UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE OPERADOR LOGÍSTICO COMO GESTOR COLABORATIVO NA IMPULSÃO DA COMPETITIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES Por: Alexandre Sergio de Oliveira Orientador Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2011

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE OPERADOR LOGÍSTICO COMO GESTOR COLABORATIVO NA IMPULSÃO DA COMPETITIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Logística Empresarial. Por: Alexandre Sergio de Oliveira

3 AGRADECIMENTOS À minha esposa pela dedicação e compreensão nessa jornada que está apenas começando. À família que incentiva e se alegra a cada passo e a cada conquista. E a Deus por dar-me mais que mereço.

4 DEDICATÓRIA Dedico aos meus amados pais que me educaram com virtude e sabedoria, me direcionaram firme e sabiamente, sem eles nada seria possível.

5 RESUMO O trabalho tem como objetivo fazer uma abordagem reflexiva sobre a utilização do Prestador de Serviços Logísticos na cadeia de suprimentos como ferramenta impulsionadora de competitividade entre as organizações. O Prestador de Serviços Logísticos não pode ser visto tão somente como simples terceirização, nem como apenas uma fonte para redução dos custos de seus contratantes. Então, se a finalidade da contratação deste serviço muitas vezes é equivocada, o que as empresas devem considerar para não cometerem esta ambigüidade? Como resolver este problema? A resposta está na discussão do arcabouço dos processos, envolvendo o gerenciamento da cadeia de suprimentos e os operadores logísticos, as vantagens e desvantagens desta parceria, juntamente com necessidade das organizações perceberem que para aumentarem sua competitividade é necessário focar na flexibilidade operacional com seu Prestador de Serviços Logísticos, que atendendo as necessidades e expectativas de seus clientes, conseqüentemente construirá uma relação melhor e aumentará as possibilidades de retenção desta parceria. Isso só será possível se as empresas perceberem que somente através da parceria colaborativa, que engloba: confiança, mudanças na cultura, posicionamento estratégico, comunicação eficiente, definição das metas, dos conceitos e da integração plena entre as partes (clientes e prestador de serviços logísticos).

6 METODOLOGIA A metodologia aplicada no presente trabalho tem como cunho principal o estudo e pesquisa de fontes teóricas bibliográficas, Journal, bem como páginas eletrônicas especializadas em artigos e operações logísticas, dado o fato, de apresentarem um acervo de material satisfatório para dissertação plena do tema sugerido, item corroborado por pesquisas e artigos. Por se tratar da apresentação de um problema envolvendo, o gerenciamento da cadeia de suprimentos e as oportunidades envolvendo os prestadores de serviços logísticos como fonte de competitividade entre as organizações, a pesquisa bibliográfica resultou em amplas contribuições culturais e científicas sobre o assunto.

7 INTRODUÇÃO CAPÍTULO I SUMÁRIO LOGÍSTICA NO CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 1.1 - As diversas concepções da gestão da cadeia de suprimentos 1.2 - Cadeias de suprimentos enxutas e ágeis 1.3 - Principais práticas na gestão da cadeia de suprimentos 1.4 - Os mandamentos da logística classe mundial CAPÍTULO II OS PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS 2.1 - A evolução do prestador de serviços logísticos 2.2 - Serviços logísticos e sua importância no mercado 2.3 - Serviços logísticos terceirizados 2.4 - Terceirizações com PSL 2.5 - Quarteirização logística 2.6 - Vantagens e desvantagens da utilização do PSL CAPÍTULO III GESTÃO COLABORATIVA E INTEGRAÇÃO NA SCM 3.1 - Evolução, práticas e relacionamento colaborativo na SCM 3.2 - Gestão de conflitos na SCM 3.3 - Armadilhas entre clientes e o PSL 3.4 - Integração de processos na SCM 3.5 - Integrando com o PSL CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA INDICE FOLHA DE AVALIAÇÃO

8 INTRODUÇÃO O gerenciamento da cadeia de suprimentos conhecida como Supply Chain Management (SCM) tornou-se um dos maiores desafios perseguido pelas organizações, principalmente no setor industrial, onde o nível de competição é mais acirrado e apenas excelência nas operações internas não sustenta o sucesso e destaque no mercado. De maneira simplória, a Cadeia de Suprimentos Management pode ser definida como processos que envolvem fornecedores e clientes conectando empresas desde o processo inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado. Muitos dos processos operacionais do gerenciamento da cadeia de suprimentos são abordados neste trabalho. Sendo a SCM um dos processos mais importantes da gestão organizacional, o Prestador de Serviços Logísticos (PSL) pode ser entendido como a mola mestra para eficácia das empresas no aspecto competitivo. Contudo, esta parceria precisa ser entendida como uma política de ganha-ganha, e isso tem sido o calcanhar de Aquiles entre o PSL e seus clientes. Essas questões são explanadas até os fatos conclusivos sobre como essa parceria dever ser conduzida por ambas as partes, e quais são as alternativas existentes para que a maximização seja uma realidade possível. O inicio do trabalho trata da logística no contexto de gerenciamento da cadeia de suprimentos, suas concepções, teorias e as principais práticas dessa gestão. O capítulo 2 explana o conceito e evolução dos prestadores de serviços logísticos, a importância desta atividade no mercado, a fundamentação dos serviços logísticos terceirizados. No capítulo 3 serão abordados os conceitos e a importância da gestão colaborativa e da integração na SCM, a evolução, práticas e relacionamentos na SCM, a gestão de conflitos na cadeia de suprimentos, as armadilhas entre clientes e PSL e sua integração. No último capítulo serão apresentadas as conclusões a respeito da monografia.

9 CAPÍTULO I LOGÍSTICA NO CONTEXTO DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Neste capítulo, são abordadas as condições atuais da gestão da cadeia de suprimentos e de logística, com o objetivo de suportar conceitualmente os assuntos que serão tratados nos próximos capítulos, e então, a dissertação a respeito dos operadores logísticos, seus desafios e oportunidades frente à acelerada necessidade das organizações se tornarem obrigatoriamente cada vez mais competitivas e rentáveis. E por conseqüência PSL mais preparados, suportados pela tecnologia e diversidades de operações existentes. O gerenciamento da cadeia de suprimentos conhecida como Supply Chain Management (SCM) tornou-se um dos maiores desafios perseguido pelas organizações há no mínimo 80 anos, principalmente no setor industrial, onde o nível de competição era mais acirrado e onde apenas a excelência na operação interna não sustentava o sucesso e destaque no mercado. Diversas transformações moldaram o que atualmente se entende por gerenciamento das cadeias de suprimentos, a definição mais freqüente a respeito e amplamente difundida nos meios acadêmicos e empresariais trata do assunto como sendo: a gestão dos fluxos correlatos de informações e de produtos que vão do fornecedor ao cliente, tendo como contrapartida os fluxos financeiros (PETER WANKE, 2009, p.27). De maneira simplória, a cadeia de suprimentos management pode ser definida como os processos que envolvem fornecedores e clientes conectando empresas desde o processo inicial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado. Segundo Christopher M (1998, p. 39):

10 A cadeia de suprimentos é um conjunto de organizações que estão envolvidas através das ligações downstream e upstream 1 nos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços direcionados ao consumidor final. Outra definição de grande relevância trata da questão como: Uma abrangente de todos os esforços envolvidos na produção e liberação de um produto final dede o primeiro fornecedor até o último cliente do cliente (SUPPLY CHAIN COUNCIL GARTNER, 2010, p. 411). Esse conceito diz respeito a cinco processos básicos para explicar com mais propriedade tal esforço, quais sejam: planejar, abastecer, fazer, entregar e retornar. Planejar Processos necessários para compatibilizar as demandas com os recursos e materiais existentes nesta atividade são definidos as melhores e possíveis soluções para as áreas envolvidas. Abastecer Atividade que tem por objetivo principal definir, programar os estoques e as entregas, seja de produtos ou serviços condizentes com as demandas atuais da organização. Para esta atividade é necessário identificar e definir quais serão as fontes distribuidoras de matéria-prima e materiais importantes para a execução dos planos de produção. Fazer Este processo trata da transformação e montagem para produção, através da utilização de recursos, bens e serviços demandados pelos planos de produção. Entregar Atividade relacionada à gestão dos pedidos 1 Downstream ou Jusante e Upstream ou montante Grande parte das empresas possui um conjunto de fornecedores que atua diretamente com ela chamado de fornecedor de primeiro nível, outro conjunto de fornecedores desses fornecedores chamados de fornecedor de segundo nível e assim por diante. Da mesma forma grande parte das empresas possui um conjunto de clientes com os quais de relacionam de forma direta (distribuidores) e de forma indireta (Varejistas e clientes finais), por tanto, fornecedores e clientes estão em lados diferentes quando a referência é a empresa em questão. Upstream está no sentido dos fornecedores e downstream no sentido do cliente final.

11 dos clientes, a logística de armazenagem, separação, faturamento, expedição e distribuição dos produtos demandados. Retornar Trata da devolução e do retorno de materiais e produtos que por algum motivo não atendam as especificidades da empresa ou dos órgãos reguladores de determinadas atividades, trata também da devolução de produtos vendidos aos clientes, esse processo é conhecido como logística reversa. Atualmente um dos maiores argumentos utilizados para justificar e entender a grande expansão do gerenciamento da cadeia de suprimentos está relacionado ao fato de que, na atualidade, a competição no mundo industrial e varejista não ocorre entre as empresas e sim entre as cadeias de suprimentos, e que principalmente por esse canal, as entidades e organizações poderiam ter o diferencial necessário para seu sucesso e perpetuação. Outra questão conceitual relativa ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, é que, desde o seu surgimento, ela tem sido confundida com a logística, e sobre esse aspecto a entidade Gartner (2010, p.418) disserta: Logística é à parte dos processos da cadeia de suprimentos que planeja programa e controla o efetivo fluxo de estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o principal objetivo de atender as necessidades do cliente final. Nas correntes e definições existentes a respeito do gerenciamento da cadeia de suprimentos e logística, ainda nos tempos de hoje, existem pessoas que entendem a logística como sendo sinônimo de transporte, ignorando outro componente principal da logística que trata da gestão de estoques. Isso denota que talvez o transporte seja a atividade mais visível da logística, mas está longe de ser a única dimensão da mesma, e como seguimento a essas interpretações, a logística então, costuma ser a parte mais evidente do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Pires (2004) relata a existência de um conjunto de processos da SCM que não se configuram como processos logísticos, a exemplo de tal:

12 Early Supplier Involviment (ESI) Ou seja, envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos. Customer Relationship Management (CRM) - Abordagem que coloca o cliente no centro dos processos do negócio, sendo desenhado para perceber e antecipar as necessidades dos clientes atuais e potenciais. Esses processos estão descritos na Figura1 e por questões didáticas, a cadeia de suprimentos referencia a empresa foco, que neste caso trata-se da fábrica. Então a partir daí o processo acontece em três etapas que caracterizam a logística integrada. A primeira etapa está relacionada à logística de abastecimento (inbound), que trata do sistema de abastecimento propriamente dito, dos transportes etc., a segunda está relacionada à logística interna através dos estoques, da movimentação de produtos em uma pequena distância dentro de uma determinada área (Material handling), do PCP 2 e finalmente a terceira por intermédio da logistica de distribuição (outbound), que trata de questões semelhantes à primeira etapa. Figura 1 - Gerenciamento da cadeia de suprimentos (PIRES, 2004 p.17, adaptado). De acordo com os diversos processos pertinentes ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, a logística mostra-se fundamentalmente relevante, a bem

13 sucessão de qualquer arranjo operacional numa cadeia de suprimentos, estaria íntima e diretamente relacionado ao componente logístico. A SCM é claramente funcional e abrange diversos interesses de diversas áreas da empresa, isso se torna um ponto de convergência na expansão e manutenção de outras áreas tradicionais no ambiente empresarial, em especial nas descritas abaixo: a) Compras Dado o volume de produtos comprados pelas empresas, podemos considerar a SCM como uma expansão natural da área de compras. Diversas empresas mudaram seus procedimentos a respeito das compras principalmente pela necessidade de mudar seus custos fixos para custos variáveis. O setor de compras vai mudando suas características com a velocidade correspondente as mudanças inerentes ao ambiente que os cercam, suas atividades estão além dos tradicionais processos de cotação e fechamento de contratos, situação corroborada pelo crescente volume de transações feitas por intermédio do comercio eletrônico, novos modelos produtivos, novas parcerias de negócios, novos sistemas logístico, dentre outros. b) Gestão de Produção O gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser considerado uma continuação da gestão de produção que por sua vez ultrapassa os limites físicos das organizações, essa interação está ligada ao objetivo principal de se obter melhorias e crescimentos contínuos no desempenho interno das unidades produtivas por meio de diversos programas de ação. Desta maneira grande parte das novas fronteiras a serem exploradas estão posicionadas fora dos ambientes internos da empresa e por isso torna-se claro a necessidade de se gerenciar a cadeia de suprimentos com a visão do todo e não apenas dentro do limite de suas empresas individuais. c) Logística Dado os processos de globalização das informações, da economia, da expansão veloz da TIC 3, assim como o desenvolvimento de novas ferramentas, surge um novo conjunto de desafios e oportunidades para os setores logísticos em geral. Para que os profissionais e empresas 2 PCP Planejamento e controle de produção 3 TIC Tecnologia da Informação e Comunicação.

14 de logística pudessem entender e responder de maneira eficiente a essas novas necessidades, tiveram que expandir seu campo de atuação e esse movimento na maioria dos casos se relaciona ao processo de gestão da cadeia de suprimentos. d) Marketing O marketing é uma área que também tem como extensão de suas atividades a SCM dada à função básica de identificação das necessidades do mercado e de posterior desdobramento e internalização das demandas para suas áreas produtivas. Por muito tempo esse trabalho foi tratado exclusivamente nos canais de distribuição, porém a dinâmica das empresas, principalmente nos setores industriais, criou a necessidade de maior interação com a cadeia de suprimentos e com a cadeia de abastecimento. Esta área tem avançado no sentido montante da cadeia e conseqüentemente expandindo sua atuação por toda cadeia de suprimentos. De acordo com Lambert (2003), durante as últimas décadas, muitas contribuições na área ignoraram duas questões críticas, na manufatura não foram incluídos os fornecedores, e com isso negligenciaram a importância de se gerenciar a cadeia de suprimentos como um todo e focaram as atividades de marketing e nos fluxos através de seus canais e ignoraram a necessidade de integrar e gerenciar múltiplos processos de negócios intra e interempresas. 1.1 As diversas concepções da gestão da cadeia de suprimentos Com a intenção de contribuir de maneira mais conclusiva a respeito da SCM, bem como as suas linhas de pensamentos e concepções, o texto considera quatro conceitos de diferentes autores que resumem muitas idéias apresentadas na literatura, e a partir daí reforçar o entendimento do processo de integração da cadeia de suprimentos através de um prestador logístico. Assunto que será abordado com mais propriedade adiante.

15 Visão de Harrison e Hoek (2003) Harrison e Hoek (2003) adotaram alguns conceitos, que tiveram como premissa maior à contribuição para a visão futura sobre as cadeias de suprimento nas organizações, segue alguns conceitos: As cadeias de suprimento existem para servir ao cliente final, e não o contrário. Portanto, a capacidade de resposta entre os limites funcional, organizacional e geográfico, juntamente com a velocidade do fluxo de mercadorias e informação são capacidades primordiais. O resultado geral do gerenciamento das cadeias de suprimento não se limita apenas ao conceito físico de um produto, mas sim, na combinação de tempo, espaço, forma e função da proposta deste produto e serviço. Além da visão estratégica esta idéia trata de um desafio a todos do nível gerencial, implementar e operacionalizar a visão são tarefas tão necessárias quanto à visão propriamente dita, por isso, os autores entendem que se faz necessário desenvolver uma visão estratégica que vá além das questões cotidianas. A comunicação, tradução e coordenação das demandas do cliente final, é responsabilidade no que diz respeito ao desempenho, dos clientes imediatos da cadeia de suprimentos. Os clientes imediatos da cadeia devem tentar deixar claro todas as atividades e devem abster-se de regras que existem apenas para interesses e finalidades próprias. As propriedades das cadeias de suprimentos estão constantemente mudando e levam a uma contínua necessidade de respostas coordenadas e baseadas no tempo. Visão de Fawcett e Magnan (2002) Os autores consideram que o gerenciamento da cadeia de produção é um processo administrativo relativamente novo, cujas práticas ainda se desenvolvem, e por isso sugerem três níveis que classificam esta prática da seguinte maneira: 1) A SCM é vista pela aplicação de novas tecnologias de informação, aumentando a qualidade e velocidade da informação entre os membros da cadeia.

16 2) As decisões devem estar pautadas e orientadas por uma filosofia cultural bem definida que auxilie tais decisões, isso denota uma SCM avançada. Esta mentalidade promove a formação de uma equipe através da seleção dos agentes certos para construção de um relacionamento apropriado. Neste processo destacam-se duas competências: o desenho e a integração da cadeia de suprimentos. 3) É necessário investir e reconhecer a importância da atuação conjunta através de relacionamentos mais próximos e integrados, incluindo a troca de informações com sistemas interligados, processos integrados, objetivos alinhados, medidas consistentes, divisão de riscos e recompensas e troca de informações gerenciais. Visão de Lambert (2003) Lambert (2003) destaca sua visão a respeito do gerenciamento da cadeia que deve ser feita etapa por etapa, ponto por ponto, elo por elo. O autor defende que os principais elos entre as atividades são estabelecidos pela gestão do relacionamento com os clientes e pela gestão do relacionamento com o fornecedor. Esses dois processos são necessários na opinião do autor para aproximar os principais processos de negócio da cadeia de suprimento, como segue abaixo: Gestão do relacionamento com o cliente esta atividade tem como pilar e idéia principal desenvolver e manter o relacionamento com os clientes. Por esse processo são identificados os principais clientes a serem acompanhados como parte da missão e visão da empresa. Gestão de serviço ao cliente o serviço ao cliente é o principal ponto de contato para administrar o nível de serviço desenvolvido durante o processo de gestão do relacionamento. Gestão da demanda é o equilíbrio entre os requerimentos e necessidades dos clientes com a capacidade da cadeia de suprimentos. Com este processo ajustado, é possível visualizar a demanda proativamente e executar um plano a altura. Atendimento de pedidos agrega todas as atividades necessárias para definir os requisitos do cliente, ou seja, desenha a relação e capacita a empresa a atender tais requisitos, na intenção de minimizar os custos de entrega.

17 Gestão do fluxo de produção está relacionado a todas as atividades necessárias para obter, implementar e administrar a flexibilidade da produção na cadeias e mover os produtos através das fábricas. Gestão do relacionamento com fornecedores é um processo que está baseado no longo prazo e é acompanhado pela visão do ganha-ganha. Essa questão possui as mesmas propriedades da gestão do relacionamento com o cliente, porém com o foco no fornecedor. Gestão dos retornos na gestão dos retornos é importante destacar o fato de possibilitar o encontro de soluções que minimizem o retorno de produtos, esta função deve envolver todos os membros da cadeia. Visão de Cox (2004) O autor estabelece uma visão que ajuda a entender os conceitos na cadeia de suprimentos, através da relação dos compradores com os fornecedores: Seleção dos fornecedores é possível afirmar que nem toda relação entre compradores e fornecedores é de longo prazo, a maioria é de curto prazo e com competição estabelecida com o comprador para selecionar o fornecedor, as trocas de fornecedores geralmente envolve questões como custo e disponibilidade. Formação da cadeia de suprimentos envolve contratos limitados e a competição ainda prevalece. Essa questão possui muitas características parecidas com a seleção dos fornecedores. Desenvolvimento dos fornecedores nesse contexto percebe-se um relacionamento mais longo e de alta colaboração. O comprador e fornecedor atuam juntos, começam a fazer investimentos dedicados ao relacionamento e criam vínculos técnicos trabalhando com desenvolvimento e novos produtos. Gestão da cadeia de suprimentos essa cadeia é dentre todas a que oferece maiores possibilidades e vantagens, contudo, a gestão plena da cadeia de suprimentos é a que oferece maior dificuldades para implementação prática. Sua gestão envolve os fornecedores de todas as camadas.

18 As diferentes visões da cadeia de suprimentos ajudam a entender as possíveis melhorias nos processos pela adoção dos conceitos mostrados, os diferentes conceitos por sua vez apresentam posições distintas e nos ajudam na análise mais minuciosa antes das decisões, o que não significa que o sistema esteja isento de riscos advindos da sua adoção. O quadro 1 resume os conceitos apresentados. Quadro 1 Resumo comparativo das visões dos autores considerados. Harrison e Hoek (2003) Cadeias de suprimento devem atender ao cliente final Fawcett e Magnan (2002) A aplicação de novas tecnologias contribui para o relacionamento na Cadeia de Suprimento Lambert (2003) Cox (2004) A SCM é baseada em processos de negócios Existem diferentes níveis de relacionamento entre comprador e fornecedor na Cadeia de suprimento A SCM é a combinação de fatores operacionais e estratégicos Manter relacionamentos próximos e totalmente integrados Relacionamento com o cliente e serviços ao cliente Seleção de fornecedores baseada em custo e disponibilidade Deve ter a visão ampla da demanda interna e externa Agentes da cadeia de suprimento integrados ao invés de isolado Manter a política de riscos e recompensas Permanente troca de informações Gestão de demanda e atendimento a pedidos Gestão do fluxo de produção e gestão de retornos Formação da Cadeia de suprimento baseada nos fornecedores das diversas camadas da cadeia, com visão de custo e competição Desenvolvimento de fornecedores baseado em relacionamentos de longo prazo Considerar mudanças ocasionadas pelos tempo, com permanente busca de solução Seleção de agentes com cultura e filosofia semelhante Gestão de relacionamento com fornecedores e desenvolvimento de produto e comercialização SCM envolvendo todos os agentes da Cadeia de Suprimento com foco no relacionamento 1.2 Cadeias de suprimentos enxutas e ágeis Dentre os assuntos relacionados à gestão da cadeia de suprimentos um em especial precisa ser salientado, dado o grau de importância da sua concepção, e seu efeito dinamizador no que diz respeito à operação nas

19 organizações. A busca por uma operação rápida, segura e justa. Na cadeia de suprimentos enxutas e ágeis o termo Lean Production tornou-se notório pelo fato de empregar a minimização ou eliminação progressiva dos desperdícios, esse movimento tem foco na remoção das anomalias e de práticas de causam desperdício nos processos ao longo da cadeia de suprimento. A lógica básica é fazer mais com menos, e agilidade na obtenção de um sistema produtivo que se adapte e responda rapidamente as mudanças no mercado, ou seja, um sistema mais responsivo e flexível. Segundo Wanke (2009 p. 24): Acontece que, em algumas situações, o fato de produzir de forma enxuta favorece também a produção de forma ágil, ou seja, em certas circunstâncias a produção enxuta pode ser um elemento da agilidade. Entretanto, por si só a produção enxuta não garante que iremos atingir as necessidades dos clientes mais rapidamente. Segundo Christopher e Towil (2000), muitos dos benefícios da produção enxuta ainda têm se restringido ao interior das fábricas. Os autores citam como exemplo a paradoxal situação de algumas montadoras de automóveis altamente eficientes na montagem dos veículos, com tempos totais de montagem de 12 horas ou menos, que compreende desde a entrada da matéria-prima na linha de produção até o veiculo final, mas que mantêm estoque de produtos acabados maiores que dois meses de vendas. Contudo, muitas vezes, para ser ágil, o sistema em questão precisa obter recursos produtivos extras, justamente para se precaver a eventuais emergências e anomalias da cadeia, o que por sua vez pode comprometer o desempenho tido como enxuto, criando assim um paradoxo. Remover então, por exemplo, os desperdícios na linha dos fornecedores não garante que aumentaremos a agilidade nos processos. A agilidade vai depender muito mais da forma como nos comunicamos e realizamos nossos negócios com esse fornecedor. Nesta concepção, a agilidade é necessária em ambientes menos previsíveis onde a demanda é significativamente volátil e a necessidade de variação de produtos é alta, isto é, nos chamados produtos inovadores. Por outro lado, a logística de produção enxuta trabalha melhor em ambientes de alto volume, com demandas mais previsíveis e com baixa variedade de produtos, ou seja, os produtos chamados de funcionais. É necessário notar que as

20 características da demanda devem ser fortemente consideradas no projeto e gestão de uma cadeia de suprimentos, muitas vezes, uma cadeia de suprimentos necessita se comportar em parte enxuta e em parte ágil. O quadro 1.1 apresenta uma comparação entre as duas abordagens. Quadro 1.1 Comparação entre as abordagens (CHRISTOPHER E TOWIL, 2000 p. 115, adaptado). Quesito Suprimento Enxuto Suprimento Ágil Produtos típicos Commodities Produtos de moda Demanda Previsível Volátil Variedade de produtos Baixa Altamente desejável Ciclo de vida do produto Longo Curto Critério ganhador de pedidos Custo Disponibilidade Margem de lucro por unidade Baixa Altamente desejável Custos dominantes Custos físicos Custos de marketing Alta qualidade das informações, em especial a Altamente desejável Obrigatória demanda Mecanismo de previsão Algorítmico Consultivo 1.3 Principais práticas na gestão da cadeia de suprimentos Este tópico tem por finalidade apresentar de maneira clara e objetiva, uma série de práticas e conceitos utilizados atualmente, e com isso, esclarecer processos relevantes envolvendo o gerenciamento da cadeia de suprimentos, tal que a discussão dos capítulos seguintes possa fluir de forma mais didática e acessível. ESI (Early Supplier Involvement) A origem da ESI ocorreu na indústria automobilística Japonesa, relatos mencionam que esse processo aconteceu durante a década de 1970, porém a sua popularidade se deu anos mais tarde, principalmente quando os ocidentais começaram a utilizá-lo. O envolvimento dos fornecedores desde a fase inicial do projeto do produto, a ESI é uma prática exemplar no conceito de demonstrar que a gestão da cadeia de suprimentos tende a começar cada vez mais na fase inicial, ou seja, na concepção do produto e que seus limites avançam muito mais além dos processos logísticos convencionais.

21 ECR (Efficient Consumer Response) A resposta eficiente ao consumidor ou cliente, visa ajustar o atendimento das reais demandas dos clientes através de um sistema de reposição automática dos estoques consumidos diretamente nos pontos de venda. Muitas empresas por todo o mundo utilizam essa ferramenta e consegue manter níveis satisfatórios de estoques e por sua vez reduzir seus índices de rupturas, independente da localização de sua unidade. Imaginemos por exemplo uma empresa de moda nacional que possua filiais em Singapura, no ato da venda, logo após o cliente passar a peça escolhida pelo PDV 4 e efetuar o pagamento, a informação de venda é computada para efeito de faturamento e de baixa no seu estoque. Essa informação geralmente é repassada automaticamente para o fornecedor do produto, por intermédio de um sistema EDI (veremos suas características no próximo tópico), o fornecedor por sua vez, planeja e providencia a reposição da peça vendida. EDI (Electronic Data Interchange) O intercâmbio eletrônico de dados é uma das ferramentas que compõem a tecnologia de informação e comunicação, seu objetivo principal é o de executar a troca eletrônica de dados entre computadores de empresas que mantêm parcerias comerciais em determinados negócios. A troca de dados costuma ser documentos com uma estrutura padrão fixa, contendo informações a respeito da cadeia de suprimentos como programas de produção e entrega, pedido de produtos, avisos de recebimento, necessidade de reposição de estoque, lista de faturamentos, índices de faltas entre outros. VMI (Vendor Managed inventora) O estoque gerenciado pelo fornecedor nasceu na década de 1990 em projetos criados por grandes varejistas nos Estados Unidos. A VMI começou como uma prática onde o fornecedor tinha apenas a responsabilidade de gerenciar o estoque do cliente, incluindo o processo de reposição. Este sistema operou com muita admiração entre as organizações na primeira década de sua criação, contudo, sua utilização foi perdendo adeptos. Muitos fornecedores passaram a receber pelos seus estoques somente após sua utilização ou venda, 4 PDV Ponto de vendas.

22 por parte de seus clientes. Desta maneira o estoque gerenciado pelos fornecedores passou a ser considerado como uma evolução da antiga prática de consignação. Atualmente o VMI é provavelmente uma das principais formas de realizar negócios baseado na confiança mútua entre fornecedores e clientes. Esse fato mostra que a utilização desta ferramenta só faz sentido se for alicerçada em uma relação de parceria e confiança em efetivo compartilhamento de informações. CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) A reposição, previsão e planejamento colaborativo foram desenvolvidos no período e nos mesmos moldes do estoque gerenciado por fornecedores (VMI), para alguns autores é considerado um grande modelo de processo de negócio que busca ajudar as organizações a gerenciar processos conjuntamente e a compartilhar informações em cadeias de suprimento (MCCARTHY e GOLIC, 2002). Primordialmente a CPFR é considerada uma ferramenta que visa facilitar a colaboração entre as empresas, principalmente nos processos de reposição de estoques, previsão de vendas, planejamento do suprimento e produção. A grande notoriedade desta ferramenta está ligada ao fato dela conseguir reunir os processos de planejamento, gestão de demanda e de suprimentos sob uma coordenação única, dando um salto competitivo em termos de integração. Cross-docking O cross-docking é uma prática muito antiga e seu principal papel é evitar armazenagens desnecessárias, ela tomou dimensão principalmente nos sistemas portuários. A intenção de se evitar armazenagens desnecessárias nos centros de distribuição é claramente um movimento preocupado com os custos gerados por esse processo, bem como os desperdícios. A coluna vertebral desta prática é o foco na transposição da carga em detrimento da armazenagem. Como exemplo, imaginemos um CD que recebe produtos vindos de diversos fornecedores, faz a separação e distribui para clientes localizados em diversos pontos do estado. Essa carga geralmente chega num formato consolidado e será despachada na forma fracionada. O procedimento convencional nos centros de distribuições é receber esse material e imediatamente remetê-los as posições de armazenagem,

23 onde ficarão até a formação da carga que será despachada. É esse processo de armazenagem que o cross-docking procura minimizar ou eliminar. Just-in-sequence (JIS) É o processo de provisão do cliente com o produto certo, na quantidade certa e no momento certo. O JIS é uma prática contemporânea voltada para o processo de abastecimento, é considerada uma evolução do processo de abastecimento Just-in-time 5. O JIS acrescenta a essas três necessidades básicas, a questão da seqüência certa da entrega, procura fazer com que o material seja entregue pelo fornecedor na mesma ordem que entrará na linha de produção do cliente. Merge-in-transit A lógica deste sistema é orientar o processo de distribuição de tal maneira que micro componentes do produto final advindos de diversos fornecedores possam ser consolidados em um ponto mais próximo possível do consumidor final. O Merge-in-transit é aplicado principalmente na distribuição de produtos de alto valor agregado, com características muito peculiares, como por exemplos produtos com curto ciclo de vida. A intenção da proximidade do consumidor final evita armazenagem e transporte desnecessários. Transit point O transit point é considerado um subterfúgio para as empresas que precisam aumentar sua ação efetiva no que diz respeito à distribuição, sem necessariamente elevar seus custos logísticos adicionais, espacialmente os custos de armazenagem. O escopo desta ferramenta está apoiado no objetivo de atender uma determinada região distante da fonte de abastecimento, geralmente de difícil acesso a partir do envio de cargas consolidadas em um veículo maior, que serão repassadas em um local predeterminado para outros veículos menores, que geralmente operam localmente. Esse movimento facilita e agiliza o processo de transferência para os veículos menores que possuem menos 5 Just in time é um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos decorrentes. Os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos ou montados.

24 recursos de movimentação de materiais do que armazéns e centros de distribuição. Logística reversa A logística reversa trata do fluxo de produtos e materiais no sentido jusante de uma cadeia de suprimentos. Existem outros dois fluxos de materiais importantes que precisam ser gerenciados e que geralmente apresentam um sentido contrário do produto, ou seja, no sentindo montante, qual seja: I) As embalagens e recipientes utilizados no transporte A gestão dos recipientes (bags, pellets, containers, etc.) e embalagens que envolvem um processo logístico de relativa complexidade, restrições legais, sanitárias, econômicas entre outras, e dificuldades gerais inerentes a processos que no final das contas não agregam valor para estrutura da cadeia. II) Os produtos após o fim de sua vida útil Esses produtos que estão no fim da vida útil, também representam determinada complexidade, como tem sido o caso de medicamentos que necessitam de cuidados específicos no que diz respeito a transporte e descarte, e casos como o das baterias, pneus, automóveis e equipamentos eletrônicos. A sociedade se posiciona cada vez mais a respeito desses produtos no sentido de rejeitar o acúmulo de sucatas e lixos industriais, e a regra clara que tende a vigorar é que quem produz deve se responsabilizar pelo produto após a sua vida útil. 1.4 Os mandamentos da logística classe mundial Segundo Neves (2010), as características mais observadas e desejadas no processo logístico envolvendo o gerenciamento da cadeia de suprimentos de classe mundial, podem ser relacionadas em dez motivos principais, como segue abaixo: 1. Logística e disciplina caminham conjuntamente. Não é a toa que a sua origem está intimamente ligada às guerras e ao desenvolvimento das forças armadas. Deve se estabelecer rotinas e padronizar os processos.

25 2. Aquilo que não é medido não pode ser melhorado. É necessário desenvolver indicadores de desempenho principalmente aqueles relacionados à gestão do pedido do cliente, performance na entrega, avarias e custos operacionais. 3. Tecnologia é essencial para se alcançar desempenho de classe mundial. É preciso focar naquilo que realmente traga resultados financeiros e benefícios aos seus clientes, internos e externos. 4. As pessoas são o principal diferencial das empresas na execução de suas atividades logísticas. É essencial que nas empresas a gestão do capital humano concentre grande parte de seu foco na atração, identificação, retenção e no desenvolvimento de talentos na área de logística. 5. Transparência. Seus clientes e parceiros devem ter visibilidade total de seu processo logístico, aberto a críticas, com pró-atividade e rapidez nas mudanças necessárias. 6. Foco no cliente e nos clientes do seu cliente. Ao transpor essa barreira você efetivamente se antecipará às suas necessidades e expectativas e seguramente estará à frente de seus concorrentes. 7. Atuar nas expectativas de seus clientes e não apenas no atendimento das suas necessidades. Essa é a condição básica para a fidelização do cliente. 8. Observar atentamente os seus concorrentes e não hesitar em copiá-los. É necessário um constante benchmarking com empresas de outros setores e com empresas de outros países. 9. Seja enxuto. Tenha a redução de custos como uma obsessão. Apenas tenha cuidado para não comprometer o nível de serviço e o atendimento aos seus clientes. 10. Por fim, não complique. Seja simples, objetivo e tenha sempre os pés no chão.

26 CAPÍTULO II OS PRESTADORES DE SERVIÇOS LOGÍSTICOS O prestador de serviços logísticos é atualmente uma constante no mercado mundial, seja pela participação direta nas atividades ou pelas alianças na cadeia de suprimentos. A evolução do prestador de serviços logísticos se deu principalmente pela necessidade de se obter vantagens competitivas na cadeia de suprimentos, inclusive por esse motivo, a cada dia o provedor logístico tem assumido papéis cada vez mais abrangentes. Segundo (NOVAES, 2002), a década de 1990 trouxe grandes operadores internacionais para o Brasil, e por esse motivo o PSL vem passando por diversas transformações desde seu surgimento, originadas principalmente nos setores de transporte e armazenagem. Esse movimento foi o pontapé para modernização e o PSL começou a operar em diversos tipos e serviços, que antes eram limitados apenas a transporte e armazenagem, e tem se tornado um provedor de recursos para as empresas que, estrategicamente, buscam melhorias na cadeia. Através de ampla revisão sobre o tema, este capítulo trata de assuntos relacionados à evolução do prestador de serviços logísticos, dos serviços logísticos e sua importância no mercado, dos serviços terceirizados e da quarteirização, o capítulo também faz uma abordagem a respeito das vantagens e desvantagens na utilização do PSL. 2.1 A evolução do prestador de serviços logísticos A entrada e evolução do prestador de serviços logísticos no mercado, a mais de duas décadas, pode ser classificada em fases principais, conforme abaixo: i) A prestação de serviços básicos de transporte e armazenagem foi o primeiro marco na evolução do PSL e teve inicio na década de 1980.

27 ii) A segunda parte do processo de evolução aconteceu por volta de 1990, com a entrada de empresas focadas em serviços especializados com atividades baseadas em rede de distribuição. iii) No início dos anos 2000, muitas operações foram contratadas pelas empresas com repasse de diversas atividades. Quadro 2 Evolução dos serviços logísticos (KNEMEYER e MURPHY, 2004 p.35, adaptado). Artigo Berglud et al. (1999) Bhatnagar et al. (1999) Boyson et al. (1999) Sum e Teo (1999) Lewis e Talayevsky (2000) Skjoett-Larsen (2000) Van Hoek (2000) Van Laarhoven et al (2000) Bulomole (2001) Persson e Virum (2001) Lieb e Miller (2002) Knemeyer et al. (2003) Stank et al. (2003) Revisão da Literatura de 1999 a 2003 Fator Principal sobre Prestação de Serviços logísticos PSL pode agregar valor por criar eficiências operacionais e por decidir recursos entre os clientes. Reduzir custos, satisfação do cliente e flexibilidade (customização) foram os pontos mais importantes para a terceirização logística A terceirização das atividades logísticas tem provado ser uma efetiva ajuda para as empresas adquirirem vantagem competitiva, melhorar o serviço com o cliente e reduzir os custos. O PSL segue consistentemente uma estratégia de redução de custos e diferenciação mais fortemente do que outros tipos de estratégia. Melhorias significantes na tecnologia de informação facilitam a centralização de mercados, tanto quanto os serviços do PSL. Duas teorias, envolvendo transações de custos e aproximação da cadeia, podem explicar o desenvolvimento do PSL. Serviços tradicionais do PSL, como armazenagem e transporte, têm se tornado commodities. O relacionamento do PSL deve ter forte ênfase na performance. A capacidade de prover serviços e soluções para a cadeia de suprimentos é influenciada por fatores como a mudança de regras na cadeia e a natureza dos relacionamentos. Devido à pressão na Indústria e a posição estratégica individual, a estratégia escolhida é limitada, conduzida por algumas direções estratégicas dominantes. Os usuários estão mais satisfeitos com o impacto de custos, nível de serviços logísticos e serviços aos clientes. Pesquisas apontam vantagens no desenvolvimento de parcerias com o PSL. A performance relacionada ao PSL foi considerada o fator mais importante para a satisfação dos clientes. Segundo pesquisa realizada por Lieb e Bentz (2005) nos Estados Unidos, 80% das empresas afirmam que o PSL, faz parte de sua estratégia na cadeia de suprimentos, 70% delas consideram positivo o impacto nos custos logísticos e no nível de serviço. Nesta mesma pesquisa se constatou que o crescimento na utilização do PSL, tem sido observado desde 1991, quando se apurou que 38%

28 das 500 maiores empresas da Fortune contratavam PSL. Na pesquisa realizada em 2004, dos mesmos autores, identificou-se que 33% utilizavam PSL há cerca de 5 anos e 67% há mais de 5 anos. Um fato curioso dessa pesquisa é apontar que 60 % dos usuários de PSL contratavam múltiplos serviços para atuar nos diferentes serviços da cadeia. Os autores destacam que, para alcançar esses clientes o PSL precisa desenvolver habilidades para melhorar seu relacionamento não só através da cadeia de suprimentos de seu cliente, mas também através dos múltiplos parceiros existentes na mesma cadeia. 2.2 Serviços logísticos e sua importância no mercado Considerando a influência de diversos fatores, que atrelados a um ambiente cada vez mais mutável, o papel do prestador de serviços logísticos vem se ampliando dia após dia, principalmente sabendo que a logística é um elemento fundamental para o desenvolvimento de sistemas que suportam a gestão da cadeia de suprimento. Atualmente os fatores que mais influenciam a logística são: - Competição baseada no tempo; - Ambientes incertos; - Necessidade crescente da utilização da TIC, e; - Integração dos processos entre os ambientes. Esses pontos valorizam o papel do PSL como agente de resposta a essas necessidades dentro das organizações, desta forma as organizações podem encontrar no PSL uma opção para conseguir acompanhar os avanços e às mudanças do mercado. Uma pesquisa realizada por Jaafar e Rafiq (2005) aponta que cerca de 4% das contratações de PSL são para tratar de questões no sentido de privilegiar a cadeia na direção montante e 50% no sentido jusante, isso remete a tendência das organizações contratarem um maior numero de atividades no fluxo outbound (jusante) e menor no inbound (montante). Independente da relação e preferência no fluxo logístico, o PSL ganha espaço e deixa o cliente mais dependente, à medida que pesquisas apontam para a redução dos ativos logísticos, como um dos principais fatores que levam a terceirização deste

29 serviço. A indústria logística tem sido um exemplo clássico de nascimento e desenvolvimento de um novo e essencial serviço, essa visão demonstra a flexibilidade que o PSL tem no mercado quanto à possibilidade de oferta de serviços. Na maioria das vezes o PSL agrega funções à medida que estende o relacionamento com o seu cliente, atingindo maior entendimento e maior confiabilidade no processo operacional e nos serviços prestados a ele. 2.3 Serviços logísticos terceirizados Erguida pelas diversas transformações nas empresas e podemos dizer no mundo, a terceirização ou outsourcing como ficou conhecido, aconteceu em diversos setores e não foi diferente para os serviços logísticos. Nos tempos de hoje a terceirização na cadeia logística tem ocorrido principalmente nas atividades de suporte do que sobre as atividades primárias, os PSL podem se envolver em atividades primárias ou não, mas na maior parte das vezes está relacionada diretamente ao negócio estratégico do cliente. Algumas empresas estão reduzindo o número de fornecedores geral e concentrando cada vez mais atividades em um mesmo subcontratado. Esse fato geralmente aumenta a dependência da empresa em relação ao contratado, e aumenta também as chances de ter o PSL com um leque maior de atividades sendo executadas para uma organização em uma cadeia de suprimentos. É relevante que a terceirização leve em consideração a capacidade do contratado em integrar a atividade estabelecida, sob pena de sobrecarregá-lo, Svensson (2003). O que leva as empresas a terceirizar, está baseado em dois aspectos principais, a considerar; o tamanho da demanda e o tamanho da cadeia. Outros aspectos serão destacados adiante, bem como as possíveis razões pelo qual as empresas decidem utilizar os serviços do PSL: - Reduzir os custos logísticos e evitar investimentos em ativos não relacionados ao negócio da organização; - Focar esforços em seus próprios negócios e na busca de novos mercados;

30 - Ter uma cadeia de suprimentos complexa devido a uma base de supridores fragmentada; - Aumento do retorno de produtos, como reclamação, recall, devoluções, etc.; - Coordenar as atividades logísticas numa visão mais global; - Melhorar e controlar os níveis dos serviços e das atividades logísticas; - Ter maior flexibilidade e eficiência nas operações logísticas; - Ter acesso a novas tecnologias (TIC) e conhecimento logístico. Pesquisas feitas no Brasil apontam que o custo/preço é um dos critérios mais importantes para seleção de um PSL, vindo como critério secundário à experiência que o PSL possui na atividade a ser terceirizada e também a qualificação de seus profissionais. Porém o fato das empresas estarem focadas no preço pode-se concluir que, diversas limitações ou deficiências possam existir na cadeia, uma vez que se despreza a importância da integração dos serviços e atividades ao resultado final da venda do produto ao consumidor. É verdade que essa posição não pode deixar de considerar que, do ponto de vista de quem contrata não investir em recursos logísticos é uma forma de reduzir custos. Entretanto, isso nem sempre é percebido pelas empresas, ou é simplesmente ignorado, por que estão focadas em preço. Os serviços fornecidos por PSL combinam atividades físicas como armazenagem e transporte, por exemplo, e também atividades gerenciais. À medida que a complexidade e demandas aumentam as diferentes operações da cadeia, aumentam o número de empresas envolvidas na prestação de serviços também aumentam. A gestão desses processos exige maior especialização, nem sempre presente nas organizações, mas fundamentalmente que esteja presente no PSL. Diante desses fatos fica claro que, o caminho para esse agente é especialização em diferentes operações como forma de atuar num modelo de gestão mais integrada na cadeia de seus clientes. Segundo Dornier et al (2000), os serviços logísticos se dividem em quatro diferentes tipos: 1 - Serviços básicos: que não requer grande coordenação; 2 - Serviços logísticos contratuais físicos: que permitem a terceirização de alguns dos serviços físicos, enquanto a empresa ainda mantém controle da gestão;

31 3 - Serviços logísticos contratuais de gestão: que subcontratam a gestão de um armazém ou frota de transporte existente; 4 - Logística contratual integrada: que incorpora serviços físicos e funções gerenciais sob o operador logístico. De acordo com Figueiredo (2005), da terceirização mais simples até a mais sofisticada, a aquisição de serviços logísticos sempre será uma atividade extremamente complexa, por se tratar da compra de um processo. Isso é muito distinto da compra de componentes e bens, o que um PSL fornece, na verdade, é uma série de transações, que exigem do contratante interfaces e monitoramentos mais sofisticados, para que a terceirização tenha sucesso é necessário que as partes envolvidas possuam clara compreensão dos objetivos, da finalidade, das expectativas e das capacidades necessárias. 2.4 Terceirizações com PSL Tradicionalmente o mercado de serviços logísticos é marcado pela assimetria de informações e diferenças de interesses. Isso significa que os fornecedores desconhecem a estratégia dos clientes por serviços e vice-versa, além de cada um preocupar-se com sua própria sobrevivência, segundo Soares et al (2004). O acesso a empresas de logística terceirizada também deu origem a um importante debate a respeito do valor adicionado por elas. Alguns vêem o PSL como mais uma fonte de concorrência, enquanto outros entendem como uma perda de controle sobre as operações físicas. Porém, a utilização de operadores logísticos terceirizados não é uma proposta livre de riscos e deve sempre ser muito bem analisada e estudada pelas empresas contratantes. De acordo com a complexidade, o perfil dos serviços a serem contratados e o tipo de relacionamento que se pretende desenvolver, o processo de seleção de prestadores de serviços pode variar, para fornecedores não estratégicos, normalmente se considera a análise de cotação de tarifas como única ferramenta de decisão.