O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DOS LÍDERES NAS ORGANIZAÇÕES

1 CENTRO FEDERAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA DE MINAS GERAIS CEFET MG Heloísa Costa Pacheco Diório O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DOS LÍDERES NAS ORGANIZAÇÕES Belo Horizonte Novembro/2008

2 HELOISA COSTA PACHECO DIÓRIO O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DOS LÍDERES NAS ORGANIZAÇÕES Monografia apresentada como exigência para finalização do Curso de Especialização em Gestão Estratégica de Recursos Humanos, sob a orientação do Prof. Heli Santos de Oliveira Belo Horizonte Novembro/2008

3 DEDICATÓRIA: Dedico este trabalho a meu marido, meu filho, minhas irmãs e irmãos que sempre me apoiaram com amor, carinho, compreensão e estiveram ao meu lado em todos os momentos da minha vida.

4 AGRADECIMENTOS: Agradeço primeiramente a Deus pela luz divina que norteia meus caminhos e pela oportunidade de participar de mais esse desafio. A minha Gerente Marina Gomide, que com sua habilidade e competência me fez perceber a importância da Liderança na Organização. Ao DER/MG pelo convênio com a FAPEMIG/PCRH que me possibilitou a bolsa integral, para concretização dessa Pós-graduação em Gestão Estratégica de Recursos Humanos. O mais precioso capital das empresas nos dias atuais é seu quadro de pessoa, organizações que sabem como descobrir e cultivar talentos, que saem na frente e se mantêm competitivas por mais tempo. José Pastore, Prof. de Relações do Trabalho na USP Finalmente as empresas brasileiras estão se conscientizando de que são as pessoas que constroem suas maiores vitórias e suas piores derrotas. Roberto Shinyashiki, Escritor e Consultor Organizacional As pessoas na organização proporciona um vôo panorâmico pelos picos e vales da área de recursos humanos. Thomas Wood Jr., FGV.ZAESP

5 RESUMO A transformação é uma das características mais marcantes do ambiente empresarial no Brasil e no mundo nos dias de hoje. A competitividade tem imposto às organizações uma busca incessante por melhores resultados a fim de garantir o crescimento e perpetuação no mercado. Este fato tem levado as companhias a buscar o aprimoramento da gestão de pessoas e a identificação/formação de líderes pró-ativos. Diante disso, a GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS nas organizações tornou-se um fator de competitividade e excelência. Este trabalho trata de pesquisar o papel dos lideres nas Organizações e as qualidades necessárias para que se consiga uma liderança eficiente das equipes de trabalho dentro das Organizações. A liderança é uma habilidade notória e de suma importância para os chefes e gerentes de empresas no desenvolvimento de suas atividades diárias. Nos últimos anos, o conceito de liderança vem passando por significativas transformações, evoluindo em conjunto com as mudanças tecnológicas por que passam as organizações. As últimas décadas foram caracterizadas pela aplicação da liderança como gestão, como uma liderança para fazer acontecer. A idéia do líder autoritário (chefe) foi deixada de lado, A liderança é intrínseca a cada um, e deve ser aplicada ao longo de sua carreira, evidentemente, cada qual dentro de suas responsabilidades. A liderança para uma vida sustentável deve ser eficaz, organizada e de acordo como o meio social em questão. A liderança como forma de aplicar a experiência prática e o conhecimento administrativo é um fator fundamental e determinante para que os gerentes obtenham êxito e o conseqüente sucesso dentro das organizações. Este trabalho apresenta de forma co-relacionada, conceitos teóricos e suas transformações com o passar dos anos, com casos reais de sucesso de liderança, que servem de exemplo até hoje às organizações, de pesquisadores, escritores e dirigentes, grandes pesquisadores e estudiosos também nos ajudam a conhecer e desenvolver um pouco mais da habilidade de como colocar em prática este tema tão instigante e discutido.

1- Organizações 2 - Pessoal 3 - Liderança 4 - Competências 5 - Conflitos 6

7 SUMÁRIO 1. APRESENTAÇÃO 2. JUSTIFICATIVAS 3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GERAL 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 4. METODOLOGIA 5. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-CONCEITUAL 5.1 O CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO 5.1.1 INSTRUMENTO PARA CONHECER A ORGANIZAÇÃO 5.1.2 A CULTURA ORGANIZACIONAL 5.1.3 O CAPITAL INTELECTUAL DAS ORGANIZAÇÕES 5.2 CONCEITO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL 5.2.1 ANÁLISE E DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 5.2.2 FOCO DA ANÁLISE ORGANIZACIONAL 5.2.3 ENFOQUES DA ANÁLISE ORGANIZACIONAL 5.3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL E A FUNÇÃO DE COMANDO 5.3.1 OS OBJETIVOS DO GRUPO ORGANIZACIONAL 5.3.2 AS METAS ORGANIZACIONAIS 5.3.3 OS PROBLEMAS DA COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 5.3.4 ORGANIZAÇÕES E COMPETÊNCIAS 5.3.5 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 5.4 O ELO ENTRE AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES 5.5 A ERA DO CONHECIMENTO E O MOMENTO 5.5.1 GESTÃO DO CONHECIMENTO 5.5.2 OBJETIVOS DE CONHECIMENTO 5.5.3 GESTÃO DE TALENTOS HUMANOS 5.6 O CONCEITO DE PODER E COMANDO DE PESSOAS 6 O PAPEL E A IMPORTÂNCIA DO LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES 6.1. O LÍDER NAS ORGANIZAÇÕES 6.1.1 ASPECTOS DA PERSONALIDADE DO LÍDER 6.1.2 PODER E INFLUÊNCIA

8 6.2 ABORDAGEM SITUACIONAL 6.3 O GRUPO COMO CENTRO DE LIDERANÇA 6.4 FATORES QUE INFLUENCIAM O EXERCÍCIO DO COMANDO 6.5 CULTURA DA ORGANIZAÇÃO 6.6 TIPOS DE LÍDERES E ESTILOS DE LIDERANÇA 6.6.1 MODELOS DE LIDERANÇA 6.6.2 COMPARAÇÃO ENTRE ESTILOS DE LIDERANÇA 6.7 ANÁLISE DE CONFLITOS 7 CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

9 1 APRESENTAÇÃO O processo de gestão nas Organizações, sejam elas públicas ou privadas, vem sofrendo rápidas mudanças em função da necessidade de adequação às exigências atuais do mercado. A globalização, a queda de fronteiras econômicas, a fragilidade dos limites políticogeográficos, o ritmo frenético das inovações tecnológicas e as bruscas mudanças de todos os aspectos empresariais, tem desafiado as organizações, em nível mundial, a responder rapidamente, com eficiência e eficácia, as necessidades do mercado, sob pena de perderem competitividade e por em risco as sobrevivências das organizações. A excelência na gestão de pessoas seja de funcionários, colaboradores e ou parceiros, vem se tornando fator diferencial de competitividade de sucesso entre as empresas, Isto porque estamos vivendo a era do conhecimento, as quais privilegiam o intelecto, através da busca e da retenção de profissionais competentes, pró-ativos e que saibam trabalhar em equipe. Por mais que a tecnologia avance, o ser humano sempre estará na linha de frente, decidindo o que, quando e onde aplicar o conhecimento adquirido. Neste contexto, o capital humano, ou seja, os profissionais da empresa passam a ter grande peso as inovações tecnológicas, mesmo mantendo sua importância, tendem a perder impacto diante da freqüência e rapidez das mudanças. Desta forma, reconhecendo a importância da gestão estratégica de pessoas nas organizações, este trabalho propõe-se a discutir e refletir os aspectos relevantes das lideranças nas organizações, o novo perfil dos lideres, a administração de conflitos e os agentes desmotivadores das equipes de trabalho. Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho humano para o seu sucesso. Por esse motivo desenvolve-se e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se convencionou chamar de modelo de Gestão de Pessoas.

10 O conceito de Gestão de Pessoas foi construído sobre as bases da otimização dos recursos, quando as pessoas eram vistas como parte do funcionamento da engrenagem. otimizar máquinas, equipamentos, materiais, recursos financeiros e "pessoas sempre foi seu grande objetivo (Fischer, 2001:19). A emergência do termo gestão de pessoas", segundo Fischer, envolve transformações significativas e estruturais. O tema Gestão de Pessoas é que se tenha a oportunidade de se desenvolver, uma vez que sabemos que o adulto é agente do seu próprio desenvolvimento (VERGARA, 2007:09). Embora os conceitos de administração e de gestão sejam utilizados como sinônimos, em geral considera-se a gestão uma ação para a qual há menor grau de previsibilidade sobre o resultado do processo a ser gerido. Isso acontece porque gestão implica considerar o caráter humano, ou seja, uma relação em que se admite que ambas as partes sejam conscientes e possuem vontade própria. O termo gestão de pessoas não é um modismo ou um jargão do dicionário administrativo. Na verdade, ele implica no reconhecimento dos interesses e valores tanto da instituição quanto do grupo e relaciona-se ao modelo sistêmico de relações menos diretivas. Que prevê senso ético, autonomia e responsabilidade nas decisões. Desta forma, a gestão estratégica de pessoas passou a ser um importante foco diferencial para obtenção de resultados pelas empresas estatais e do setor privado, constituindo fato importantíssimo no desenvolvimento e crescimento das organizações em geral. Gerir equipes de trabalho significa constantemente ter que interagir com pessoas, significa conciliar, ou pelo menos tentar a mediação entre interesses dissidentes, percepções divergentes, necessidades especificas, relações incongruentes, gastos e estilos peculiares, emoções ambíguas e expectativas diversas. Enfim, gerir pessoas implica em administrar conflitos, competências, qualidades pessoais e potenciais humanos.

11 2 JUSTIFICATIVAS Nos tempos globalizados, de processos informatizados e concorrência acirrada, as organizações públicas e privadas passaram a necessitar ainda mais de sistemas de gestão eficientes e lideranças competentes, para extrair o melhor de suas equipes e competências. Desta forma, torna-se necessário mostrar o papel dos líderes dentro das organizações, sua fundamental importância no contexto atual, o perfil das lideranças, a administração de conflitos e os aspectos comportamentais para obter a excelência na gestão estratégica das equipes de trabalho. 3. OBJETIVOS 3.1 OBJETIVO GERAL Identificar as principais qualidades dos gestores de pessoas, principalmente a liderança, incluindo aspectos de competências, negociação, administração de conflitos, criatividade e ética profissional. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Mostrar a importância das lideranças dentro das Organizações e os modelos atuais de liderança, suas qualidades e características. Ampliar a percepção e a consciência dos dirigentes das organizações para a importância dos líderes na gestão estratégica de pessoas.

12 4 METODOLOGIA O capítulo 1 trata da apresentação da monografia, abordando aspectos da administração atual, a rápida evolução da tecnologia e da informatização e a necessidade atual de gerir de forma estratégica as pessoas, buscando atingir o topo de suas potencialidades e capacitação. No capítulo 2 faz-se a justificativa do trabalho. O capítulo 3 descreve os objetivos da monografia. O capítulo 4 discorre sobre a apresentação da monografia. O capítulo 5 descreve sobre a fundamentação teórico-conceitual destacando-se os aspectos das organizações produtivas nos dias atuais, seus objetivos e características. A ação comunicativa no contexto organizacional e os problemas de comunicação que normalmente ocorrem nas organizações. O capítulo 6 descreve sobre o papel e a importância do líder nas organizações, aspectos comportamentais e a personalidade do líder, o poder, a influência e a abordagem situacional. Os tipos de líderes e estilos de liderança, descrevendo os estilos de liderança estratégica, gerencial, visionária e a análise e administração de conflitos pela liderança. O capítulo 7 trata das conclusões sobre gestão estratégica de pessoas quanto aos aspectos da liderança de Equipes de Trabalho e as considerações finais.

13 5 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-CONCEITUAL Nas décadas de 1970 e 80, um novo critério de efetividade foi introduzido na modelagem dos sistemas de gestão de recursos humanos; seu caráter estratégico na visão de Tichy, Fombrum e Devanna, era que a gestão de recursos humanos deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas empresariais e os fatores ambientais. Para isso, os planos estratégicos dos vários processos de gestão de recursos humanos seriam derivados das estratégicas corporativas da empresa. É imprescindível que a instituição tenha clareza de sua missão e que esta possa ser compartilhada por todos os membros e parceiros e compreendida por eles. A gestão de pessoas deve estar inserida na gestão do próprio negócio e para isso é preciso pensar a Empresa como um Sistema Integrado em todas as suas instâncias. Isso traz à empresa uma nova forma de gerenciar diversas forças. Para melhor esclarecer a importância de se ter uma visão geral da empresa é importante definir todos os seus bens tangíveis e intangíveis seguindo a classificação de Moggi (1999), há quatro níveis de valores qualitativamente diferentes que são: Os recursos: São os contingentes físicos, materiais e humanos. Este nível é tangível e pode ser medido. Os processos: Compreendem os fluxos vitais da empresa, como fluxos de matériaprima, peças semi-acabadas, peças prontas, documentos, informações, pessoas, dinheiro. O nível dos processos tem as seguintes características: os fluxos são racionais, lógicos, calculáveis e previsíveis.

14 As relações: acontecem entre as pessoas. A estrutura informal terá os seus elementos neste nível como: expectativa, esperança, decepções, harmonia e conflitos, estilos de liderança, poder e comunicação. Não são visíveis como os recursos, nem lógicos ou racionais como os processos. São sensíveis, sutis, não racionais e não podem ser sistematizados como nos primeiros níveis. A identidade: considera a história, a cultura, os valores e missão da empresa. Seus paradigmas e princípios perante o mundo enquadram-se neste nível. Não ocupa espaço ou tempo. Está no nível da consciência e intuição. É a essência da organização. Nesta abordagem construtiva e integradora embasada na visão holística estes níveis fazem parte do todo organizacional e a gestão do negócio considera tais níveis partes integrantes do mesmo sistema. As empresas excelentes são aquelas que, além de cuidar de recursos, processo e desenvolvimentos das pessoas, também conseguem trabalhar as competências básicas dos ambientes de negócios. Isso, contudo, leva-nos a ressaltar a importância de se ter em mente que cada nível vai exigir das pessoas habilidade diferentes. Saber lidar com as novas informações, estar comprometido com o auto desenvolvimento e com a constante captação de técnicas, são as bases de uma empresa que valoriza o aprendizado das empresas que aprendem. Este é um processo de mudanças com a perspectiva da identidade, de onde vêm as transformações mais profundas. As empresas mais lucrativas são as que utilizam o talento humano, em vez de suprimí-lo com controles estúpidos. Stephen Covey Consultor e Escritor

15 Nesse sentido, a organização que aprende, promove as ações que permeiam a vida organizacional, não só no que tange ao desenvolvimento do próprio negócio responsabilidade de todos como também o desenvolvimento das pessoas, tais como: Comunicação e colaboração: a comunicação flui em todas as direções, trabalha-se em grupo, existe colaboração da equipe. Solução de Problemas: sabe-se reconhecer, definir e implementar soluções criativas aos problemas, gerando novas idéias e checando resultados. Conhecimento Tecnológico: utiliza-se tecnologia para que haja conexão com a equipe, através de pesquisas e benchmarking. Desenvolvimento de Liderança: promove-se uma atitude pró-ativa do desenvolvimento da carreira, o que extrapola apenas um plano de treinamento. Na empresa que aprende, existe uma cultura baseada na mudança, tem-se a preocupação em tornar o centro de referência, ou seja, um lugar de construção de conhecimento, onde há espaço para as inovações. A visão holística possibilita que a empresa como um todo tenha integrados sentimentos, missões, percepções que definem a identidade da Empresa. Alguns conceitos sintetizam e regem a empresa com visão holística como: A estrutura é baseada em pessoas. O cliente é o centro do negócio. O trabalho do grupo prevalece. O espírito de cooperação rege a empresa. A transparência permite que as pessoas conheçam e participem das estratégicas e das metas da empresa. A gerência tem habilidades técnicas, humanas e conceituais. A comunicação flui em todos os sentidos.

16 A motivação vem do atendimento às necessidades. Os talentos são valorizados. Lucratividade e meio-ambiente são compatíveis. As oportunidades são potencializadas. 5.1 O CONHECIMENTO DA ORGANIZAÇÃO A estrutura ou modelo organizacional delineia as características do modelo de gestão de pessoas dominante na empresa. Para gestores profissionais de tomada de decisões, o conhecimento da organização principalmente daquela em que atuam é mais do que um exercício teórico. Para eles, conhecê-la e orientá-la é requisito essencial de sobrevivência. 5.1.1 Instrumentos para conhecer a organização Uma estrutura departamental, explicitamente orientada para cadeia de comando e controle, implica um modelo igualmente segmentado e restritivo. À iniciativa limitada, à ordem superior, ao manual de procedimentos, à ação voltada para os objetivos setoriais sem perspectiva sistêmica nem do conjunto da empresa corresponde determinada forma de remunerar, capacitar e recrutar pessoas. Por outro lado, uma estrutura matricial, por unidades de negócios ou em rede, demanda práticas de recursos humanos através das quais se perceba a empresa como uma totalidade. A remuneração não pode estar vinculada exclusivamente ao cargo ocupado, o processo de treinamento deve incentivar a visão sistêmica da organização e o recrutamento deve ser feito dentro de um perfil de competências que atendam ao conjunto da corporação, e não são as demandas da unidade em que a pessoa irá atuar.

17 De uma maneira genérica, os instrumentos de trabalho de uma organização são denominados ANÁLISE ORGANIZACIONAL. 5.1.2 A cultura organizacional A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e refere-se a mentalidade que predomina na organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas. Parece evidente também quanto à cultura organizacional interfere e, ao mesmo tempo, recebe a influência do modelo de gestão de pessoas de uma organização. Edgar Schein, um dos autores mais citados nessa área, define a concepção de trabalho e o valor conferido ao ser humano como pressupostos nucleares e fundamentais da cultura de um grupo. Um dos principais papéis do modelo de gestão é reforçar e reproduzir esses pressupostos na cultura organizacional, diferenciando e moldando padrões de comportamento. É relativamente fácil perceber isso no dia-a-dia das organizações. Nas empresas, aqueles que trabalham em determinadas áreas ou profissões são considerados seres humanos diferentes dos outros. É assim que engenheiros são valorizados que profissionais de escritório em empresas metalúrgicas e de mineração como

18 demonstrou Fleury (1986) em seu estudo sobre a cultura organizacional de uma das maiores empresas brasileiras desse setor de atividade. A cultura organizacional vai estar presente de maneira explicita através da missão, objetivos, visão da empresa, por exemplo, ou de forma implícita no modo de vestir, na maneira de comunicar, no layout dos escritórios, etc. Wagner III (2000) aponta quatro importantes funções da cultura organizacional: dar aos membros uma identidade organizacional, facilitar o compromisso coletivo, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento ao ajudar os membros a dar sentido a seus ambientes. Assim a cultura organizacional irá determinar grande parte dos comportamentos intraorganizacionais como: as relações interpessoais, a comunicação, processo produtivo, a busca da qualidade, entre outros e passando a exercer a função de manter, resguardar e engrandecer a organização (FISCHER, 1996 P.68). 5.1.3 O Capital intelectual das organizações Desde os primórdios, o capital intelectual manifesta-se em todas as ações da vida, nas decisões e até mesmo na sobrevivência da espécie humana, e é a partir de bem pouco tempo que as organizações e seus administradores vêm percebendo a sua influência e suas implicações nos resultados empresariais. Os ativos intangíveis, como as qualificações das pessoas, a tecnologia da informação e os incentivos à inovação, por exemplo, podem desempenhar papel preponderante na criação de valor para a empresa. Os sistemas tradicionais de mensuração não foram concebidos para lidar com a complexidade desses ativos, cujo valor é potencial, indireto, dependente do contexto. Os ativos baseados no conhecimento devem ser avaliados com extrema cautela, porque seu impacto sobre o destino de qualquer negócio é tremendo. Para Sveiby (2000) muito mais do que contribuir para a valorização total da empresa, o conhecimento é a base da sua estrutura interna e externa. Para poder competir e

19 enfrentar os desafios de um mercado cada vez mais exigente, as empresas têm que investir em recursos humanos. Drucker (1996) diz que os meios de produção, a base tradicional do capitalismo, estavam, agora, nas cabeças e mãos dos trabalhadores. O capital humano é a capacidade necessária para que os indivíduos ofereçam soluções aos clientes. Este capital é necessário a uma organização, pois ela é a fonte de inovação e renovação Quanto maior for a qualidade do seu capital humano, maior tenderá a ser a eficácia da empresa frente aos seus clientes e concorrentes. O capital estrutural é o valor que pertence à empresa. Fruto da inteligência humana e baseia-se em pessoas dispostas a compartilhar, que é um ato voluntário. A liderança é fundamental para o sucesso de sua gerência. Quanto mais se coloca capital intelectual no capital estrutural, a organização tende a viver mais. É uma forma de socializar o talento. O capital de cliente é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas as quais negocia. STEWART (1998) acrescenta que é o capital de cliente que valoriza os relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios e conclui que o capital intelectual não é criado a partir de partes distintas dos vários capitais, mas do intercâmbio entre eles. O conceito de capital intelectual parece pecar pela inadequação da expressão, pois parece paradoxal ligar-se o que por natureza é inerte e objeto de sofrer ação (o capital) com o que por natureza é imaterial e agente de movimento (o intelecto), mesclando-se fatores que de fato convivem nas células sociais, mas que possuem naturezas diferentes. O que na realidade existe é uma influência intelectual sobre o capital, não parecendo adequado, pois o uso da expressão capital intelectual como um conceito científico ou até mesmo empírico.

20 Ainda hoje existem empresas, pessoas e organizações que escolhem produzir com ações individuais, mas isso deve ser alterado com urgência, para que o conhecimento e a informação não fiquem nas mãos de uma única pessoa, pois a saída desta pessoa da organização pode implicar em amnésia organizacional. Por isso, as organizações não devem deixar que o conhecimento fique nas mãos de uma única pessoa e vai embora quando esta sair da empresa, causando prejuízo frente aos seus clientes e investidores. Hoje o que está em moda é a palavra time. Muitas empresas estão adotando e investindo nisso, pois um time possui objetivos comuns para atingir um resultado. E, para isso, seus componentes precisam ter afinidades e competências que se complementam. Um time de trabalho é fundamentado em um conjunto de indivíduos, que associados buscam uma ação comum, com um determinado fim. As características do time estão relacionadas à sua maneira conjunta de visualizarem objetivos e a produção de trabalho, seguindo sólidos atributos de: - Mecanismo de trabalho conduzindo discussões para chegar a um acordo sobre como serão organizadas e realizadas tarefas específicas; - Liderança afetiva usado o senso de propósito e atitudes assegurando os objetivos, e se compartilhada entre os membros, todos estarão comprometidos com o resultado final; - Relacionamento interpessoal usando princípios primordiais e básicos (confiança, cooperação e participação no processo de troca de informação, sentimentos e opiniões) para um grupo que estará se pactuando, informalmente e abertamente por todos: a manutenção permanente do bom relacionamento interpessoal; - Relacionamento com a Empresa usando a visão macro organizacional (conhecimento geral da atividade da empresa) fundamental e necessária para qualquer

21 time, é que procurará conhecer como e onde sua tarefa especifica comprometem e cooperam com objetivos de outros times e com a organização. A empresa é como uma árvore: se as suas raízes (o capital intelectual) forem fortes e bem estruturados, onde haja junção do conhecimento de todos os que formam uma organização, esta empresa irá dar bons frutos, ou seja, sua copa, suas folhas serão bonitas e com isso atrairá clientes e fornecedores. A Empresa voltada para o futuro deve manter-se atenta às mudanças internas e externas que afetam seu ambiente. Portanto deve adaptar-se rapidamente a estas mudanças de ambiente, possuindo a capacidade de alterar estratégias, planos de marketing e produção, além da própria estrutura, garantindo que sua gestão mantenhase sempre atualizada para enfrentar os desafios, incertezas e instabilidades dos cenários competitivos futuros. Esta dinâmica constitui-se na essência do aprendizado organizacional. Em algumas empresas isto implica em mudanças profundas, passando a ser um enorme desafio quando nos deparamos com organização de sucesso, porém, os cenários ensinam que o sucesso de hoje não garante a sobrevivência da Empresa no futuro. Capital intelectual é a soma de capital estrutural e humano, indica a capacidade de ganhos futuros de um ponto de vista humana, capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. Isto abrange todos os conhecimento de uma empresa, relacionados às pessoas, projetos, patentes (registros) metodologias sistemáticas, políticas e relacionamentos. O Capital Estruturado é riqueza que existe na Empresa, quando os funcionários (capital humano) vão para casa. Inclui marcas, manuais, estruturas organizacionais e listas de clientes. O Capital Intelectual alia as competências individuais ao conhecimento coletivo, interligado para o desenvolvimento da organização. Diferentemente de outros recursos, o Capital Intelectual apresenta dificuldades de quantificar, medir ou classificar o seu valor, sendo um desafio para a gestão do conhecimento. Por que isto? O conhecimento tem relação direta com a experiência das pessoas e com as informações adquiridas ao

22 longo do tempo. Complicado será garantir a utilização do conhecimento armazenado, e a consciência do papel do capital humano e sua importância como participante afetivo nos processos de Gestão do Conhecimento. Em uma Organização existem algumas variáveis pertinentes ao tipo de negócio e o respectivo setor da economia para compor o seu Capital Intelectual, tais como: Variáveis para o cumprimento de suas metas e missão; Variáveis relacionadas de modo a se obter um conjunto finito e priorizado; Variáveis de uma análise crítica desta seleção de varáveis quanto à viabilidade de mensuração, que inclui a avaliação das fontes de informação. Esta mensuração do Capital Intelectual pode ser útil para a gestão de uma Organização que trata o conhecimento como principal recurso de seu negócio. 5.2 CONCEITO DE ANÁLISE ORGANIZACIONAL Trata-se de um processo de coleta, sistematização e interpretação de dados para se obter o conhecimento de uma Organização. 5.2.1 Análise e diagnóstico organizacional Estes dois conceitos guardam, entre si, a relação de processo-produto, isto é: o Diagnóstico Organizacional é o próprio resultado da Análise Organizacional. Na prática, é impossível se fazer tal separação, que, aliás, tem cunho meramente didático e formal. 5.2.2 Foco da análise organizacional A Análise Organizacional conduz ao estudo dos conteúdos das mais relevantes para a compreensão de seu objetivo;

23 Os mais importantes são: - o histórico das organizações; - os seus valores grupais; - os seus esquemas de poder; - as regras de conduta vigentes no seu interior; - a estrutura e o funcionamento da organização. 5.2.3 Enfoques da análise organizacional Atualmente têm-se três formas de abordagem à Organização: - Grupo humano; - Teoria dos Sistemas; - Processos compostos por funções que harmonizam dentro de uma Estrutura. Uma parte substancial daquilo que tem refletido, pesquisado e escrito sobre as Organizações, tem como foco principal o fato de serem elas os Grupos Humanos. A Organização não existe em si mesma, mas é formada a partir de pessoas, sem as quais ela se reduz a uma simples coleção de móveis, máquinas, e documentos arquivados. Enquanto Grupos Humanos, as Organizações assumem características bastante especiais. Uma das tendências encontradas na literatura sobre a Análise Organizacional caracteriza-se pela aplicação do modelo dos sistemas às Organizações. Uma Organização pode ser definida como um conjunto estruturado de componentes autônomos e independentes que interagem de acordo com um plano para atingir um determinado fim. Toda Organização produz seus bens ou serviços combinando e processando insumos, sejam eles tangíveis ou intangíveis. Ao fim do processo Analítico, deve-se chegar ao conhecimento:

24 - Dos rumos da organização; - Das suas necessidades gerais; - Das suas forças e fraquezas, e, - Das suas prioridades. 5.3 ANÁLISE ORGANIZACIONAL E A FUNÇÃO DE COMANDO Na verdade, a função de comando exercida dentro das organizações produtivas cumpre a finalidade de definir rumos e estabelecer prioridades para o atendimento das necessidades gerais do negócio. Daí resulta que todo gestor é, necessariamente, um Analista Organizacional que, mesmo sem saber, utiliza-se bem ou mal de instrumentos de compreensão e previsão do negócio em que trabalha. 5.3.1 Os objetivos do grupo organizacional Na maioria das vezes os objetivos do Grupo Organizacional são fixados sem levar em conta as expectativas e desejos individuais ou coletivos dos seus componentes. Em uma organização, o processo decisório do qual surgem os objetivos é sempre uma clara manifestação de exercício do Poder, no qual as opções são tomadas ou por ato e vontade daqueles que tem condições de controlar o comportamento das demais, ou por simples reação forçada pelas contingências às quais a Organização está submetida. Caso o Empreendimento seja gerido por alguma preocupação de envolvimento dos que dele participam, depois de fixados os objetivos e definidas as metas a alcançar no tempo, faz-se um trabalho de comunicação e persuasão, de forma a comprometer o maior número possível de pessoas no atingimento do estado organizacional desejado. O grupo organizacional hierarquicamente caracteriza-se em linhas gerais da seguinte forma:

25 Finalidade da Estrutura Hierárquica Encontra-se aqui uma das grandes contradições do grupo organizacional, pois todos eles procuram conferir um caráter de funcionalidade e serviço à sua hierarquia. Na verdade, porém, encontra-se com extrema freqüência casos de utilização da estrutura hierárquica como forma de amortecimento de tensões interpessoais, acomodação de interesses, ou ainda, aproveitamento de oportunidades. Rigidez O grupo organizacional classifica-se como rígido na sua estrutura hierárquica, funciona como o chamado princípio-do-chefe. Renovação O grupo organizacional tem uma hierarquia auto-renovada, cujo lócus decisório encontra-se nela mesma, ainda que os seus pontos superiores situem-se fora da Organização, como por exemplo, acontece nas burocracias estatais e multinacionais. 5.3.2 As metas organizacionais Possivelmente, a exigência de objetivos não garante à Organização a passagem de seu estado atual para seu estado desejado. É preciso que o atingimento destes objetivos as faça paulatinamente, pela condução do grupo a estágios intermediários e sucessivos no tempo. Esses estágios intermediários e sucessivos no tempo são as Metas Organizacionais. A função de comando se expressa de maneira crítica na fixação as metas que, sucessivamente atingidas no tempo, garantirão a sobrevivência e o desenvolvimento do negócio.

26 Porém, fixar metas e orientar esforços para seu atingimento é uma das maiores dificuldades do gestor. As metas são permanente fonte de conflitos, posto que sua concepção entram fortemente os estilos de gestão, as expectativas individuais, bem como a percepção individual de prioridades. Acontece que, o exercício da função de relacionamento interpessoal, isto é, em uma intricada rede de Comportamentos Humanos. A comunicação em sentido lato abrange não somente a verbalização, mas qualquer forma de transmissão de informação, como a escrita, o silêncio, a música, a arte, a pintura, os gestos, a postura, entre outros. Aristóteles quando ensinava sobre a retórica apontava a necessidade de olharmos para três dimensões: quem fala, o discurso e a audiência. A comunicação já é um processo muito complexo, mas quando explorada sob a perspectiva organizacional, o número de variáveis interferentes multiplica-se e algumas ganham uma maior relevância como a cultura da organização e a relação entre o emissor e o receptor ou como também é comum nas organizações se vêem no imperativo de reestruturarem sua comunicação (seja ela interna ou social) adotando um padrão moderno aproximando suas ações e o discurso empresarial, em busca de um patrimônio de caráter simbólico constituído pela imagem, reputação, credibilidade, legitimidade e aceitação. 5.3.3 Os problemas da comunicação nas organizações Diante da comunicação organizacional, emerge os problemas de comunicação. Habermas (1989) propõe que os problemas de comunicação surgem por uma situação de fala distorcida, onde os participantes do ato comunicativo encontram-se em posições desiguais de poder e conhecimento de informações, onde no âmbito prático encontrarse-á a complacência a idéias errôneas e falsas opiniões.

27 Freud, baseado a teoria psicanalítica, demonstra que, através de mecanismos inconscientes (como condensação e deslocamento), os desejos dos indivíduos são transmitidos no ato comunicativo através dos lapsos, tiradas espirituosas, chistes, piadas, esquecimentos e troca (de nome, horário, etc.). Uma Organização de grande porte utiliza pelo menos 10 meios de comunicação, com a intenção de se complementarem e podem-se dividir, em três dimensões, uma virtual, indireta e de surgimento recente através de meios de comunicação como e-mail, chats e intranet; pelo ambiente hierárquico, formal e burocrático, utilizando-se como meios: reuniões, quadros de aviso, memorandos e telefone e através da dimensão simbólica, autêntica e velada da comunicação informal dos comportamentos contraditórios e da sexualidade no trabalho. 5.3.4 Organizações e Competências O conceito de competência no contexto organizacional começou a ser elaborado sob a perspectiva do individuo. McClelland (1973), publicou o artigo: Testing for Competence rather than Inteligence que, de certa forma, iniciou o debate sobre competências entre os psicólogos e administradores nos Estados Unidos. A competência segundo este autor, é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. Ele diferencia, assim, competência da tríade aptidões/habilidades/conhecimentos. Há também a confirmação de que o sentido da palavra competência tem a sua origem associada às mudanças ocorridas a partir da década de 80, que levaram ao aumento da complexidade do trabalho e à necessidade crescente de se lidar com as contingências. Conforme Dutra e Hipólito e Silva (1998), competência é um conjunto de qualificações que permite que um indivíduo tenha um desempenho superior em situação de trabalho. Levy-Leboyer (1997), defende que as competências estão vinculadas a uma tarefa, uma atividade determinada ou a um conjunto de atividades. Elas são conseqüências da

28 experiência e constituem saberes articulados, integrados entre elas e, de alguma forma, automatizados, na medida em que a pessoa competente mobiliza este saber no momento oportuno, sem ter necessidade de consultar regras básicas nem de perguntar sobre as indicações de tal ou qual conduta. Buscando uma síntese para o conceito, pode-se observar no trabalho de Bitencourt (2001), que as competências estão relacionadas basicamente a um dos aspectos seguintes: desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes (formação); capacitação (aptidão); práticas de trabalho, capacidade de mobilizar recursos (ação); articulação de recursos (mobilização); busca de melhores desempenhos (resultados); questionamento constante (perspectiva dinâmica); processo de aprendizagem individual no qual a responsabilidade maior desse processo deve ser atribuída ao próprio indivíduo (auto-desenvolvimento). Relacionamento com outras pessoas (interação). Dentro dessa perspectiva, entende-se competência como um conceito que engloba o auto-desenvolvimento, práticas voltadas ao ambiente externo da empresa e autorealização. 5.3.5 Gestão por competências A gestão de competências tem ganhado cada vez mais espaço no ambiente corporativo. A tríade formada por Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (C.H.A.) abrange o profissional em todos os aspectos de sua atuação. Quando a empresa consegue entender quais elementos da tríade CHA necessita para atingir suas metas, ela tem em mãos um poderoso ferramental para promover a melhoria de seus colaboradores, em função destas competências. O sucesso na implementação deste tipo de gestão depende de uma metodologia de estudos de processos, aliada a um mapeamento das competências que estes exigem. Só assim é possível definir a tríade CHA que cada funcionário (ou grupo destes)

29 necessita, estabelecendo critérios claros para avaliação, promoções e bonificações, além de treinamentos específicos, que visem melhorar a performance individual. Saber os requisitos de competências para cada posição nos processos da empresa possibilita entender a adequação de cada colaborador a sua função. Neste escopo, a Avaliação 360º mostra-se como a ferramenta mais adequada, pois ela obtém informações sobre um funcionário, de diversas fontes internas e externas, tornando possível mapear as pessoas da organização. A gestão de competências permite o contínuo aperfeiçoamento dos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes de cada colaborador, alinhando isto aos requisitos de suas funções, dentro do processo da empresa. Ela leva em conta o fator humano, que permeia todas as atividades organizacionais. A introdução de novos conceitos de gestão surge como exigência de renovação das técnicas de realização e controle sobre o trabalho em um contexto em crise de eficiência, evidenciada por conflitos de modernidade em alguns aspectos (por exemplo: uso intenso de tecnologias modernas de processo de produção) e de atraso em outros (por exemplo: sistema de gestão de recursos humanos criados há meio século). Neste sentido, o sucesso e a sobrevivência das organizações, são funções de seu comportamento em relação às mais diversas forças, tanto de seu ambiente interno quanto externo e, para ajudá-las a serem bem sucedidas nestas relações, a gestão eficaz de pessoas torna-se imprescindível. Em resposta a esse cenário e considerando os conceitos de competência, surge o modelo de gestão empresarial por competência para a gestão das Organizações, com um grande apelo retórico de seus defensores. Para Fleury e Fleury (2000), o conceito de competências organizacional tem suas raízes na abordagem da Organização como um portfólio de recursos (recurse based view of the firm). Esta abordagem considera que toda empresa tem um portfólio: físico

30 (infra-estrutura), financeiro, intangível (marca, imagem, etc.). organizacional (sistemas administrativos, cultura, organizacional) e recursos humanos. Nessa ótica, a definição das estratégias competitivas deve começar com um entendimento profundo das possibilidades estratégicas dadas por esses recursos. Aqui a vantagem competitiva é derivada da exploração das oportunidades e tendências encontradas no mercado e nos competidores. A competitividade da organização é determinada pela inter-relação dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva. Dessa forma, as competências são formadas a partir de recursos e as estratégias são elaboradas a partir de grupos de recursos (competências essências); a implantação da estratégia gera novas configurações de recursos e novas competências que, por usa vez, irão influenciar novamente a formulação de estratégia. Zarfian (2000) distingue diversos conteúdos em relação às competências organizacionais que acabam por configurar áreas de desenvolvimento de competências para as pessoas: a) competência sobre processos, que são conhecimentos sobre o processo de trabalho; b) competências técnicas, que são os conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado; c) competências sobre a organização, que dizem respeito, a saber, organizar os fluxos de trabalho; d) competências de serviço, que buscam aliar a competência técnica a avaliação do impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor; e) competências sociais, que dizem respeito ao saber ser, incluindo atitudes que sustentam o comportamento das pessoas.

31 Podemos então, dizer que a organização possui diversas competências organizacionais, localizadas em diversas áreas. 5.4 O ELO ENTRE AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES Como já vimos, todos os processos presentes na empresa deve ter foco no processo de mudanças. Segundo Boog (1999), as pessoas criam elos de identificação com a Empresa. Isso acontece quando a essência do individuo encontra-se com a essência da Empresa, nos valores, na cultura ou no caráter da empresa, o que permite ao individuo se ver cumprindo sua missão de vida através da empresa. Com isso, têm-se das pessoas sejam funcionários ou colaboradores da Empresa: Motivação: há a sensação de bem-estar no ambiente de trabalho. O indivíduo sente-se respeitado como ser humano e pode expressar seus sentimentos. Dedicação: É resultado do primeiro fator na esfera do fazer e do agir. Sentimentos de Segurança: é a relação que existe com a segurança de salários e benefícios. E também o que insere a Empresa dentro do contexto do mercado dando uma perspectiva real. Ainda, considerando dificuldades e complexidades envolvidas nesse processo, uma visão estratégica de treinamento e comunicação prevê o desafio de se desenvolverem ações conjuntas para promover motivação, dedicação e empregabilidade.

32 5.5 A ERA DO CONHECIMENTO E O MOMENTO EMPRESARIAL A competitividade exige a preparação organizacional para o novo cenário global. Depois das últimas duas décadas de desenvolvimento do potencial da informática e de ferramentas técnicas, desfrutamos de todas as vantagens e recursos. A agilidade ou maior eficiência de um equipamento não traz mais mudanças como já fizeram e as próximas grandes diferenças irão ficar sob responsabilidade dos profissionais. Além disso, hoje os consumidores têm fácil acesso aos produtos e opções ilimitadas de escolha e alternativas. Avaliam-se facilmente vantagens e desvantagens dos produtos num mercado aberto e transparente. As empresas precisam desenvolver sua capacidade de inovação e da geração de novas idéias, que passa a ser, então, um dos maiores ativos da Empresa. Desenvolver o pensamento estratégico, pesquisar o ambiente, a concorrência e todas as fontes de informação, serão determinantes para a Empresa entender e se impor nos mercados em que atua. Isso deve ser responsabilidade de todos e deve motivar a Empresa a buscar a parceria entre áreas de recursos humanos, especificamente através de suas estratégias de treinamento, e da área de comunicação, uma vez que são áreas relacionadas ao clima e às mudanças organizacionais. 5.5.1 Gestão do conhecimento Hoje em dia, o mundo globalizado nos oferece milhares de informações divulgadas e acessíveis através de diversos meios. Ter controle, facilidade de acesso e manter um gerenciamento integrado sobre essas informações passou a ser um diferencial para

33 que se possa atingir objetivos desejados e atualmente, gerenciar as informações passou a não ser mais suficiente, e de uma maneira integrada e relacionada, passouse a falar de gerenciamento ou Gestão de Conhecimento. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar, de modo que a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões. Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional. 5.5.2 Objetivos do conhecimento Tornar acessíveis grandes quantidades de informação corporativa, compartilhando as melhores práticas e tecnologias; Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (Memória Organizacional); Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas; Dar vida aos dados, tornando-os utilizáveis e úteis, transformando-os em informação essencial ao nosso desenvolvimento pessoal e comunitário. Organiza e acrescenta lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis. - Conhecimento explícito: trata da experiência profissional de cada pessoa, somada ao seu histórico de aprendizado e formação, etc. Pode ser medido e identificado e principalmente difundido e divido.

34 - Conhecimento implícito: associados à personalidade, não é facilmente medido. Está relacionado a habilidades, atitudes, talento individual e é de difícil e complexa transmissão. 5.5.3 Gestão de talentos humanos A Gestão do conhecimento, ou como algumas Empresas preferem a Gestão de Talentos Humanos, inclui gerir as competências, a motivação, criatividade, posturas e atitudes, educação e todas as outras questões organizacionais. Cabe a essa liderança desenvolver ambientes em que haja clareza de expectativas, acesso aos recursos necessários para a realização do trabalho, uso das melhores habilidades de cada profissional, reconhecimento, estimulo ao desenvolvimento, sintonia com a missão de Empresa, compromisso com a qualidade, espaço aberto ao crescimento e aprendizado. Os líderes devem ser como consultores que facilitam o acesso às metodologias de aprendizado e não ao conteúdo. Lideram, na verdade, o processo do aprender a aprender, dando ênfase aos aspectos comportamentais e disponibilizando as pessoas para as mudanças, o que é em si mais importante do que as soluções técnicas. O cerne da questão do conhecimento organizacional é que ele deve ser compartilhado e institucionalizado. O importante é atrair, reter e maximizar a equidade intelectual disponível dentro da Empresa como acredita Boog (1999). Sensibilizar e estimular as Empresas a trabalhar de forma integrada é um dos grandes desafios, pois valores e serviços tornam-se fundamentais. Outro desafio é influenciar as pessoas a colocarem o seu conhecimento, as experiências de trabalho disponível na rede interna. Isso somente será possível se os funcionários não se sentirem ameaçados.

35 À liderança cabe identificar os elementos que geram conhecimento, incentivar a criar valores. Cabe ainda multiplicar estas práticas, criando um ambiente aberto ao desenvolvimento de idéias ou a reorganização das que já se tem há tempo. A inovação é um empreendimento, e como tal, demanda ser inspirada, protegida, nutrida com autonomia e recursos como: tempo, pessoas e capital. 5.6 O CONCEITO DE PODER E COMANDO DE PESSOAS Existem múltiplas e inúmeras tentativas de verbalização sintética do conceito de poder. Para os propósitos da Análise Organizacional, e ainda que ocorrendo o risco de simplificar demasiadamente a abordagem, pode-se dizer que: Poder é a capacidade que um indivíduo possui de controlar o comportamento de outrem, independemente da vontade deste. Factualmente, nas organizações produtivas, todo poder emana do subgrupo que detém o controle sobre os meios de produção: os donos do capital nas sociedades capitalistas; a facção que o controla o Estado nas sociedades coletivistas. Uma forma alternativa de exercer, indiretamente o poder é a detenção de conhecimentos técnicos necessários à operação e à administração do empreendimento. O exercício de poder pela detenção de conhecimentos técnicos não requer que o indivíduo receba qualquer tipo de delegação pelos que controlam os meios de produção. Outra forma de controlar o comportamento de pessoas no interior da organização é estar próxima daqueles que detêm o poder.

36 O exercício de poder por proximidade é o que mais conturba a vida da Organização, posto que, obviamente trata-se de uma forma não explicita e, freqüentemente, camuflada, de deter controle sobre o comportamento de terceiros. O exercício de poder pelo controle de informação freqüentemente deriva para a formação de subgrupos mais ou menos secretos, os quais, para manter seu esquema de influenciação sobre os tomadores de decisão, apelam para comportamentos antisociais ou para a supervalorização de informações pouco relevantes, ou, ainda, para a pura e simples manipulação dos dados aos quais têm acesso privilegiado. Dada à extrema instabilidade de seus arranjos sociais, há também uma grande mobilidade nos Centros decisórios das Organizações Produtivas. Mesmo nas Empresas Privadas em que o poder emana do controle sobre os meios de produção, a capacidade do mercado de sancionar a organização faz com os Centros Decisórios estejam em permanente atenção a seus desejos e manifestações. Sendo assim, a única garantia de estabilidade é a capacidade de perceber, compatibilizar e atender expectativas. Vale dizer: Toda a estabilidade no exercício do poder deriva de quem o exerce e presta ao grupo organizacional. Em seu sentido genérico, comando é o atributo, ou potencialidade de quem tem Poder. Significa, portanto, algo que distingue os membros da organização que têm a capacidade de controlar, formal e diretamente, o comportamento dos demais. No sentido mais restrito, comando designa o atributo efetivo de determinados postos dentro da estrutura organizacional.