MODELO DE ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DE RISCOS PELOS PATROCINADORES DO PROJETO

ISSN 1984-9354 MODELO DE ANÁLISE E PRIORIZAÇÃO DE RISCOS PELOS PATROCINADORES DO PROJETO Matheus Curty de Figueiredo (LATEC / UFF) Resumo: Neste trabalho é proposto um modelo para auxiliar os patrocinadores/sponsors a priorizarem os projetos de seu programa/portfolio de acordo com a classificação RPN - Risk Priority Number (Grau Prioritário de Risco), que é utilizada na metodologia FMEA - Failure Mode and Effects Analysis (Análise de Modo e Efeitos de Falha) para analisar e definir o grau de probabilidade de falhas acontecerem em processos produtivos. O modelo sugerido foi adaptado à realidade da gestão de projetos. Projetos, PMBOK. Palavras-chaves: Gestão de Projetos, Gestão de Programa, Priorização de

1. Introdução 2. Contexto O setor de Serviços atualmente vive um cenário de mudanças constantes, e estas mudanças acabam refletindo nos projetos em andamento nessas organizações. Novas tecnologias, novos entrantes, aumento de preços, enfim, uma série de fatores tornam o gerenciamento de projetos bastante complexo e garantir que esses fatores não influenciem no resultado final, na entrega do projeto, é um grande desafio. Dentro desse contexto, a análise dos riscos envolvidos na execução do projeto se faz necessária e surge como uma etapa importantíssima para o êxito dos projetos. Ainda neste contexto, num cenário empresarial com diversos projetos ocorrendo em paralelo, realizar a gestão dos riscos identificados pode tornar-se uma atividade bastante morosa para os líderes dos projetos e, principalmente para os Patrocinadores (Sponsor) dos mesmos, que terão que administrar seu programa ou portfolio de projetos, e com isso, acumularão uma série de riscos identificados que terão que ser acompanhados durante o ciclo de vida do projeto. Segundo o PMBOK Guide 4rd Edition (PMI,2008), os patrocinadores devem trabalhar com a equipe de gerenciamento do projeto em geral apoiando questões relacionadas a financiamento do projeto, monitoramento do progresso e demais pontos importante que podem impactá-lo. Garantir acompanhamento de todos os itens é um desafio com pouca chance de ser realizado com sucesso, diante desse cenário, surge a necessidade de se priorizar os projetos com riscos com maior grau de impacto para a organização ou o meio ambiente em que a mesma está inserida. Neste trabalho é proposto um modelo para auxiliar os patrocinadores/sponsors a priorizarem os projetos de seu programa/portfolio de acordo com a classificação RPN - Risk Priority Number (Grau Prioritário de Risco), que é utilizada na metodologia FMEA - Failure Mode and Effects Analysis (Análise de Modo e Efeitos de Falha) para analisar e definir o grau de probabilidade de falhas acontecerem em processos produtivos. 3. Metodologia utilizada como base Segundo Barros (2006), a ferramenta FMEA surgiu por volta de 1949 e destinava-se às análises de falhas em sistemas e equipamentos do exército americano, onde era avaliada a sua eficiência baseando-se no impacto sobre uma missão ou no sucesso de defesa pessoal de cada soldado. Na década de 60, foi aprimorado e desenvolvido pela NASA, quando foi tomando espaço nos setores 2

Qual a severidade de impacto no cliente? Qual a frequencia de ocorrencia dos dados? Quão bem pode-se identificar a falha? X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO aeronáuticos. Porém, desde 1976 vem sendo usada no ramo automobilístico e atualmente constitui-se numa ferramenta imprescindível para as empresas fornecedoras deste segmento. Observa-se que a maioria dos fornecedores da indústria automobilística utiliza esta ferramenta em consonância com a norma TS 16.949 (INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION, 2002). No ambiente industrial, a ferramenta FMEA pode ser entendida como uma metodologia sistemática que permite identificar potenciais falhas de um sistema, projeto e/ou processo, com o objetivo de eliminar ou minimizar os riscos associados, antes que tais falhas aconteçam. O objetivo é eliminar os modos de falha ou reduzir os riscos associados. Para Back (1983), O FMEA é de grande utilidade para identificar a necessidade de um reprojeto visando sua confiabilidade como resultado da análise do projeto ou produto. Esta análise ajuda a aumentar o conhecimento do produto e as possíveis consequências das falhas decorrentes do processo de projeto, assegurando que os resultados de qualquer falha, eventualmente ainda existente, irão causar o mínimo de estragos. O FMEA pode ser resumido de acordo com a tabela abaixo, que representa as análises da metodologia: Identificação da Etapa Etapa do Processo Principais entradas do processo Modo de Falha Sequencial Efeitos das falhas potenciais S E V Causas potenciais O C O Controles atuais D E T Ações recomendadas Responsá vel Ações tomadas Colocar o número corresponde nte a cada etapa do processo Descreva a etapa do processo Quais são os principais dados do processo? Como o processo pode demonstrar falhas? Quais são os impactos sob os processos/ Especificaç ão dos clientes? Descreva quais são as potenciai s causas Quais são os controles atuais do processo/ produto? Quais as ações recomendada s para se detectar ou evitar que o problema ocorra? Quem é o responsá vel pela impleme ntação da ação? Quais foram as ações tomadas para se reduzir o RPN? S E V O C O D E T R P N A 0 B 0 C 0 D 0 E 0 F 0 G 0 H 0 Tabela 1- modelo FMEA Dentro desta tabela, podemos observas os itens que compões o RPN, conforme abaixo, que no final serão multiplicados e gerarão uma nota que classifica o risco da falha ocorrer. Itens RPN (SEV) SEVERIDADE (OCO) OCORRÊNCIA Descrição Impacto que uma falha no processo pode causar na empresa Frequência ou probabilidade com que as falhas podem ocorrer no processo. 3

(DET) DETECÇÃO Probabilidade de detectar a falha antes que ela aconteça no processo. Tabela 2- Modelo RPN Cada critério possui uma escala de pontuação que é utilizada para avaliar cada processo em relação ao mesmo. Para este estudo, foram utilizadas as escalas tradicionais foram adaptadas, conforme abaixo: Severidade Escala Score Grandes prejuízos financeiro ou à imagem da empresa Acima de R$200k 9 Médios prejuízos financeiros ou à imagem da empresa Entre R$50K e R$ 200K 5 Baixos prejuízos financeiros ou a imagem da empresa Entre R$ 0 e R$ 50K 2 Nenhum prejuízo financeiro ou à imagem da empresa = R$ 0 1 Tabela 3 - Modelo Severidade Na escala Severidade é possível classificar os riscos quanto ao seu impacto financeiro ao projeto, caso ele venha a acontecer de fato. Ocorrência Escala Score Alta frequência ou acontece quase sempre Semanal ou diário 9 Média frequência ou já aconteceu algumas vezes 1 a 3 vezes por mês 5 Baixa frequência ou nunca ocorreu 1 a 6 vezes ao ano 1 Tabela 4- Modelo Ocorrência A escala Ocorrência irá representar a periodicidade com que o risco acontece. Risco que nunca aconteceram devem ser avaliados com cuidado, visto que seu impacto é desconhecido. Detecção Escala Score Impossível detectar a ocorrência do risco Só se descobre depois que o risco já ocorreu e já causou "estragos" 9 Possível detecção da ocorrência do risco através de análise Para detectar o risco é preciso analisar bases, relatórios e realizar comparações. 5 Ocorrência do Risco facilmente detectável Detectável a tempo de mitigar o risco 1 Tabela 5- Modelo Detecção A escala Detecção irá demonstrar o qual fácil ou difícil é identificar a ocorrência do risco. Após classificados os riscos de acordo com a escala, multiplica-se as 3 pontuações e chegamos ao valor do RPN do processo, que representa o Nível de Criticidade de Risco do mesmo. S X O X D = nível de criticidade Tabela 6-Fórmula RPN 4. Desenvolvimento do modelo sugerido 4

Foram utilizados dados fictícios de projetos pertencentes a um mesmo Programa, conforme abaixo: Projeto Responsável Início previsto Fim Previsto Orçamento do Projeto A Sponsor 1 jan/12 nov/13 R$ 5.000.000,00 B Sponsor 1 jul/13 set/13 R$ 202.000,00 C Sponsor 1 ago/13 set/13 R$ 51.000,00 D Sponsor 1 jan/14 jun/14 R$ 175.000,00 E Sponsor 1 jul/13 jun/14 R$ 38.500,00 F Sponsor 1 fev/13 dez/13 R$ 100.000,00 G Sponsor 1 mai/13 set/14 R$ 38.502,00 H Sponsor 1 jan/14 jan/15 R$ 480.000,00 I Sponsor 1 abr/13 out/13 R$ 38.504,00 J Sponsor 1 jan/14 jun/14 R$ 38.505,00 Tabela 7-Dados de Projetos 1 Para realizar a metodologia proposta, é necessário utilizar o plano de resposta aos Riscos identificados nos projetos, que conterá os riscos identificados e as ações necessárias aos mesmos. Abaixo um exemplo fictício para o Projeto A: Projeto Riscos Identificados Ação necessária Responsável Prazo A Risco 1 Ação 1 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 2 Ação 2 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 3 Ação 3 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 4 Ação 4 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 5 Ação 5 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 6 Ação 6 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 7 Ação 7 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 8 Ação 8 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 9 Ação 2 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 10 Ação 9 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 11 Ação 10 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 12 Ação 11 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 13 Ação 12 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 14 Ação 10 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 15 Ação 13 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 16 Ação 14 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 17 Ação 1 Nome Resp xx/xx/xx 5

A Risco 18 Ação 15 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 19 Ação 16 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 20 Ação 17 Nome Resp xx/xx/xx A Risco 21 Ação 18 Nome Resp xx/xx/xx Tabela 8-Dados de Projetos 2 De posse do plano, devemos tabular cada risco e avaliá-lo conforme a metodologia RPN, abaixo o desdobramento para o exemplo fictício: Feito isso, teremos o valor global de RPN para o projeto A. Devemos fazer o mesmo procedimento para o restante dos projetos e seus riscos identificados. Ao final, teremos notas globais de RPN para cada projeto e poderemos compará-los, vejam abaixo: Projeto Riscos Identificados Ação necessária Responsável Prazo SEV OCO DET RPN A Risco 1 Ação 1 Nome Resp xx/xx/xx 9 1 5 45 A Risco 2 Ação 2 Nome Resp xx/xx/xx 2 9 5 90 A Risco 3 Ação 3 Nome Resp xx/xx/xx 1 1 9 9 A Risco 4 Ação 4 Nome Resp xx/xx/xx 2 1 5 10 A Risco 5 Ação 5 Nome Resp xx/xx/xx 5 1 5 25 A Risco 6 Ação 6 Nome Resp xx/xx/xx 1 5 5 25 A Risco 7 Ação 7 Nome Resp xx/xx/xx 1 1 5 5 A Risco 8 Ação 8 Nome Resp xx/xx/xx 1 2 1 2 A Risco 9 Ação 2 Nome Resp xx/xx/xx 2 5 1 10 A Risco 10 Ação 9 Nome Resp xx/xx/xx 5 2 1 10 A Risco 11 Ação 10 Nome Resp xx/xx/xx 2 2 1 4 A Risco 12 Ação 11 Nome Resp xx/xx/xx 5 1 1 5 A Risco 13 Ação 12 Nome Resp xx/xx/xx 1 9 1 9 A Risco 14 Ação 10 Nome Resp xx/xx/xx 5 2 1 10 A Risco 15 Ação 13 Nome Resp xx/xx/xx 5 1 1 5 A Risco 16 Ação 14 Nome Resp xx/xx/xx 1 9 5 45 A Risco 17 Ação 1 Nome Resp xx/xx/xx 9 2 1 18 A Risco 18 Ação 15 Nome Resp xx/xx/xx 9 1 1 9 A Risco 19 Ação 16 Nome Resp xx/xx/xx 9 1 1 9 A Risco 20 Ação 17 Nome Resp xx/xx/xx 9 1 1 9 A Risco 21 Ação 18 Nome Resp xx/xx/xx 9 2 1 18 Tabela 9-Dados de Projetos 3 TOTAL RPN 372 Projeto Responsável Início previsto Fim Previsto Orçamento do Projeto RPN 6

A Sponsor 1 jan/12 nov/13 R$ 5.000.000,00 372 B Sponsor 1 jul/13 set/13 R$ 202.000,00 193 C Sponsor 1 ago/13 set/13 R$ 51.000,00 99 D Sponsor 1 jan/14 jun/14 R$ 175.000,00 168 E Sponsor 1 jul/13 jun/14 R$ 38.500,00 82 F Sponsor 1 fev/13 dez/13 R$ 100.000,00 132 G Sponsor 1 mai/13 set/14 R$ 70.850,00 62 H Sponsor 1 jan/14 jan/15 R$ 1.200.000,00 417 I Sponsor 1 abr/13 out/13 R$ 18.000,00 45 J Sponsor 1 jan/14 jun/14 R$ 38.505,00 33 Tabela 10-Resultado RPN Ao fazer isto, pode ser que o projeto de maior custo, não seja aquele com o RPN mais alto, visto que o fator monetário é somente 1 dos fatores avaliados pela metodologia proposta. No exemplo acima, o Projeto A, com maior custo, possui um RPN de 372, ao ponto que o projeto H possui um RPN de 417. Após quantificar o RPN de cada projeto, devemos ordená-los conforme o seu valor e a partir daí, priorizar os que terão um acompanhamento mais de perto por parte do Patrocinador do Projeto. Para tanto, definimos uma escala de pontuação que classificará o tipo de acompanhamento que o projeto terá. Vejam o exemplo: Valor de RPN Prioridade Ações recomendadas Acima de 300 1 Entre 100 e 300 2 Até 100 3 - Reunião Semanal de status com o Patrocinador e responsáveis pela mitigação dos riscos; - Status report semanal enviado a todos os participantes; - Definição de indicador de acompanhamento semanal dos riscos. - Reunião Quinzenal de status com o Patrocinador e responsáveis pela mitigação dos riscos; - Status report quinzenal enviado a todos os participantes; - Definição de indicador de acompanhamento quinzenal dos riscos. - Reunião Mensal de status com o Patrocinador e responsáveis pela mitigação dos riscos; - Status report Mensal enviado a todos os participantes; - Definição de indicador de acompanhamento quinzenal dos riscos. Tabela 11-Escala de Pontuação Feito isso, teremos um painel de controle dos Riscos dos projetos, com a análise RPN, sua prioridade face um ao outro e as ações recomendadas: Projeto Responsável Início previsto Fim Previsto Orçamento do Projeto RPN Prioridade Ações recomendadas 7

H Sponsor 1 jan/14 jan/15 R$ 1.200.000,00 417 1 - Reunião Semanal de status com o Patrocinador e responsáveis pela mitigação dos riscos; - Status report semanal enviado a todos os participantes; A Sponsor 1 jan/12 nov/13 R$ 5.000.000,00 372 1 B Sponsor 1 jul/13 set/13 R$ 202.000,00 193 2 D Sponsor 1 jan/14 jun/14 R$ 175.000,00 168 2 F Sponsor 1 fev/13 dez/13 R$ 100.000,00 132 2 C Sponsor 1 ago/13 set/13 R$ 51.000,00 99 3 E Sponsor 1 jul/13 jun/14 R$ 38.500,00 82 3 G Sponsor 1 mai/13 set/14 R$ 70.850,00 62 3 I Sponsor 1 abr/13 out/13 R$ 18.000,00 45 3 J Sponsor 1 jan/14 jun/14 R$ 38.505,00 33 3 Tabela 12-Painel de Controle de Riscos - Definição de indicador de acompanhamento semanal dos riscos. - Reunião Quinzenal de status com o Patrocinador e responsáveis pela mitigação dos riscos; - Status report quinzenal enviado a todos os participantes; - Definição de indicador de acompanhamento quinzenal dos riscos - Reunião Mensal de status com o Patrocinador e responsáveis pela mitigação dos riscos; - Status report Mensal enviado a todos os participantes; - Definição de indicador de acompanhamento quinzenal dos riscos. 5. Conclusão A adaptação da metodologia apresentada propõe um modelo para direcionar os esforços da alta direção nos projetos realmente prioritários no que tange aos Riscos envolvidos, sejam eles qualitativos ou quantitativos. A facilidade de adaptação dos parâmetros aqui utilizados faz com que o modelo seja rapidamente adaptado para a realidade de qualquer empresa. As ações aqui descritas são meras sugestões, o mais importante é garantir que o acompanhamento dos projetos prioritários (RPN acima de 300) sejam realizadas mais de perto pelos Patrocinadores e com eles sejam gastos o seu tempo. Os processos de gerenciamento de riscos, se bem realizados, podem garantir com que o sucesso do projeto seja mais facilmente obtido, e uma ferramenta de suporte nessas horas é de grande valia. De nada vale ter uma lista imensa de riscos identificados e não saber quais deles são realmente impactantes Com a adaptação de metodologia apresentada, mais do que isso, teremos exatamente a noção de quais projetos contém o somatório de riscos mais impactantes para a empresa. 8

6. Referências bibliográficas BACK, N. Metodologia de projeto de produtos industriais. Rio de Janeiro: Guanabara Dois, 1983. BASTOS, A. L. A. FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) Como Ferramenta de Prevenção da Qualidade em Produtos e Processos Uma Avaliação da Aplicação em um Processo Produtivo de Usinagem de Engrenagem. Artigo (Congresso) - XXVI ENEGEP, Fortaleza, Ceará, 2006. INSTITUTE, Project Management: PMBOK Guide 4rd Edition (PMI, 2008). INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. ISO/TS 16949:2002 Quality Management Systems Particular requirements for the aplication of ISO 9001:2000 for automotive production and relevant service part organizations. Genebra, 2002 9