COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUE MAIS SE ADEQUAM À GESTÃO PÚBLICA

COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUE MAIS SE ADEQUAM À GESTÃO PÚBLICA [ARISTOGITON MOURA] ARTIGO ESCRITO EM 23/04/2008 REVISADO EM 08/04/2013 [Análise sobre as ferramentas de planejamento demandadas pelo poder público nos últimos anos no Brasil]

MODERNIZAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS FATOS E MITOS. Nos processos de modernização institucional que temos empreendido em diferentes organizações públicas brasileiras e latino-americanas temos nos defrontado com diferentes problemas e diferentes graus de dificuldade. Na grande maioria dos casos a raiz do problema reside no desconhecimento da existência de métodos e ferramentas metodológicas para se modernizar organizações públicas que sejam efetivos nesse propósito. Esse aparente paradoxo se sustenta na ausência de conhecimentos desenvolvidos para o segmento público que possibilite modernizações que efetivamente suportem os processos de governo dessas instituições. Com essa debilidade as organizações ou improvisam ou buscam alternativas em outros âmbitos como o do mercado, sendo que a natureza dos problemas que enfrentam são radicalmente contrárias à dos que empresas privadas sofrem. O que temos visto, com elevada freqüência, são organizações públicas operando sistemas de planejamento que são contrários as suas necessidades e que depois de um elevado esforço de implementação são abandonados por absoluta falta de demanda pelos segmentos internos. Podemos começar essa digressão com um enunciado complexo. Há uma grande confusão com o conceito governo. Governo é a arte e a ciência que um ator político concreto utiliza para mobilizar organizações e cidadãos no jogo social, processando problemas conflitivos que cruzam todos os compartimentos das ciências, a partir de variáveis imprecisas, incertas e mutantes, com o propósito de construir possibilidades no seu projeto de jogo. A proposta teórica aqui apresentada precisa a palavra governo como sinônimo de condução, destacando os conceitos de ciência, arte, ator, organização, jogo social, problema conflitivo e variáveis imprecisas e incertas. Palavras que resumem a complexidade e conteúdo de um discurso teórico que fundamenta a prática de uma organização, como a organização pública, que atua em um âmbito de elevada complexidade política e social. Em primeiro lugar trata-se de uma arte, porque a teoria e os métodos da política e governo só podem complementar e dominar, entretanto não podem substituir o juízo intuitivo, o talento, a experiência e as capacidades inatas. Trata-se de ciências, porque é necessário compreender teoricamente as variáveis e complexidade do jogo social, entretanto de ciências horizontais orientadas para a ação que complementam as ciências verticais ou departamentais próprias da academia. Trata-se de atores, porque a dinâmica do jogo social é criativa e conflitiva, é realizada por condutores imaginativos guiados por motivações pessoais e sociais, capazes de ter condutas impredizíveis e ser protagonistas reflexivos e inovadores do processo de produção social. No Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 2

jogo social existem conexões de sentido, além de conexões causais, não existem agentes, existem atores. Trata-se de organizações, porque a ação dos atores só em parte é individual e se complementa necessariamente com a ação coletiva coordenada a partir de uma organização. A metodologia proposta Balanced Scorecard atém-se somente a poucos aspectos do ultimo ponto elencado, vez que não tem elementos para tratar dos outros mencionados, como poderá ser visto na análise do sistema à página 06 desse documento. Para uma melhor compreensão da lógica aqui apresentada, temos que entender que no jogo político e social em que a organização pública está inserida, os jogadores estão ligados por uma competição por objetivos conflitantes e submetidos pelo cálculo interativo; é um jogo no qual os atores lutam pelos diversos tipos de poder que são próprios da lógica de cada jogo componente do grande jogo social. É um jogo que concilia as desigualdades com a carência de relações organizativas de hierarquia entre os jogadores. As relações de força geram desigualdades. Entretanto nem todas as desigualdades se estruturam em relações formais de hierarquia. Não são formalmente organizativas e não criam obrigações de obediência entre os jogadores. Os jogadores se são realmente jogadores, são independentes, e tal dependência é um requisito para a existência do jogo social. Essa independência permite que todos os jogadores lutem por construir possibilidades a suas jogadas, orientados pelo propósito e enfrentar os problemas que declaram. Trata-se de problemas conflitivos e de problemas quase-estruturados, porque eles surgem da competição no jogo, da desigualdade de seus resultados, e da nebulosidade das relações causais e das conexões de sentido próprias do futuro criativo. É um jogo onde se desenvolve o conflito cognitivo, emocional e de interesses. Cada jogada produz um intercâmbio de problemas que beneficia a uns e prejudica a outros. Trata-se de variáveis imprecisas e incertas, porque assim são as variáveis próprias da prática social, onde se cruzam complexidades e incertezas relacionadas à quantidade e a qualidade da criação do futuro, ligadas por relações causais e conexões de sentido. O jogo social não só tem a incerteza que gera a natureza, como jogo cego, ao acaso e pré-programado, com tem a incerteza própria do mundo interno do homem, com a capacidade de fazer e mudar seus programas de jogo. O homem não está programado. É capaz de criar constantemente seu próprio programa de jogo. O método PES Planejamento Estratégico Situacional, apresentado como alternativa de modernização da organização pública é a resposta da Fundação Altadir às complexidades anotadas. Tem obtido êxito em superar o planejamento tradicional, em exceder os limites do âmbito econômico para constituir-se em planejamento da ação, e em superar também o espaço do mero planejamento corporativo empresarial, impondo gradualmente suas ferramentas como método de governo e direção estratégia para essa organização que opera em um âmbito de elevada complexidade social que é a organização pública. Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 3

Tem demonstrado alta eficácia na prática e boa capacidade de resposta ante as interrogações teóricas apresentadas. A fortaleza do PES é a negação das interpretações simplistas e mecânicas, além das amputações arbitrarias geradas pela incompreensão que são o pano de fundo das metodologias tradicionais e daquelas desenhadas para empresas que atuam no âmbito privado. A Teoria da Produção no Jogo Social, desenvolvida por Carlos Matus persegue esse propósito: constituir-se na teoria social capaz de sustentar os métodos de governo e as Ciências e Técnicas de Governo que formam a estrutura que dá suporte aos processos de modernização institucional pública de sucesso. Isto parte por reconhecer que os pobres resultados dos governos, de qualquer coloração política, não se devem, na análise do Triângulo de Governo i, tanto a seus projetos e nem a governabilidade do sistema, senão que a baixa capacidade de governo. Esta baixa capacidade de governo, por sua vez, tem sua origem no desconhecimento dos governantes sobre as ciências horizontais, em geral, e em particular, das Ciências e Técnicas de Governo. Esta falta de domínio sobre as Ciências e Técnicas de Governo incide em problemas práticos de enorme importância: desenho deficiente dos gabinetes dos dirigentes; sistemas de planejamento burocráticos ou tecnocráticos e altamente atrasados; carência de monitoramento e avaliação por resultados da gestão pública; incapacidade para processar problemas; descoordenação da gestão pública; equipes de governo incoerentes; quase total incapacidade para modernizar o aparato público; aceitação de cooperação técnica internacional de baixa qualidade; insensibilidade ante o avanço das ciências indeterminísticas; elevada cegueira nos intentos frustrados ao atacar as deficiências mencionadas; e total cegueira para distinguir o que vai bem do que vai mal numa organização pública. Conclusão: baixa capacidade para corrigir; domínio do conformismo; frustração na inércia da rotina e medo das mudanças. A insegurança intelectual se refugia no dogmatismo tradicional, prefere o atraso e rejeita a inovação. A mentalidade determinística, inconsciente da polêmica negativa em que sobrevive e de seu desprestigio, se atemoriza ante a mudança que desata uma polêmica construtiva de progresso. A causa principal deste atraso está no fato de que os métodos dominam independentemente da reflexão teórica. Também influi o círculo fechado em que se movimentam os profissionais do determinismo tecnocrático. Só discutem com outros profissionais que padecem das mesmas limitações teóricas. Para o enfrentamento dessa realidade problemática devemos nos voltar a teoria. Nada é mais prático que a teoria sobre a prática. E, para fazer prática a teoria social se requer três mudanças que exigem uma reflexão crítica profunda: a) Complementar as ciências verticais com as ciências horizontais, para construir uma teoria da prática; b) Sair do determinismo particular e aceitar o indeterminismo geral dos processos sociais, para reconhecer a incerteza como caso geral; c) Teorizar na cabeça do ator social e sair da cabeça do pesquisador, para reconhecer a dimensão subjetiva dos processos sociais e valorizar o conceito de situação. Nisto se consiste a revolução científica que está em marcha nas ciências sociais. Esta é a base em que repousa a teoria da produção no jogo social que sustenta o método PES. Sobre esta 4 Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes

base se propõe construir as Ciências e Técnicas de Governo como instrumento de suporte à gestão pública de qualidade. Concluindo: 1. A ação social é inevitavelmente horizontal; 2. Não se pode fundamentar a ação social exclusivamente em: i. No conhecimento vertical; e ii. Na intuição e na experiência. 3. A prática gera seus próprios problemas que não se resolvem naturalmente no exercício da prática, portanto métodos que apenas sistematizem uma equivocada prática não conduzem a efetividade do sistema modernizado. Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 5

DIFERENÇAS ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL - PES O PLANEJAMENTO NORMATIVO (TRADICIONAL) E O PLANEJAMENTO CORPORATIVO Existe hoje em dia uma grande confusão quando se trata de metodologias de planejamento que mais se adequam ao setor público. Há o planejamento tradicional ou normativo, ferramenta desenvolvida nos anos 50 e que teve grande penetração nas administrações públicas latinoamericanas, com grande sucesso no Brasil no período autoritário e que ainda hoje remanesce no seu aspecto meramente formal, não dando suporte ao processo de governo. Esse desprestigio faz com que haja um elevada resistência dos organismos públicos quanto a necessidade de se planejar nesse segmento. Este tipo de planejamento está desprestigiado porque é identificado como autoritário, tradicional, tecnocrático e determinista. É aplicado como se esta fosse a única maneira de conceber o planejamento. O desprestígio do planejamento tradicional deve-se à sua impotência para lidar com a complexidade da realidade social, porque foi concebido com princípios deterministas e deve operar em uma realidade complexa e cheia de incerteza. É necessário resgatar e reconstruir o planejamento, porque como cálculo que precede e preside a ação só tem como alternativa a improvisação, não o mercado. O planejamento é a principal ferramenta de libertação do homem, porque com ela pode tentar impor a razão humana sobre as circunstâncias e os extremos da barbárie política e tecnocrática. A base do planejamento é a razão tecnopolítica. O planejamento estratégico público, entendido como cálculo que precede e preside a ação, é a principal ferramenta do dirigente político moderno, seja empregado tanto no executivo quanto no legislativo ou no judiciário. Também não se deve confundir o planejamento estratégico público (PES) com o planejamento estratégico corporativo como vem sendo feito de forma sistemática na América Latina nos últimos anos. O primeiro é concebido como ferramenta do dirigente político e do executivo público. O segundo só é apropriado para o planejamento empresarial. Nesse campo destacamse metodologias mais variadas, a que está na moda é o Balanced Storecard, objeto do convite da organização pública-rn. Criado pelo Engenheiro Robert Kaplan ii em 1990, essa ferramenta destina-se a empresas privadas com foco no mercado. Como diz o próprio em entrevista a Adriana Mattos na revista ISTOÉ DINHEIRO, edição nº. 550, quando indagado que o Balanced Scorecard tornou-se uma referência mundial no campo da gestão das empresas. Qual a razão do sucesso? ROBERT KAPLAN Havia a necessidade de se criar um sistema que pudesse contabilizar aquilo que realmente gerava valor para as empresas. O mercado pedia isso. Quando Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 6

inicialmente desenvolvemos e introduzimos o sistema, em 1991 ou 1992, [ao lado do amigo e professor David Norton] estabelecemos quatro perspectivas para verificar a geração de valor para uma companhia. Essas perspectivas eram do ponto de vista financeiro, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e do crescimento. Então, ficou bastante claro que não se poderia resumir como as organizações geram valor com eficácia contando apenas com medidas financeiras. Era preciso verificar, por exemplo, se o cliente via aquela empresa de forma positiva. Ou se o respeito ambiental e os índices de inovação internos eram realmente peças importantes naquela companhia. Nós antecipamos tudo o que o mercado vê e faz hoje. Ao mesmo tempo, isso tudo não poderia ser tão complexo que não se pudesse ser colocado no papel. O trabalho que foi feito por nós se mostrou acertado, e ainda estamos usando aquelas mesmas quatro perspectivas 18 anos após o começo de tudo. A lacuna maior que existia nas empresas era a falta de capacidade de implantar as suas estratégias. Embora venha sendo aplicado a organizações públicas, não tem os recursos necessários para operar no sistema de alta complexidade política e social em que estas atuam. Tem a bondade de focar os gerentes públicos quando os obriga a ter objetivos e metas e a medir seus cumprimentos, mas tem a desvantagem de fazer crer aos dirigentes que suas organizações estão sendo planejadas estrategicamente e que estas podem conduzir-se, de maneira sustentável, no jogo político e social em que estão inseridas. O planejamento tradicional ou normativo responde a princípios radicalmente distintos dos do planejamento estratégico situacional (PES), que é um método de planejamento estratégico público, claramente diferençável do planejamento tradicional e do planejamento corporativo, como se pode verificar no quadro comparativo a seguir: Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 7

QUADRO COMPARATIVO ENTRE MODELOS DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO NORMATIVO POSTULADO 1 O planejamento supõe um sujeito que planeja um "objeto". O "sujeito" é o Estado, e o "objeto" a realidade econômico-social. O sujeito e o objeto planejados são independentes e o primeiro pode "controlar" o segundo. POSTULADO 2 O sujeito que planeja deve "diagnosticar", previamente, a realidade para conhecê-la. Esse diagnóstico orienta-se para a busca da verdade objetiva e em conseqüência deve ser único. A cada ator que planeja corresponde um único diagnóstico, um único conceito de tempo e uma verdade única e absoluta. POSTULADO 1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL O "sujeito que planeja está compreendido no "objeto planejado". Por sua vez, o objeto planejado compreende outros sujeitos que também planejam. Em conseqüência, é impossível distinguir categoricamente o sujeito planejador e o objeto planejado; ambos confundem-se e não são independentes. Em conseqüência, o ator que planeja não tem sua capacidade de controle sobre a realidade planejada previamente assegurada, porque isso depende da ação do outro. Existem, necessariamente, diversos graus de governabilidade do sistema para os diferentes atores sociais. POSTULADO 2 Na realidade coexistem vários atores com capacidades de planejamento diferenciadas. Em conseqüência há várias explicações da realidade e todas são condicionadas pela inserção de cada ator em tal realidade. Aqui são impossíveis o diagnóstico único e a verdade objetiva. Só é possível uma explicação situacional em que cada sujeito explica a realidade a partir da posição particular que ocupa no sistema (objeto) planejado. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO POSTULADO 1 O planejamento supõe um sujeito que planeja um "objeto". O "sujeito" é a empresa, e o "objeto" é o mercado. O sujeito e o objeto planejados são independentes e o primeiro pode "controlar" o segundo, ou ao menos influenciar de maneira que atenda a seus objetivos. POSTULADO 2 O sujeito que planeja deve "diagnosticar", previamente, a realidade para conhecê-la. Esse diagnóstico orienta-se para a busca da verdade objetiva e em conseqüência deve ser único. A cada ator que planeja corresponde um único diagnóstico, um único conceito de tempo, as ciências são utilizadas como instrumento para conhecer a realidade a ser planejada. Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 8

POSTULADO 3 Para compreender a realidade e adquirir capacidade de prever sua evolução futura, é necessário descobrir as "leis" de seu funcionamento. Se a realidade é um objeto social, seu funcionamento é redutível a "comportamentos sociais", o que equivale dizer a relação do homem com as coisas expressa como uma associação estável entre condutas resultantes e variáveis associadas e condicionadoras de tais condutas rotineiras. POSTULADO 4 Se o ator que planeja não compartilha a realidade com outros atores de capacidade equivalente, então não existem adversários e o planejamento pode referir-se somente ao econômico-social, seu critério de eficácia podendo ser somente econômico, e seu cálculo restringir-se apenas a um cálculo econômico. Em conseqüência, o planejamento pode ser identificado com o cálculo normativo de "concepção" de "um O tempo é relativo à situação dos atores e existem múltiplas racionalidades e critérios de eficácia. POSTULADO 3 Para compreender a realidade e adquirir capacidade de prever sua evolução futura, não é suficiente nem possível reduzir toda a ação humana a "comportamentos" predizíveis. O ator que planeja não só relaciona-se com as coisas mas com outros atores que são adversários ou aliados. Nessa relação as ações não são redutíveis a comportamentos; requerem o "cálculo interativo" ou o "julgamento estratégico" inerente à interação entre atores sociais. As relações iniciativa-resposta entrelaçam-se com as relações causa-efeito. A predição é, em geral, impossível e deve ser substituída pela previsão. A teoria do comportamento estável é, portanto, um caso particular da teoria da ação humana. POSTULADO 4 Se o ator que planeja compartilha a realidade com outros atores que também planejam, necessariamente o planejamento deve abranger o problema de vencer ou evitar a resistência dos outros ao próprio plano. Em conseqüência, o planejamento não pode confundir-se com a concepção normativa do "deve ser", mas deve abranger o "pode ser e a "vontade de fazer". Por isto, inevitavelmente, o planejamento deve sistematizar o cálculo político e concentrar sua POSTULADO 3 Para compreender a realidade e adquirir capacidade de prever sua evolução futura, é necessário descobrir as "leis" de seu funcionamento. Se a realidade é um objeto social, seu funcionamento é redutível a "comportamentos sociais", o que equivale dizer a relação do homem com as coisas expressa como uma associação estável entre condutas resultantes e variáveis associadas e condicionadoras de tais condutas rotineiras. POSTULADO 4 Nesse aspecto o ator que planeja necessariamente compartilha a realidade com outros atores de capacidade equivalente, então existem adversários (concorrentes) e o planejamento deve referir-se ao econômicosocial dentro de um contexto de competição entre iguais, seu critério de eficácia é o econômico, e seu cálculo é a análise de mercado e um cálculo econômico de rentabilidade e oportunidade. Em conseqüência, o planejamento Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 9

deve ser" que se opõe ao "tende a ser", revelado pelo diagnóstico. O objeto planejado não contém atores sociais capazes de produzir ações estratégicas, mas agentes econômicos sujeitos a comportamentos previsíveis. atenção na conjuntura. O planejamento econômico é somente uma parte do planejamento sociopolítico. O referencial central do plano são os atores sociais e as forças sociais não os agentes econômicos. pode ser identificado com o cálculo de um deve ser contraposto por um tende a ser pelo comportamento criativo dos concorrentes. O objeto planejado não contém atores sociais capazes de produzir ações estratégicas, mas agentes econômicos sujeitos a comportamentos previsíveis mesclado com estratégias isoladas criativas de agências de publicidade. POSTULADO 5 Se o planejamento refere-se à concepção de um "deve ser", então este pode referirse a um preceito econômico-social correto, que exclui a incerteza e os eventos probabilistas mal-definidos, e no qual o político pode considerar-se como um marco restritivo externo ao plano econômico-social; os "problemas quaseestruturados" não existem. POSTULADO 6 O plano é produto da capacidade exclusiva do Estado, refere-se a um conjunto de objetivos particulares e no papel tem final POSTULADO 5 A partir do momento em que o planejamento de um ator realiza-se em um meio ativamente resistente e conflitivo com outros atores, o normativo é somente um momento do estratégico e do operacional e, portanto, tudo está carregado de forte incerteza mal- definida, em que muitas vezes é impossível enumerar todas as possibilidades e atribuir probabilidades. Somos obrigados a tratar com "problemas quaseestruturados". Os problemas políticos não podem ser considerados como um marco ou dado restritivo do econômico; é necessário que tais problemas sejam reconhecidos mediante variáveis políticas endógenas na sistemática no plano. POSTULADO 6 O plano não é monopólio do Estado. Qualquer força social luta por objetivos próprios e tem capacidade de fazer o cálculo que precede e preside a ação. Em POSTULADO 5 Esse é um caso particular de planejamento que se refere à concepção de um "deve ser" contratado pelo tende a ser da realidade. Então este pode referir-se a um preceito econômico parcialmente conhecido, que exclui parte da incerteza e os eventos probabilistas mal-definidos. Obriga-se a ser mais criativo que seus concorrentes e no qual o político pode considerar-se como um marco restritivo externo ao plano econômico-social; os "problemas quase-estruturados" existem mas não há instrumentos para processá-los, fica a cabo de estratégias externas, aportadas por publicitários. POSTULADO 6 O plano é produto da capacidade da agência escolhida para inserir os produtos competitivamente no mercado, refere-se a um Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 10

fechado, porque a situação final é conhecida, do mesmo modo que os meios para alcançá-la. Dada a certeza dos efeitos causais, tudo se reduz a realizar o plano para alcançar os objetivos. A racionalidade técnica deve impor-se para encontrar a solução ótima dos problemas. conseqüência, existem vários planos em competição ou conflito e o final está aberto a outras possibilidades que não podemos imaginar. O problema de realizar um plano não se limita à manipulação de variáveis econômicas, mas exige derrotar o plano de outros ou ganhar a adesão dos adversários para o próprio plano. As soluções ótimas devem dar lugar às soluções satisfatórias que reconhecem a continuidade dos problemas sociais no tempo. conjunto de objetivos particulares e no papel tem final semi-fechado, porque a situação final é parcialmente conhecida, do mesmo modo que os meios para alcançá-la. Dada a certeza dos efeitos causais, tudo se reduz a realizar o plano para alcançar os objetivos. A racionalidade técnica deve impor-se para encontrar a solução ótima dos problemas. No caso de empresas, a racionalidade técnica é equilibrada pela intuição e arte dos publicitários. Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 11

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO O Balanced Scorecard é uma metodologia desenhada para empresas que atuam no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica, que no entanto não permite a visão integral de uma abordagem transformadora, pois não permite traçar a direcionalidade para as organizações onde são aplicados. Trata de uma ferramenta para aterrissar estratégias empresarias, definidas por empresários visionários ou departamentos de marketing de empresas. Atua basicamente no que a organização produz onde procura definir indicadores que suportarão a definição de metas e objetivos para a organização. Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que procuram refletir a visão e a estratégia empresarial: Financeira; Clientes; Processos internos; Aprendizado e crescimento. Pretende ser um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, através de um Sistema de informação de gestão), variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos, Cenário Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 12

como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque, a somatória destes fatores, alavancarão o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro. É uma ferramenta de governo parcial que atende sobretudo a empresas que tem um jogo estratégico limitado ao âmbito de atuação de sua produção, nesse essas se preocupam com concorrentes, clientes, negócios e outras variáveis inerentes a sua especialidade. Já organizações públicas, por possuírem um mandato social e político, não podem definir sua área de atuação de maneira simplista como o faz uma organização privada. Essa é uma ferramenta gerencial e para tanto deve refletir o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro. Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho que as organizações que operam no mercado competitivo vivem, o que não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, para essas esta é uma importante ferramenta de gerencia estratégica. O BSC busca melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados. Como os próprios desenvolvedores evidenciam, o BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa. Dentre os possíveis benefícios do BSC para empresas privadas são elencados: Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência; O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia; Comunicação da estratégia; Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 13

O BSC é direcionado e focado nas ações; O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente; Alinhamento da organização com a estratégia; Promove a sinergia organizacional; Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento; Crítica ao BSC Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia, esta deve ser desenhada com outros meios e outras ferramentas. No caso de empresas do âmbito público devem ser consideradas metodologias que trabalhem com atores, conflito, incertezas e situações que permitam diferentes leituras situacionais. Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual é a relação entre elas. Pontos fracos do BSC: Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas; Não separa causa e efeito no tempo; Ausência de mecanismos para validação; Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente; Muito internamente focado; A ausência de uma base histórica suficiente para analise de um indicador pode levar a conclusões imprecisas. Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica em uma série de benefícios, como integração de medidas financeiras e nãofinanceiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento estratégico e da administração estratégica, uma vez que é uma ferramenta para aterrissar estratégias, não para desenvolvê-las. Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 14

CONCLUSÃO A comparação acima demonstra de maneira insofismável as diferenças entre os tipos de planejamento atualmente empregados pelo setor público. A complexidade dos problemas sociais e a dificuldade de se planejar em uma situação de elevada incerteza social fazem com que um método de planejamento, que atenda os requisitos de uma organização pública, tem obrigatoriamente que: a) Reconhecer a existência do outro, o que obriga fazer considerações políticas e cálculo interativo; b) Explicar a realidade a partir de diferentes perspectivas relevantes para mim e para o outro ou outros, o que exige o uso do conceito de situação; c) Trabalhar simultaneamente com sistemas de cálculo de relativa certeza e com sistemas de apostas difusas, que exige métodos não deterministas de cálculo; d) Reconhecer e enfrentar a incerteza com uma variedade de recursos de cálculo (predição, previsão, reação rápida ante a mudança imprevista e aprendizado com o passado recente) e renovar esse cálculo constantemente; e) Dispor de métodos para lidar com as surpresas; f) Submeter os argumentos, apostas e hipóteses do plano à análise de confiabilidade; g) Referir-se a problemas reais: problemas atuais, ameaças e oportunidades; h) Diferenciar os problemas bem-estruturados dos quase-estruturados; i) Completar os métodos com tecnologias apropriadas de planejamento, a fim de garantir a rapidez de formulação e ajuste do plano; j) Reconhecer a existência de múltiplos recursos escassos e critérios de avaliação das decisões (integração do político, do econômico, do cognitivo e do organizacional); k) Servir como instrumento confiável ao processo de tomada de decisões no presente. E estes requisitos são atendidos pelo PES Planejamento Estratégico Situacional, ferramenta desenvolvida para o setor público por Carlos Matus, da Fundación Altadir, para atender aos dirigentes públicos no que hoje é o maior problema da administração pública Capacidade de Governo. Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 15

i Triângulo de Governo Carlos Matus Quem está no jogo social deve apostar em resultados como em um cassino. Ou se retira do jogo. O cidadão vota por promessas sobre resultados. O governante deve fazer uma aposta tecnopolitica. Há, entretanto, uma grande diferença entre uma aposta tecnopolitica e uma aposta ao acaso. Na aposta ao acaso, não há controle nem influência sobre os resultados. Na aposta tecnopolitica o apostador tampouco controla o resultado, mas influi sobre ele. O que o governo faz pesa nos resultados. Ainda mais, pode pesar de maneira decisiva. O peso da ação sobre os resultados faz que o efeito da ação pública seja previsível. A palavra previsível significa que o resultado não depende inteiramente de quem atua. Depende também de outros participantes do jogo social e das circunstâncias. Logicamente, a previsão de resultados está relacionada com certas capacidades e propósitos do governo. Baixas capacidades e propósitos muito ambiciosos produzem uma previsão pobre de resultados. Enquanto maior é a capacidade de previsão de resultados, maior é a credibilidade do governo. E, em política, a credibilidade é quase tudo. Em conseqüência, é importante analisar as variáveis que estão por detrás de uma boa previsão de resultados. Os resultados de um governo são mais previsíveis na medida em que se cumprem cinco condições: 1) alta capacidade de governo, 2) bom desenho organizativo do aparelho público, 3) projeto de governo compatível com a capacidade pessoal e institucional de governo, quer dizer, com as duas primeiras condições, 4) contexto situacional coerente com o projeto de governo, e 5) boa sorte. Em todo caso, esta previsão não deve confundir-se com predição de resultados, segundo as concepções determinísticas. Previsão significa delimitação do espaço dos resultados possíveis conforme sejam as circunstâncias que abrigam a ação. Sem capacidade de previsão de resultados, não há governo. O conceito mesmo de governo é inerente à capacidade de antecipar os resultados do projeto comprometido, de chegar à situação esperada e desfrutar dela. Estas cinco variáveis podem reduzir-se a três, uma vez descartada a sorte e reordenados os outros quatro componentes. A qualidade da organização do aparelho do governo é um aspecto da capacidade institucional de governo, e também contribui a governabilidade. O contexto situacional sintetiza, a sua vez, os principais fatores determinantes da governabilidade. Governar, então, exige articular três variáveis: a) o projeto de governo, entendido como a proposta de meios e objetivos que compromete uma mudança para a situação esperada, b) a capacidade de governo, que expressa a perícia para conduzir, manobrar e superar as dificuldades da mudança proposta, e c) a governabilidade do sistema, que sintetiza o grau de dificuldade da proposta e do caminho que deve percorrer-se, verificável pelo grau de aceitação ou rechaço do projeto e a capacidade dos atores sociais para respaldar suas motivações favoráveis, adversas ou indiferentes. Dirigir é assinalar e escolher uma direção. Também é a capacidade de segui-la, não obstante os obstáculos que ofereça. Nessa condução contam três variáveis: a direção ou norte escolhido, a dificuldade do caminho, e a capacidade de condução para driblar as dificuldades previsíveis do percurso. A direção é acertada se a bússola política explora com criatividade vários caminhos novos e aponta com o dedo do plano para onde estão e podem ser criadas possibilidades. A dificuldade do caminho deve calcular-se, sem exagero nem desconto, em um ato de previsão flexível do futuro desconhecido e de seus obstáculos. A capacidade de condução não surge espontaneamente com a eleição do líder, terá que ser criada. No exercício da liderança pública convergem três elementos: a proposta de objetivos, o grau de dificuldade que apresenta essa proposta e a capacidade para driblar tais dificuldades. Três vértices de um sistema complexo: objetivos, dificuldade para alcançá-los e capacidade para lutar com essa dificuldade. Com outras palavras, o projeto de governo, a governabilidade e a capacidade de governo. É o triângulo de governo. Três variáveis fortemente inter-relacionadas mas, ao mesmo tempo, bem diferenciadas. Estas três variáveis sintetizam um modelo muito simples, mas potente para entender o processo de governo. O PROJETO DE GOVERNO (P), é uma proposta de intercâmbio de problemas. O dirigente oferece à cidadania uma empresa de realização e ações que produz benefícios e custos potenciais. Os benefícios eliminam problemas para alguns. Os custos Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 16

criam problemas para outros. O projeto faz um balanço do valor dos problemas que elimina frente ao valor dos problemas que cria. Um projeto de governo bem desenhado gera, em seu período de vigência, um intercâmbio favorável de problemas para a maioria da população. Precisa objetivos e meios, e seu debate versa sobre o tipo de sociedade, as reformas políticas, o estilo de desenvolvimento, a política econômica, as mudanças no nível e qualidade da vida, etc., que parecem pertinentes ao caso e ao grau de governabilidade do sistema. Se expressa em uma seleção de problemas e em um conjunto de operações para enfrentá-los. Logicamente, o projeto de governo não só é o produto das circunstâncias e interesses do ator que governa, além de sua capacidade de governo. A eficácia do projeto depende do acerto para combinar o mundo dos valores com o aporte das ciências, em um ato de criatividade humana que é próprio da arte da política. Não bastam as ciências. Devem complementar-se com os valores. Não bastam os valores. Devem ser coerentes com as ciências. E a combinação adequada de ambas as esferas se obtém só com imaginação criativa em relação com as circunstâncias, os desafios e os objetivos perseguidos. A GOVERNABILIDADE DO SISTEMA (G), é uma relação entre o peso das variáveis que controla e não controla um ator durante sua gestão. trata-se, naturalmente, das variáveis relevantes e pertinentes ao projeto de governo. Também, depende da influência que o ator tem sobre as ditas variáveis, ou seja do grau e o peso com que compartilha tais controles com outros atores. O peso das variáveis relevantes varia de acordo ao conteúdo do projeto de governo e a capacidade do governante. Quanto mais variáveis decisivas controla um ator, maior é sua liberdade de ação e maior é para ele a governabilidade do sistema. Quanto menos variáveis de peso controla, menor será sua liberdade de ação, ou seja, sua governabilidade sobre o sistema em relação a esse projeto. A governabilidade é sempre relativa a um ator e um projeto. perde-se ou ganha no exercício do governo, conforme sejam a aceitabilidade, a eficácia e o valor das decisões. A perda de governabilidade deteriora a capacidade de tomar decisões. O aumento da governabilidade amplia tais capacidades. Em síntese, a governabilidade expressa o poder de um ator para realizar seu projeto. É relativa a cada ator. Eu, tu e ele temos projetos distintos, controlamos diferentes variáveis, influímos sobre elas com peso desigual e atendemos a demandas ou exigências de grupos sociais com interesses específicos. O grau de dificuldade de meu projeto é distinto ao do projeto de meu oponente. E para driblar essas dificuldades, cada um tem sua própria capacidade de governo. A primeira relativização aponta a distinguir que um sistema social não é igualmente governável ou ingovernável para os distintos atores, pois cada um deles controla uma porção distinta de variáveis do sistema. A segunda relativização assinala que a governabilidade do sistema depende do conteúdo propositivo do projeto de governo. O sistema é mais governável para objetivos modestos e menos governável para objetivos ambiciosos e significativamente redistributivos. A terceira relativização indica que a governabilidade do sistema é maior se o ator pertinente tiver alta capacidade de governo e é menor se tiver baixa capacidade de governo. A governabilidade expressa a capacidade de resistência que oferece o sistema político-social a um projeto de governo e ao ator desse projeto. No uso comum do conceito de governabilidade há uma grande falta de rigor. Às vezes a confunde com o sistema que expressa o triângulo de governo em uma situação concreta, e se fala de crise de governabilidade. Outras vezes a confunde com a capacidade de governo. Em ambos os casos, perde-se a especificidade do conceito de capacidade de governo, com o qual se oculta a causa principal da crise do estilo de fazer política na América Latina. É o que Yehezkel Dror ([A Capacidade para Governar], 1995) chamaria a falta de profissionalismo na arte de governar. É o domínio do político improvisado, cujo capital se limita à experiência e a capacidade de liderança. Um curandeiro ou bruxo que, para sobreviver, teme e nega a medicina. Esta falta de rigor na precisão do conceito de governabilidade, que é dominante em alguns círculos intelectuais, impede uma boa análise do potente modelo conceitual que expressa o triângulo de governo. Oculta e confunde o importante espaço que deve ocupar esta nova disciplina transversal que podemos chamar Ciências e Técnicas de Governo. É uma disciplina destinada a potencializar a arte do político. A CAPACIDADE DE GOVERNO (C), é uma capacidade de liderança, ponderada pela experiência e os conhecimentos em Ciências e Técnicas de Governo. É uma capacidade de condução ou direção que se acumula na pessoa do líder, em sua equipe de governo e na organização que dirige. apóia-se no acervo de técnicas, métodos, destrezas e habilidades de um ator e sua equipe de governo requeridas para conduzir o processo social, dadas a governabilidade do sistema e o compromisso do projeto de governo. Capacidade de governo é sinônimo de perícia para realizar um projeto. O domínio de teorias, métodos e técnicas potentes de governo e planejamento são uma das variáveis mais importantes na determinação da capacidade de uma equipe de governo. Quando falamos de teorias, técnicas e métodos de governo e planejamento nos referimos, por conseguinte, a alterar ou melhorar a capacidade de governo. Na capacidade de governo, seja pessoal, da equipe ou da organização, convergem três elementos: experiência, conhecimentos e liderança. Na experiência se acumula a arte que o conhecimento científico é incapaz de prover. Embora a arte, sem a companhia das ciências, é arte em bruto. Nenhum componente desta tríade vale por si mesmo. O que vale é o produto inseparável suas interações. Os conhecimentos sem experiência e a experiência sem conhecimentos valem pouco, e ambos ficam muito diminuídos diante da carência de liderança. O mesmo ocorre com esta última, se não estar associada aos conhecimentos e a experiência pertinente. A experiência só vale em relação ao capital cognitivo com o qual se acumula, e esse capital cognitivo está imaturo sem a dose de experiência necessária. CAPACIDADE DE GOVERNO = CONHECIMENTOS LIDERANÇA EXPERIÊNCIA Pessoal do Líder Falha comum Bem Variável Equipe de Governo Falha comum Bem Variável Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. 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A Organização Falha comum Falha Desvalorizada Sem capacidade de liderança, os conhecimentos e a experiência só podem produzir um bom assessor. Por sua vez, a capacidade de liderança, sem conhecimentos e experiência, produz políticos medíocres; é incapaz de produzir um líder estadista. O político comum é um ator com liderança e experiência, embora com grande debilidade em seu capital cognitivo. No triângulo de governo se diferenciam variáveis que são distintas e, ao mesmo tempo, mutuamente condicionadas. A diferenciação reconhece três sistemas de distinta natureza: o sistema normativo e propositivo de ações que conforma o projeto de governo, o sistema político-social que exige a ciência positiva para a análise da governabilidade do sistema, e o sistema de direção e planejamento que, como sistema de gestão, caracteriza a capacidade de governo. O mútuo condicionamento indica, em troca, algo comum aos três sistemas: a ação humana. O projeto de governo é um conjunto de propostas de ação, a governabilidade do sistema se refere a possibilidades de ação e a capacidade de governo aponta às capacidades de ação. A capacidade de governo é a variável central. Entretanto é a menos valorada. É sinônimo de perícia acumulada na pessoa dos dirigentes, em sua equipe e na instituição mesma. No primeiro caso falamos de capacidade pessoal de governo. No segundo de capacidade institucional. Nesta capacidade de governo confluem também a qualidade dos sistemas de trabalho e a estrutura do desenho organizativo. Por conseguinte, elevar a capacidade de governo requer atuar sobre a perícia dos governantes e das instituições, sobre seus sistemas de trabalho - especialmente os sistemas de alta direção - e sobre o desenho organizativo. Neste último nível, o desenho macroinstitucional define tudo. Mas, a cabeça que encabeça este desenho está no gabinete do dirigente. Essa cabeça impõe um teto de qualidade a todos os componentes da capacidade de governo. Em geral, os líderes políticos têm uma perícia mutilada. São propensos ao imediatismo, a micropolítica, e a um excesso de confiança na arte, com menosprezo dos métodos de governo. A atração da prática política é tão forte, que até os políticos com boa formação acadêmica e bom nível intelectual caem nas mesmas deficiências. São pessoas inteligentes que superaram um processo de seleção muito duro. Alcançam experiência, têm ou desenvolvem capacidade de liderança, mas possuem uma formação intelectual departamentalizada. São advogados, economistas, engenheiros, sociólogos, médicos, e outros profissionais especializados em alguma disciplina vertical. Não sabem de métodos de governo. Não podem aprender, porque não sabem que não sabem. Mas, a prática política ignora esta carência, porque assume que sabem do que não sabem. depois de tudo, é sua especialidade. Os problemas de governo cruzam horizontalmente todas as especialidades. Não só no sentido temático já tradicional da interdisciplinaridade, pelo qual os problemas de saúde são, ao mesmo tempo, problemas políticos, econômicos, organizativos, jurídicos, etc. Isto é evidente e bem conhecido. A interdisciplinaridade não é o problema central nem o mais complexo que apresentam os problemas reais. Não basta com equipes interdisciplinares que contribuem com conhecimentos especializados em idiomas particulares incapacitados para a interação que exige a deliberação que precede a tomada de decisões. Um chinês não forma uma equipe interlinguística com um russo se ambos não tiverem uma formação lingüística em comum. Não se trata de uma simples tradução, mas sim de uma interação criativa. Há um cruzamento horizontal, transdepartamental, que exige uma metateoria para compreender o processo de produção social da perspectiva prática do ator comprometido na ação. Toda decisão exige um suporte de conhecimento especializado vertical. Mas, além disso requer do suporte transversal das ciências e técnicas de governo. ii IstoÉ Dinheiro Edição nº. 550 16 de Abril de 2008 Entrevista Robert Kaplan POR ADRIANA MATTOS Diz a lenda que, lá pelos idos de 1990, quando o engenheiro Robert Kaplan jogava golfe com o então presidente da IBM no Canadá, John Thompson, este lhe fez uma confissão. Disse que gostaria de ter um cartão com pontos que lhe permitisse gerir o seu negócio, assim como acontece no golfe. Kaplan ficou com aquilo na cabeça. Voltou ao escritório no mesmo dia e começou a desenhar um modelo de gerenciamento de negócios que pudesse ser impresso num simples papel, e guardado no bolso do casaco. Batizado de Balanced Scorecard, o sistema é utilizado por metade de todas as companhias do planeta (no Brasil, Telefônica e Philips são usuárias) e se tornou uma das descobertas mais importantes do mundo dos negócios dos últimos 75 anos, segundo a Harvard Business Review. Aos 55 anos, o imodesto e seríssimo Kaplan dá uma bela bronca nas empresas e em seus modelos de gestão. Estão ocorrendo realmente coisas tolas, que nos fazem pensar que as companhias estejam menos maduras, diz. Quanto ao Brasil, é enfático. Vocês têm que vender produtos de maior valor agregado. Autor de nove livros, e com outro a ser lançado em agosto, Kaplan falou à DINHEIRO. Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 18

DINHEIRO O Balanced Scorecard tornou-se uma referência mundial no campo da gestão das empresas. Qual a razão do sucesso? ROBERT KAPLAN Havia a necessidade de se criar um sistema que pudesse contabilizar aquilo que realmente gerava valor para as empresas. O mercado pedia isso. Quando inicialmente desenvolvemos e introduzimos o sistema, em 1991 ou 1992, [ao lado do amigo e professor David Norton] estabelecemos quatro perspectivas para verificar a geração de valor para uma companhia. Essas perspectivas eram do ponto de vista financeiro, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e do crescimento. Então, ficou bastante claro que não se poderia resumir como as organizações geram valor com eficácia contando apenas com medidas financeiras. Era preciso verificar, por exemplo, se o cliente via aquela empresa de forma positiva. Ou se o respeito ambiental e os índices de inovação internos eram realmente peças importantes naquela companhia. Nós antecipamos tudo o que o mercado vê e faz hoje. Ao mesmo tempo, isso tudo não poderia ser tão complexo que não se pudesse ser colocado no papel. O trabalho que foi feito por nós se mostrou acertado, e ainda estamos usando aquelas mesmas quatro perspectivas 18 anos após o começo de tudo. A lacuna maior que existia nas empresas era a falta de capacidade de implantar as suas estratégias. DINHEIRO Mas muitas empresas ainda derrapam nesse processo. Elas implementam estratégias que se mostram rapidamente um fracasso. Como o sr. analisa essa situação? KAPLAN Olha, eu acho que precisamos analisar esse fato da seguinte forma: vencer os desafios internos para implementar uma estratégia é um modo de fazer deslanchar o processo. Isso porque aprendemos melhor como fazê-lo, e sabemos como fazer, nesse processo de erros e acertos. Se você der uma olhada no nosso próximo livro [ Execution Premium, a ser vendido a partir de agosto, escrito em parceria com o professor David Norton], fica mais fácil entender como implementar um plano novo numa empresa. O que constatamos é o seguinte: a única parte que não podemos controlar é a que se refere à liderança. Ou seja, a capacidade de bancar, de liderar esse movimento dentro da companhia. Portanto, liderança é o ingrediente crítico. Precisamos de um líder forte, que queira realmente conduzir a organização. Pode parecer que todo mundo está apto ou quer fazer isso, mas não é verdade. Não é necessário ter uma grande estratégia, apenas uma boa estratégia. Mas é preciso ter um grande líder. É necessário direcionar a organização e ligar as pessoas a essa estratégia, conectar as operações à estratégia, estruturar o sistema diário e as reuniões de gerenciamento, e por aí vai. O desafio continua sendo a liderança e a adoção de uma boa, senão perfeita, estratégia. Agora, é claro: falar é fácil. DINHEIRO No Brasil, poucas empresas utilizam o sistema. Isso tem a ver com a maturidade do mercado ou com a gestão das empresas brasileiras? KLAPAN Não, realmente não acho que isso dependa das características do país, da indústria ou da cultura da empresa. É mais simples que isso: é um trabalho duro. O fato de sabermos como fazer, não significa que seja fácil fazer. Por isso, nem sempre elas usam o modelo. Isso simplesmente depende do estágio em que a empresa se encontra. E o momento mais óbvio em que você necessita de uma nova estratégia é quando surge uma crise, quando tudo o que você está fazendo, ou tenha feito no passado, não está mais funcionando. Mas o contrário disso tudo também é ruim. É duro quando você pensa que está tudo bem, mas reconhece que está na hora de fazer algo diferente. Às vezes, é necessário delegar o problema a uma liderança forte. Isso porque ela pode reconhecer que hoje as coisas estão ótimas, mas há nuvens no horizonte. E é sábio reagir mais cedo antes que a chuva nos atinja. DINHEIRO Há uma séria crise no setor imobiliário dos EUA e algumas empresas no Brasil já puxaram o freio de mão, com a redução no ritmo de IPOs. Estamos reagindo antes que a chuva caia? KAPLAN Sim, e isso requer liderança pró-ativa. Não há nada dentro da sua organização que diga: Temos que mudar. O líder está sentindo o ambiente competitivo e pensa: É hora de procurar novas formas de abordar o mundo competitivo e ajustar nossos recursos. DINHEIRO Grandes companhias têm anunciado freqüentemente reestruturações em seus modelos de negócios. A cada troca de presidente, iniciam um choque de gestão. Como o sr. vê isso isso? KAPLAN Algumas delas realmente se reestruturam, outras não. Elas talvez não estejam mudando as estratégias. Elas podem apenas estar reduzindo a atuação ou se redirecionando. Talvez estejam procurando se aperfeiçoar ou reagir a um problema de curta duração. Todo o grande problema está aí. Atualmente, as empresas têm que fazer reformulações ano após ano. Mas isso não faz parte de uma estratégia coerente. É como se o paciente estivesse sangrando, e eu não tivesse a certeza se devo cortar-lhe a mão ou deixála lá... E então pondero: Cortarei isto e mais isto e aquilo.... E vou cortando até não saber mais onde queria chegar. Portanto, isso pode não ser um sinal de mudança de estratégia. Mas muito pior, de ausência de estratégia. DINHEIRO Como o sr. analisa os erros dos bancos norte-americanos, que acabaram concedendo empréstimos imobiliários sem os cuidados necessários para esse tipo de operação? KAPLAN Eles não estão se tornando melhores. Estão apenas cometendo menos erros. Portanto, em grandes empresas como o Citibank e o Merrill Lynch estão realmente ocorrendo coisas tolas, que fazem pensar que elas estejam menos maduras. Eu acho Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 19

que as companhias não estão fazendo análises de risco corretas em relação aos seus próprios projetos. Portanto, elas imaginam que tudo pode funcionar. Presumem que podem ir em frente e que tudo vai dar certo. Pensam: Esta é uma boa idéia, e os resultados dos últimos 12 meses nos mostram que poderemos contornar resultados inesperados. Mas não funciona assim. Alguém tem uma idéia ambiciosa de abrir um negócio em uma nova região. Isso soa bem. Soa como crescimento. Será que alguém pergunta o que pode dar errado nesse projeto? Nem sempre. É necessário que haja alguém que desafie o outro, porque as pessoas freqüentemente têm idéias muito animadas. E algumas delas até são extraordinárias, mas há aquelas que colocam a empresa em risco. DINHEIRO O sr. pode me dar exemplos desses tropeços? KAPLAN Em muitos casos, a origem do erro é o desconhecimento do seu cliente. Vamos ser honestos. Hoje, com os bancos de armazenamento de dados e com a área de Business Inteligence, não há desculpa para esses erros. DINHEIRO O sr. acha que as empresas brasileiras estão no caminho certo? KAPLAN De certa forma, sim, mas ainda há o que fazer. Estive falando com um colega meu que mora no Chile. Ele me contou que, anos atrás, os empresários chilenos começaram a dizer: Oh, meu Deus, o preço do cobre está despencando. E ele lhes respondeu: Vocês estão pensando no agora. Vocês têm de inventar novos projetos e mostrar novos modos de usar o cobre. Então, aos brasileiros, eu digo o seguinte. Não pensem em si mesmos como empresários de mineração, pois a mineração será negócio perdido. Então, criem uma nova demanda para esses itens e mostrem que os seus produtos de valor agregado podem substituir outros. Assim, vocês estão feitos. É bem diferente de, simplesmente, arrancar algo do solo, colocá-lo em um barco, e acabou-se. Esta é a hora de tomar ciência de que novas empresas estarão ocupando esse mesmo espaço. E a capacidade competitiva do Brasil pode diminuir se não houver investimentos em infra- estrutura. Rua Paulo Barros de Góes, 1840 7º. Andar Salas 703/704 Centro Empresarial Torre Miguel Seabra Fagundes 20