FORMULAÇÃO DE POLÍTICA COMERCIAL

Pós Graduação em Gestão Empresarial FORMULAÇÃO DE POLÍTICA COMERCIAL GESTÃO EMPRESARIAL ANDRÉ LUÍS VEIGA DE OLIVEIRA

POLÍTICA COMERCIAL Trabalho de conclusão do Curso de Pós Graduação em Gestão Empresarial, da EPEC AVM A Vez do Mestre, sob a orientação do Prof. Marcelo Saldanha. Rio de Janeiro, Maio de 2008. 2

Índice 1. Sumário Executivo... 07 2. Visão e Missão da Empresa... 08 2.1. Visão... 08 2.2. Missão... 08 3. Objetivos e Direcionadores... 09 3.1. Objetivo... 09 3.2. Direcionadores... 09 3.2.1. Modelo de Negócio... 09 3.2.1.1. Objetivos Corporativos... 09 3.2.1.2. Meios... 09 3.2.2. Expansão... 09 3.2.3. Eficiência Operacional... 09 3.2.4. Marca Aché... 10 3.2.5. Estrutura Organizacional... 10 3.2.6. Modelo Industrial... 10 3.2.7. Escopo do Negócio... 10 3.2.7.1. Sintéticos de Prescrição... 10 3.2.7.2. OTC... 10 3.2.7.3. Fitomedicamentos... 10 3.2.7.4. Diversificação... 10 4. Estratégia Corporativa de Diferenciação... 11 4.1. Portifólio... 11 4.1.1. Parcerias Internacionais... 11 4.1.2. Pesquisas e Parcerias Nacionais... 11 4.2. Integração das Funções de Marketing e Vendas... 11 4.3. Força de Vendas... 11 5. Características do Mercado Farmacêutico... 13 5.1. Venda Indireta... 13 5.1.1. Descrições das Atividades dos Representantes de Vendas 13 5.2. Venda Direta... 14 5.2.1. Administração de Vendas... 15 5.2.2. Ação no Ponto de Venda (PDV)... 15 5.3. Cadeia de Comercialização... 16 3

6. Plano de Marketing... 17 6.1. Análise do Macroambiente... 17 6.1.1. Matriz de Análise do Cenário... 17 6.1.2. Análise de Mercado... 18 6.1.2.1. Vendas em milhares... 18 6.1.2.2. Vendas em unidades... 19 6.1.2.3. Receituário... 20 6.2. Análise do Microambiente... 21 6.2.1. Performance de Demanda... 21 6.2.2. Matriz BCG... 22 6.2.3. Performance de Lançamentos... 23 6.2.3.1. Performance por Produto Lançado... 24 6.2.4. Identificação de Oportunidades... 28 6.2.5. Matriz SWOT... 28 7. Política de Relacionamento com o Cliente (CRM)... 30 7.1. Marketing 1 to 1... 30 7.1.1. Programa de Identificação dos Clientes Pesquisa TS... 31 7.1.2. Fatores Críticos de Sucesso... 31 7.1.3. Criação da Ficha Médica... 31 7.1.4. Informatização da Força de Vendas... 33 7.1.5. Plano de Melhoria da Qualidade do Cadastro Médico... 33 7.1.5.1. Utilizando a Pesquisa de TS... 33 7.1.5.2. Cruzando as Informações com o CFM... 33 8. Política para Estruturação da Força de Vendas... 35 8.1. Definição dos Objetivos... 35 8.1.1. Atividade da Gerência de Vendas... 35 8.2. Setorização... 36 8.2.1. Refinamento das Regiões... 36 8.2.2. Organização por Regiões... 36 9. Definição dos Objetivos Corporativos... 37 9.1. Objetivos de Vendas... 37 9.1.1. Objetivos por Setor... 37 9.1.2. Gerenciamento por Objetivos... 38 9.2. Controle e Avaliação dos Resultados... 38 4

10. Política de Remuneração... 39 10.1. Remuneração dos Vendedores... 39 10.1.2. Utilização do Potencial de Mercado... 39 10.2. Política para Avaliação de Desempenho... 40 11. Política de Treinamento... 42 11.1. Objetivo... 42 11.1.1. Módulos de Treinamento... 43 11.1.1.1. Coaching e Liderança... 43 11.1.1.2. Recrutamento e Seleção da FV... 44 11.1.1.3. Programa de Potenciais e Plano de Carreira... 44 11.1.1.4. Avaliação de Desempenho... 44 11.1.1.5. Habilidade de Vendas... 44 11.1.1.6. Negociação para a Força de Vendas... 45 11.1.1.7. Curso de Novos Propagandistas, GD`s e GR`s. 45 12. Endomarketing... 46 13. Política para Recrutamento e Seleção de Vendedores... 48 13.1. Passos para o Processo de Recrutamento e Seleção... 48 13.2. Competências Básicas para o Cargo de Representante... 49 13.2.1. Motivação Adequada... 49 13.2.2. Capacidade de Adaptação... 50 13.2.3. Energia... 50 13.2.4. Flexibilidade... 50 13.2.5. Capacidade de Negociação... 50 13.2.6. Discernimento... 50 13.2.7. Planejamento e Organização... 50 13.2.8. Trabalho em Equipe... 51 13.2.9. Comunicação... 51 13.2.10. Impacto... 51 13.2.11. Domínio e Técnicas de Vendas... 51 13.2.12. Escolaridade... 51 13.2.13. Experiência no Setor Farmacêutico... 51 13.3. Resumo... 51 13.4. Relatório de Entrevista... 53 13.5. Avaliação Geral do Candidato... 53 13.6. Utilizando o Formulário... 54 13.6.1. Instruções p/ Ponderação das 15 Competências Básicas. 54 13.6.2. Finalizando o Processo... 55 5

14. E-commerce... 56 14.1. Modelo Atual... 56 14.1.1. Aspectos Positivos da Terceirização... 56 14.1.2. Aspectos Negativos da Terceirização... 56 14.2. Modelo Futuro... 56 14.2.1. Vantagens para o Aché... 56 14.2.2. Vantagens para os Clientes...... 57 15. Logística...... 58 15.1. Conceito de Gestão de Estoque... 58 15.2. Visão Financeira dos Estoques... 58 15.3. Função do Estoque... 60 15.4. Processo da Gestão de Estoque... 60 15.4.1. Planejamento Tático de Suprimentos... 60 15.4.2. Planejamento Operacional de Suprimentos... 61 15.4.3. Gestão de Demanda... 61 15.4.4. Controle de Estoques... 61 15.4.5. Avaliação de Desempenho... 61 15.4.6. Quanto ao tipo de Demanda... 61 15.5. Controle Geral de Estoques...... 62 15.5.1. Atividades Principais... 62 15.6. Revisão de Estoques...... 63 15.6.1. Operacionalização... 63 16. Orçamento... 66 17. Considerações Finais... 67 18. Referências Bibliográficas... 68 19. Anexo 6

1. Sumário Executivo A política comercial aqui apresentada discorre sobre a transformação ocorrida no Laboratório Aché, que teve início em 2001 com a profissionalização de sua administração. Com 35 anos de existência nessa época, o Aché tinha o status de maior laboratório nacional, com a maior força de vendas e um grande dilema, já que vinha de três anos consecutivos de prejuízos e brigas entre os sócios. Desde a sua fundação até essa época, o Aché era o principal concorrente dos laboratórios multinacionais, fabricando e comercializando produtos similares com menor preço. Sua estratégia principal era da liderança de custos, com foco na economia de escala, de forma a diminuir os custos totais. A força de vendas atuava de maneira massificada, sem identificar a necessidade do cliente, conquistando expressivos resultados de venda, porém, com cada vez mais baixa rentabilidade. Com a entrada do genérico, o mercado farmacêutico nacional passou por uma transformação profunda. Os concorrentes do Aché passaram a ser os laboratórios nacionais, que vendiam produtos similares a preços ainda mais baixos. A mudança de enfoque era necessária para a sobrevivência da companhia. A estratégia a partir daí seria o enfoque na diferenciação, com uma transformação profunda e gradativa. No decorrer do trabalho, apresentamos uma ampla visão do mercado de atuação, e a identificação das mudanças primordiais, especialmente em relação à área comercial da empresa. Relatamos mudanças já ocorridas, mas seguem também sugestões identificadas pelo aluno para a melhoria contínua dos resultados de produtividade, baseado principalmente no conteúdo dos módulos apresentados no curso. 7

2. Visão e Missão 2.1. Visão O Aché será a maior e mais rentável empresa farmacêutica do Brasil, preferida pelos profissionais de saúde, com destacada atuação em responsabilidade social e focada nas pessoas. 2.2. Missão Disponibilizar formulações para saúde humana para profissionais de saúde e consumidores, de forma diferenciada, com destacada atuação em responsabilidade social e desenvolvimento das pessoas. 8

3. Objetivos e Direcionadores 3.1. Objetivos Obter lucro para o desenvolvimento da empresa, gerar trabalho e renda para a sociedade, oferecer oportunidades para as pessoas por meio da política de responsabilidade social e garantir um meio ambiente cada vez mais saudável. 3.2. Direcionadores 3.2.1. Modelo de Negócio Atingir excelência no relacionamento com prescritores, dispensadores e consumidores. O foco para garantir o crescimento continuará sendo o médico (geração de receituário); 3.2.1.1. Objetivos Corporativos Ser o número 1 em todos os indicadores (venda unitária, venda em reais e geração de receituário) até o final de 2006; Manter a liderança prescritiva; Aumentar o fator de conversão venda / prescrição; Fidelizar o consumidor e estimular a recorrência de compra. 3.2.1.2. Meios Segmentando, focalizando e aperfeiçoando os esforços de promoção médica; Estabelecendo parcerias e executando atividades para o aumento da conversão de receituário em venda no ponto de venda (PDV); Promovendo a marca institucional para todas as partes interessadas. 3.2.2. Expansão Capturar o valor do potencial de consolidação do mercado de atuação; 3.2.3. Eficiência Operacional Atender os padrões de qualidade de produtos, de processos e de serviços, com custos e despesas competitivos; 9

3.2.4. Marca Aché Fortalecer a marca Aché para proteger e sustentar a estratégia; 3.2.5. Estrutura Organizacional Atrair, reter, desenvolver e recompensar pessoas que garantam a sustentabilidade e crescimento do negócio; 3.2.6. Modelo Industrial Operar um modelo industrial que permita atender as necessidades de custo, de qualidade e de nível de serviço; 3.2.7. Escopo do Negócio Atuar no setor de formulações químico-farmacêuticas para saúde humana; 3.2.7.1. Sintético de Prescrição Manter-se entre os primeiros competidores deste mercado, com rentabilidade; 3.2.7.2. OTC (Over the Counter) Posicionar-se entre os dez maiores competidores deste mercado; 3.2.7.3. Fitomedicamentos Liderar e ser reconhecido como referência no mercado de medicamentos fitoterápicos de prescrição no Brasil, e buscar oportunidades no mercado externo para esse segmento; 3.2.7.4. Diversificação Atuar em segmentos com alto potencial e com sinergia com os negócios principais. 10

4. Estratégia Corporativa de Diferenciação 4.1. Portifólio Renovar o portifólio com substâncias inéditas ou com tempo para a quebra de patente, para não correr o risco de ter produtos similares no curto prazo. 4.1.1. Parcerias Internacionais Trabalhar fortemente a renovação do portifólio através de parcerias internacionais criadas pela Diretoria de Novos Negócios, com oportunidades identificadas pelo departamento de marketing, buscando a transição da liderança de custos para a estratégia de diferenciação. 4.1.2. Pesquisas e Parcerias Nacionais Desenvolver novas moléculas, especialmente fitomedicamentos, em parceria com universidades nacionais, explorando a diversidade da flora brasileira. 4.2. Integração das Funções de Marketing e Vendas É essencial que o marketing e vendas estejam perfeitamente integrados para a implementação da estratégia de diferenciação, devido a vários fatores, tais como: - A força de vendas é uma valiosa fonte de informações para a estratégia do marketing; - O marketing tem a responsabilidade de fornecer à força de vendas as ferramentas de que ela precisa para vender com maior eficiência. Podemos concluir que a principal responsabilidade da área de vendas é implementar as estratégias de marketing. Por isso, é recomendado à criação de uma única Diretoria de Marketing e Vendas, para que a sinergia entre esses departamentos seja aproveitada da melhor forma possível. 4.3. Força de Vendas A força de vendas deve ser estruturada e treinada de modo a servir como elemento de diferenciação das ofertas da empresa, que devem ser percebidas como únicas pelos clientes (médicos). 11

O principal objetivo da atuação conjunta de marketing e vendas deve ser a retenção dos clientes, desenvolvendo relacionamentos duradouros e lucrativos. O novo profissional de vendas do Aché tem como desafio adequar a estratégia de vendas corretamente para cada tipo de cliente, através da identificação de necessidades, utilizando as técnicas de vendas, e levando o produto certo para o médico certo, através da prática da segmentação de mercado. Na prática, o profissional de vendas do Aché deve atuar de maneira criteriosa na administração dos recursos, investindo maior tempo e esforço para a conquista dos clientes de relação, agindo como gerente de sua unidade de negócios. Deve atuar como administrador de relacionamento, sendo o principal elo entre a empresa e o cliente, garantindo suas promessas e buscar ao máximo a satisfação do cliente. Finalmente, podemos listar as qualidades esperadas para o novo profissional de vendas do Aché, baseado nas qualidades dos vendedores bem sucedidos citados por Soldow e Thomaz: Trocam informações em vez de produtos; Sabem quando fechar uma venda; Tratar as pessoas como indivíduos; Mostram-se genuinamente interessados nas necessidades de seus clientes; São uma fonte de conhecimento; Dedicam tempo à obtenção da confiança de seus pares e gerentes; Olham mais de frente, têm mais entusiasmo, fazem mais perguntas, repetem com maior exatidão as afirmações do cliente e lidam melhor com objeções do que vendedores comuns. O gerente de vendas possui papel primordial para ao sucesso da força de vendas. Ele deve tomar uma série de decisões, dirigir a atuação da equipe, coordenar a interação com as outras áreas da empresa, etc. 12

5. Características do Mercado Farmacêutico O mercado farmacêutico no Brasil fatura em torno de US$ 25 bilhões ao ano, entre produtos de venda com prescrição médica, genéricos e venda livre (OTC). O consumidor tem acesso aos produtos farmacêuticos, principalmente através de farmácias (cerca de 52.000 no Brasil), farmácias do governo, deliverys e hospitais. Com a entrada do medicamento genérico no País, esse mercado sofreu uma forte alteração, com a farmácia assumindo uma maior importância na cadeia produtiva, já que o farmacêutico pode através dessa lei, trocar o produto de marca prescrito, referência da classe terapêutica, pelo genérico, se assim for à vontade do consumidor. Além disso, existem os laboratórios éticos (Aché, por exemplo), que divulgam suas marcas para os médicos, e buscam gerar demanda através de suas prescrições, e laboratórios não éticos, nem sempre com qualidade comprovada, que premiam os balconistas das farmácias pela venda de seus medicamentos, forçando a troca em detrimento aos produtos de marca prescritos. Portanto, a entrada do medicamento genérico no Brasil, facilitou e intensificou a troca das receitas, o que obrigou as indústrias éticas a buscarem uma aproximação maior com o varejo farmacêutico. O consumidor passa a ter também uma maior importância, já que pode solicitar a prescrição do medicamento genérico no momento da consulta, ou buscar produtos similares com menor preço no ponto de venda. 5.1. Venda Indireta É utilizada força de vendas própria para a divulgação dos produtos a classe médica (face a face), com o objetivo de divulgar as estratégias do marketing, e convencer o médico a prescrever as marcas promovidas. 5.1.1. Descrição das Atividades do Representante de Vendas 13

Esse trabalho de convencimento começa na pré visita, quando é traçada uma estratégia individualizada para aquele médico, baseado nas informações das auditorias, na segmentação de mercado e no histórico das visitas anteriores. O representante de vendas do Aché deve identificar as necessidades específicas de cada médico, e tratar com as características, vantagens e benefícios que os seus produtos oferecem. Durante a visita deve ser executado o que foi planejado através da utilização das habilidades em vendas. Após a visita, todos os registros importantes devem ser feitos com o objetivo de dar seqüência à visita realizada, conquistar a confiança e receituário do médico paulatinamente. Para maximizar os resultados, é importante um profundo conhecimento dos produtos promovidos, assim como de seus principais concorrentes, um bom conhecimento da área geográfica de atuação para otimizar os roteiros, e uma boa relação nos principais pontos de venda dessa área, objetivando uma maior fidelização do receituário médico. Além disso, a boa utilização das auditorias disponibilizadas para a preparação das estratégias é fundamental. As auditorias são adquiridas através de empresas terceirizadas, e compiladas internamente de acordo com a necessidade da empresa. Mensuram a demanda dos produtos e concorrentes em determinada área geográfica, através da informação de vendas do distribuidor para a farmácia. Outra auditoria é a captação do receituário médico, com microfilmagem das receitas em algumas farmácias das principais regiões do País, gerando o perfil prescritivo de cada médico. Representante Médico Ponto de Venda (PDV) Drogaria 5.2. Venda Direta 14

Tem como objetivo tornar os produtos acessíveis aos consumidores. Pela extensão geográfica e pelo grande número de pontos de venda, o Aché utiliza distribuidores para abastecer o mercado, optando por um canal longo, o que garante o atendimento a todas as regiões, com agilidade e menor custo. 5.2.1. Administração de Vendas O gerente comercial tem como responsabilidade primária a negociação do volume mensal de faturamento da companhia (R$), pré-estabelecido de acordo com o orçamento corporativo, realizado com seus principais parceiros comerciais, dentre eles: distribuidores atacadistas, redes de drogarias e deliverys. O objetivo de vendas do gerente comercial é composto através do percentual de participação de sua regional e dividido por um grupo de produtos denominado RX (receituário médico) que representam 88%, e um outro grupo de produtos denominado OTC (Over The Counter), que compõem 12% do faturamento total. Como descrito acima, o gerente é responsável pela comercialização de todas as marcas (RX e OTC). Entretanto, a demanda das marcas OTC é gerada por oportunidades detectadas pelo gerente comercial, demandando maior presença e tempo no PDV, ao contrário da geração de demanda da RX, que são geradas pela equipe de vendas. Por isso, objetivando melhorias, sugerimos que a área comercial tenha um gerente comercial para OTC e um para RX. 5.2.2. Ação no Ponto de Venda Paralelo a essa função de negociação o gerente comercial deve disponibilizar da melhor maneira possível à presença das marcas Aché no PDV, através de uma perfeita horizontalização e uma agressiva verticalização, assegurando dessa forma a efetivação da venda, que teve sua origem no receituário gerado pelo representante. A inserção de novas marcas no segmento de distribuição e no varejo também é de responsabilidade do mesmo. Os produtos de OTC têm sua demanda gerada no PDV a partir de técnicas de exposição aplicadas nas farmácias, denominada merchandising, que tem como objetivo gerar propensão ao consumo. Na maioria das vezes as marcas não realizam esforços promocionais com a classe médica, portanto, seus esforços ficam direcionados ao consumidor final. 15

Para realizar esse trabalho no PDV o Aché conta com uma equipe de 80 consultores de vendas em todo Brasil, com visitas periódicas que objetiva identificar oportunidades comerciais no que tange a todo portifólio e prestar o melhor serviço ao cliente farmacista. No modelo atual essa equipe é terceirizada, o que dificulta a sinergia com a equipe de geração de demanda, as tomadas de decisão e o aproveitamento das oportunidades comerciais. Essa atividade contribui para um perfeito relacionamento com o varejo farmacêutico, e por isso é fundamental para o nosso negócio, pois minimiza a troca do receituário. Por isso, como melhoria, sugerimos que essa equipe seja própria para realizar um trabalho mais efetivo e de melhor controle. 5.3. Cadeia de Comercialização Portanto, a completa cadeia de comercialização contempla a venda direta e indireta, e está descrita abaixo: Cadeia Completa 368 Laboratórios 304 Distribuidores, Atacadistas, Deliveries e Redes 52.200 Farmácias 163.000 Médicos Produtividade do Médico Perfil Prescritivo Pop. 180 milhões Pop. com acesso 40 milhões 16

6. Plano de Marketing 6.1. Análise do Macroambiente 6.1.1. Matriz de Análise do Cenário Elemento ambiental Economia Características e eventos relevantes Forte queda do dólar Inflação em ligeira queda Juros altos Aumento do Salário Mínimo Tendências e projeções Dólar estável em R$ 2,80 Inflação estável Redução de juros Salário Mínimo a R$ 300,00 Possíveis conseqüências Bom momento para a importação de matérias-primas Preço ótimo para lançamento Aumento do poder de compra da população Legislação Resolução - RDC 134/04 Aqueles produtos que não tiverem comprovado a bioequivalência, após análise dos resultados pela Anvisa, terão o registro cancelado e serão recolhidos Retirada de produtos similares concorrentes do Mercado Possibilidade de aumento de MKT Share de nossos produtos Sociocultural Político ideológico Campanha de divulgação dos benefícios dos medicamentos Genéricos Medicamentos com preços mais acessíveis para a população Possibilidade de diminuir o MKT Share de nossos produtos Expansão do programa de farmácias populares Tributos Reforma tributária Isonomia da alíquota de ICMS Informações de venda mais precisas com o fim dos paraísos fiscais 17

6.1.2. Analise do Mercado 6.1.2.1. Vendas em milhares -R$ (Ano Base 2003) 1.000 900 872 822 800 753 744 700 600 500 535 512 431 431 430 423 400 300 200 100 0 Pfizer Ache Aventis Novartis Roche Sigma Shering BR Schering P. Merck Boehringer Fonte: Informações internas Aché Laboratórios. O Preço Médio do Laboratório Pfizer é o maior da Indústria Farmacêutica, puxado principalmente pelo sucesso de vendas do Viagra, o que lhe garante o maior faturamento do Mercado Brasileiro. Para atingirmos a liderança em faturamento em Reais, precisamos aumentar o Preço Médio. Por isso, a importância da renovação do portifólio, já que a maior parte de nossos produtos estão decadentes, com preços e rentabilidade baixos. 18

6.1.2.2. Vendas em unidades (Ano Base 2003) 80,0 75,7 70,0 69,5 60,0 50,0 53,5 52,8 51,3 48,7 44,5 40,0 38,2 33,5 32,2 30,0 20,0 10,0 0,0 Ache Aventis Sigma Novartis Boehringer Roche Pfizer Shering P. Sanofi Medley Fonte: Informações internas Aché Laboratórios. Já temos a liderança no faturamento unitário, ao contrário do Laboratório Pfizer, que apresenta a 7ª colocação nessa análise, e tem a liderança no faturamento em Reais (R$). Fica comprovada a importância de aumentarmos o Preço Médio com a renovação do portifólio, para melhorarmos nossa performance em todas as Auditorias. 19

6.1.2.3. Receituário (Ano Base 2003) 8,00 7,33 7,00 6,00 5,00 4,00 4,90 4,42 4,30 4,17 3,80 3,00 3,09 2,88 2,48 2,44 2,00 1,00 0,00 Ache Aventis Novartis Roche Schering P. Pfizer Boehringer Jansen Sanofi Merck S D Fonte: Informações internas Aché Laboratórios. Apesar da forte campanha realizada pelo Governo Brasileiro a favor dos Genéricos, que interferiu diretamente no Receituário dos Médicos, em especial daqueles que trabalham nos Serviços Públicos, nessa análise fica evidente a importância do trabalho da Força de Vendas junto a seu principal cliente (Médico) na geração do Receituário, que esta diretamente ligado ao faturamento da Indústria Farmacêutica. 20

6.2. Análise do Microambiente 6.2.1. Performance de Demanda DDD (Demanda Gerada) vs SIMV (Venda aos Distribuidores) 2003 em 000 unidades 80.000 70.000 60.000 D D D 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 Jan..22 Fev..20 Mar..20 Abr..20 Mai..21 Jun..20 Jul..23 Ago..21 Set..22 Out..23 Nov..20 Dez..12 SIMV 32.274 70.737 28.218 44.624 54.933 54.894 61.245 51.239 57.175 53.269 45.087 56.948 OBJ 56.455 35.132 62.507 66.991 69.190 72.003 73.506 70.943 61.208 61.375 61.367 61.333 Fonte: Informações internas Aché Laboratórios. Esse gráfico demonstra que a Demanda gerada pela Força de Vendas através da geração do receituário médico, esta similar à venda realizada para os Distribuidores, que são aqueles que abastecem os Pontos de Venda (Farmácias e Drogarias), comprovando que os estoques em nossos Clientes estão regularizados, e que nossa venda tem sido saudável, sem a necessidade de maiores condições comerciais para que a venda seja realizada. Os objetivos para a Força de Vendas tem sido similares a demanda, e pelo que foi visto acima, são atingíveis, possibilitando a todos a remuneração variável. 21

6.2.2. Matriz BCG Estrela = Premium Em questionamento = Lançamento Gerador de caixa = Classic Abacaxi = Stand By LINHA 1 LINHA 2 LINHA 3 ALLESTRA Lançamento ACHEFLAN Lançamento AIRCLIN Lançamento ARTROLIVE Lançamento MIRTAX Lançamento DIOSMIN Lançamento ROSACLEAN Lançamento CANDICORT Premium OMEPRAMIX Lançamento BRONDILAT Premium FEMINA Premium SOYFEMME Lançamento COMBIRON Premium NISULID Premium DECADRON Premium DECONGEX Premium NOVACORT Premium DESOBESI Premium FLAGASS Premium PRELONE Premium FENTIZOL Premium FLOGORAL Premium SOMALIUM Premium ACCUVIT Classic MAXICALC Premium SORINE Premium DIGEPLUS Classic NOTUSS Premium VERTIX Premium DINATON Classic TANDRILAX Premium CEFALIUM Classic DORILAX Classic TRANSPULMIN Premium CEFALIV Classic DUALID Classic BIOFENAC Classic CAPEL Classic FAMOX Classic COLPISTATIN Classic FLOGOROSA Classic FEMME Classic DUODECA Classic ISKEMIL Classic GERIATON Classic ANTUX StandBy KATADOLON Classic KAMILLOSAN Classic FLOGENE StandBy MENOPAX Classic LABEL Classic FREENAL StandBy POSTINOR-2 Classic LEUCOGEN Classic MIONEVRIX StandBy VERTIZINE Classic NOVAMOX Classic TEOREMIN StandBy VITA-E Classic NOVOCILIN Classic TIMASEN StandBy ARTROSIL StandBy PARASIN Classic TENOTEC StandBy AURAM StandBy CANDIDERM StandBy BENFLOGIN StandBy CANDIZOL StandBy CARNABOL StandBy CANDORAL StandBy DAYVIT StandBy CAUTEREX StandBy DEPROZOL StandBy DECADRONAL StandBy ENERGIVIT StandBy GASTRIUM StandBy ERITREX StandBy HIDROCIN StandBy FLUNARIN StandBy LANZOL StandBy ISKETAM StandBy MERACILINA StandBy REBONE StandBy NECAMIN StandBy 22

A Matriz BCG comprova a necessidade da renovação do portifólio, investindo em lançamentos, para que em médio prazo tenhamos um maior número de produtos estrela (premium), que são aqueles com maior rentabilidade. Um grande problema está nos produtos geradores de caixa (classic), que são aqueles que mais sofrem com a concorrência de similares e genéricos, e tendem a se tornarem produtos abacaxi (stand by) em um curto espaço de tempo. Além disso, fica clara a necessidade de reduzirmos os produtos abacaxi (stand by), pois aumentam em demasia o custo operacional da Empresa. A sugestão é descontinuarmos as marcas com menor margem de contribuição, seguindo as normas da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA). 6.2.3. Performance de Lançamentos (Ano Base 2003) É de extrema importância à renovação do portifólio para a saúde financeira do Laboratório Aché. Veremos a seguir, como foi a performance dos Lançamentos em 2003. 23

6.2.3.1. Performance por Produto Lançado (Close up 2003) CONTRACEPTIVOS HORMONAIS ORAIS (ALLESTRA) Close Up % de Captação de Receitas Médicas 15,0 16,6 17,1 16,5 14,6 15,0 13,5 14,7 12,3 11,0 14,0 YASMIN 10,5 4,1 4,3 9,9 4,9 2,1 10,1 5,7 9,2 6,5 6,2 9,2 9,3 6,3 8,2 6,8 7,6 7,3 7,2 7,0 6,5 4,8 2,2 7,9 7,1 6,6 3,4 7,6 6,6 6,6 3,9 6,9 6,5 6,0 3,0 MINIMA TAMISA DIMINUT ALLESTRA 20 2,0 0,7 dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 Fonte: Informações internas Aché Laboratórios. Trata-se de um dos Mercados com maior crescimento, porém, é também um dos mais concorridos. Só em 2003, entraram mais de 10 marcas novas, com 82 marcas fazendo parte desse Mercado. Esse Mercado sofre diretamente a influência da tecnologia, com novas marcas entrantes trazendo novos métodos de contracepção, e que respondem rapidamente a essas novas opções, o que pode ser visto com o sucesso do Yasmin. No segmento dos contraceptivos orais, as marcas com micro dosagem hormonal tem tido maior sucesso. Como Allestra é um similar com baixa dosagem, que não trouxe nenhum diferencial a esse Mercado, podemos considerar sua performance até aqui como satisfatória, apesar da tendência de queda no último mês. 24

Close Up % de Captação de Receitas Médicas SINTOMAS DO CLIMATÉRIO (SOYFEMME) 7,5 7,5 7,9 6,7 7,5 6,6 5,8 5,5 6,1 4,0 3,5 6,6 6,0 5,1 3,9 6,2 5,7 5,6 4,1 6,3 6,1 5,4 4,3 7,2 5,4 5,3 4,6 6,3 5,8 6,0 5,7 5,2 5,3 4,8 4,1 3,1 6,2 6,0 5,4 5,3 5,1 7,3 7,4 7,0 6,0 5,8 6,4 5,6 5,1 5,9 5,1 5,5 5,4 5,4 5,0 5,0 SOYFEMME LIBIAM CLIMADIL 2,9 PREMARIN EVISTA 0,1 dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 Fonte: Informações internas Aché Laboratórios. O Mercado de Terapia Hormonal (TH) sofreu uma profunda mudança após o trabalho publicado nos EUA com mais de um milhão de mulheres acima de 60 anos, e veiculado em toda a mídia mundial, quando foi observado um aumento nos casos de câncer de mama no grupo que utilizava reposição hormonal estrogênica, abrindo espaço para os tratamentos naturais. Aproveitando essa oportunidade identificada no Mercado, o Laboratório Aché lançou Soyfemme, que foi o primeiro fito medicamento desenvolvido pela Empresa, e que em cinco meses já alcançou a liderança do Mercado. 25

Close Up % de Captação de Receitas Médicas ANTIULCEROSOS (OMEPRAMIX) 42,8 42,9 41,2 41,3 43,2 47,1 46,8 44,3 43,1 42,2 42,1 39,1 39,12 PYLORIPAC IBP MD7 PYLORIPAC MD7 ERRADIC UG LIB 18,8 18,1 14,2 5,1 20,7 15,6 14,1 5,0 20,0 15,8 14,1 19,0 19,7 19,2 19,8 19,5 18,4 18,2 17,9 18,68 16,9 14,5 16,9 17,3 15,5 13,2 12,4 6,9 6,4 5,8 5,6 5,7 0,1 14,1 14,2 11,0 11,4 12,6 9,0 6,1 6,8 1,5 6,0 10,7 12,6 11,65 10,5 10,4 9,5 8,5 8,64 6,3 7,2 7,62 4,91 8,0 5,4 6,1 6,7 1,78 4,25 2,92 HELICOPAC SGP ERRADIC LIB ANZOPAC UCI OMEPRAMIX ACH dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 Fonte: Informações internas Aché Laboratórios. Este Mercado tem como característica um Preço Médio elevado, e os produtos similares com preço mais baixo, tendem a ter uma melhor performance. Pelo curto espaço de tempo, podemos considerar positiva a tendência de Omepramix, com 4,25 % de MKT Share em apenas três meses de lançamento. 26

TERAPIA VARICOSA SISTÊMICA (DIOSMIN) Close Up % de Captação de Receitas Médicas 28,7 23,8 20,1 9,0 29,0 23,5 20,9 9,0 27,4 26,9 24,0 25,2 22,0 21,9 8,7 8,5 27,6 23,8 22,7 7,9 1,6 27,1 24,8 22,9 20,4 19,5 17,7 10,6 7,3 7,1 3,9 3,3 3,9 22,6 23,4 23,0 19,1 18,7 19,6 18,2 18,6 17,9 12,9 11,7 13,0 7,5 8,0 7,4 4,4 4,3 4,8 21,4 19,9 16,7 14,4 7,5 6,7 20,2 20,53 19,6 19,19 16,5 15,41 14,7 14,06 7,6 9,0 10,08 7,56 DAFLON 500 VENALOT VENOCUR TRIPLEX DIOSMIN VECASTEN CAPILAREMA dez/02 jan/03 fev/03 mar/03 abr/03 mai/03 jun/03 jul/03 ago/03 set/03 out/03 nov/03 dez/03 Fonte: Informações internas Aché Laboratórios. Este é um Mercado conservador, com poucas marcas tradicionais e uma grande representatividade. Essa foi a oportunidade identificada, e o motivo do sucesso de Diosmin, já que em nove meses de lançamento, apresenta 14,6 % de MKT Share, e com tendência de crescimento. 27