PRÓ GESTÃO: PROGRAMA DE GERENCIAMENTO INTENSIVO DE PROJETOS DO GOVERNO DO ESPÍRITO SANTO. Enio Bergoli da Costa Henrique Blauth Jannuzzi

PRÓ GESTÃO: PROGRAMA DE GERENCIAMENTO INTENSIVO DE PROJETOS DO GOVERNO DO ESPÍRITO SANTO Enio Bergoli da Costa Henrique Blauth Jannuzzi

II Congresso Consad de Gestão Pública Painel 29: A experiência dos escritórios de projetos PRÓ GESTÃO: PROGRAMA DE GERENCIAMENTO INTENSIVO DE PROJETOS DO GOVERNO DO ESPÍRITO SANTO RESUMO Enio Bergoli da Costa Henrique Blauth Jannuzzi Este trabalho descreve a trajetória da gestão pública do Governo do Estado do Espírito Santo, a partir do ano de 2003, inferindo sobre as ações de planejamento, controle e gerenciamento de projetos estruturantes, que têm como foco mudar a realidade social, econômica, ambiental e cultural de todas as regiões capixabas. A partir de um choque ético e administrativo, e com o rompimento das improvisações que dominavam a rotina da gestão pública governamental havia muitos anos, foi possível melhorar de forma significativa os principais indicadores em todas as áreas de atuação do governo. O Estado ampliou sua capacidade de investimento com recursos do caixa do tesouro estadual de R$ 49 milhões, em 2003, para R$ 701 milhões, em 2008. Em 2009,há a estimativa é que sejam aplicados investimentos da ordem de R$ 1 bilhão. O incremento financeiro e tributário, resultados imediatos da melhora na gestão, exigiu mudanças no planejamento, na execução e no controle dos projetos. Com efeito, as demandas oriundas da sociedade passaram a ser melhor qualificadas a partir do momento em que os beneficiários da ação pública perceberam que o Governo recuperou a capacidade para cooperar na solução dos principais problemas que afetam os capixabas e a população brasileira como um todo. Após uma fase de construção de um plano de desenvolvimento de longo prazo, o ES 2025, o Governo do Estado implantou, no início do ano de 2007, o Pró Gestão, que se constitui num programa de gerenciamento intensivo de uma carteira de 24 projetos estruturantes.esses projetos são fundamentais para o alcance da visão de futuro preconizada no ES 2025 e para a superação de metas que são desafiadoras para o setores público e privado, para o terceiro setor e para os movimentos sociais capixabas. Nessa carteira de projetos serão aplicados cerca de 60% dos investimentos com recursos próprios do Governo do Estado do Espírito Santo, entre os anos de 2007 e 2010. E, passados dois anos de gerenciamento intensivo, já foi alcançado um índice de 70% dos projetos executados no prazo e com melhoria na qualidade das entregas à sociedade, seja através de serviços ou obras públicas. O crescimento dos investimentos realizados nos últimos anos pelo Governo do Espírito Santo contribuiu decisivamente para a melhoria dos indicadores de desenvolvimento humano no Estado (PNAD/2007). O índice de pobreza da população caiu de 25%, em 2003, para 13%, em 2007. O Espírito Santo foi o estado que mais reduziu pobreza, nos últimos anos. O índice de extrema pobreza despencou de 7,8%, em 2003, para 3,5%, em 2007. E ainda, a classe média cresceu, de 2003 a 2007, de 36% para 50% da população total, sendo que a renda média domiciliar cresceu 27%, contra 23% no país no mesmo período.

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 03 1.1 O choque ético e ajuste fiscal e administrativo no Espírito Santo... 03 1.2 Planejamento Estratégico: Plano de Desenvolvimento do Espírito Santo 2025.. 04 1.3 Diretrizes Estratégicas 2007-2010... 05 2 O PROGRAMA PRÓ GESTÃO... 06 2.1 A Estruturação do Pró Gestão... 06 2.2 O processo de gerenciamento intensivo de projetos... 09 2.3 Principais desafios enfrentados inicialmente pelo Pró Gestão... 12 3 RESULTADOS... 14 3.1 Alguns resultados finalísticos dos projetos estruturantes... 14 3.2 Alguns resultados de reprodução metodológica... 15 3.3 Alguns resultados quanto à satisfação dos usuários... 15 3.4 Alguns resultados intrínsecos ao gerenciamento de projetos... 16 3.5 Alguns macro-indicadores recentes do Espírito Santo... 16 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 17 5 REFERÊNCIAS... 18 6 ANEXOS... 19

3 1 INTRODUÇÃO 1.1 O choque ético e ajuste fiscal e administrativo no Espírito Santo O primeiro mandato do Governador Paulo Hartung (2003/2006) foi marcado pelo choque ético e de gestão, pela organização administrativa e financeira do aparelho estatal, pela regularização do pagamento dos salários e pela recuperação da capacidade de investimentos do Estado. O aparelho estatal, antes fortemente influenciado pelo crime organizado, se modernizou e a relação harmônica e ética se restabeleceu entre os três poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário). O extraordinário ajuste fiscal proporcionou, entre outras coisas, o aumento de 1% para 15% na capacidade de investimentos com recursos próprios do Governo, em apenas cinco anos. Em 2003, foram investidos apenas R$ 49 milhões com recursos do caixa do tesouro Estadual. Nesse ano de 2009, a estimativa é que seja investido cerca de 1 (um) bilhão de reais, um crescimento de 20 vezes neste período. A evolução na arrecadação orçamentária do Governo do Estado também merece destaque. No primeiro ano deste governo, o montante arrecadado foi de pouco mais de R$ 4,5 bilhões, sendo que em 2009, a previsão de arrecadação, mesmo levando em consideração os aspectos econômicos relativos a crise mundial, é de R$ 11,2 bilhões, um aumento de 164%. Lembrando que neste período não houve aumentos das alíquotas. Vale ressaltar ainda que em janeiro de 2003 o Governo do Estado tinha restos a pagar, ou seja, dívidas com servidores, fornecedores, prestadores de serviços entre outros, num total de R$1,2 bilhão, e que em 2005 todo esse passivo foi quitado. Como principais resultados desse esforço gerencial cita-se, de um lado, o crescimento da economia capixaba e, de outro, a diminuição das desigualdades sociais. Os resultados intangíveis, contudo, são incalculáveis. O resgate da legitimidade da máquina pública e da auto-estima do cidadão está intimamente relacionado ao processo gerencial vivenciado no Espírito Santo. Uma pesquisa de opinião realizada em março de 2009 constata que 95,9% dos capixabas estão

4 satisfeitos em viver no Espírito Santo e que 83,3% aprovam o Governo do Estado, sendo esse o maior percentual de aprovação entre todos os estados da federação. 1.2 Planejamento Estratégico: Plano de Desenvolvimento do Espírito Santo 2025 Após arrumar a casa e resgatar a capacidade de investimento, o próximo passo dado pelo Governo do Estado no sentido de reformar a gerência pública foi o de criar mecanismos para otimizar o uso dos recursos. Nesse sentido, foi traçado um plano de longo prazo e adotada uma metodologia para garantir resultados tangíveis para a população que consiste em fazer acontecer o plano. O Plano de Desenvolvimento ES 2025 foi uma agenda empreendida pelos atores sociais públicos e privados visando a materialização do terceiro ciclo de desenvolvimento do Espírito Santo nos próximos vinte anos (2005-2025) que, segundo estudiosos da história capixaba, será marcado pelas cadeias produtivas do petróleo e gás, além da siderurgia. O Plano definiu metas, projetos estruturantes e traçou cenários para o Espírito Santo até o ano de 2025. Constitui-se de um importante instrumento de compromisso, integração e convergência das ações e iniciativas estratégicas das principais forças políticas, econômicas e sociais capixabas. A visão de futuro para a sociedade capixaba, conforme os documentos do Plano ES 2025, está consubstanciada na construção de um novo ciclo de desenvolvimento que produza, simultaneamente, mais prosperidade e inclusão social. Neste novo ciclo, a lógica de desenvolvimento não está restrita ao crescimento da economia, mas se expande em direção à intensificação da inclusão social e ao uso sustentável dos recursos naturais. Assim, a integração competitiva da economia capixaba ao mundo tem no desenvolvimento do capital humano, na modernização do setor público e no dinamismo e inovação empresarial os seus pilares. A partir deles, torna-se possível integrar cada vez mais os capixabas ao forte crescimento econômico que o Estado vivenciará nos próximos anos, com impactos positivos sobre os níveis de pobreza e distribuição de renda. Os dois primeiros ciclos de desenvolvimento do Espírito Santo foram predominantemente orientados pela lógica mercantil. De meados do século XIX até

5 a década de 1950, os ciclos econômicos do Estado estavam intimamente ligados à atividade cafeeira, que contribuía com cerca de mais da metade da renda gerada no Estado. Todavia, em função das recorrentes crises do café, deu-se início, na década de 60, a um período de inflexão na trajetória de desenvolvimento do Espírito Santo. A economia predominantemente agroexportadora, centrada na produção cafeeira em pequena escala, passou rapidamente a uma especialização secundárioexportadora centrada em commodities industriais de produção em larga escala. O ciclo de diversificação econômica pela via industrial foi marcado pela instalação e expansão, de forma concentrada na Região Metropolitana da Grande Vitória, de grandes unidades industriais focadas na produção de bens intermediários (commodities), fomentadas principalmente pelo capital estrangeiro e com ênfase na produção para exportação. A partir dos anos finais da década de 90, o setor de petróleo deu novo ânimo a esse ciclo da industrialização o Estado possui campos terrestres e marítimos tanto em águas rasas como profundas e ultra-profundas, mais recentemente foram descobertos poços gigantes na camada pré-sal. Além disso, estão sendo realizados vultosos investimentos nos setores industriais de celulose, siderurgia e logística. A evolução do Espírito Santo, hoje, depende do desenvolvimento de condicionantes externos, mas também de um conjunto de fatores internos. Fazer com que o Estado registre avanços significativos em seus indicadores sócioambientais por meio da conversão dos gastos governamentais em resultados para os cidadãos é o desafio com o qual se defrontará o Governo Estadual, nos próximos anos. 1.3 Diretrizes Estratégicas 2007-2010 Após o choque ético, o ajuste fiscal e administrativo, o planejamento estratégico de longo prazo (ES 2025), que proporcionou um rumo para o Estado do Espírito Santo, e as Diretrizes Estratégicas de Governo no período 2007-2010, deram as condições necessárias para o início do gerenciamento dos projetos, que é a busca incessante para garantir que os projetos planejados sejam executados adequadamente. Com isso, tornou-se necessária a criação de uma estrutura organizacional para monitoramento, coordenação e apoio técnico na gestão de uma carteira de projetos estruturantes.

6 2 O PROGRAMA PRÓ GESTÃO Para a concretização da visão de futuro, prevista no Plano Estratégico ES 2025, foi criado um novo modelo de gerenciamento intensivo de projetos na administração pública estadual, denominado Pró Gestão. Esse modelo tem como foco agilizar a implementação dos projetos estruturantes definidos no Plano ES 2025 e no documento Orientações Estratégicas 2007-2010. A ferramenta contribui ainda para fomentar a integração e a sinergia entre as políticas públicas nas áreas de segurança, gestão pública, saúde, educação, habitação, saneamento básico, meio ambiente, transportes, esporte, cultura e lazer. 2.1 A Estruturação do Pró Gestão O Programa de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Espírito Santo, denominado Pró Gestão, teve início em março de 2007, tendo o Vice-Governador Ricardo Ferraço com principal Sponsor (Patrocinador) do projeto. A Estratégia de implantação do Pró Gestão foi definida pela Secretaria de Estado de Planejamento, com suporte metodológico de uma consultoria, que teve como principais pilares os seguintes tópicos: Portfolio de Projetos O Governo do Estado do Espírito Santo adotou como rumo o Plano Estratégico ES 2025 e definiu uma carteira inicial de 20 projetos estruturantes, que dependem da capacidade de execução do Governo do Estado. Atualmente o portfolio contempla 24 projetos, nas seguintes áreas: Educação, Ciência e Tecnologia, Saúde; Segurança Pública e Justiça, Infraestrutura, Saneamento e Transportes, Gestão e Valorização do Servidor. Instituições - Meio No setor público, há alguns órgãos que, embora não tenham funções e atribuições finalísticas, são determinantes na execução orçamentária. Como exemplo, cita-se: Procuradoria Geral e Auditoria Geral do Estado, Secretarias de Meio Ambiente e Recursos Hídricos, de Fazenda e de Economia e Planejamento. Um extraordinário avanço na execução dos projetos estruturantes foi a definição de servidores focais, ou de referência, nessas instituições. Todos os processos que chegam a essas instituições são identificados e recebem tratamento especial. Os pareceres em processos, que antes demoravam de 25 a 30 dias para um parecer conclusivo, agora são liberados em média com 5 dias.

7 Escritório de Projetos O Governo do Estado criou o Escritório de Projetos, composto por gestores especialistas em gerenciamento de projetos. A partir de abril de 2008, com a criação da Secretaria de Estado de Gerenciamento de Projetos (SEGEP), o Escritório de Projetos passa a vincular-se a essa pasta. A SEGEP tem como missão o monitoramento estratégico do portfolio de projetos e a unificação dos métodos e dos procedimentos de gestão, propiciando apoio efetivo às equipes na geração de soluções para as superações dos problemas relacionados aos projetos. Um resultado importante proporcionado pela atuação do Escritório de Projetos foi o mapeamento dos principais gargalos que ocorrem na implementação dos projetos. Antes, estes gargalos ficavam restritos às Secretarias de Estado, e demoravam a aparecer para o núcleo central do Governo. Atualmente, mais do que acelerar a resolução de entraves, são adotadas medidas preventivas. Sistema SIGES Para o controle efetivo de todas estas ações foi desenvolvido um software, denominado Sistema de Gerenciamento Estratégico de Projetos do Governo do Espírito Santo (SigES). Todos os atuais 24 (vinte e quatro) projetos foram estruturados, tendo metas, cronograma, escopo, público alvo, dentre outras variáveis. Os marcos críticos, eventos mais importantes e estratégicos de uma determinada etapa do projeto, foram definidos pelas equipes. É através destes marcos críticos que o andamento do projeto é gerenciado. O gerente do projeto informa, em tempo real, o andamento dos projetos, as restrições/riscos que aparecem e aciona o Escritório de Projetos para o apoio que se fizer necessário, objetivando assim, um monitoramento intensivo, eficaz e uma comunicação integrada. Gestor de Projetos Os gestores de Projeto são os integrantes da equipe do Escritório de Projetos, vinculado à Secretaria de Estado de Gerenciamento de Projetos (SEGEP). São responsáveis por acompanhar as ações de planejamento, execução e avaliação dos 24 projetos. São também coresponsáveis pela identificação de restrições postas à execução dos projetos e por encontrar soluções inovadoras e criativas para a superação das mesmas, junto aos gerentes dos projetos. Além disso, desempenham um papel central que é o de servir como intermediários entre o órgão responsável pelo projeto e as demais instituições e parceiros envolvidos. Os gestores, que se articulam diretamente com os gerentes dos projetos, monitoram em tempo real os aspectos de qualidade e atualidade das informações disponíveis no SigES.

8 Gerente de Projeto Para cada um dos 24 projetos da carteira foram escolhidos gerentes para liderarem os seus respectivos projetos. São os gerentes os responsáveis diretos pelo acompanhamento físico e financeiro dos projetos, além de alimentarem de informações o sistema SigES. Para legitimar a liderança, os secretários de Estado e dirigentes de Autarquias indicaram pessoas de sua confiança. Linha Decisória do Pró Gestão É formada pelo conjunto de atores (pessoas) que tomam decisões para a solução de problemas existentes e potenciais que possam, de alguma maneira, prejudicar o bom andamento do projeto e, conseqüentemente, o alcance dos seus resultados. A linha decisória é composta pelo Governador, Comitê Executivo do Pró Gestão, Secretários, Dirigentes de Órgãos Públicos, Gestores e Gerentes de projetos. Destaca-se o papel do Comitê Executivo do Pró Gestão que tem como funções principais propiciar a uniformização das informações gerenciais e tomar decisões de governo sobre temas importantes que se referem ao desenvolvimento dos projetos estruturantes. Sua formação base é composta pelo Vice-Governador e pelos Secretários de Estado de Gerenciamento de Projetos, de Governo, de Gestão e Recursos Humanos e de Economia e Planejamento. Sob a coordenação do Comitê, há reuniões mensais ou bimestrais de análises estratégicas de cada um dos projetos, nas quais participam os gestores, os gerentes e os dirigentes das pastas onde se localizam os projetos. A figura a seguir representa graficamente a linha decisória dos projetos estruturantes do Governo do Estado do Espírito Santo. Avaliação Estruturação e Pactuação Fazer Acontecer Resultados para o público-alvo Monitoramento Gerenciamento

9 2.2 O processo de gerenciamento intensivo de projetos A execução de projetos orientados para resultados finalísticos exige permanente atenção com o alcance dos resultados pactuados, o que leva à necessidade de instalação de um processo de monitoramento que garanta acompanhamento, análise e tomada de decisão para que as restrições sejam removidas e os projetos sejam executados conforme programado. 2.2.1 Ciclo de elaboração e gestão de projetos orientados para resultados O ciclo completo de um projeto orientado para resultados inclui quatro etapas: estruturação e pactuação, gerenciamento, monitoramento e avaliação. Todas visam a um Norte único, que se traduz nos resultados planejados nas diretrizes estratégicas da instituição. Não se trata apenas de estabelecer metas, planejar as etapas e alocar os recursos requeridos, nem tampouco de velar pela execução dessas etapas e aferir seus produtos imediatos. É preciso ir bem mais além: cuidar para que elas sejam realizadas com os padrões de qualidade, custo e prazos requeridos, fazer com que suas metas atinjam ao público-alvo, aferir sistematicamente se as metas estão, de fato, acontecendo e assegurar que as medidas corretivas e/ou preventivas sejam tomadas em tempo hábil. Antes de iniciar a estruturação de um projeto, é necessário ter acesso ao documento orientador da estratégia da instituição. A elaboração e gestão de um projeto orientado para resultados devem percorrer o seguinte ciclo: A etapa de estruturação e pactuação tem por missão o planejamento e a organização do projeto como uma iniciativa singular, em conjunto com o públicoalvo, suas entidades representativas e demais parceiros, mediante a integração de recursos e ações e a pactuação de compromissos e resultados, que constituem a sua essência. A etapa de gerenciamento visa transformar as intenções e ações planejadas e pactuadas em resultados reais. A execução (fazer acontecer) é a essência do escopo desta etapa. O monitoramento compreende a coleta e interpretação sistemática de informações sobre a execução e progresso do projeto; a comparação do realizado

10 com o programado; a identificação e/ou antecipação de desvios ou riscos relevantes e a efetivação de medidas corretivas ou preventivas. A essência desta etapa é a geração de informações capazes de provocar a tomada de decisão para assegurar o cumprimento da meta.. Finalmente, a avaliação consiste em verificar o mérito do projeto como um todo, especialmente se os resultados estão sendo (ou serão) alcançados, indicando medidas corretivas ou preventivas e propiciando a aprendizagem sistemática da organização. A efetividade do projeto é o foco essencial da avaliação e das suas conseqüentes revisões. 2.2.2 O Monitoramento de Projetos Orientados Para Resultados O monitoramento é a atividade sistemática que visa provocar decisões em tempo hábil para eliminar obstáculos à implantação dos projetos por meio da produção de informações sintéticas, interpretadas e tempestivas; da avaliação situacional e análise dos riscos; da identificação e proposição de medidas corretivas e preventivas; e do acionamento da linha decisória. O processo de monitoramento pode ser dividido em três principais momentos: Rastreamento: refere-se à verificação sistemática da execução dos projetos, com especial enfoque na busca de informações completas e confiáveis, de forma a oferecer os subsídios mais adequados às seguintes etapas; Interpretação das informações: a partir dos dados e informações obtidos na etapa anterior, realiza-se a sua comparação com o que fora planejado no início do projeto. Aqui, merece destaque o fato de todo projeto estar inserido em um ambiente formado por variáveis externas que estão fora do seu controle. Portanto, qualquer tipo de comparação ou análise deve reconhecer a influência do ambiente externo no desempenho do projeto e na consecução dos seus resultados. Outros elementos que devem ser levados em conta para melhor interpretação da situação são as potencialidades ou limitações do ambiente interno; e

11 Tomada de decisões: por fim, após a análise crítica da execução do projeto, deve ser feito um alerta aos respectivos responsáveis integrantes da linha decisória para que os riscos sejam tratados e providências sejam tomadas. Este é o momento em que ocorre o acionamento da cadeia decisória do projeto dentro da organização, contando com a participação dos demais integrantes da linha gerencial do projeto. O monitoramento do projeto estimula: O apoio e a cooperação dos diferentes parceiros para assegurar a implantação efetiva do projeto; A qualidade de seus produtos e a superação de dificuldades que ocorram ao longo da execução; Atuar corretiva e preventivamente e em tempo hábil diante dos riscos e das restrições ao desenvolvimento do projeto, possibilitando o cumprimento dos cronogramas físico e financeiro e das responsabilidades assumidas; Estimular a adoção de medidas e estratégias que assegurem o sucesso do projeto; Fornecer informações que permitam avaliar a evolução do projeto e de seus resultados, de modo a decidir sobre eventuais revisões dos resultados. O processo de monitoramento deve dinâmico e realizado de modo contínuo. Eventos devem ser programados para motivar, cobrar resultados, provocar decisões, comparar desempenhos, dar reconhecimento aos que se destacam, trocar experiências e reforçar prioridades. Para um melhor aproveitamento do tempo destinado ao monitoramento há a necessidade da criação de alguns critérios de seletividade para a definição dos projetos e etapas que serão objeto de monitoramento sistemático. Recursos empregados: projetos com alta materialidade de recursos (financeiros, humanos, infra-estrutura, tempo etc.) devem ser prioritários no monitoramento;

12 Dificuldades de execução: projetos com dificuldade na sua execução, evidenciadas pelas restrições cadastradas no sistema e um conjunto de marcos críticos atrasados, devem ser prioritários no monitoramento; e Impacto nos resultados: no âmbito de cada projeto, deve-se dedicar maior atenção ao monitoramento das etapas de maior impacto nos resultados planejados. 2.3 Principais desafios enfrentados inicialmente pelo Pró Gestão a) A ausência de cultura de gerenciamento de projetos certamente foi o principal desafio que a iniciativa enfrentou. Os servidores públicos, sejam secretários e dirigentes, sejam gerentes de projeto, não compreendiam muito bem a função do monitoramento sistemático do prazo, escopo, qualidade, riscos, por exemplo. Duas ações foram importantes para superação deste desafio: i) muito diálogo, buscando o convencimento de que o monitoramento sistemático de prazo tem como foco principal beneficiar a população, o contribuinte. Quem ganha com uma escola inaugurada rapidamente são os estudantes e a comunidade em geral. Portanto, não existiam questões pessoais no monitoramento intensivo; ii) Apoio forte do Governador do Estado, Paulo Hartung, que sempre deixou claro para toda a equipe de Governo, em especial para secretários e dirigentes, que o Pró Gestão, e sua base de monitoramento intensivo, é prioridade absoluta de Governo. b) A rotina complexa das instituições e as crises cotidianas na administração pública não permitiam dedicação intensiva às questões estratégicas, além de absorver boa parte do tempo das equipes. Por exemplo, um muro que cai em uma determinada escola, ou o gerador que deu defeito em algum hospital público, pode se constituir em crise, com ampla cobertura da imprensa e, por conseqüência, com grande mobilização das equipes para resolver o problema tanto nos aspectos de fato, quanto nos de imagem. Este dia-a-dia consumia boa parte das energias das equipes. Este desafio foi superado com a definição de equipes de projetos dedicadas com exclusividade ao portfolio de projetos estratégicos do Governo e separadas da rotina administrativa dos órgãos públicos.

13 c) A possibilidade de exposição às fragilidades de gestão em determinados órgãos públicos foi outro motivo que dificultou inicialmente o Pró Gestão. Algumas empresas estatais, como a Companhia Espírito Santense de Saneamento (CESAN), que é um exemplo de boa gestão, abraçou a iniciativa rapidamente. Mas, houve órgãos e secretarias, tradicionalmente mais fechados e com estruturas de poder enraizadas, que apresentaram maior resistência. Após algum tempo, houve uma percepção mais generalizada que o objetivo principal do Pró Gestão não era expor possíveis fragilidades, mas o de contribuir para o sucesso dos projetos. As equipes do Governo perceberam o real objetivo do Pró Gestão com o tempo. Afinal de contas, não se muda a questão cultural, especialmente a de caráter público, por decreto. A mudança ocorre através do convencimento. d) A dificuldade no planejamento dos projetos, principalmente naqueles onde não há obras de engenharia, se constituiu num grande desafio na implantação do Pró Gestão. A fase de planejamento desses projetos, onde são estabelecidas metas, escopo, prazo e indicadores de qualidade foi mais longa do que nos projetos com obras de engenharia. Nos projetos com obras de engenharia, o planejamento e estabelecimento de metas fazem parte da sua natureza de trabalho. Com o passar do tempo, a partir da implantação da metodologia de gerenciamento nas secretarias e órgãos, a garantia de planejamento e o estabelecimento de critérios de qualidade para todas as iniciativas foram facilitados. e) As indefinições sobre as atribuições dos gerentes de projetos também se constituíram em entraves. Os gerentes dos projetos de cada secretaria foram indicados pelos seus respectivos dirigentes. Com isto, houve uma dificuldade inicial, pois os gerentes eram especialistas em educação, em saúde, em segurança pública e outras áreas, mas tinham pouco conhecimento na especialidade de gerenciamento de projetos. Para solucionar esta questão, foi proporcionada uma intensa capacitação das equipes envolvidas. O Estado vem arcando com os custos para que toda equipe envolvida na iniciativa tenha acesso a um curso fechado de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos em uma das melhores instituições de ensino do país. Além disso, todos são estimulados a participarem de seminários e congressos relacionados ao tema Gerenciamento de Projetos.

14 3 RESULTADOS Apesar do pouco tempo de adoção da ferramenta de gerenciamento intensivo de projetos pelo Governo do Estado do Espírito Santo, muitos resultados positivos foram alcançados, sendo que alguns, inclusive, já quantificados. Tais resultados podem ser observados tanto nas questões sociais e econômicas, a partir da efetividade na aplicação dos recursos públicos, quanto nos aspectos comportamentais, a exemplo da melhoria da auto-estima das equipes de servidores envolvidas nos projetos estruturantes do Governo. 3.1 Alguns resultados finalísticos dos projetos estruturantes No Projeto Ampliação e modernização do Sistema Prisional já foram disponibilizadas 2.406 vagas para presos. A obra do Presídio de Cachoeiro de Itapemirim, já foi concluída, não teve aditivos de prazo e de custo. O processo burocrático para contratação da empresa demorou apenas um mês, enquanto a média são de 6 meses; como havia um presídio no local, o tempo de Desocupação, Demolição e Construção foi em menos de 9 meses; 3.000 jovens em situação de vulnerabilidade social capacitados em cursos profissionalizantes (mecânico, eletricista, camareira, inclusão digital etc.). Opção por um novo modelo de gestão para o Hospital Central, antigo São José. O Hospital terá gestão de uma Organização Social (OS). Executados 304 km de novas estradas (18 trechos) e recuperados outros 180 km (9 trechos). 49% das escolas do ensino fundamental e médio da rede estadual com ampliação da carga horária de 20 para 25 ou 30 horas, com benefícios para 94.270 alunos. No projeto Nossa Bolsa, mais de 4 mil estudantes carentes da rede pública estarão cursando faculdade com bolsa integral coberta pelo Governo do Estado, a partir do primeiro semestre de 2009.

15 Entregues 57 Unidades Básicas de Saúde (Projeto Expansão e Fortalecimento da Atenção Primária à Saúde no ES) Ampliação do número de vagas em cursos de ensino médio e fundamental e profissionalizante. Em 2003 não havia um só aluno matriculado em cursos profissionalizantes da rede estadual. Em 2008, o acumulado de todos os anos já soma 22 mil pessoas que receberam capacitação profissional em áreas que estão em pleno desenvolvimento no Estado. 3.2 Alguns resultados de reprodução metodológica A Secretaria de Estado de Gerenciamento de Projetos, a partir das ações do Escritório de Projetos, foi determinante no planejamento dos projetos, no estabelecimento da rede de parceiros e na difusão da cultura de gerenciamento de projetos em diversos órgãos da administração pública estadual e municipal. Atualmente está em curso ou já foi concluída a transferência da metodologia de gerenciamento de projetos adotado pelo Governo do Estado do Espírito Santo em várias instituições. São exemplos: as secretarias de Economia e Planejamento, de Gestão e Recursos Humanos, de Turismo, de Esporte, Polícia Militar do Espírito Santo, além do Instituto Jones dos Santos Neves IJSN, do Banco do Estado do Espírito Santo BANESTES, do Banco de Desenvolvimento do Estado do Espírito Santo BANDES. Destaca-se ainda a transferência desta metodologia para as prefeituras Aracruz, Conceição da Barra, Vila Velha e Vitória e mais recentemente, o Governo do Uruguai. 3.3 Alguns resultados quanto à satisfação dos usuários Foi realizada uma pesquisa com 97 secretários, dirigentes e gerentes do Governo do Estado, para que fossem detectados os principais resultados do Pró Gestão, na visão de cada um. Seguem os principais resultados: 73,6 % dos entrevistados concluíram que a maioria dos processos está caminhando rápido, o que representa agilidade na condução dos projetos.

16 Quase 60% dos entrevistados afirmaram que a maioria das informações substantivas à tomada de decisões gerenciais é conseguida em quantidade e tempo desejáveis. O Escritório de Projetos foi avaliado como excelente ou bom por cerca de 85% das pessoas consultadas. A média das notas atribuídas ao Pró Gestão foi de 8.75, numa escala de 0 a 10. 3.4 Alguns resultados intrínsecos ao gerenciamento de projetos Na média, em relação a todos os projetos estruturantes, foi atingido um índice de 70% de marcos críticos concluídos ou a concluir no prazo. Esse índice ainda não possui padrão de comparabilidade no setor público brasileiro, pois a metodologia ainda é adotada por poucos Estados federados. Entretanto se seguirmos padrões internacionais, que afirmam que 60% dos projetos são entregues fora dos prazos planejados, podemos afirmar com convicção que os resultados alcançados até aqui são muito expressivos, fato que justifica o uso da metodologia de gerenciamento intensivo de projetos. 3.5 Alguns macro-indicadores recentes do Espírito Santo O crescimento dos investimentos sociais realizados nos últimos anos pelo Governo do Espírito Santo contribui decisivamente para a melhoria dos indicadores de desenvolvimento humano no Estado (PNAD/2007): Índice de pobreza de 25% em 2003 para 13% em 2007 (Espírito Santo foi o estado que mais reduziu pobreza junto com Santa Catarina); Índice de extrema pobreza de 7,8% em 2003 para 3,5% em 2007; A classe média no ES cresceu, de 2003 a 2007, de 36% para 50%; A renda média domiciliar cresceu 27%, contra 23% no país no mesmo período; Do valor total do orçamento de caixa do executivo, mais de 50% estão destinados à área social no Governo do Estado do Espírito Santo.

17 4 CONSIDERAÇÕES FINAIS Pode-se destacar ainda que o choque de gestão conduzido desde 2003 pelo Governo do Estado do Espírito Santo, associado num segundo momento com a implantação do Pró Gestão, contribuiu decisivamente para ampliação dos recursos públicos investidos na área social, principalmente em saúde, educação e segurança pública. Para finalizar, registra-se que o mais importante até o momento é que o conjunto do Governo do Estado está consciente de que o Pró Gestão é a principal ferramenta para acelerar os benefícios públicos direcionados para a sociedade. A implementação de projetos via cronograma planejado, sem mudança de escopo, com controle de qualidade e com tratamento prévio dos riscos, assegura as entregas aos cidadãos. Com efeito, o Pró Gestão se constitui ainda no principal instrumento para que o Estado cumpra seu papel ético, que é o de devolver os recursos arrecadados pelos contribuintes na forma de serviços e obras com qualidade, pontualidade e custos otimizados.

18 5 REFERÊNCIAS ESPÍRITO SANTO (Estado). Espírito Santo 2025: plano de desenvolvimento. Vitória (ES): Secretaria de Estado de Economia e Planejamento, 2006, 156p. JANNUZZI, H.; NETO, O. Gerenciamento de projetos na administração pública: caso de sucesso do Governo do Estado do Espírito Santo. Revista Mundo PM. AUTORIA Enio Bergoli da Costa Engenheiro agrônomo formado no Centro de Ciências Agrárias da Universidade Federal do Espírito Santo e pós-graduado em Administração Rural pela Universidade Federal de Viçosa. Atualmente é Secretário de Estado de Gerenciamento de Projetos, além de ser conselheiro titular do Conselho Nacional Deliberativo da Política Cafeeira (CDPC). ecretaria Extraordinária de Estado de Gerenciamento de Projetos. Endereço eletrônico: eniobergoli@segep.es.gov.br Henrique Blauth Jannuzzi Engenheiro de produção formado pelo Centro Universitário de Vila Velha e pós-graduado em Gerenciamento de Projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Integrante da Comissão de Estudo Especial de Gestão de Projetos da ABNT. Atualmente é Gerente de Gestão Estratégica da Secretaria de Estado de Gerenciamento de Projetos do Espírito Santo. Secretaria Extraordinária de Estado de Gerenciamento de Projetos. Endereço eletrônico: henriquejannuzzi@segep.es.gov.br

19 6 ANEXOS 6.1 Composição da Carteira de Projetos Estruturantes do Pró Gestão Projetos (2007 a 2010) Mobilidade Urbana/Vias Urbanas Mobilidade Urbana/Aquaviário Mobilidade Urbana/Terminais de Transporte Coletivo Mobilidade Urbana/Corredores Exclusivos Ampliação do Nossa Bolsa Ampliação do acesso à educação profissional Qualidade no ensino médio Leia Espírito Santo Ler, Escrever e Contar Na Real gravidez na adolescência não é legal Mais tempo na escola Ampliação e modernização da rede de Educação Ampliação e modernização da rede Hospitalar Expansão e fortalecimento da atenção primária à saúde no Espírito Santo Ampliação da Malha Rodoviária Recuperação da Malha Rodoviária Estadual Espírito Santo Sem Lixão Águas Limpas Implantação de Centrais de Atendimento Integrado Unidade em Cariacica Secretaria/Autarquia SETOP SETOP SETOP SETOP SECT SEDU SEDU SEDU SEDU SEDU SEDU SEDU SESA SESA DER DER SEDURB CESAN SEGER

20 Valorização do Servidor e Profissionalização da Administração Pública Modernização Tecnológica e da Gestão da Defesa Social Prevenção à Violência Ampliação e Modernização do Sistema Prisional Produtores de Água SEGER SESP SESP SEJUS SEAMA 6.2 Algumas Metas dos Projetos do Pró Gestão (Até 2010/2011) Vitória será a primeira capital do Brasil com 100% do esgoto tratado (Projeto Águas Limpas);. 60% do esgoto tratado em todo o Estado; 100% do lixo do Espírito Santo com destinação final adequada (Projeto Espírito Santo sem Lixão); Cinco mil novas vagas para o Ensino Médio (Ampliação e Modernização da Rede Escolar); 100% das crianças das 1 a e 2 a séries do ensino fundamental das escolas públicas estaduais alfabetizadas (Ler, escrever e contar); 31 mil vagas nos cursos técnicos na rede pública de ensino estadual (Ampliação do acesso à educação profissional); quatro mil bolsas de estudo para alunos da rede pública estadual em faculdades particulares (Nossa Bolsa); 90% das escolas públicas estaduais com a carga horária ampliada de 20 horas semanais para 25 ou 30 horas (Mais Tempo na Escola); 150 mil adolescentes das escolas públicas estaduais conscientizados acerca da problemática da gravidez na adolescência (Na Real, gravidez na adolescência não é legal);. Três novos hospitais, com 779 leitos, sendo 384 adicionais;. 5.250 profissionais capacitados em atenção primária à saúde;. 56 Unidades de Saúde da Família, 70 Unidades Básicas de Sáude e quatro Pronto- Atendimentos:

21 Quatro novos Terminais de Transporte Coletivo construídos e quatro ampliados, nove novos corredores viários implantados, três ligações municipais ampliadas (Fernando Ferrari, José Sette e Darly Santos) promovem a melhoria na oferta de transporte coletivo em 59 bairros e no trânsito, em 195 bairros da Grande Vitória (Mobilidade Urbana); 4.589 novas vagas em presídios e 1.500 novas vagas para atividades de ressocialização. 776 km de novas rodovias estaduais. 711 km de rodovias estaduais recuperadas. 6.3 Fluxograma Geral da Implantação do Pró Gestão.