Força de trabalho em 2020 34% dos executivos afirmam que a falta de liderança adequada é um dos maiores obstáculos na realização de objetivos da força de trabalho. 42% dos executivos dizem que os planos de crescimento de sua empresa são protelados pela falta de acesso a lideranças adequadas. Patrocinado e traduzido por Os desafios da liderança Uma liderança competente é essencial para o desempenho dos negócios, mais ainda quando as empresas precisam enfrentar as complexidades da globalização, a crescente diversidade e a mudança acentuada da natureza do trabalho. Dentro desse cenário, colaboradores e executivos concordam que os líderes das corporações ainda não estão preparados para desempenhar suas tarefas à altura das exigências. Nosso estudo global com mais de 5.500 executivos e colaboradores, em 27 países, mostra que a atuação dos líderes fica aquém das expectativas em muitos aspectos. Mais grave ainda é o fato de que as corporações não estão obtendo êxito no desenvolvimento dos profissionais com talento para assumir postos de liderança e também têm dedicado pouca atenção ao planejamento de sucessões. Desse modo, é pouco provável que os problemas sejam solucionados em curto prazo. Mais de um terço dos executivos que entrevistamos diz que a carência de uma liderança adequada impede a criação de uma força de trabalho que atenda a seus objetivos. De fato, apenas metade desses executivos afirma que as empresas em que trabalham adotam processos e ferramentas bem definidos para o desenvolvimento de talentos, e um número ainda menor (44%) diz que têm um plano de carreira para determinado cargo ao efetuar a contratação. Apenas 38% buscam candidatos com as competências flexíveis, necessárias a um líder, tais como empatia e capacidade de tomar decisões. (Vale a pena notar que mais da metade dos executivos entrevistados exerce funções no setor de RH.) O cultivo de lideranças competentes exige iniciativas que visem ao desenvolvimento de talentos e da capacidade de assumir responsabilidades, e ênfase no estímulo à lealdade do colaborador. Isso também requer coerência e autoconhecimento. As competências e a capacitação de uma liderança firme precisam ser exercitadas como músculos, diz Franziska Stadelmann, chefe de desenvolvimento organizacional e de pessoal do Banco Vontobel da Suíça. Os líderes devem rever constantemente seu trabalho e refletir sobre ele, além de ser capazes de exercer a autocrítica e de aprender com os feedbacks. O vácuo da liderança Em muitos aspectos, os líderes têm demonstrado baixo desempenho, e dois terços dos executivos acreditam que essa deficiência está afetando negativamente o desempenho das empresas. Não chega à metade o número de executivos para os quais a empresa em que trabalham conta com pessoal capaz de administrar efetivamente os talentos, e apenas 44% acreditam que seus líderes têm capacitação para alavancar e administrar com eficiência processos de mudança. Mais preocupante é o fato de que pouco mais de um terço deles diz que sua empresa está preparada para conduzir uma força de trabalho diversificada e tem condições de estimular o crescimento global. Os colaboradores compartilham dessa percepção negativa. Entre eles, apenas 44% dizem que seus líderes são capazes de conduzir a empresa ao sucesso. Apenas a metade dos colaboradores diz que seus gerentes desempenham uma liderança competente, e um número ainda menor afirma que eles dão verdadeira atenção a aspectos importantes em um local de trabalho moderno, como o suporte à manutenção de um ambiente profissional saudável e a flexibilidade de horários e local de trabalho. A capacidade de liderança precisa ser exercitada como um músculo. Os líderes devem rever constantemente seu trabalho e refletir sobre ele, além de ser capazes de aprender com os feedbacks. Franziska Stadelmann, chefe de desenvolvimento organizacional e de pessoal do Bank Vontobel
Estamos submetendo nossos jovens talentos a treinamento intensivo, para que possam assumir cargos mais altos. Isso nos poupa o recrutamento de pessoal experiente e nos garante condições de estabelecer um planejamento para um período de cinco, seis ou sete anos. Jo-Ann Ball, vice-presidente de recursos humanos da Magellan Aerospace A carência de liderança não está restrita a alguns setores e localidades geográficas. Em todas as regiões do mundo, bem como em diferentes setores pesquisados (serviços financeiros, varejo, saúde, serviços profissionais e bens de consumo), cerca de um terço dos executivos percebe que a falta de liderança impede a formação da força de trabalho de que as empresas necessitam. No Japão, por exemplo, tradições há tempos estabelecidas podem frustrar os esforços para se cultivar a liderança exigida por uma economia global em contínuo crescimento. O que o Japão deve fazer é estimular o avanço de suas instituições e adotar padrões e políticas globais, em vez de manter uma mentalidade provinciana, diz Jun Kabigting, diretor gerente da HR Central, uma consultoria de recursos humanos sediada em Tóquio. Nesse meio tempo, empresas do setor aeroespacial continuam tentando superar a falta de liderança causada pelo esvaziamento dos níveis médios de gestão ocorrido nos anos 1990. Devido ao fato de o nível médio estar bastante reduzido, estamos submetendo nossos jovens talentosos a um treinamento intensivo, para que eles possam preencher cargos de nível sênior, diz Jo-Ann Ball, vice-presidente de recursos humanos da empresa Magellan Aerospace, sediada no Canadá. Isso nos poupa o recrutamento de pessoal experiente e nos garante condições de estabelecer um planejamento para um período de cinco, seis ou sete anos, de modo que possamos preencher as vagas antecipadamente com profissionais internos. Com que eficiência seu gerente atende às seguintes expectativas? Respostas Bem e Muito bem Liderança Avaliações periódicas de desempenho Flexibilidade quanto a tempo de folga Feedback informal periódico sobre o meu desempenho Flexibilidade quanto a local de trabalho Reconhecimento de um desempenho superior Tutoria Suporte a um ambiente de trabalho saudável Disponibilidade/acessibilidade Apoio a programas que visam a meu desenvolvimento e treinamento Plano de carreira bem definido 35% 30% 43% 42% 41% 39% 38% 44% 43% 53% 49%
De onde virão os novos líderes? Exemplos como o da Magellan estão, no entanto, longe de ser a regra. Na tentativa de superar a falta de liderança, muitas empresas estão deixando de dedicar atenção suficiente ao cultivo de jovens com talento para serem líderes, o que representa um erro bastante perigoso em um mundo em contínua mudança que exige líderes motivados, equilibrados e dotados de aptidão para lidar com a diversidade. Apenas metade dos executivos diz que sua empresa conta com processos e ferramentas bem definidos, com vistas ao desenvolvimento de talentos. Esse é um poderoso indicador de como carecem de efetividade muitas das abordagens adotadas para tratamento dessa importante questão. Um número semelhante de executivos acredita que sua empresa está comprometida com o recrutamento de líderes com perfil diversificado e que seus chefes possuem as competências necessárias para estimular e capacitar os colaboradores. Essa falta de preparo é traduzida pelo seguinte resultado: 42% dos executivos acreditam que os planos de crescimento de sua empresa são freados pela inexistência de liderança adequada. Os colaboradores revelam uma visão ainda mais sombria sobre os esforços para desenvolvimento de lideranças. Menos de um terço diz que seus gerentes fornecem efetivamente a eles um plano de carreira bem definido, e um número pouco maior afirma que conta com o apoio dos gerentes para ter acesso a treinamentos e programas de desenvolvimento. Meros 40% dizem que seus empregadores facilitam a colaboração e um número ainda menor concorda que a empresa em que trabalham está comprometida com a diversidade. Algumas empresas estão trabalhando pesado para transpor as lacunas. Aadesh Goyal, chefe global de recursos humanos da Tata Communications, empresa sediada na Índia, diz que o gigante das telecomunicações assumiu o compromisso de apoiar aqueles que fazem estágio em cargos de liderança, como forma de garantir que a empresa não fique em posição defasada. Ao desenvolver futuros líderes, estamos procurando fazer deles profissionais multifacetados, multifuncionais e multiculturais, diz Goyal. Nós proporcionamos a eles treinamento e experiência em diversas funções, de forma a prepará-los para exercer os cargos do futuro. E à medida que formos conhecendo melhor nossas necessidades futuras, utilizaremos esse conhecimento para modelar o que eles fazem e definir a forma de treinamento que devem receber. Que atributos dos colaboradores você acha que são mais importantes para seu empregador? Selecione os três mais importantes. Capacidade para aprender e ser treinado com rapidez Lealdade e comprometimento de longo prazo com a empresa Desempenho e resultados no trabalho Elevado nível educacional e/ou treinamento institucional Destacada experiência na área Formação diversificada Interesse na empresa como um todo e em seus objetivos Aprendizado autodirigido Disposição para permitir que outros exerçam o papel de líderes Capacidade de liderança Habilidade para lidar com ambiguidades Competências para solucionar problemas Criatividade Disposição para assumir riscos controlados 5% 11% 9% 14% 22% 21% 19% 23% 22% 28% 33%
No entanto, muitos colaboradores ainda não conseguem visualizar um caminho que conduza às posições de liderança. Apenas um em cada cinco diz que a gerência valoriza a capacidade de liderança dos colaboradores. Qualidades que caracterizam um líder também são subvalorizadas: apenas um em cada nove colaboradores (11%) sente que os gerentes julgam importante a habilidade para solucionar problemas, enquanto um número inexpressivo (5%) acredita que a gerência valoriza a disposição de assumir riscos controlados. Lealdade é outra questão digna de nota. Nesse aspecto, menos de um terço dos trabalhadores diz que seus empregadores consideram a lealdade ou o compromisso de longo prazo atributos importantes. Esse resultado reflete um contrassenso, já que 35% dos executivos apontam que a excessiva rotatividade de colaboradores prejudica os esforços para se estabelecer uma força de trabalho capaz de atingir os objetivos futuros da empresa. Tais executivos colocam esse problema acima de todos os outros obstáculos ao desenvolvimento da empresa. Enquanto isso, os executivos continuam caminhando a passos lentos no que tange a se preparar para o futuro. Cerca de dois terços dizem que não estabelecem planos de sucessão e continuidade para os cargos-chave. A impossibilidade da maioria das empresas de obter dados proveitosos a respeito dos negócios também gera sérios obstáculos. Bem mais de um terço dos executivos diz que insights sobre a rotatividade e os custos dos cargos de liderança os ajudariam a atingir os objetivos da empresa, e um número semelhante (35%) considera que insights a respeito da solidez do pipeline de liderança também proporcionaria uma ajuda importante. Planejamento de sucessões Os executivos dizem... 43% 41% 37% priorizam o preenchimento dos cargos seniores com pessoal interno. lealdade e retenção de longo prazo são aspectos importantes da estratégia de desenvolvimento de talentos. planejam a sucessão e a continuidade em cargos-chave. América Latina versus Pacífico Asiático: um estudo de contrastes As metodologias de desenvolvimento de lideranças variam entre empresas, setores e regiões. Mas nossa pesquisa revela um contraste particularmente marcante entre a América Latina e o Pacífico Asiático. Em outras palavras, as empresas da América Latina atribuem maior prioridade ao treinamento e desenvolvimento de futuros líderes. Por exemplo, 70% dos executivos da América Latina consideram o desenvolvimento da força de trabalho um fator diferencial, contra cerca de metade (36%) entre os do Pacífico Asiático. Na América Latina também está a maioria (57%) que afirma que suas empresas têm planos de desenvolvimento de carreira e tempo de permanência em determinado cargo, enquanto os mesmos aspectos são apontados por apenas 33% dos executivos do Pacífico Asiático. O feedback dos empregadores em cada uma das regiões também reflete esse abismo filosófico. Os trabalhadores da América Latina são os que apontam os maiores percentuais de gerentes que fornecem periodicamente avaliações de desempenho (56%) e feedback informal (61%), e apoiam a realização de programas de treinamento e desenvolvimento (50%). Os trabalhadores do Pacífico Asiático apontam números inferiores em todos os três itens considerados: avaliações periódicas de desempenho (39%) e feedback informal (38%), e apoio à realização de programas de treinamento e desenvolvimento (23%). A despeito de esforços mais agressivos, e uma potencial explicação para eles, 53% dos executivos da América Latina reconhecem que problemas com competências e talentos estão afetando negativamente o desempenho dos negócios, contra 43% dos do Pacífico Asiático. Além disso, os da América Latina (21%) estão mais insatisfeitos com a qualidade dos gerentes do que os do Pacífico Asiático (4%) e mais dispostos a deixar o trabalho devido à falta de oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento (28% contra 2%). Esse resultado indica que os trabalhadores na América Latina foram condicionados a esperar melhores condições de treinamento e desenvolvimento do que seus colegas do Pacífico Asiático.
[Liderança] é uma área importante que deve ser tratada por nós. Precisamos ter parceiros que se sintam donos do negócio que realizam e que levem isso adiante com o mesmo dinamismo dos fundadores. Esse é um grande desafio. Erik van Duijvenvoorde, parceiro, Accuracy Enquanto muitas corporações maduras concentram esforços na gestão de sucessão nos cargos de liderança, algumas concorrentes mais jovens começam a perceber que sua natureza essencial é um potencial fator de diferenciação. Accuracy, uma empresa de consultoria financeira francesa, fundada em 2004 por ex-colaboradores da Arthur Andersen, vê no planejamento de sucessão um fator cada vez mais prioritário para a competitividade. Essa é uma área importante para nós, diz Erik van Duijvenvoorde, um parceiro que passou a integrar o quadro da empresa em 2010. Nós precisamos ter parceiros que se sintam donos do negócio que realizam, e que levem isso adiante com o mesmo dinamismo dos fundadores. Esse é um grande desafio. Conclusão Nunca a necessidade de lideranças empresariais foi tão acentuada. O ambiente global dos negócios, em franco e contínuo crescimento, e a natureza do trabalho, sujeita a mudanças constantes, estão exercendo uma pressão adicional sobre as empresas, para desenvolverem líderes dotados de um amplo conjunto de competências. No entanto, nossa pesquisa revela claramente que a liderança não tem a prioridade que deveria ter, e que os esforços para identificação e desenvolvimento de futuros líderes estão muito longe do que é exigido pelo mercado. É essencial que as empresas utilizem os recursos necessários para o preenchimento das lacunas de liderança que ameaçam inviabilizar os planos de negócios. Ao desenvolver os talentos e as habilidades de que necessitam, as empresas poderão se posicionar com condições de ser bem-sucedidas na preparação da força de trabalho para 2020. ESTUDO DE CASO: Arla Foods reconhece a dificuldade em encontrar talentos com capacidade de liderança global Os desafios da liderança aparecem em muitas formas, e a Arla Foods, da Dinamarca, enfrenta uma das formas comuns nos dias de hoje: a globalização. Com a expansão da cooperativa sueca-dinamarquesa de laticínios, que hoje está presente em todo o mundo, a necessidade de líderes capazes de transitar entre culturas diferentes desafia cada vez mais sua capacidade de formar esse tipo de liderança. Lori Sawyer Jenson, chefe de RH responsável por alavancar as transformações e a excelência funcional, diz que a empresa precisa de líderes provenientes dos locais em que a Arla está sediada, ou que tenham experiência suficiente em âmbito internacional, de modo que possam se adaptar à realidade de diferentes mercados, idiomas e consumidores. Esse é o perfil que nós estamos nos esforçando para encontrar, diz Jenson. A função do cargo (seja de finanças ou produção) importa menos do que onde nós poderemos encontrar cidadãos globais. Patrocinado e traduzido por Para mais detalhes sobre esse estudo, visite www.successfactors.com/workforce2020 A Arla implementou um conjunto de iniciativas destinadas a solucionar o problema. Seus programas, denominados Future 15 e Supply Chain Graduate, recrutam candidatos de destacadas escolas internacionais de administração em todo o mundo e os expõem aos negócios, pensando em futura contratação. Jenson diz, Consideramos isso essencial para o desenvolvimento de talentos capazes de conduzir a empresa dentro de um ambiente global em contínuo crescimento.