Jack Definitivo. Segredos do executivo do século

1 Jack Definitivo Segredos do executivo do século Algumas experiências da juventude permanecem presentes durante toda a vida. Aos 65 anos, o lendário Jack Welch começa o livro relembrando um jogo de hóquei sobre gelo que disputou na adolescência. Ele era co-capitão de um time que vencera os três primeiros jogos da temporada, perdera os seis seguintes e estava disputando o último do ano. O jogo começou equilibrado, mas os adversários conseguiram vantagem na prorrogação. Em um ataque de frustração, Welch lançou o taco ao outro lado da pista, depois patinou até alcançá-lo e se dirigiu ao vestiário, onde seus companheiros já estavam tirando os patins e o uniforme. Minutos depois, abriu-se a porta e por ela entrou a mãe de Jack, que andou rapidamente em sua direção. O silêncio foi absoluto; todos os o- lhos estavam fixos naquela mulher irlandesa de meia-idade e vestido florido. Ela cruzou o vestiário, parou diante do filho e, segurando-o pela camiseta, lhe disse bem na cara: Você é um medíocre! Se não souber perder, nunca saberá vencer. Welch reconhece que a mãe foi a pessoa que mais o influenciou. Grace, a quem o filho descreve como rude e agressiva, carinhosa e generosa, sabia julgar o caráter das pessoas e podia reconhecer um far-

2 sante a quilômetros de distância. Welch atribui a ela muitas de suas convicções sobre como dirigir uma empresa. Entre outras atitudes, competir duramente para vencer, enfrentar a realidade, motivar as pessoas com estímulos e sanções, determinar objetivos que possam ser ajustados à medida que se avança e acompanhar constantemente os funcionários para garantir o cumprimento das tarefas. No entanto, o que mais Welch agradece à mãe é a confiança em si mesmo que ela lhe transmitiu. Em sua opinião, a confiança é condição essencial para assumir riscos e para se atrever a pôr em jogo muito mais do que se consegue imaginar. Essa é uma característica fundamental dos bons executivos, que devem ter a capacidade de encorajar seus subordinados, desafiá-los a alcançar metas nunca antes pensadas e lhes oferecer recompensas apropriadas quando conseguem atingir o sucesso. Minha mãe nunca teve subordinados, mas sabia como alimentar a auto-estima, lembra Welch. Sempre tive dificuldades para falar, um tipo de gagueira que não desaparecia. Às vezes causava incidentes cômicos, mas em outras eu ficava envergonhado. Minha mãe encontrou a justificativa perfeita quando me disse: Você é tão inteligente que nenhuma língua é capaz de funcionar na mesma velocidade que seu cérebro. Deixei de me preocupar com minha gagueira porque acreditei firmemente em suas palavras. Ela me convenceu de que eu poderia conseguir o que quisesse, conta. Os primeiros anos Jack Welch nasceu em Peabody, Estado de Massachusetts, EUA, era 19 de novembro de 1935. Seus quatro avós eram imigrantes irlande-

3 ses. Seu pai trabalhava como guarda no trem que ia de Boston ao Maine. Com seu exemplo aprendi o valor do trabalho duro, comenta o executivo. Welch estudou engenharia química na Massachusetts University fez mestrado na Illinois University. Quando se formou, em 1958, o país estava em plena recessão. Como havia poucas ofertas de emprego, optou por continuar estudando. Em 1960, ao concluir seu doutorado, decidiu tentar a sorte no mundo empresarial porque não se considerava com o perfil adequado para o ambiente científico. Depois de estudar duas propostas de trabalho, passou a integrar o grupo encarregado de desenvolver novos plásticos da General Electric. Em 1961, depois de um ano de trabalho duro, recebeu um aumento de salário de mil dólares. Welch comenta que ficou satisfeito, até saber que as outras quatro pessoas que trabalhavam com ele tinham recebido o mesmo prêmio. Achei que merecia mais, lembra ele. Frustrado, começou a procurar outro emprego. Estava a ponto de sair da empresa quando um dos gerentes, Reuben Gutoff, conseguiu convencê-lo a ficar: ofereceu-lhe mais responsabilidades e um salário maior. Welch conta que ficou muito impressionado com esse reconhecimento. A partir de então, a diferenciação recompensar os melhores e eliminar os ineficientes foi um componente básico de seu estilo de gestão de recursos humanos. Há quem diga que o tratamento diferenciado prejudica o trabalho em equipe, mas em meu mundo não é assim. Constroem-se equipes fortes tratando cada indivíduo de forma diferente, explica ele.

4 Riscos e oportunidades Welch aconselha os gerentes a recompensar os funcionários bemsucedidos, mas também recomenda que sejam tolerantes com os erros. E acrescenta: Humilhar alguém que errou pode fazer com que essa pessoa entre numa espiral descendente de dúvidas e perda de confiança. Em sua opinião, quando se encontram nesse tipo de situação, até mesmo pessoas fortes, brilhantes e seguras de si mesmas que se equivocaram ao preparar um plano operacional ou que fizeram um acordo ruim começam a se questionar e aceitam qualquer coisa para se livrar da situação. O princípio da tolerância também é aplicável às pessoas que apostam em empreendimentos que não produzem o resultado esperado. Se as empresas punirem os funcionários que se atrevem a sonhar e falham, reforçarão a cultura de aversão ao risco. Em vez disso, Welch sugere i- dentificar as idéias com grande potencial e alocar os recursos necessários para implementá-las. Por exemplo: no fim da década de 1970, a General Electric se propôs desenvolver uma nova lâmpada incandescente com uma duração dez vezes superior às comuns e com um consumo de energia menor. Investiu US$ 50 milhões no projeto que teve como resultado o lançamento da Halarc, durável e com bom rendimento, mas a um preço (US$ 10,95) que os consumidores não estavam dispostos a pagar. Em lugar de punir os participantes da iniciativa, Welch os recompensou com prêmios em dinheiro e promoções.

5 A carreira de Jack na General Electric foi rápida: em 1964 foi nomeado gerente-geral de operação de produtos de polímeros; em 1968, gerente-geral da divisão de plásticos com faturamento de US$ 26 milhões; e em 1971, responsável pela divisão química e metalúrgica. Essa última promoção trouxe novos desafios. Depois de ter passado 11 anos na área de plástico, da noite para o dia tinha de gerenciar um portfólio de empresas que operavam em diversos setores: ferramentas industriais, materiais isolantes, diamantes industriais e produtos elétricos. A primeira tarefa foi analisar minha equipe, comenta Welch. Salvo algumas exceções, seus membros não estavam à altura das circunstâncias.. E devo admitir que naquela época demiti pessoas de forma impulsiva. No decorrer dos anos aprendi como fazer isso melhor. Qual é o método certo? Realizar duas ou três entrevistas com a pessoa em questão para lhe transmitir que não está de acordo com o que ela faz, dando-lhe a oportunidade de mudar sua conduta. Se não mudar, a demissão não será uma surpresa. A meta: ser o número um Welch reconhece que, no começo da década de 1970, começou a pensar na possibilidade de se transformar no presidente executivo da General Electric. Em 1973, quando Reuben Gutoff assumiu o planejamento estratégico em escala corporativa, Welch assumiu uma posição executiva que abrangia, além da subsidiária de produtos químicos e metalúrgicos, as unidades de sistemas de equipamento médico e de peças para eletrodomésticos e produtos eletrônicos. Era um portfólio heterogêneo, com

6 vendas anuais superiores a US$ 2 bilhões, 46 mil funcionários, 44 fábricas nos EUA e operações em diversos países. A diversidade da empresa, juntamente com o fato de precisar coordenar operações em lugares remotos, me fez descobrir que grande parte de meu sucesso dependeria das pessoas que contratasse, explica. Mas o experiente executivo reconhece que aprendeu com seus próprios erros: Para cuidar do marketing, eu costumava contratar pessoas de boa presença que se expressavam corretamente. Algumas eram eficientes, outras não passavam de um terno com gravata. Meus erros refletiam meus preconceitos. Para a área técnica procurava pessoas formadas pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), Princeton ou Cal Tech. Os antecedentes acadêmicos me impressionavam muito. Sem dúvida, eram pessoas brilhantes, mas, com freqüência, não se comprometiam, perdiam de vista o objetivo. Com o decorrer do tempo, aprendi que eu precisava era de pessoas apaixonadas e com muita vontade de realizar coisas. No fim de 1977, Welch assumiu uma responsabilidade ainda maior, a direção da divisão de produtos de consumo de massa, com receitas anuais de US$ 4,2 bilhões (quase 20% do total das vendas da GE), que incluía equipamentos de ar-condicionado, produtos de iluminação, aparelhos de áudio, televisores e a divisão General Electric Credit Corp., responsável pelo crédito ao consumidor. Com essa promoção, Welch passou a ser um dos cinco candidatos à sucessão de Reg Jones, que naquela época era o presidente da companhia. A nomeação viria em três anos.

7 Naquele dia de dezembro de 1980 eu me senti o homem mais afortunado e feliz dos Estados Unidos, lembra. Era o trabalho que eu tinha escolhido. Permitiu-me gerenciar uma gama inacreditável de negócios: de motores de avião e geradores de energia a plásticos e serviços médicos e financeiros. Mas o mais importante é que se tratava de um trabalho principalmente relacionado com as pessoas. E durante esses anos eu trabalhei com as pessoas mais sagazes, criativas e competitivas do mundo. Neutron Jack Welch começou a exercer suas novas funções no dia 1 de abril de 1981. Naquele momento, a General Electric tinha receitas de US$ 25 milhões e lucro de US$ 1,5 bilhão. Contava com 404 mil funcionários e fabricava uma enorme diversidade de produtos: de torradeiras de pão a centrais de energia. Era um ícone da economia norte-americana: a décima corporação em tamanho e capitalização de mercado. No entanto, a concorrência asiática ameaçava a indústria norteamericana. Rádios, câmeras fotográficas, aparelhos de TV, aço, navios e, finalmente, automóveis viram-se acuados pêlos produtos procedentes do Oriente. A General Electric já tinha diversas frentes vulneráveis, entre elas a dos produtos eletrônicos e utilidades domésticas. Foi então que Welch propôs uma filosofia que se tornou histórica: a companhia só permaneceria nos mercados em que pudesse ocupar o primeiro ou o segundo lugar (veja gráfico abaixo).

8 A estratégia gerou incontáveis movimentos durante os anos seguintes. Por exemplo, a venda de 71 empresas e linhas de produtos por aproximadamente US$ 500 milhões e outras 118 transações (aquisições e joint ventures) avaliadas em mais de US$ l bilhão. Em cinco anos, a GE demitiu 118 mil funcionários, mais de um quarto de sua força de trabalho. Desse total, 37 mil trabalhavam em companhias que foram vendidas e 81 mil perderam seus empregos por razões de produtividade. Ao mesmo tempo, Welch destinou US$ 75 milhões a projetos que muitos qualificaram de improdutivos: a construção de um ginásio, uma casa de hóspedes e um centro de conferências nos escritórios centrais e a remodelação do centro de treinamento para executivos em Crotonville. O objetivo perseguido por Welch era exigir mais de menos pessoas. E, para defender seus projetos, argumentava que não era possível pedir que os funcionários mais brilhantes ficassem quatro semanas em treinamento em um centro deteriorado e que os hóspedes da empresa não podiam se hospedar em hotéis de terceira categoria. O ambiente deveria ser um reflexo da excelência. O descontentamento não demorou a se alastrar. Era difícil entender por que se gastava em apartamentos, esteiras rolantes e centros de conferências enquanto grassavam as demissões e se fechavam fábricas. Foi então que a revista Newsweek lançou o apelido Neutron Jack, porque as pessoas desapareciam e os prédios continuavam em pé. Detestei esse apelido e fiquei muito sentido, diz Welch. Mas odiava ainda mais a burocracia e o esbanjamento, acrescenta.

9 Talento e comprometimento Em essência, Welch queria atrair os melhores e mais competitivos funcionários do mundo. E, para conseguir isso, estava disposto a lhes o- ferecer excelência em treinamento, ambiente de trabalho e oportunidades de crescimento pessoal e profissional. Criou então um sistema de qualificação com base em reuniões formais e em encontros informais (durante o almoço, nos corredores e nas reuniões de trabalho). O método, que consiste em testar todas as pessoas em uma grande diversidade de ambientes, define, na opinião de Welch, seu estilo de liderança. Dentro dessa estrutura, uma das ferramentas de avaliação mais importantes é a que a GE chamou de curva da vitalidade. Todos os anos as empresas que integram o grupo devem classificar seus principais executivos e funcionários de acordo com seu desempenho, diferenciando-os em três categorias: os 20% superiores (A), os 70% médios vitais (B) e os 10% do nível mais baixo (C). Em geral, estes últimos devem sair da empresa (veja quadro na página ao lado). Welch descreve os funcionários do grupo A como indivíduos apaixonados, com grande capacidade de realização, abertos a todo tipo de i- déias e com a habilidade de transmitir entusiasmo a todos que os rodeiam. O grupo B é, na opinião de Welch, o coração da empresa: embora tenham menos paixão, gasta-se menos energia em melhorar seu desempenho, porque eles mesmos devem buscar a forma de subir para a categoria A, e a tarefa dos líderes é ajudá-los a conseguir esse objetivo.

10 Por fím, o grupo C é formado por funcionários que não conseguem cumprir suas obrigações. Em lugar de entusiasmar os outros, acabam por perturbá-los. Não é possível perder tempo com eles, nem mesmo para tentar recolocá-los, afirma Welch. Obviamente, a curva da vitalidade tem o suporte de um sistema de recompensas que inclui aumentos salariais, opções de ações e promoções. Por exemplo: os funcionários da categoria A recebem prêmios sob a forma de aumentos de salários que são de duas a três vezes superiores aos do grupo B, que também recebem aumentos significativos em reconhecimento a sua contribuição. Entretanto, como explica Welch, o sistema tem algumas imperfeições: muitas vezes, algumas pessoas que seriam do grupo A constam no grupo B somente porque não têm ambição de subir na empresa. Além disso, identificar os indivíduos do grupo A é fácil, mas é difícil para todos denunciar os que integram a categoria C. Welch justifica o modelo da seguinte forma: Algumas pessoas pensam que é cruel demitir pessoas que têm rendimento deficiente. Ao contrário, a crueldade está na falsa bondade de reter pessoas que não crescerão nem prosperarão. E seria ainda mais cruel demiti-las mais tarde, quando suas opções de trabalho forem limitadas e estiverem na época de enviar os filhos para a universidade. Aqueles que dizem que a curva da vitalidade é cruel utilizam uma falsa lógica, fruto de uma cultura que pratica a falsa bondade. No fím de 1989, Welch teve a idéia de uma companhia sem fronteiras que derrubaria as barreiras entre as funções de engenharia, produ-

11 ção e marketing, entre outras, e que ao mesmo tempo encorajaria a integração com os fornecedores e com os clientes. Na prática, essa noção foi traduzida em um impulso ainda maior ao trabalho em equipe, assim como em maior abertura em relação às práticas e ideias de outras empresas. Além disso, a avaliação dos gerentes incluiu o nível de comportamento sem fronteiras entre os valores da General Electric, acrescentando-o aos já existentes: dar impulso ao sucesso do cliente, implementar a qualidade 6-Sigma, buscar a excelência, não tolerar a burocracia, usar de liderança e energia para se adaptar às mudanças, entre outros. Outro passo no sistema de avaliação foi a definição dos tipos de gerentes segundo seu desempenho e sua adesão aos valores da GE. Os tipos estabelecidos foram os seguintes: 1. Cumpre os compromissos e compartilha os valores da GE. 2. Não cumpre os compromissos nem compartilha os valores da GE esse tipo de gerente não tem futuro na empresa. 3. Não cumpre todos os compromissos, mas compartilha os valores da GE pessoas que receberão uma segunda e talvez uma terceira oportunidade em contextos diferentes. 4. Cumpre seus compromissos e consegue alcançar os objetivos, mas não compartilha os valores da GE por exemplo, pressiona os funcionários, em vez de servir como inspiração. Da mesma forma que o tipo 2, esses gerentes não têm futuro na empresa. Welch explica que a mudança de mentalidade ficou refletida nos resultados: as margens operacionais passaram de 11,5% em 1992 para

12 18,5% em 2000, ano em que as receitas chegaram a US$ 130 bilhões e o lucro líquido, a quase US$ 13 bilhões. Capítulo à parte Se forem contabilizados os resultados de todas as empresas do grupo, a General Electric Capital foi uma das que atingiram maior crescimento e rentabilidade sob a direção de Welch. Em 1981, ao assumir como presidente executivo, os lucros da GE Capital eram de US$ 67 milhões sobre ativos de US$ 5,2 bilhões; em 2000, os lucros foram de US$ 5,2 bilhões valor equivalente a 41% dos lucros totais da General Electric sobre ativos de mais de US$ 370 bilhões. Na década de 1970, o foco da empresa financeira concentrou-se nos empréstimos tradicionais aos consumidores hipotecas e leasing de automóveis, entre outros, em alguns investimentos em bens de raiz e em transporte. Na década de 1980, quando a meta passou a ser um crescimento mais rápido, a companhia encorajou seus funcionários a apresentar novas ideias. O resultado? Uma maior diversificação: os nichos de negócios financeiros em que a empresa operava passaram de seis em 1977 para 28 em 2001. Sempre tomamos muito cuidado com as apostas no setor de serviços financeiros, diz Welch em seu livro. Não acrescentei novas pautas ao processo de avaliação de risco dos anos 70, mas também não relaxei a disciplina: qualquer acordo de mais de US$ 10 milhões, da mesma forma que qualquer risco comercial por cliente que supere US$ 100 milhões, devia ser previamente discutido pela diretoria.

13 Os anos 90 Segundo Welch, foram quatro as grandes iniciativas que marcaram o percurso da General Electric durante a última década de sua administração: Globalização. A GE foi uma empresa global praticamente desde seu nascimento. Basta lembrar que no final do século 19 Thomas Edison instalou o sistema elétrico em Londres e, alguns anos depois, inaugurou uma central de energia no Japão. Quando Welch assumiu a presidência executiva, a GE realizava apenas um ou dois negócios ao ano fora dos Estados Unidos. Mas a situação mudou no começo dos anos 90: ele se encarregou de colocar alguns de seus melhores funcionários em pontos estratégicos do mundo. Voltamos nossa atenção para países em transição ou que passavam por crises, porque pensamos que era neles que estavam as atividades que mais compensariam o risco, afirma. Dessa forma, a empresa aproveitou oportunidades de negócios, especialmente no setor de serviços financeiros nos países europeus, que, naquela época, viviam uma profunda depressão econômica. E, na metade dos anos 90, foram realizadas mais de 20 aquisições e joint ventures no México, que tinha passado por uma desvalorização da moeda. Mais tarde, a empresa de serviços financeiros começou a atuar no Japão, país que tradicionalmente tinha rejeitado investimentos estrangeiros. Serviços. Com exceção do pessoal da GE Medicai Systems, os funcionários que operavam no setor industrial da empresa deixavam em segundo plano os serviços de suporte e manutenção: fornecimento de

14 peças adicionais ou de substituição de motores de aviões, locomotivas ou equipamentos para geração de energia, entre outros. Os engenheiros preferiam criar produtos mais rápidos, inovadores e poderosos e os vendedores voltavam sua atenção para o fornecimento de novos equipamentos aos clientes. No entanto, a área de serviços era, na opinião de Welch, uma das que contavam com maior potencial de crescimento. Em 1996, durante uma reunião com altos executivos, ele afirmou que, enquanto discutiam a quantidade de turbinas a gás ou motores de avião que venderiam no ano, estavam deixando escapar a oportunidade de oferecer serviços a uma base instalada de 10 mil turbinas e 9 mil motores. A partir de então, a GE concentrou-se em serviços e, por meio de aquisições, estimulou o crescimento do setor: de 1977 a 2000, a GE Medical Systems adquiriu 40 empresas de serviços; a GE Power Systems, 31; e a GE Aircraft Engines, 17. Os números mostram o resultado desse esforço: as receitas de serviços passaram de US$ 8 bilhões em 1995 para US$ 19 bilhões em 2001. 6-Sigma. 6-Sigma é uma metodologia que procura conseguir um nível de qualidade de menos de 3,4 defeitos por milhão de operações, tanto nos processos de produção como nos de serviços. Isso eqüivale a 99,99966% de perfeição nos processos industriais, a média costuma ser de 97%, o que se denomina nível de qualidade entre três e quatro sigmas. A iniciativa 6-Sigma, lançada em janeiro de 1996, foi aplicada em todo o grupo para melhorar a produtividade, reduzir custos e corrigir pro-

15 cessos. Contou com o apoio do sistema de remunerações: o plano de incentivos foi modificado para que 60% da gratificação fosse baseada nos resultados financeiros e os outros 40%, nos resultados atingidos com a metodologia. Durante o primeiro ano de sua implementação, a General Electric treinou 30 mil funcionários, investiu aproximadamente US$ 200 milhões em treinamento e conseguiu uma economia de US$ 150 milhões; passou de 3 mil projetos 6-Sigma em 1996 para 6 mil em 1997, ano em que as melhoras de produtividade representaram uma economia de US$ 320 milhões. Por sua vez, as margens operacionais subiram de 14,8% em 1996 para 18,9% em 2000. E-business. No fim dos anos 90, durante o auge das ponto.com, os investidores deixaram de lado as empresas grandes e antigas e toda a atenção se concentrou nos empreendimentos baseados na Internet. Welch afirma que nunca caiu na armadilha velha economia versus nova economia. Para ele, a única diferença em relação às transações tradicionais era a tecnologia. Estava convencido de que as grandes empresas tinham mais possibilidades de progredir do que as novas. Em princípio, já contavam com marcas fortes e estabelecidas, de forma que não precisavam fazer grandes esforços de publicidade. Além disso, tinham sistemas de distribuição e depósitos em pleno funcionamento. Para a GE, o impacto da Internet se manifestou em três áreas: compras, processos internos e vendas. O grupo, que comprava US$ 50 milhões em mercadorias e serviços ao ano, teve acesso a um número mai-

16 or de fornecedores e conseguiu melhores preços por meio dos leilões online. No que se refere aos processos internos, as mudanças incluíram a automação de operações que antes geravam grande fluxo de documentos. A digitalização eliminou muitas tarefas de rotina e melhorou a qualidade de outras. De fato, segundo os cálculos de Welch, no ano 2000 os benefícios trazidos pela Internet a essas atividades representaram aproximadamente US$ 150 milhões. Finalmente, a Web serviu para diminuir os tempos de entrega e para melhorar o atendimento ao cliente. Em 2000, a General Electric realizou vendas on-line num total de US$ 7 bilhões. O sucessor O processo de sucessão começou em 1994, e ele, Welch, então com 58 anos, o encarou levando em conta os seguintes pontos: 1. O sucessor teria de ser um líder indiscutível da General Electric. 2. Deveriam ser evitadas as intrigas políticas. 3. A diretoria precisaria participar da decisão. 4. O sucessor teria de ser suficientemente jovem para exercer o cargo durante uma década, no mínimo. Segundo Welch, alguém com menos tempo poderia ficar tentado a realizar ações precipitadas para deixar sua marca na empresa. Com a ajuda de Bill Conaty, vice-presidente de recursos humanos, Welch preparou uma lista dos requisitos para ser aspirante ao cargo: in-

17 tegridade, experiência, visão e liderança, entre outros. Depois foram escolhidos os candidatos: 23 executivos entre membros da alta gerência e jovens de grande potencial com idade entre 36 e 58 anos. Em junho de 1994, a lista foi oficialmente apresentada à diretoria e, a partir desse momento, a questão da sucessão passou a fazer parte da agenda das reuniões da alta cúpula realizadas em junho e dezembro. Para que os executivos seniores pudessem observar os candidatos num ambiente informal, foram programados jogos de golfe nos meses de abril e junho. Além disso, nas festas de Natal das quais também participavam as esposas, Welch supervisionava cuidadosamente a posição dos candidatos nas mesas, para garantir que os membros da diretoria estivessem em contato com os 23 pré-selecionados. Em 1998 havia oito candidatos competindo e, ao final desse ano, restavam apenas três. Eleger meu sucessor não só foi a decisão mais importante de minha carreira, como também a mais difícil e sofrida, lembra Welch em seu livro. O que tornou a tarefa tão difícil foi o fato de os três finalistas terem superado significativamente todas as expectativas: Jeff Immelt, encarregado da divisão de sistemas médicos; Bob Nardelli, responsável pela área de sistemas de energia; e Jim McNerney, líder da divisão de motores de avião. No começo, Welch pretendia manter na empresa os dois candidatos que não fossem selecionados, mas rapidamente mudou de opinião. Sabia que, provavelmente, optariam por sair e, assim, decidiu perdê-los em meus próprios termos. Explicou aos três que, uma vez nomeado o novo presidente, os outros dois deveriam sair da companhia e pediu que eles mesmos indicassem um substituto para o cargo que exerciam.

18 No final de outubro de 2000, Welch escolheu Immelt como seu sucessor e a diretoria aprovou sua decisão por unanimidade. Pouco depois, McNerney foi contratado para dirigir a 3M e Nardelli passou a ser o presidente executivo da Home Depot. O papel do presidente Ao se referir aos atributos de um presidente de empresa, Jack Welch cita integridade, autoconfiança, paixão por aquilo que faz, flexibilidade para atingir objetivos cada vez mais exigentes, capacidade de diferenciar os melhores funcionários e boa comunicação, entre outros. Além disso determina os princípios a seguir: Maximizar o conhecimento da organização. O segredo do trabalho do presidente executivo é adotar as melhores idéias de algumas pessoas e transferi-las para toda a empresa. As pessoas em primeiro lugar, a estratégia depois. É mais difícil encontrar gente adequada para fazer o trabalho que desenvolver uma estratégia. Informalidade. A burocracia é asfixiante; a informalidade, libertadora. A responsabilidade social está baseada em construir empresas fortes e competitivas, porque as fracas são uma carga para a sociedade: não produzem lucros, pagam poucos impostos e ameaçam constantemente com demissões.

19 Comemorações. Comemorar é uma excelente forma de proporcionar energia à organização. O trabalho deve ser produtivo e, ao mesmo tempo, fonte de divertimento. As recompensas têm de estar atreladas às medições dos objetivos alcançados. A estratégia é o resultado da capacidade de responder rapidamente às mudanças à medida que elas acontecem, muito mais do que o resultado de previsões grandiosas. Os escritórios não vendem nem produzem. Para saber o que está acontecendo, é necessário sair à rua. Epílogo Nos últimos 24 anos um amuleto sempre me acompanhou: meu porta-documentos de couro marrom. Rosanne, minha assistente, o denominou Mr. Lucky, conta Jack Welch. Foi carregando esse porta-documentos que ele chegou à sede da empresa para começar sua carreira, que culminaria na presidência executiva. E foi carregando o mesmo porta-documentos que ele partiu da mesma sede, definitivamente, em setembro de 2001. Welch se despediu na reunião anual dos 550 principais líderes da General Electric com estas palavras: Comecei neste cargo há 20 anos, e juntos mudamos muito. Foi uma jornada divertida, maravilhosa, cheia de grandes lembranças e de amizades duradouras. Não importa o que já fizemos. Esqueçam isso. Agora começa um novo jogo: mudanças nunca vistas, a velocidades desconhecidas. Será divertido para aqueles que

20 gostarem do jogo. Será aterrador para aqueles que não conseguirem entendê-lo. ALTA GERÊNCIA No início da década de 1990, Jim Collins e Jerry Porras, professores da escola de administração de empresas de Stanford University, escreveram o livro Built to Lost, lançado no Brasil com o título Feitos para Durar. Os autores analisaram então 18 empresas que tiveram desempenho excelente durante o mínimo cinco décadas para tentar desvendar o segredo do sucesso. A conclusão mais importante foi que tais empresas tinham sido direcionadas, desde sua criação, para um propósito que transcendia o desejo do lucro e que se refletia em seus valores centrais no caso da Disney, por exemplo, promover a alegria das crianças. A pesquisa, porém, trouxe à tona outro mistério: o que acontece com as empresas que são apenas boas? É possível que cheguem a ser grandiosas? Para responder a essa questão, Collins realizou um novo estudo. Dessa vez, concentrou-se em empresas que, depois de anos de crescimento mediano, deram um salto e superaram com folga o desempenho do mercado, mantendo-se assim por pelo menos 15 anos. Ele também comparou essas empresas com concorrentes diretos que não conseguiram decolar ou que decolaram por pouco tempo.

21 O resultado de cinco anos de entrevistas e análises de dados foi reunido em um novo livro, lançado no Brasil como Empresas Feitas para Vencer Good to Great. Valendo-se de vários exemplos, Collins descreveu os atributos diferenciais das empresas que deram o salto rumo à grandiosidade o tipo de líder que as dirige, sua cultura, as estratégias que projetam o papel que a tecnologia desempenha nelas. Seus líderes priorizam o crescimento da organização, deixando seus interesses pessoais em segundo plano. Criam a cultura da disciplina, dedicam-se muito à escolha do sucessor buscando continuidade e têm uma equipe cuidadosamente selecionada para projetar a estratégia. Esta, por sua vez, sempre se baseia num conceito de negócio simples, que responde a três perguntas: Em que área podemos ser melhores?, Como ter rentabilidade contínua?, A empresa desperta a paixão de seus funcionários?. O caminho em direção à grandiosidade é um processo de acúmulo de boas decisões e trabalho rigoroso. Não se trata de golpe de sorte ou tecnologia revolucionária. Aliás, a tecnologia serve apenas para acelerar seu crescimento nunca é base do modelo de negócio.