1. INTRODUÇÃO O presente artigo propõe uma revisão crítica de um Plano de Negócio à luz dos princípios da gestão social e da economia solidária, como forma de contrapor à visão estratégica sobre esse instrumento uma perspectiva orientada para a efetividade dos empreendimentos. A revisão do Plano de Negócio visa sua aplicação em empreendimentos econômicos solidários em construção. A economia solidária, segundo Schwengber (2005), é: composta por atividades econômicas cujo primado é o do trabalho sobre o capital, de caráter associativo e autogestionário, que produzem trabalho e riqueza e que podem promover a inclusão e o desenvolvimento econômico, social e cultural com maior sustentabilidade, eqüidade e democratização. Surgiu como alternativa à crise do modelo fordista-taylorisma de produção aonde milhares de pessoas foram excluídas do mercado formal de trabalho (desemprego, flexibilização e precarização das relações de trabalho). Assim, as iniciativas de Economia Solidária, segundo Azabunja (2009, p. 283), atingem os excluídos e os que já estavam historicamente em vias de exclusão do mercado de trabalho, que buscam maneiras de geração de renda. Surgem então os empreendimentos econômicos solidários que são, segundo Ministério do Trabalho e Emprego (2011): Coletivas e suprafamiliares (associações, cooperativas, empresas autogestionárias, grupos de produção, clubes de trocas etc.), cujos participantes são trabalhadores dos meios urbano e rural que exercem a autogestão das atividades e da alocação dos seus resultados. Permanentes (não são práticas eventuais). Além dos empreendimentos que já se encontram implantados, em operação, devemse incluir aqueles em processo de implantação quando o grupo de participantes já estiver constituído definido sua atividade econômica. Que podem dispor ou não de registro legal, prevalecendo a existência real ou a vida regular da organização. Que realizam atividades econômicas de produção de bens, de prestação de serviços, de fundos de crédito (cooperativas de crédito e os fundos rotativos populares), de comercialização (compra, venda e troca de insumos, produtos e serviços) e de consumo solidário. As atividades econômicas devem ser permanentes ou principais, ou seja, a razão de ser da organização. São singulares ou complexas. Ou seja, deverão ser consideradas as organizações de diferentes graus ou níveis, desde que cumpridas as características acima identificadas. As organizações econômicas complexas
são as centrais de associação ou de cooperativas, complexos cooperativos, redes de empreendimentos e similares Os empreendimentos econômicos solidários são, em sua maioria, de origem popular, de pequeno porte e têm como princípio a autogestão. Outros aspectos comuns aos empreendimentos solidários são a falta de conhecimentos sobre gestão e a baixa escolaridade de seus membros. Sendo assim, dificilmente esses empreendimentos possuem um Plano de Negócio, que para Rosa (2007, p. 8):...é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e incertezas. Um Plano de Negócios permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. Assim, a questão-problema que se nos apresenta é a seguinte: o Plano de Negócio pode ser adaptado à realidade dos empreendimentos solidários, levando em conta o arcabouço da gestão social e a ideologia da econômica solidária? Tomamos como objetivo deste artigo, portanto, discutir a necessidade da adaptação do Plano de Negócios à realidade dos empreendimentos solidários, utilizando como referência o arcabouço conceitual da Gestão Social. Como resultado propomos a contextualização do Plano de Negócio à realidade dos empreendimentos solidários, tomando como referência a estrutura sugerida por Dornelas (2008). A seguir apresentamos uma rápida revisão teórica a respeito dos conceitos de Gestão Social, Economia Solidária e Plano de Negócio, para, em seguida, propormos uma análise crítica do Plano de Negócio. 2. METODOLOGIA Trata-se de uma pesquisa qualitativa, que se utiliza da observação participante. Para Neves (1996) pesquisa qualitativa assume: Diferentes significados no campo das ciências sociais. Compreende um conjunto de diferentes técnicas interpretativas que visam a descrever e decodificar os componentes de um sistema complexo de significados. Tem por objetivo traduzir e expressar o sentido dos fenômenos do mundo social; trata-se de reduzir a distancia entre indicador e indicado. A observação participante é uma das técnicas muito escolhidas pelos pesquisadores que optam pela abordagem qualitativa e consiste na inserção do
pesquisador no interior do grupo observado, tornando-se participante dele, interagindo por muito tempo com os sujeitos, buscando partilhar o seu cotidiano para sentir o que significa estar naquela situação. Na observação participante, tem-se a oportunidade de juntar o objeto ao seu contexto, contrapondo- se ao princípio de isolamento no qual fomos ensinados e formados. Para Morin (1997), o conhecimento é pertinente quando se é capaz de dar significado ao seu contexto global, ver o conjunto complexus. Assim, a pesquisa participante dá importância a interação social deve ser entendida como o exercício de conhecimento de uma parte com o todo e vice-versa que produz linguagem, cultura, regras e assim o efeito é ao mesmo tempo a causa. Outro princípio importante na observação é integrar o observador à sua observação, e o conhecedor ao seu conhecimento. Segundo Queiroz et al (2007) o processo de observação participante segue algumas etapas importantes. Na primeira, diz que deve haver uma aproximação entre o pesquisador e grupo social estudado. Esse é um trabalho longo prazo e de grandes dificuldades, pois o observador precisa trabalhar com as expectativas do grupo, além de se preocupar em destruir alguns bloqueios, como a desconfiança e a reticência do grupo. Nessa fase, é fundamental que o pesquisador seja aceito em seu próprio papel, isto é, como alguém externo, interessado em realizar, juntamente com a população, um estudo. Já na segunda etapa, o pesquisador precisa se esforçar para possuir uma visão de conjunto da comunidade em estudo. Após a coleta dos dados, passa-se à terceira fase, na qual é importante sistematizar e organizar os dados, o que corresponde a uma etapa difícil e delicada. A análise dos dados deve informar ao pesquisador a situação verdadeira do grupo e sobre a percepção que este possui de seu estado. A observação participante, no caso deste trabalho em específico, se deu junto a grupos de beneficiárias das ações de inclusão produtiva da política de Assistência Social nos municípios de Volta Redonda e Resende, os quais estão se estruturando para constituição de empreendimentos de economia solidária. 3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA A fundamentação teórica explorará os conceitos de gestão social, economia solidária e plano de negócio. 3.1 Gestão Social O termo gestão social foi introduzido no cenário brasileiro na década de 1990. Introduzido em meio a dois processos que geraram tensão na sociedade contemporânea. O primeiro processo foi a globalização da economia e a outra
segundo Maia (2005) foi a regulação social, através das conquistas de cidadania. Para Singer (1999) apud Maia (2005, p.10) a gestão social diz respeito a ações: que intervêm nas diferentes áreas da vida social para a satisfação das necessidades da população, que se colocam desde a questão do abandono de crianças até a questão da crise do trabalho. Sua perspectiva é de que a gestão social seja viabilizada através de políticas e práticas sociais articuladas e articuladoras das diversas demandas e organizações populares, universidades, entidades não-governamentais e governos. Para França Filho (2008) apud Teixeira e Araújo (2010, p.2) a expressão é auto-explicativa, ou seja, trata-se da gestão voltada para o social. Ele ainda afirma que a gestão social se distingue da gestão estratégica, pública ou privada. Alguns aspectos distintivos da gestão social em relação à gestão estratégia são especialmente importantes ao processo de adaptação do Plano de Negócio à realidade dos empreendimentos solidários. Um deles é o enfoque na eficiência da análise financeira própria do Plano de Negócio. Em sua aplicação ao contexto da Economia Solidária, a noção de eficiência deve dar lugar à preocupação com a efetividade do empreendimento, na medida em que este se apresenta como alternativa concreta de geração de trabalho e renda a um grupo de pessoas, quase sempre em situação de vulnerabilidade social. Sendo assim, garantir as condições de consolidação do mesmo passa a ser imprescindível, o que não quer dizer que não haja uma preocupação com aspectos financeiros, no entanto, os resultados esperados não estão focados na dimensão econômica. Outro atributo da gestão social que deve ser considerado no processo de elaboração de um Plano de Negócio para empreendimentos solidários é o seu caráter participativo. Como estamos falando de um instrumento de planejamento, as decisões contidas no plano devem espelhar a natureza autogestionária dos empreendimentos. A boa execução do plano depende da compreensão e do comprometimento de todos os envolvidos, o que só se faz possível a partir do envolvimento de todos no processo de tomada de cisão subjacente à confecção do Plano de Negócio. 3.2 Economia Solidária e Empreendimentos Econômicos Solidários (EES)
Outro conceito importante para a composição da fundamentação é o conceito de economia solidária e empreendimentos econômicos solidários. Empreendimento solidário, segundo o Ministério do Trabalho e Emprego, são associações, cooperativas, empresas autogestionárias, grupos de produção, clubes de trocas dentre outras formas de organização regidas pelo princípio da autogestão. Economia Solidária para Singer (2002) apud AZAMBUJA (2009, p. 291) é entendida como: outro modo de produção, cujos princípios básicos são a propriedade coletiva ou associada do capital e o direito à liberdade individual. A aplicação desses princípios une todos os que produzem numa única classe de trabalhadores que são possuidores de capital por igual em cada cooperativa ou sociedade econômica. O resultado natural é a solidariedade e a igualdade, cuja reprodução, no entanto, exige mecanismos estatais de redistribuição solidária da renda. Os empreendimentos econômicos solidários segundo Gaiger (1999, p.3) possuem as seguintes características como ideal: Autogestão: controle da gestão pelo conjunto dos associados e autonomia diante de agentes externos. Democracia: decisões tomadas pelo conjunto dos associados, por meio de instâncias diretivas livremente formada e eleitas, assegurando-se transparência no exercício da direção e sua fiscalização por órgãos independentes. Participação: regularidade e freqüência de reuniões, assembléias e consultas, com elevado grau de comparecimento e mobilização e mecanismos de renovação e alternância dos quadros diretivos. Igualitarismo: garantido por critérios de remuneração pelo trabalho, por uma divisão eqüitativa dos excedentes e benefícios, pela socialização do capital e pela inexistência de outros regimes de trabalho permanentes para atividades-fim. Cooperação: responsabilidade partilhada no processo produtivo, relações de confiança e reciprocidade, paridade social entre funções de direção e de execução ou entre tarefas manuais e intelectuais. Auto-sustentação: atividade produtiva geradora de viabilidade econômicofinanceira, sem comprometimento do ambiente social e natural. Desenvolvimento humano: processos de formação da consciência e de educação integral e iniciativas de qualificação técnica e profissional. Responsabilidade social: ética solidária socialmente comprometida como melhorias na comunidade e com relações de comércio, troca e intercambio; e praticas geradoras de efeito irradiador e multiplicador. Segundo as características destacadas por Gaiger, percebe-se que a sustentabilidade dos empreendimentos solidários, que passa certamente por sua viabilidade econômico-financeira, deve ser conquistada como decorrência de uma gestão em que os elementos garantidores da participação equitativa de todos os envolvidos nos processos gerenciais e operacionais refletem a essência dos empreendimentos.
3.3 Plano de Negócio Plano de Negócio foi concebido para melhorar a compreensão do empresário e/ou do empreendedor a respeito do mercado onde está ou no qual investirá seus recursos. Segundo Sousa (2007, p. 2) o Plano de Negócio é um instrumento de gestão: que tem o objetivo de minimizar os riscos de uma organização através de um planejamento que possibilite a sua estruturação de maneira eficiente. Projeta o futuro da organização através de uma visão estratégica do ambiente tecnológico, sociocultural, financeiro e econômico. Possibilita ao gestor buscar novos parceiros para o seu empreendimento, conseguir financiamentos e orientar os seus colaboradores a desenvolver a missão da organização. Outro pesquisador, Clemente (2004, p. 15) considera o Plano de Negócio como um instrumento para informar sobre a viabilidade dos empreendimentos, sendo fundamental em situações de negociação. O plano também é usado para vender porções do negócio a potenciais sócios, conseguir parceiros, financiamentos e créditos junto a bancos. O autor ressalta que o Plano de Negócio é uma ferramenta eficiente quando existe um planejamento eficaz. Plano de Negócios é definido também por Rosa (2007, p. 7) como: um instrumento ideal para traçar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurança para quem quer iniciar uma empresa com maiores condições de êxito ou mesmo ampliar ou promover inovações em seu negócio. O plano de negócio torna-se de fundamental importância para a sobrevivência e instalação de uma empresa minimizando as incertezas e o achismo. Como enfatizado nas definições acima esse plano diminui os riscos, planeja o futuro, possibilita o conhecimento do mercado e aumenta as condições de êxito. Para Dornelas (2008), a confecção de um Plano de Negócios deve considerar que: Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um plano de negócios, pois cada negócio tem particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de plano de negócios que seja universal e aplicado a qualquer negócio. Uma empresa de serviços é diferente de uma empresa que fabrica produtos ou bens de consumo, por exemplo. Mas, qualquer plano de negócios deve possuir um mínimo de seções que proporcionarão um entendimento completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma a manter uma sequência lógica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é organizada, seus
objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira. Dornelas (2008) sugere a seguinte estrutura de Plano de Negócio - sugerida para pequenas empresas manufatureiras: 1. Capa: apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a primeira parte visualizada por quem o lê, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e com as informações necessárias e pertinentes. 2. Sumário: deve conter o título de cada seção do plano de negócios e a página respectiva onde se encontra, bem como os principais assuntos relacionados em cada seção. Isto facilita ao leitor do plano de negócios encontrar rapidamente o que lhe interessa. Qualquer editor de textos permite a confecção automática de sumários e tabelas de conteúdo bastante apresentáveis. 3. Sumário Executivo: é a principal seção do plano de negócios. Fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o plano de negócios. Portanto, deve ser escrito com muita atenção e revisado várias vezes, além de conter uma síntese das principais informações que constam no plano de negócios. Deve ainda ser dirigido ao público-alvo do plano de negócios e explicar qual o objetivo do plano de negócios em relação ao leitor (por exemplo, requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O Sumário Executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções do plano para ser elaborada. 4. Análise Estratégica: nessa seção são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua situação atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas, seus objetivos e metas de negócio. Esta seção é na verdade a base para o desenvolvimento e a implantação das demais ações descritas no plano. 5. Descrição da Empresa: nessa seção deve-se descrever a empresa, seu histórico, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional e legal, localização, parcerias, certificações de qualidade, serviços terceirizados etc. 6. Produtos e Serviços: essa seção é destinada aos produtos e serviços da empresa: como são produzidos, quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, o processo de pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detém marca e/ou patente de algum produto etc. Nessa seção pode ser incluída, quando esta informação encontra-se disponível, uma visão do nível de satisfação dos clientes com produtos e serviços da empresa. Esse feedback é bastante importante, porque costuma oferecer não apenas uma visão do nível de qualidade percebida nos produtos e serviços, mas também guiar futuros investimentos da empresa em novos desenvolvimentos e processos de produção. 7. Plano Operacional: deve apresentar as ações que a empresa está planejando em seu sistema produtivo e o processo de produção, indicando o impacto que essas ações terão em seus parâmetros de avaliação da produção. Deve conter informações operacionais atuais e previstas de fatores como: lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo (on time delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento de produto ou serviço etc. 8. Plano de Recursos Humanos: aqui devem ser apresentados os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da empresa. Essas informações estão diretamente relacionadas com a capacidade de crescimento da empresa, especialmente quando esta atua em um mercado onde a detenção de tecnologia é considerada um fator
estratégico de competitividade. Devem ser indicadas as metas de treinamento associadas às ações do Plano Operacional, as metas de treinamento estratégico, de longo prazo e não associadas diretamente às ações. Aqui também devem ser apresentados o nível educacional e a experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais, indicando-se os esforços da empresa na formação de seu pessoal. 9. Análise de Mercado: esta seção deve mostrar que os executivos da empresa conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (por meio de pesquisas de mercado): como será segmentado, o crescimento desse mercado, as características do consumidor e sua localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso, análise da concorrência, sua participação de mercado e a dos principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de vendas. 10. Estratégia de Marketing: deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, políticas de preços, principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, bem como projeções de vendas. 11. Plano Financeiro: deve apresentar em números todas as ações planejadas para a empresa e as comprovações, por meio de projeções futuras (quanto necessita de capital, quando e com que propósito) de sucesso do negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos três anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimento; demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre investimento inicial (payback), taxa interna de retorno (TIR) etc. 12. Anexos: deve conter informações adicionais julgadas relevantes para o melhor entendimento do plano de negócios. Por isso, não tem um limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única informação que não se pode esquecer de incluir é a relação dos curriulum vitae dos sócios e dirigentes da empresa. Pode-se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas da localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, material de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, planilhas financeiras detalhadas etc. 4. PLANO DE NEGÓCIOS SEGUNDO O RACIOCINIO DA ECONOMIA SOLIDÁRIA E GESTÃO SOCIAL As considerações sobre o Plano de Negócio tradicional, bem como a estrutura proposta por Dornelas (2008), apresentadas no referencial teórico servirá de base para as críticas. As inferências levarão em conta a vivência junto a empreendimentos solidários em formação nos municípios de Volta Redonda e Resende, no Estado do Rio de Janeiro, bem como os princípios de gestão social e economia solidária anteriormente apresentados.
A análise estratégica, primeira etapa do plano, deve levar em conta que nos empreendimentos solidários as capacidades gerenciais limitadas dos sócios dificultam esse exercício de projeção quanto ao estado futuro do empreendimento. Na verdade, a própria condição de vida dos envolvidos faz com que suas preocupações sejam orientadas para o curto prazo. Como já apontado no referencial teórico, o foco, no caso dos empreendimentos solidários, deve estar orientado menos para os resultados financeiros e mais para as condições de consolidação do negócio, de forma a garantir, de forma sustentável, a geração de trabalho e renda aos seus sócios. O segundo ponto, descrição da empresa, implica numa das decisões mais importantes para os sócios, qual seja: a decisão quanto à personalidade jurídica do empreendimento solidário, lembrado que no contexto em que tais negócios operam, muitas vezes a informalidade se mostra como uma realidade, em razão das dificuldades inerentes ao processo de formalização desses empreendimentos de caráter coletivo baseados no princípio da autogestão. Os empreendimentos solidários quase sempre se formalizam como cooperativas ou associações, mas a descrição da empresa no Plano de Negócio vai além da escolha da personalidade jurídica. Deve considerar também o melhor momento para a formalização, uma vez que essa decisão deve estar lastreada por um sentimento de confiança entre os sócios, na medida em que o processo implica em compromisso formal de cada sócio perante o grupo. O outro ponto do Plano de Negócios diz respeito à definição dos produtos e serviços. Nos empreendimentos solidários, eles não surgem da decisão de um individuo ou departamento ou mesmo de um processo de gestão mercadológica, mas sua origem advém da confluência de interesses e habilidades específicas das pessoas envolvidas. Na maioria dos casos, são as habilidades proeminentes no grupo que definem os produtos ou serviços por ele ofertados ao mercado. Nessa etapa do Plano, a maior dificuldade para os sócios está em identificar o que o mercado quer, bem como em determinar a demanda por seus produtos ou serviços. Nesse momento, quando há a figura de um assessor para a elaboração do Plano de Negócio, este deve levar o grupo a entender o que o mercado necessita, a partir das habilidades e da capacidade produtiva do grupo.
O plano operacional, no caso dos empreendimentos solidários, deve ser pensado a partir de uma ótica distinta do modelo de organização do trabalho baseado na heterogestão, pois quando se trata de um empreendimento coletivo autogestionário, a organização da produção sempre trará uma desafio adicional, pois as relações não são hierárquicas, o que torna a divisão de tarefas mais complexa. O processo consiste na discussão e democratização das decisões quanto à alocação de responsabilidades de forma a garantir a melhor contribuição de cada membro do empreendimento. Para fortalecer a autogestão, pode-se pensar numa forma de rodízio entre as funções de produção, quando possível, bem como entre funções de produção e gestão. Outro fator que merece uma atenção especial nesse tópico é a remuneração de cada participante em relação às suas atribuições na produção e gestão do empreendimento. O plano de recursos humanos para empreendimentos solidários não levará em consideração formas de ascensão profissional e treinamentos capazes de garantir melhores desempenhos individuais, mas sobretudo a formação dos participantes para a autogestão. Toda cooperativa, por exemplo, prevê em seu estatuto uma função educativa, a qual compreende, além de ações capazes de garantir a seus membros as qualificações técnicas necessárias à melhor execução de seus produtos ou serviços, a formação de uma consciência e cultura solidárias. As etapas análise do mercado e estratégia de marketing, por dependerem de um conjunto de ações que requer competências específicas, exige, para um bom resultado, o auxílio de assessores capazes de ajudar na escolha dos segmentos do mercado, na análise da concorrência, bem como na definição do melhor composto de marketing. A preocupação aqui é quanto à forma de assessoria, a qual de permitir a participação dos sócios do empreendimento solidário tanto no levantamento de informações sobre o mercado, bem como nas decisões associadas à gestão mercadológica. Quanto à estratégia de marketing, o mais importante, tratando-se de empreendimentos solidários, é construir alternativas para comercialização e distribuição produtos. O plano financeiro para empreendimentos solidários deve se preocupar, para além de uma análise de viabilidade baseada na eficiência, com a garantia de fluxo de caixa capaz de dar sustentabilidade ao empreendimento solidário. Ou seja, a
preocupação concentra-se na consolidação do negócio no longo prazo, sua efetividade. Outro aspecto que deve ser previsto pelo plano financeiro, que não é comum num Plano de Negócio convencional, diz respeito à definição dos mecanismos de transparência na prestação de contas para os sócios, priorizado formas que todos compreendam os dados e informações elaboradas. 5. CONCLUSÃO O Plano de Negócio para empreendimentos econômicos solidários tem que se preocupar menos eficiência e mais com efetividade. Causar um impacto positivo na vida daquelas pessoas de forma sustentável deve ser o seu foco, preocupandose menos com lucratividade e mais as condições que garantam de forma continuada a geração de trabalho e renda às pessoas envolvidas. Sendo assim, e elaboração do plano deve considerar para além da definição dos aspectos operacionais do empreendimento, que o plano seja compreendido e realizado por todos os seus integrantes. Como trata-se de uma atividade complexa, a elaboração do Plano de Negócio certamente deverá contar com a assessoria de algum especialista. Este profissional deve ter a sensibilidade e a qualificação necessária para conduzir o processo de modo participativo, fazendo com que os envolvidos compreendam e assumam as orientações sinalizadas pelo Plano. O Plano de Negócio pode ser um instrumento interessante para um empreendimento solidário, seja na solicitação de financiamentos seja para dar ao negócio uma organização e orientação capaz de garantir sustentabilidade ao mesmo. No entanto, percebe-se a necessidade de adaptação ao modelo tradicional de Plano de Negócio. Neste sentido, o referencial conceitual da gestão social e da economia solidária servem como parâmetros adequados para essa adaptação. 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AZAMBUJA, Lucas Rodrigues. Os valores da economia solidária. Sociologias, Porto Alegre, ano 11, nº21, jan/jun. 2009, p. 282-317.
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