteriza-se como não probabilístico por conveniência e é composto por consultores das cidades de Ijuí, Bozano e Ajuricaba. Os sujeitos de pesquisa foram, a gerente de relacionamento Salete Didonet e uma amostra de 60 consultores. 3.3 DETALHAMENTO DA COLETA DOS DADOS Para a realização dessa pesquisa, os dados foram buscados por meio de dois questionários, um aplicado a gerente de relacionamento do setor, através de correio eletrônico conforme apêndice A. E outro aplicado aos consultores, após o término dos encontros realizados na cidade de Ijuí, realizados em um hotel da cidade, conforme apêndice B. Conforme Lakatos e Marconi (2002, p. 98 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 142), questionário é um instrumento de coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador.

29 Também para a coleta dos dados utilizou-se observação direta que acontece de forma natural no ambiente, o qual segundo Lakatos e Marconi (2002, p. 88 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 142), consiste em uma técnica de coleta de dados para conseguir informações e utiliza os sentidos na obtenção de determinados aspectos da realidade. Utiliza-se ainda uma coleta de informações documentais, pois em alguns momentos é necessária a pesquisa de dados em documentos da empresa. Ainda conforme Lakatos e Marconi (2002 apud TEIXEIRA; ZAMBERLAN; RASIA, 2009, p. 142), uma coleta de informações documentais é a fonte de coleta de dados e refere-se a documentos, escritos ou não, que podem ser recolhidos no momento em que o fato ou fenômeno ocorre, ou depois. 3.4 DETALHAMENTO DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS A partir dos dados coletados, torna-se indispensável organizar estes dados para que sejam bem interpretados a fim de obter uma análise coerente, objetivando o melhor resultado possível para o estudo. Segundo Diel e Tatim (2006, p. 82) existe a necessidade de organizar os dados coletados para que eles possam ser interpretados pelo pesquisador. Portanto, os dados estão organizados em tópicos e subtópicos, alguns em gráficos para melhor visualização e análise. A análise de conteúdo foi desenvolvida comparando os dados e procedimentos da empresa com as considerações de grandes autores da bibliografia existente da área de gestão de pessoas e marketing, também pelos apontamentos e considerações de aula.

30 4 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DOS RESULTADOS Neste capítulo consta a apresentação da empresa em estudo, a processualidade da venda direta, os processos de Gestão de Pessoas, a percepção dos consultores para com as práticas, uma análise do resultado profissional obtido com estas práticas e também proposições de melhorias e/ou novas técnicas de desenvolvimento. 4.1 A NATURA S/A A Natura S/A é uma empresa brasileira que atua no mercado da fabricação e comercialização de produtos de higiene pessoal, perfumaria e cosméticos. Ao longo de seus 43 anos de história a empresa adota como modelo comercial a venda direta. No Brasil é a empresa líder no seu ramo de atividade e também no setor de vendas diretas. Foi fundada no ano de 1969 por Antônio Luiz Seabra, por meio de duas grandes paixões: a cosmética e as relações. Atualmente atua no Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, México, Peru, Venezuela e França, possuindo grande compromisso com a sustentabilidade. Sua visão de mundo da empresa é definida abaixo: A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo (Disponível em: <http://scf.natura.net/>. Acesso em: 06/04/12). A sua missão organizacional constitui-se abaixo como: Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem é a relação empática, bemsucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo (Disponível em: <http://scf.natura.net/>. Acesso em: 06/04/12). As crenças e valores, aquilo que a organização acredita que deve seguir para construir uma empresa melhor e um mundo melhor são:

31 A vida é um encadeamento de relações, nada no universo existe por si só. Tudo é interdependente; a busca permanente do aperfeiçoamento é o que promove o desenvolvimento dos indivíduos, das organizações e da sociedade; o compromisso com a verdade é o caminho para a qualidade das relações. Quanto maior a diversidade das partes, maior a riqueza e vitalidade do todo; a busca da beleza, legítimo anseio de todo ser humano, deve estar liberta de preconceitos e manipulações. A empresa, organismo vivo, é um dinâmico conjunto de relações. Seu valor e longevidade estão ligados à sua capa (Disponível em: <http://scf.natura.net/>. Acesso em: 06/04/12). Com base em seu modelo comercial de venda direta a Natura acredita que os consultores são seus primeiros consumidores e que é por meio deles que os seus produtos chegam às mãos de seus clientes, portanto a organização busca estabelecer relações de qualidade com seus clientes atendendo da melhor forma suas necessidades e desejos. Neste contexto torna-se imprescindível o conhecimento do portfólio de produtos antes de exercer a atividade de consultoria. Para isso a empresa estimula o desenvolvimento pessoal, material e profissional de seus consultores, a fim de orientá-los e capacitá-los para o desempenho de suas atividades e para a disseminação do conceito Natura bem estar bem. Para a empresa seus produtos são a tradução da sua essência, produzidos através do conhecimento científico e da sabedoria das comunidades tradicionais, o que promove o uso sustentável da biodiversidade botânica brasileira. Com base na sua razão de ser a empresa não utiliza em sua produção testes em animais desde o ano de 2003 e obedece estritamente as mais rigorosas normas de segurança internacionais. Na década de 60, em parceria com Jean Pierre Berjeaut surgiu a primeira fábrica e os primeiros produtos na Vila Mariana em São Paulo, a qual recebeu o nome de Indústria e Comércio de Cosméticos Berjeaut Ltda, já trazendo ativos vegetais em sua composição. Na década de 70, Luiz Seabra transforma uma borracharia na primeira loja Natura, onde o atendimento é feito pelo próprio fundador. Em 1972 Seabra dissemina o conceito da marca e fundamenta a base da venda direta. Em 1973 a fábrica é transferida para o bairro Santo Amaro (SP), e iniciam-se as vendas também no Rio de Janeiro. Em 1976 a Natura tem seu primeiro anúncio publicado na revista Claudia, o qual relata a importância do papel de consultores de vendas. Em 1977 lança seu primeiro portfólio de produtos.