SELEÇÃO E CONTRATAÇÃO DE PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS PARA UMA EMPRESA DE MÍDIA DE JORNAL: UM ESTUDO DE CASO Andre Luiz Anjos de Figueiredo (PUC-RJ) anjoslogistica@yahoo.com.br Nélio Domingues Pizzolato (PUC-RJ) ndp@puc-rio.br Nas últimas décadas a terceirização dos serviços logísticos ganhou força dentro dos conceitos de Supply Chain Management. A especialização de provedores de serviços logísticos (PSLs) e a entrada de grandes players no Brasil têm feito com quue empresas deleguem seus serviços a terceiros, visando focar em seu core business, reduzir custos e obter flexibilidade operacional, dentre outros. Diante desse contexto, esse artigo tem por objetivo analisar o processo de seleção e contratação de um prestador de serviço logístico para uma grande empresa de mídia impressa do Rio de Janeiro à luz da literatura atual de terceirização logística. Palavras-chaves: Seleção e contratação, Terceirização, Prestador de serviço logístico
1. Introdução Apesar da prática antiga, a terceirização de serviços logísticos, na forma conhecida hoje, ganhou força nas últimas décadas, principalmente dentro dos conceitos do Supply Chain Management. Nos Estados Unidos, a Armstrong & Associates (2006) estima que, em 2005, o valor da contratação de serviços logísticos de terceiros atingiu o valor de 103,7 bilhões de dólares, um aumento de 16% em relação ao ano de 2004, que foi de 89,4 bilhões (Novaes, 2007). Este trabalho tem por objetivo analisar o processo de seleção e contratação de um prestador de serviço logístico para o departamento de distribuição de jornais da Infoglobo, que é uma empresa de mídia impressa das Organizações Globo, à luz da literatura atual de terceirização logística. Este artigo se limita a estudar e analisar um estudo de caso do processo de seleção e contratação de um prestador de serviço logístico para a Infoglobo, à luz da literatura atual de terceirização, e responder a seguinte pergunta: Como aconteceu o processo de seleção e contratação do atual prestador de serviço logístico da Infoglobo para operar suas rotas de Logística Primária, à luz da literatura pesquisada de terceirização de operações logísticas, especificamente nos itens: Motivadores da terceirização, classificação e segmentação dos PSLs, e atributos desejados dos mesmos pelo contratante. Na análise do estudo de caso é feita uma correlação entre a literatura pesquisada e o processo seletivo para a contratação de um operador logístico. Este artigo tem cinco capítulos. O primeiro capítulo apresenta a relevância do tema, objetivos e delimitação e metodologia. O segundo trata da revisão literária que oferece suporte ao estudo de caso analisado. O terceiro trata do estudo de caso. O quarto aborda da análise do caso com uma comparação feita vis-a-vis entre a literatura pesquisada com o caso real. Por fim, o quinto capítulo contém as conclusões e sugestões para pesquisas futuras no Brasil. 2. Revisão da literatura 2.1 Motivadores de outsourcing de serviços logísticos De acordo com Lima (2004), outsourcing (terceirização) pode ser entendido como a prática de subcontratar outras empresas para assumir processos e funções que não são essenciais para o andamento do negócio, isto é, a aquisição externa de determinadas atividades ou processos num prestador de serviços. Conforme Novaes (2007), após a Segunda Guerra Mundial diversos acontecimentos fizeram com que as organizações se reestruturassem. Dentre eles, destacam-se: A redução das barreiras alfandegárias e não-alfandegárias; o surgimento de blocos econômicos; o desenvolvimento mais acelerado da tecnologia da informação. Esses acontecimentos permitiram a adoção de estratégias globais, em substituição a estratégias multilocais e/ou multinacionais. O advento de firmas globais ampliou a necessidade de coordenação e de uma logística mais eficiente, para tornarem viáveis suas estratégias corporativas. De acordo com Detoni (2003), para as empresas que têm sua cadeia de valor dispersa, as estratégias logísticas passaram a ser globais e os sistemas tradicionais de gestão não são mais 2
adequados. É esse fenômeno que se denomina globalização da logística, ratificado pelo crescimento da demanda e conseqüente oferta de serviços logísticos globais. Dornier et al. (2000) afirmam que uma maior complexidade dos sistemas logísticos é citada como um das razões por trás do rápido crescimento da terceirização logística. Com a abertura do mercado no início da década de 90 criou-se um economia mais estável e competitiva, tornando as empresas a serem mais rigorosas com sua performance e seus custos. A terceirização das atividades logísticas normalmente expõe estes custos e muitas vezes os diminui - a receptividade por estes serviços aumentou. Outros possíveis motivadores da terceirização logística são apresentados por Razzaque e Sheng (1998): Melhoria dos indicadores de produtividade; desenvolvimento de parcerias nas cadeias de suprimento; experiências bem-sucedidas de terceirização; tendências a sistemas centralizados de distribuição. Fleury (1999) aponta que o crescente custo de aquisição, implantação e manutenção de TI para logística têm forçado as empresas a terceirizar estas funções para outras, capazes de gerenciar este processo mais eficientemente. 2.2 Conceito de prestador de serviço logístico (PSL) A ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística), apresenta a seguinte definição de operador logístico: Operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos especializado em gerenciar todas as atividades logísticas ou parte delas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transporte. 2.3 Dimensões de segmentação dos PSLs Dentre as pesquisas que sugerem classificações para os prestadores de serviços logísticos a partir de algumas variáveis, uma das mais referenciadas é aquela sugerida por Africk & Calkins (1994), onde dois grupos básicos de prestadores de serviços são identificados, gerando um terceiro grupo denominado híbrido. O parâmetro que diferencia os dois tipos principais de PSLs é à base da oferta de serviços, como: PSLs baseados em ativos: são empresas que detêm ativos tangíveis (próprios ou alugados) e oferecem outros serviços logísticos como ampliação de sua atividade central. PSLs focalizados na administração e na informação: empresas baseadas na administração de atividades que, normalmente, não possuem ativos tangíveis, porém fornecem a seus clientes recursos humanos e sistemas para gerenciar toda ou parte das suas funções logísticas. O tipo híbrido ou integrado corresponde ao PSL que oferece os serviços logísticos físicos e administrativos ao mesmo tempo. Uma classificação para os PSLs, baseada em pesquisa da oferta efetiva de prestação de serviços logísticos no Brasil é proposta por Luna e Novaes (2007), conforme abaixo. Foram identificadas três dimensões que explicam as grandes diferenças entre essas empresas. A primeira dimensão, chamada de fator de arco (ligações entre facilidades), caracteriza uma oferta de serviços baseados em gestão de transações e informações, menos concentrados em uma facilidade logística ou mais dispersos, e inclui as variáveis: Serviços de gerenciamento, 3
basicamente transações, inclusive com a oferta de escritórios no exterior, serviços diferenciados como JIT, Kanban, baseados em entregas em curto prazo e em pontos variados; serviços de transportes, como milk-run, distribuição etc. tecnologias de transportes, como rastreamento e roteirizadores, tecnologias aplicadas aos armazéns, como EDI, WMS E VAN. A segunda dimensão, chamada fator propriedade de ativos, caracteriza a oferta de serviços básicos. As empresas se diferenciam umas das outras por deterem ativos. Esta dimensão é também considerada na classificação de PSLs proposta por Africk & Calkins (1994). As 3 variáveis seguintes caracterizam os serviços básicos: Frota própria; armazéns próprios; equipamentos de movimentação manual, que não exigem treinamento de pessoal para sua utilização e são usados principalmente na movimentação de cargas unitizadas em pallets. A terceira dimensão, chamada fator nó, representa uma dimensão que está relacionada com atividades de mais alto valor e mais concentradas em uma facilidade, seja pelo know-how, seja pelo valor que agrega aos produtos, e é composta de: Serviços de armazenagem, que incluem controle de estoque, embalagem, montagem de kits, número de funcionários, maior quanto mais é necessário manipular produtos; número de armazéns de clientes, que em geral é transferido a terceiros quando estes detêm know-how e tecnologia para manipular os produtos; equipamentos de movimentação mecânicos, caracterizados por elevado grau de cuidados no manuseio dos produtos, exigindo maior treinamento de pessoal, relação inversa com números de clientes, o que caracteriza um relacionamento mais próximo com poucos clientes. Essa estrutura permite diferenciar as empresas PSLs que atuam no Brasil em função da oferta de serviços e da estrutura oferecida. Uma análise do mercado permite um melhor conhecimento dos PSLs e facilita o processo de escolha do prestador de serviço logístico a contratar. Na verdade, as três dimensões principais identificadas caracterizam grupos de ofertas de serviços (fator nó, fator arco e fator propriedade de ativos) e podem ser vistas como competências das empresas. 2.4 O Processo de seleção de Iañez et al. (2006) Baseado no artigo Uma metodologia para seleção de um provedor de serviços logísticos, Iañez et al. (2006) propõem uma metodologia para auxílio às empresas na tomada de decisão de terceirização de suas atividades logísticas e seleção de um provedor de serviços logísticos, conforme à seguir: 2.5 Compreender as oportunidades e os riscos da terceirização das atividades logísticas: Entender o novo ambiente de negócios, isto é, foco no core business, busca por maior flexibilidade, reduzir custos logísticos; obter acesso a novas tecnologias e etc. Entender os conceitos e capacitações de um PSL. Verificar se a empresa está preparada para desenvolver parcerias, compartilhar informações e expor estratégias a terceiros. 2.6 Identificar as necessidades logísticas da empresa: Formar uma equipe multifuncional para esta tarefa. Desenhar a cadeia de suprimentos e identificar as atividades logísticas que compõem a mesma. Identificar oportunidades de melhoria na cadeia. Identificar custos para viabilizar a alternativa interna. Definir os objetivos a serem alcançados com a terceirização das atividades logísticas. 2.7 Desenvolver as alternativas de provedores de serviços logísticos: Definir os atributos para a avaliação do PSL: infra-estrutura, estabilidade financeira, flexibilidade, credibilidade no mercado, experiência, gestão da qualidade, recursos humanos, 4
recursos de tecnologia, custos logísticos. Gerar alternativas possíveis: obter informações no mercado sobre os PSLs. Enviar a RFI que é uma ferramenta e se constitui de um questionário a ser enviado às empresas candidatas com o objetivo de pré-selecionar o conjunto mais apto de PSLs, com informações da empresa, do produto, informações da operação e metas de performance. Solicitar na RFI as informações definidas nos atributos e referências de outras empresas. Pré-qualificação: significa selecionar os provedores de serviços logísticos que atendam atributos mínimos qualificatórios para operar com a empresa. 2.8 Avaliar as alternativas de provedores de serviços logísticos e a alternativa interna para a tomada de decisão: Enviar a RFP que é um documento produzido por uma empresa que está procurando produtos ou serviços no mercado. Este documento é distribuído a fornecedores em prospecção que então apresentam suas propostas baseadas nos critérios especificados na RFP, solicitando: projeto logístico elaborado pelo provedor, proposta comercial para as atividades que serão terceirizadas, dados detalhados dos atributos que serão avaliados. Analisar propostas: equalizar propostas comerciais, simular custo total para diferentes cenários. Visita aos provedores para comprovar capacitações. Classificar os PSLs: listar as empresas finalistas e aplicar os conceitos do método de análise hierárquica para comparação dos atributos quantitativos e qualitativos. Avaliação e negociação. Decisão final sobre terceirizar. 3. Estudo de caso 3.1 Motivação para contratação do operador logístico Em 2005 a direção da Infoglobo decidiu contratar um operador logístico por questões estratégicas como: Foco no core busines; melhoria dos indicadores de performance; redução de custos; necessidade de coordenação única da operação e melhoria da capacitação em tecnologia da informação. 3.2 O processo de seleção e contratação É um processo que visa a seleção e contratação de um único operador logístico. Este contrato irá substituir quatro outros, com o objetivo de uma coordenação única das atividades, concentração dos serviços e redução do número de prestadores de serviços. Será exposto daqui a diante o passo a passo do processo de seleção e contratação de um único PSL realizado no projeto Gestão de Transportes. 3.3 Uma proposta de seleção e contratação de PSLs: passo a passo Para o projeto Gestão de Transporte os atributos e competências que foram mais valorizados pela Infoglobo estão apontados abaixo: Garantia de atendimento dos horários definidos de entrega pela Infoglobo; custo; plano de contingência de transição; experiência e conhecimento do negócio; relacionamento com o cliente; ferramentas para gestão; tecnologia; alinhamento de estratégia; gestão de pessoal; inteligência logística e infra-estrutura operacional. 3.4 Passo I: Formação da equipe A equipe foi composta por: Um gerente de planejamento, um coordenador de planejamento, um gerente de operações e, um coordenador de suprimentos. 3.5 Passo II: Pesquisa de mercado 5
Duas principais fontes de informação foram utilizadas pela Infoglobo para coletar dados sobre os PSLs: Pesquisa de mercado e RFP. A equipe fez uma extensa pesquisa de mercado pela internet para identificar potenciais operadores logísticos para a operação. O site utilizado para a pesquisa foi o da revista Tecnologística que é uma conceituada revista de logística presente no mercado brasileiro há mais de dez anos, e que possui uma extensa pesquisa sobre operadores logísticos. Nesta pesquisa foram pré-selecionados dez PSLs e a Infoglobo procurou observar os seguintes pontos: Origem da empresa, tempo de mercado, receita anual, origem dos serviços prestados, número de funcionários, certificações de qualidade, número de clientes, três principais clientes, raio de atuação, frota própria ou terceira, se a empresa realiza serviço de distribuição, se o PSL realiza serviço de logística reversa, se o operador logístico desenvolve projetos logísticos e, se o operador possui tecnologias como: roteirizador, rádios e satélites. 3.6 Passo III: Análise da Pesquisa e pré-seleção para apresentação do projeto Após o detalhamento e análise qualitativa desses pontos em uma planilha excel, conforme tabela 1, oito empresas foram selecionadas para iniciar os contatos telefônicos visando explanação preliminar do projeto ao executivo número um desses PSLs. PERFIL OPERADORES LOGÍSTICOS Empresas Participantes do Projeto Gestão de Transportes Empresas A B C Informações Gerais Matriz SP SP RJ Tempo Mercado Brasil 12 anos 35 anos 33 anos Receita Anual Brasil em MM 550 450 Não Fornecido Origem Serviço Operador Logístico Transportadora Transportadora Nº Funcionários Brasil 5200 8500 630 Nº Clientes Brasil 26 100 NF Raio Atuação Todo Território Todo Território RIO-MG Três Principais Clientes A, B e C E, F e G H, I e J Informações Logísticas Distribuição SIM SIM SIM Logística Reversa - Encalhe SIM SIM SIM Desenvolvimento Projetos SIM SIM SIM Frota Própria SIM SIM SIM Certificações de Qualidade SIM SIM SIM Equipe de Projetos SIM SIM NÃO Dados Fictícios por motivo de confidencialidade Tabela 1 Perfil das empresas participantes do projeto Gestão de Transportes 3.7 Passo IV: Apresentação do projeto para os PSLs Reunião para explicação de todo o projeto Gestão de Transportes, que consistia em: apresentação da Infoglobo e seus negócios, explicação do projeto Gestão de Transportes e exposição do PSL e seus negócios. 3.8 Passo V: Decisão da participação no projeto Após as formalizações acima, o PSL decidia se almejava participar do processo de seleção. Caso a resposta fosse positiva o mesmo recebia um termo de confidencialidade para assinatura com uma multa, caso as informações da futura Contratante fossem utilizadas indevidamente. 6
3.9 Passo VI: Assinatura do termo de confidencialidade e entrega da RFP Uma RFP é um documento produzido por uma empresa que está procurando produtos ou serviços no mercado. Este documento é distribuído a fornecedores em prospecção que então apresentam suas propostas baseadas nos critérios especificados na RFP. Após a assinatura do termo de confidencialidade a Infoglobo enviou aos PSLs pré-selecionados uma RFP. Uma semana antes de terminar o prazo para a entrega das propostas, um PSL declinou do projeto, sem maiores justificativas, ficando a análise restrita a dois operadores denominados A e B. As propostas deveriam estar lacradas em envelope e serem entregues ao departamento de suprimentos. 3.10 Passo VII: Organização dos dados As propostas foram lidas, analisadas e agregadas. Foi gerada uma tabela de comparação entre os dois PSLs conforme tabela 2. Os dados são fictícios e estão resumidos por motivo de confidencialidade. 3.11 Passo VIII: Análise das propostas Após análise minuciosa da tabela de comparação foram gerados uma matriz de seleção, e um gráfico para ajudar na decisão de escolha da empresa, conforme quadro 1 e ilustração 1. 3.12 Passo IX: Tomada de decisão Após reuniões de alinhamento entre diretorias da contratante, ficou decidido que a empresa A foi a vencedora do projeto Gestão de Transportes. Esta escolha motivou-se principalmente no critério custo, pois nos demais atributos, subatributos e competências os PSLs se equivaliam. Prova disso é a matriz de seleção que tinha um distanciamento de apenas dois pontos entre um e outro, e graficamente quase não se podia perceber a diferença entre propostas. 7
CRITÉRIOS OPERADOR A OPERADOR B Custo X Mensal. Frota 100% terceirizada. 12% a mais em relação a A. Frota própria. Experiência & Conhecimento do Negócio Relacionamento Cliente & Ferramentas para gestão Experiência em distribuição de jornal e revistas fora do Brasil há 25 anos. Aplica junto a seus Clientes a Pesquisas de Satisfação do Cliente Externo. Possui um plano para implementação detalhado. Não possui experiência no negócio de Mídia. Possui um setor de atendimento ao cliente que funciona 24 horas/dia e 365 dias no ano. Apresentou um cronograma de implementação de 9ª semanas. Ferramentas para gestão Tecnologia & Alinhamento Estratégico Possui um plano para implementação detalhado, uma equipe de start up e um cronograma detalhado de 90 dias. Possui um sistema de gerenciamento de transporte. A empresa possui em seu planejamento estratégico, entrar no segmento de mídia no Brasil. Apresentou um cronograma de implementação de 9ª semanas. Possui um sistema de gerenciamento de risco. Não estava previsto no alinhamento estratégico da empresa investir em mídia. Idade Média da Frota 10 anos rotas locais e 2 anos rotas do interior Para o projeto gestão de transportes veículos zero km. Gestão de Pessoal Certificado de Qualidade Equipe de Engenheiros e analistas estará envolvida na operação Possui várias premiações, como Prêmio Autodata, Prêmio Volvo/ Coppead e Tecnologística. Possui um plano de treinamento para todos os funcionários que seguem a regra: 25 horas per capita (operacional) 15 horas per capita (administrativo). Possui certificação ISO. Possui programas de SSMA realizados por mão de obra altamente qualificada. Política de Investimento Inteligência Logística & Infra-estrutura operacional Tem como premissa para realização de grandes investimentos, trabalhar com as necessidades e demandas reais de clientes. Possui um plano de melhoria contínua detalhado. Gerencia 35 armazéns. Trabalha com Frota Própria e de terceiros. Tem uma política de investimento definida e crescente para equipamentos, frota, Hardware, software e instalações. Possui um diretor específico para cada segmento de conta. Possui 65 filiais. 700 cavalos mecânicos, 348 trucks, 650 tocos, entre outros. Tabela 2 Tabela de comparação entre PSLs. 8
PROJETO GESTÃO DE TRANSPORTES CRITÉRIOS PARA DECISÃO - COMCUSTO Operadores Logísticos Quadro 1 Matriz de seleção do projeto gestão de transportes Classificação Frente RFP CRITÉRIOS Pontos Custo Experiência e Conhecimento do Negócio Relacionamento Cliente Ferramentas para Gestão Tecnologia Alinhamento de Estratégia Idade Média da Frota Gestão de Pessoal Certificação de Qualidade - "ISO/SASSMAQ" Política de Investimento Capacidade Desenvolv. Projetos Inteligência Logística Capacidade Operacional - Infraestrutura Pontos Classificação PSL'S Pesos 1, 2 ou 3 3 2 3 3 2 2 2 3 1 2 3 3 Operador A 4,00 2,00 3,00 2,00 4,00 3,00 2,00 3,00 3,00 4,00 4,00 4,00 93,00 1 Operador B 2,00 1,00 3,00 3,00 4,00 2,00 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 4,00 91,00 2 Critérios de Avaliação 0 e 1 - Pouco 2 e 3 - Médio 4 bastante 120 105 90 75 60 45 30 15 0 PSL'S Operador A Operador B Operadores Logísticos Pontos 4. Análise do caso Ilustração 1 Gráfico de comparação frente RFP 4.1 Motivadores da terceirização A Infoglobo seguiu a tendência da literatura atual para a terceirização de serviços logísticos em um único PSL, isto é, adotou a prática de subcontratar empresas especializadas em prestar serviços logísticos conforme as razões citadas nesta dissertação que são: foco no core business, melhoria dos indicadores de performance, redução de custos, necessidade de coordenação única da operação e melhoria da capacitação em tecnologia da informação. A empresa percebe que os investimentos em logística de frete primário não fazem parte de seu core business. A empresa também adota os benefícios apontados por Fleury (1999) que afirma que o crescente custo de aquisição, implantação e manutenção de TI para a logística têm forçado as empresas a terceirizar estas funções para outras, capazes de gerenciar este processo mais eficientemente. Outras razões para a terceirização também vão de encontro com a literatura, conforme exemplificam Razzaque e Scheng (1998), possíveis motivadores da terceirização logística como: melhoria dos indicadores de produtividade e eficiência e, direcionamento ao core business. 9
4.2 Atributos desejados dos PSLs Os atributos desejados pela Infoglobo dos PSLs vão de encontro com a literatura pesquisada para esta dissertação. Percebe-se que, além do custo, a Infoglobo também valoriza outras competências. Os atributos desejados pela Infoglobo estão presentes na literatura pesquisada e são apontados por Iañez et al. (2006) conforme tabela 3. Tabela 3 Atributos e subatributos para seleção de PSL s A garantia de atendimento dos horários definidos é considerado item crítico e primordial para a empresa. O custo também é um item importante na avaliação das propostas, pois a empresa deseja fazer mais com menos, ou seja, obter ganhos de produtividade. Plano de contingência de transição também é crítico. Neste item alguns subatributos foram observados como área de atuação (cobertura geográfica), parcerias operacionais e localização dos centros de distribuição. Experiência e conhecimento do negócio é um atributo desejável. Foram observados subatributos como tempo de atuação no mercado de provedores de serviços logísticos, tempo de experiência com o produto ou mercado da empresa contratante, e carteira de clientes. Relacionamento com o cliente é um item valorizado. Para este item algumas questões foram analisadas como: se a empresa aplica pesquisa de satisfação junto a seus clientes, se possui um serviço de atendimento ao cliente e se a empresa possui um plano de melhoria contínua permanente. Ferramentas para gestão durante o período de transição é considerado importante visando a continuidade da operação. Para este item foram observadas as capacidades do PSL em 10
cumprir o cronograma do projeto Gestão de Transporte, bem como o seu acompanhamento antes, durante e depois da implantação. No item Tecnologia foram observados se as empresas possuem um sistema para gerenciamento de transporte, se possui capacidade para troca eletrônica de dados, rastreamento por satélite e disponibilidade para informações na internet. O item alinhamento de estratégia foi observado como muito importante pela direção da empresa. A Infoglobo deseja parcerias de longo prazo e o alinhamento estratégico contribui para uma parceria duradoura. Em gestão de pessoal subatributos como treinamento, qualificação de funcionários e política de desenvolvimento de pessoal foram analisados pela equipe do projeto. No item inteligência logística observou-se se a empresa possui um executivo para cada conta, se o PSL tem projetos de melhoria com seus clientes em carteira e se possui algum plano de melhoria contínua. No item infra-estrutura operacional os sub-atributos que a empresa considerou mais importantes foram parcerias operacionais e idade média da frota em operação. 4.3 Classificação e segmentação dos PSLs Os PSLs podem ser segmentados de acordo com Fleury et al. (2003) em: tipos de serviços oferecidos, escopo geográfico de atuação, tipos de indústria que atendem, características dos ativos e atividade de origem, conforme tabela 4. Por Fleury Tipos de serviços oferecidos Escopo geográfico de atuação Tipos de indústria que atendem Atividade de origem Projeto gestão de transportes Informações logísticas Raio de atuação Três principais clientes Origem do serviço Tabela 4 Comparação entre literatura pesquisada e a pesquisa do projeto gestão de transporte frente à segmentação. Para a Infoglobo no item tipo de serviços oferecidos para o projeto gestão de transportes, era essencial a empresa prestar serviços de: Distribuição, uma vez que o serviço é eminentemente desta natureza, logística reversa para recolhimento dos jornais não vendidos, frota própria, item considerado no início do projeto como fundamental para um diferencial competitivo e certificados de qualidade. Outro item importante para a Infoglobo é o que diz respeito ao raio de atuação da empresa que pela literatura é classificado como escopo geográfico de atuação. Este requisito deveria ser no mínimo sudeste, pois a distribuição é realizada em todos os estados do sudeste (Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo e São Paulo). De acordo com a literatura o operador logístico A pode ser classificado como: Híbrido conforme Africk & Calkins (1994), na primeira e terceira dimensão chamadas fator de arco e fator nó respectivamente, conforme Novaes (2007). Numa análise geral o operador logístico A pende mais para a dimensão fator nó do que para a dimensão fator de arco, pois sua principal característica é gerenciar ativos de terceiros. 11
De acordo com a literatura o operador logístico B pode ser classificado como: Híbrido, conforme Africk & Calkins (1994), na primeira e segunda dimensão chamada fator de arco e fator de propriedade de ativos respectivamente, conforme Novaes (2007). Numa análise geral o operador logístico B pende mais para a dimensão fator propriedade de ativos do que para a dimensão fator de arco, pois sua principal característica é possuir ativos. A principal diferença entre os operadores logísticos A e B é com relação à posse dos ativos. Enquanto que o operador A caracteriza-se por gerenciar ativos de terceiros, o operador B tem como sua principal característica a posse dos ativos como filiais e frotas. 5. Conclusões e sugestões para pesquisas futuras Este artigo teve como objetivo analisar o processo de seleção e contratação de um único prestador de serviço logístico especializado para a Infoglobo, de acordo com a literatura pesquisada. Ao perceber a necessidade de terceirizar seus serviços de logística de frete primário para um prestador de serviços especializado, chamado de operador logístico, a Infoglobo decidiu ir ao mercado selecionar um grande player para a sua operação. Metas empresarias como foco no core business, melhoria dos indicadores de performance, redução de custos, necessidade de coordenação única da operação e melhoria da capacitação em tecnologia da informação, levaram a Infoglobo a concentrar seus serviços de logística de frete primário em um único operador logístico, ao invés de ter quatro prestadores de serviços logísticos. Percebe-se aqui a diferença entre um operador logístico especializado que trará melhorias para a operação, e não somente um prestador de serviços logísticos que replique a operação atual da Infoglobo. Estes fatores motivantes foram apontados por diversos autores pesquisados nesta dissertação como Fleury et al. (2003). A Infoglobo teve a preocupação de não somente se preocupar com o menor custo, mas sim selecionar o operador logístico mais adequado para a operação. Os atributos que a Infoglobo deseja dos PSLs e que foram analisados pela equipe do projeto quando a RFP foi recebida são apontados por Iañez et al. (2006). Um item muito importante em um processo de seleção e contratação de terceiros é a classificação e segmentação dos PSLs. Deseja-se aqui pré-selecionar os PSLs capazes de cumprir as exigências básicas do projeto. Aspectos de segmentação e classificação foram analisados na pré-seleção e durante a fase final do projeto. As informações coletadas também vão de encontro com a literatura pesquisada. Os dois operadores logísticos pré-selecionados para a disputa final do projeto tinham diferentes classificações e dimensões. A principal característica do operador A é gerenciar operações e ativos de terceiros, enquanto que a principal característica do operador B é possuir ativos. Foram comparadas propostas de dois operadores com características diferentes, o que distorceu a comparação em termos de custo. O operador A apresentou uma proposta mais competitiva do que o operador B, pois o mesmo flexibilizou o uso de frota e mão-de-obra para terceiros. Percebe-se que o item classificação e segmentação dos PSLs deveria ter sido melhor especificado no escopo do projeto. Corretamente, seria comparar propostas de operadores logísticos com a mesma classificação e dimensão para não distorcer a mesma em relação ao custo, mesmo sabendo que os dois operadores logísticos tinham a mesma capacidade para cumprir as especificações da RFP. 12
A Infoglobo seguiu a tendência da literatura pesquisada e teve um processo de seleção e contratação estruturado. Em relação às pesquisas futuras seria interessante estudar quais empresas de mídia impressa necessitam terceirizar seus serviços de logística, e acompanhar como serão os processos de seleção e contratação de prestadores de serviços de logística à luz da literatura brasileira de terceirização. Por fim, uma análise da cadeia de suprimentos das empresas de mídia impressa pode ser realizada com o objetivo de verificar quais são as oportunidades existentes em relação aos itens que levam a uma empresa a terceirizar suas operações logísticas, e com isso buscar soluções em empresas especialistas em logística, isto é, prestadores de serviços logísticos especializados. Referências ABML, disponível em: http://www.abml.org.br/website/downloads/conceitodooperadorlogistico.pdf - acesso em 28/04/07. AFRICK, J. M.; CALKINS, C.S.; Does asset ownership mean better service?, Transportation & Distribution, 1994, p.49-61. DETONI, M.M.M.L; A Evolução da Indústria de Prestação de Serviços Logísticos no Brasil: Uma Análise de Mercado; Florianópolis, Santa Catarina; Tese de Doutorado; Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da UFSC; 2003. DORNIER, P-P; ERNST, R.; FENDER, M.; KOUVELIS, P; Logística e Operações Globais: textos e casos; São Paulo; Ed. Atlas; 2000. FIGUEIREDO, K. F.; FLEURY, P. F. & WANKE. P.; Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e dos recursos; 1ª Edição; São Paulo; Ed. Atlas; 2003. FLEURY, P. F.; Vantagens Competitivas e Estratégicas no Uso de Operadores Logísticos; artigo do Centro de Estudos em Logística (Coppead); 1999; disponível em: www.centrodelogistica.com.br/new/fs-public.htm; acesso em 22/05/07. IANEZ, M. M. & CUNHA, C. B.; Uma metodologia para a seleção de um provedor de serviços logísticos; Produção; v. 16; n.3; Set/Dez. 2006. LIMA, L. R. R.; A Evolução dos Prestadores de Serviços Logísticos no Brasil: O surgimento dos 4PLs; Dissertação de mestrado (UFSC); Florianópolis, 2004. NOVAES, A. G.; Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição: estratégia, operação e avaliação; 3ª Edição; Rio de Janeiro; Ed. Campus; 2007. RAZZAQUE, M.A; SHENG, C.C.; Outsourcing of logistics functions: a literature survey; International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol 28; n. 2; p. 89-107; 1998. 13