COMPANHIA ENERGÉTICA DO CEARÁ COELCE RUA: PADRE VALDEVINO, 15 BAIRRO: JOAQUIM TÁVORA CEP: 6135-4 FORTALEZA-CE BRASIL 22 DEMARÇODE 212
GLOSSÁRIO PERFIL I 1- LIDERANÇA E ESTILO DE GESTÃO 1 2- POLÍTICA E ESTRATÉGIA 19 3- DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS 28 4- RECURSOS E PARCEIROS 39 5- PROCESSOS E CLIENTES 55 6- RESULTADO CLIENTES 65 7- RESULTADO PESSOAS 69 8-RESULTADO SOCIEDADE 72 9- RESULTADOS GLOBAIS 75
AA - Assembléia de Acionistas Aberje Associação Brasileira de Comunicação Empresarial Abradee - Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica Abrame - Associação Brasileira de Amiotrofia Espinhal ACOBES - Cobranças Especiais ACOM Área de Comunicação ACONT- Área de Contabilidade ACR Ambiente de Contratação Regulado ADP Área de Desenvolvimento de Pessoas AGP Área de Gestão de Parceiros AI - Área de Auditoria Interna AIC - Atendimento Integrado ao Cliente AJUR - Área Jurídica Aneel Agência Nacional de Energia Elétrica ANORM Área de Normas e Procedimentos ANS Acordo de Nível de Serviço AOPEC - Área de Operações Comerciais Apimec - Associação dos Profissionais de Investimento e Mercado de Capitais APROV Área de Aprovisionamento Arce Agência Reguladora de Serviços Públicos Delegados do Estado do Ceará AREG - Área de Regulação AT Alta Tensão BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BOVESPA Bolsa de Valores de São Paulo BSC Balanced Scorecard BT Baixa Tensão CA Conselho de Administração CAPM - Precificação de Ativos de Capital CCAT - Centro de Controle de Alta Tensão CCBT Centro de Controle de Baixa Tensão CCEE - Câmara de Comercialização de Energia Elétrica CCS - Centro de Controle do Sistema CE Comitê de Ética CF Conselho Fiscal CGTF Central Geradora Termelétrica de Fortaleza CGU - Controladoria Geral da União CIEE - Centro de Integração Empresa Escola CIER - Comisión de Integración Energética Regional CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CMMI - Capability Maturity Model Integration COGE - instituição de caráter técnico-científico voltada para a pesquisa, ensino, estudo e aperfeiçoamentodo Setor Elétrico do Brasil Conerge - Conselho de Consumidores Coelce CP Curto Prazo CREA - Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura CSC Centro de Serviços Compartilhados CVM - Comissão de Valores Mobiliários DC Diretoria Comercial DEC Duração Equivalente de Interrupção por Consumidor DFRI- Diretoria de Finanças e Relações com Investidores DIC Duração de Interrupção por Unidade Consumidora DIMER - Área de Disciplina de Mercado DJUR Diretoria Jurídica DRH Diretoria de Recursos Humanos DRIMA Diretoria de Relações Institucionais, Meio Ambiente e Responsabilidade Social DT Diretoria Técnica DW Datawarehouse Ebitda - Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization EPE - Empresa de Pesquisa Energética FBDS - Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável FEC - Frequência Equivalente de Interrupções por Unidade Consumidora FIEC - Federação das Indústrias do Estado do Ceará Finep - Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério da Ciência e Tecnologia FNQ Fundação Nacional da Qualidade FRI - Área de Finanças e Relações com Investidores GAC- Gestão de Atendimentos Comerciais GC Governança Corporativa GP Gestão de Potencial GPD Gerenciamento pelas Diretrizes GPS - Global Positioning System GR - Gestão do Rendimento GRI - Global Reporting Initiative GTI - Gerência da Tecnologia da Informação Ibama - Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis IBASE - Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas, que, em parceria com representantes de empresas públicas e privadas, desenvolveu um modelo de relatório de Responsabilidade Social IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IC - Área de Inteligência Competitiva ICA - Instrução de Controle Ambiental ICT - Diretoria da Tecnologia da Informação IDAR - Índice de Desempenho da Área de Qualidade IDAT - Índice de Desempenho dos Atributos de Qualidade IEE Área de Inovação, P&D e Efic. Energética IGA - Índice Global de Avaliação IGPM - Índice Geral de Preços do Mercado ILO - Índice de Líderes de Opinião Inpar - Índice de Parceria INPI - Instituto Nacional da Propriedade Intelectual INSS - Instituto Nacional de Seguridade Social IPAL - Indicador de Prevenção de Acidentes Laborais IPCA - Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo IPEA - Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada ISE - Índice Bovespa de Sustentabilidade Empresarial ISQP - Índice de Satisfação da Qualidade Percebida JET - Junior Energy Training International LDAT - Linha de distribuição de alta tensão LDMT- Linha de distribuição de média tensão LNT - Levantamento de Necessidades de Treinamento LP - Longo Prazo LPT- Luz para Todos LSA -Lei das Sociedades Anônimas MASP - Metodologia de Análise e Solução de Problema MBA - Master in Business Administration MCT Ministério de Ciência e Tecnologia MEPME - Área de Mercado Residencial e Pequenas e Médias Empresas MKT Área de Marketing MME - Ministério de Minas e Energia MPRP - Modelo de Prevenção de Riscos Penais MPS-BR - Melhoria de Processo do Software Brasileiro MT- Média tensão NFE - Nota Fiscal Eletrônica NR - Normas Regulamentares NTA - Norma Técnica Ambiental NUTEC - Fundação Núcleo de Tecnologia Industrial ODM - Objetivos de Desenvolvimento do Milênio OE - Objetivo Estratégico OHSAS - Occupational Health and Safety Assessment Services OIT - Organização Internacional do Trabalho ONG - Organização Não Governamental ONS - Operador Nacional do Sistema ONU Organização das Nações Unidas OS - Ordem de Serviço OUV - Área de Ouvidoria P&D - Pesquisa e Desenvolvimento P2 Política de Treinamento e Desenvolvimento PA 1 - Gestão de Novos Projetos e Modificações PA Procedimento Ambiental PAC - Permissão de Acesso PAE - Programa de Aposentadoria Espontânea PAI - Plano Anual de Inspeções PC - Passivo Circulante PCB - Bifenila Policlorada PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional PCO Procedimento Comercial PCO 24 - Registro de solicitação de restrição de corte PCOM Área de Projetos na Comunidade PDI - Plano de Desenvolvimento Individual PDInfo - Plano Diretor de Informática PE - Planejamento Estratégico PEX Procedimento de Execução PI Partes interessadas PIB - Produto Interno Bruto PL - Patrimônio Líquido PLP - Plano de Longo Prazo PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute PMO - Project Management Office PNQ Prêmio Nacional da Qualidade POA - Plano Operativo Anual POA-PM - Planejamento Operativo Anual e Prazo Médio POP Procedimento Operacional PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais PR Presidência PRH Área de Planejamento de RH PRODIST - Procedimentos de Distribuição PROI Área de Projetos Institucionais PST Procedimento de Segurança do Trabalho PST 1 - Procedimento de Identificação e Avaliação dos Fatores de Riscos PST 7 - Procedimento de Tratamento de Acidente, Não Conformidades, Ações Corretivas e Preventivas PyC - Área de Planejamento e Controle QUAC Área de Qualidade Comercial QV - Área de Qualidade de Vida e Ouvidoria RACP - Relatório de Acidente com a População RACP Relatório de Acidente com a População RAE - Reunião de Análise da Estratégia RCLI - Área de Resposta ao Cliente RE - Reflexão Estratégica RePro - Registro de Fornecedores RGCLI Área de Relacionamento com Grandes Clientes RH- Área de Recursos Humanos RICA - Registro de Instrução de Controle Ambiental RIMA - Área de Comunicação, Relações Institucionais, Meio Ambiente e Responsabilidade Social ROIC - Return on Invested Capital ROL - Receita Operacional Líquida ROS - Relatório de Ocorrências do Sistema RSMA Área de Responsabilidade Social e Meio Ambiente SAGA - Sistema de Apoio à Gestão de Aprovisionamentos SAMP - Seminário Abradee de Melhores Práticas SAP - Sistema de Gestão e Controle para gestão orçamentária e financeira da Empresa Scada - Supervisory Control and Data Acquisition SE - Subestação SEB - Setor Elétrico Brasileiro SEI - Software Engineer Institute Seinfra - Secretaria de Infraestrutura Selic - Sistema Especial de Liquidação e de Custódia SENAI - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SENDI - Seminário Nacional de Distribuição de Energia Elétrica SENOP - Seminário Nacional de Operadores do Sistema e Instalações Elétricas SENSE Seminário Nacional de Segurança e Saúde no Setor Elétrico Brasileiro SEPEF- Seminário de Planejamento Econômico-Financeiro do Setor Elétrico SF - Área de Seleção e Formação SGA - Sistema de Gestão Ambiental SGSST - Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho SIN - Sistema Interligado Nacional Sindeletro - Sindicato dos Eletricitários Sistema IPE Sistema de Informações Periódicas e Eventuais da CVM SM 1 - Manutenção de Sistemas de Informações SMS - Short Message Service SOX - Lei Sarbanes Oxley SSO - Segurança e saúde ocupacional ST Área de Segurança do Trabalho SWOT Forças, Oportunidades, Debilidades e Ameaças TAM - Taxa Anual Mensal (unidade de tempo para os últimos TCC - Plano de Tolerância Zero com a Corrupção TF Taxa de Frequência TG Taxa de Gravidade TI -Tecnologia da Informação TIR - Taxa Interna de Retorno TJLP - Taxa de Juros de Longo Prazo UCI Área de Unidade de Controle Interno UECE - Universidade Estadual do Ceará UFC - Universidade Federal do Ceará UPA - Última Projeção Anual URA - Unidade de Resposta Audível USP - Universidade de São Paulo VPL - Valor Presente Líquido VPN - Virtual Private Network VU - Ventanilla Única WBDA - World Business and Development Awards
COELCE - Iberoamericano 212 A1. DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO A1.1 Instituição, Propósito e Porte da Organização A organização candidata chama-se Companhia Energética do Ceará, denominada neste relatório por Coelce. É uma sociedade anônima de capital aberto (regulamentada pela Lei das Sociedades Anônimas), que detém a concessão para atuar no serviço público de distribuição de energia elétrica do estado do Ceará, abrangendo um território de 148.825 Km² com 184 municípios. Com sede em Fortaleza e 21 lojas de atendimento, distribuídas pelo Estado,é a terceira maior distribuidora do Nordeste em volume comercializado de energia, com fornecimento para 2.968 milhões de clientes (faturados). Em 211 o volume total de venda e transporte de energia na sua área de concessão foi de 8.97 GWh, a receita líquida foi de R$ 2.627,5 milhões, a geração de caixa expressa (EBITDA) foi de R$ 754,9 milhões e o lucro líquido atingiu R$ 471,2 milhões. O histórico da Coelce pode ser observado na figura A1.1.1. Criadas as companhias de Eletricidade do Cariri (Celca) e Eletrificação Centro-Norte doceará (Cenort). A década de 196 também foi marcada pela chegada 196 ao Ceará da energia de Paulo Afonso (Chesf), e pela desativação dos grupos de geração termoelétrica. 1962 Surgem a Companhia Nordeste de Eletrificação de Fortaleza (Conefor) eacompanhia de Eletrificação do Nordeste (Cerne). A Companhia de Eletricidade do Ceará (Coelce) é criada pormeioda Lei Estadual nº. 9.477 de 5/7/1971, com a unificação de Celca, Cenort,ConeforeCerne. 1971 A autorização para a Coelce prestar o serviço público foi concedida pelo Decreto Federal nº 69.469 de 5/11/1971. 1995 A Coelce torna-se uma companhia decapital aberto, passandoanegociar suas ações - ordinárias e preferenciais - nabovespa. A companhia é privatizada em leilão público, passando para o controle do Consórcio Distriluz Energia Elétrica S.A. - formado por Endesa España S.A., Enersis S.A., Chilectra S.A. e Companhia de Eletricidade do Rio de Janeiro (Cerj), atualmente Ampla. A Distriluz Energia Elétrica S.A., a Coelce, a Aneel e o Governo 1998 do Estado do Ceará procedem à assinatura do Contrato de Concessão, que outorga à Coelce 3 anos de direitos exclusivos sobre a distribuição de energia elétrica no Estado do Ceará. A Coelce conclui o processo de reestruturação societária, pelo qual incorpora sua controladora Distriluz Energia Elétrica S.A., passando, então,aser controlada 1999 pela Investluz S.A, que por sua vez é controlada pela Endesa Brasil, com participação direta de 63,6% no seu capital total. 27 Grupo Endesa é adquirido pelo consórcio formado pela espanhola Acciona epela italianaenel. 29 A Enel adquire 25,1% das ações da Acciona. Com essa aquisição, Enelalcança 92,6% das ações da Endesa. Figura A1.1.1 - Histórico da Coelce A1.2. Produtos, Processos e Principais Instalações O produto da Coelce é energia elétrica distribuída para os seus clientes dentro de sua área de concessão. As especificações desse produto, em seus diversos aspectos de continuidade e qualidade no seu fornecimento e preço, são regulamentadas pela Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel), que fiscaliza a qualidade do serviço. As descrições sucintas dos Macroprocessos Principais de Negócio e de Apoio estão na figura A1.2.1. Gestão do Sistema de Dis- Engloba os processos de planejamento e ampliação da infraestrutura da rede elétrica, projetos e obras de distribuição, manutenção e a opetribuição de Energia Elétrica ração de rede,os quais garantem a qualidade e continuidade do fornecimento deenergia elétrica a todos os clientes Gestão de Operações Co- Engloba um conjunto de processos relativos ao relacionamento com os clientes e compreendem: atendimento ao cliente, faturamento, merciais arrecadação, controle da inadimplência, perdas comerciais e novas ligações. Gestão integrada de recursos humanos em recrutamento eseleção, treinamento, desenvolvimento e, planejamento de carreira/ sucessão, Gestão de Pessoas segurança e saúde e bem-estar dos colaboradores. Garante os recursos financeiros necessários à execução do plano de investimento e custeio do sistema elétrico; fornece informações de natureza contábil e legal aos órgãos de fiscalização e controle e aos auditores externos; audita processos internos; coordena o processo de planejamento estratégico; acompanha e controla o orçamento para gestão da Coelce; planeja, coordena e controla os processos de aquisição Suporte à Gestão e logística de distribuição de materiais, equipamentos e serviços, bem como, formaliza os compromissos negociados e assumidos com os fornecedores; desenvolve e implementa os projetos socioambientais; presta de Serviços de Tecnologia da Informação e Telecomunicação; e presta serviços jurídicos. Garante o fortalecimento da imagem da Empresa, desenvolve canaisde comunicação estáveis e estabelece relacionamentos de confiança Comunicação e Marketing com as partes interessadas. Faz interface com Aneel e Arce paraocálculodoreajuste; faz a gestão dos ativos; planeja a compra de energia; acompanha a regulação Regulação do setor; e elabora os contratos de compra de energia. Figura A1.2.1 - Descrição Macroprocessos Principais de Negócio e de Apoio As principais instalações da Coelce, denominadas de Sedes, estão descritas na figura A1.2.2. Administração Central. Abriga a Presidência e as Áreas de Recursos Humanos, Técnica, Comercial, Regulação, Fortaleza Ouvidoria, Planejamento e Controle, Jurídica, Financeira e Relações com Investidores, Comunicação, Responsabilidade Social, Aprovisionamento e Atendimento. Instalações para atividades de atendimento emergencial e outras que realizam atividades em campo, referentes à Messejana Fortaleza e Região Metropolitana Iguatu (Região Centro-Sul), Sobral (Região Nor- Em cada uma destas instalações estão incluídas a Operação técnica de atendimento emergencial, um centro de conte), Juazeiro do Norte (Região Sul), Itapipoca (Região Atlântico), Canindé (Região Centro-Norte) e Estado: Região Centro-Sul trole regional e outras instalações para atividades de campo e comerciais relativas a cada região especificada do Limoeiro do Norte (Região Leste) Figura A1.2.2 - Principais instalações da Coelce A1.3. Estrutura Societária A Coelce tem ações negociadas na Bovespa e é controlada pelo Grupo Enel SPA, por meio de sua subsidiária Endesa Espanha S.A. O Grupo Enel é o maior conglomerado de energia elétrica da Itália atuando em 4 países, sendo também o 2º maior da Europa em termos de capacidade instalada. Em 211, sua receita bruta atingiu 79 bilhões de Euros. A Endesa atua fortemente na península Ibérica e América Latina, onde, além do Brasil, está presente na Argentina, Chile, Colômbia e Peru. Por meio de suas controladas, é o primeiro grupo privado de energia elétrica da região, na qual estão localizados aproximadamente 1/3 de seus ativos. No Brasil, a holding Endesa Brasil também controla uma distribuidora de energia atuante no Rio de Janeiro, a Ampla. Do mesmo modo, fazem parte do grupo três geradoras de eletricidade, que compõem a Endesa Geração (Cien, cujos principais ativos estão no Rio Grande do Sul e na Argentina; Cachoeira Dourada, situada em Goiás; e Central Geradora Térmica de Fortaleza (CGTF), termoelétrica localizada no estado do Ceará), além da empresa de prestação de serviços Prátil. A estrutura acionária simplificada está apresentada nafigura A1.3.1. Brasil Coelce 56,6% Enel 92% Enersis 54% Grupo Endesa 1% Ampla Energia 46,9% Figura A1.3.1- Estrutura acionária I - Endesa Brasil D G G T Endesa Endesa Cachoeira Fortaleza 99,6% 1% Legenda (segmentos) I: Integrada D: Distribuição G: Geração T: Transmissão S: Serviços Endesa CIEN 1% S Prátil 1% I Perfil
COELCE - Iberoamericano 212 A1.4. Força de Trabalho A força de trabalho da Coelce (também chamada de colaboradores) é dividida em três grupos: empregados - 1.39; estagiários (nível médio técnico e superior) - 229; e jovens aprendizes 23. A figura A1.4.1 apresenta sua composição percentual por nível de escolaridade: Escolaridade Empregados Jovens Aprendizes Estagiários Fundamental Completo 2,,, Médio Incompleto 2, 83, 38, Médio Completo 37, 17, 3, Superior Incompleto 5, 59, Superior Completo 43,, Pós-Graduação: Especialização, Mestrado ou Doutorado 9,,, Figura A1.4.1 - Percentual dos Colaboradores por Nível de Escolaridade A1.5. Clientes e Mercado O mercado da Coelce é restrito à sua área de concessão, definida pela Aneel que delimita sua área geográfica de atuação, e segmentado em:» Clientes do Grupo A (Grandes Clientes): unidades consumidoras com fornecimento em tensão igual ou superior a 2,3 kv, dividida em: a) Subgrupo A1 - igual a 23 kv; b) Subgrupo A3 igual a 69 kv; c) Subgrupo A4 igual a 13,8 kv. Os clientes dos subgrupos A1 e A3 são também denominados de clientes de Alta Tensão (AT), enquanto os do subgrupo A4 são denominados clientes de Média Tensão (MT).» Clientes do Grupo B: unidades consumidoras com fornecimento em tensão inferior a 2,3 kv. Atualmente, os clientes do grupo B da Coelce são atendidos em 38/22V. Tais clientes são também conhecidos como clientes de Baixa Tensão (BT) e constituem 99,8% do total de clientes. A1.6. Fornecedores e Insumos Os fornecedores da Coelce estão agrupados em três categorias: energia, serviços e equipamentos/materiais.» Fornecedores de energia - a Coelce, como concessionária de distribuição de energia, está inserida no Ambiente de Contratação Regulado (ACR). Desta forma, desde o ano de 24, todos os seus contratos de compra de energia ocorrem por meio de leilões, onde fica estabelecido o montante contratado, cujo preço final depende do agente vendedor. Os contratos da Coelce anteriores à modalidade leilão eram autorizados e homologados pela Aneel, considerados contratos bilaterais, que possuíam prazos e preços analisados pela agência reguladora. O mercado de energia das distribuidoras deve ser atendido em 1%, ou seja, a energia requerida pelo sistema elétrico de distribuição deve ter 1% de contratos que cubram este requisito. Haja vista que a compra de energia é realizada para 1, 3 ou 5 anos do futuro (leilões considerados de A-1, A-3, A-5, onde A é o ano de suprimento do contrato de compra), com base nas projeções de mercado de energia para o horizonte de 5 anos e podendo ocorrer desvios de mercado, a compra de energia passa a ter um limite de contratação até 13%. Desta forma, a contratação deve ser avaliada conforme seu nível (diferença entre o contratado e o requerido). Para que a distribuidora não corra riscos regulatórios deve estar na faixa de contratação permitida, isto é, de 1% a 13%. Como os fornecedores de energia são agentes vendedores regulados pela Aneel e como a compra de energia é um processo totalmente não- -gerenciável da Coelce, não há como ter uma gestão dos fornecedores e sim a gestão no controle do nível de contratação. Assim sendo, não há qualquer possibilidade de seleção, qualificação ou avaliação do fornecimento por parte da Coelce. A agência reguladora estabelece critérios a serem cumpridos e sanções rigorosas em caso de sua não observância. O relacionamento entre a distribuidora e o fornecedor de energia limita-se, basicamente, ao pagamento de faturas, pois os contratos são formalizados por intermédio da Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE)» Fornecedores de serviços - os principais são: Cosampa, Loprese, Dínamo, Ceneged, Eficaz e B&Q, (serviços operacionais: ligação de novos clientes, suspensão de fornecimento, faturamento manutenção e execução de obras), Synapsis, Provider e Sitel (serviços administrativos, call center e atendimento ao cliente) O valor do total dos serviços alcançou em 211 R$ 97.378,99mi.» Fornecedores de equipamentos e materiais - os principais insumos são: equipamentos de transformação, manobra, proteção controle, supervisão e regulação; cabos, postes, e medidores de energia. Os fornecedores mais significativos são: Phelps Dodge e Cearca (condutores), Premazon e Artec (postes), Romagnole (ferragens), Vijai (transformadores) e FAE (medidores). Tais empresas representam cerca de 3% dos materiais e equipamentos comprados. O valor total das aquisições anuais (211) gira em torno de MR$ 176.822,45. A1.7. Sociedade A Coelce, por estar presente em todos os municípios do Ceará desempenha o seu papel social de modo a melhorar as condições e a qualidade de vida do povo cearense, contribuindo para o desenvolvimento sustentável do Estado. As principais comunidades com as quais se relaciona são as de baixo desenvolvimento socioeconômico que em grande parte são constituídas pelos clientes de energia elétrica enquadrados como baixa renda. Eles representam atualmente 38% dos clientes da Coelce. Os principais impactos sociais negativos gerados são: choque elétrico; queima de aparelhos elétricos por variação do nível de tensão da energia distribuída; prejuízos financeiros em atividades econômicas e riscos à saúde humana decorrentes da interrupção do fornecimento. A Empresa também possui identificados todos os aspectos e impactos ambientais de seus produtos, processos e instalações, tratados por procedimentos de acordo com a norma ISO141. Os principais impactos ambientais são: contaminação do solo por óleo isolante usado; contaminação do ar, das águas e do solo pelas lâmpadas fluorescentes; e alteração da fauna e da flora pela poda de árvores. A Coelce não possui passivos ambientais. A1.8. Parceiros A Coelce possui parcerias (apresentadas no Subcritério 1d) junto a: principais universidades, centros de excelência e pesquisa do país, sobretudo do Nordeste, para desenvolver projetos de P&D - Pesquisa e Desenvolvimento; com entidades sociais, organizações governamentais e não-governamentais, para desenvolver e implementar projetos socioambientais; e com fornecedores de serviços e de materiais. A1.9. Órgãos Reguladores A Coelce está sujeita à legislação instituída pelo Governo por meio do Ministério de Minas e Energia, e é regulada e fiscalizada pela Aneel. Como particularidade do Estado, existe a Agência Reguladora de Serviços Públicos Delegados do Estado do Ceará (Arce) autarquia conveniada à Aneel e que, em seu nome, apenas exerce um papel fiscalizador. A2. CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO De acordo com a regulamentação em vigor, válida para todas as concessionárias distribuidoras de energia elétrica do Brasil, a Coelce tem exclusividade na distribuição de energia para clientes que se encontram dentro da sua área de concessão, não estando sujeita à concorrência. Como concessionária de serviço público, a Coelce atua em regime de monopólio regulado em uma área territorial, definida e estabelecida pelo poder concedente. A exploração dos serviços de distribuição de energia, outorgada pela Aneel, é uma concessão individualizada com prazo de vigência estabelecido (3 anos), que é realizada pelas empresas distribuidoras de energia elétrica como função de utilidade pública prioritária, não sendo permitido dis- Perfil II
COELCE - Iberoamericano 212 pensar tratamento tarifário diferenciado aos clientes deumamesma classe de consumo e nas mesmas condições de atendimento. A3. ASPECTOS RELEVANTES A3.1 O modelo adotado para as concessionárias de distribuição de energia elétrica do Brasil é a Regulação por Incentivos, que tem por fundamento estimular a eficiência das empresas para que atinjam níveis crescentes na qualidade do serviço prestado, beneficiando seus clientes, bem como possam auferir resultados econômicos melhores. Para isto, as distribuidoras são estimuladas a reduzirem seus custos operacionais, já que o órgão regulador estipula, nas tarifas, um valor teto de receita para cobertura de tais custos (price-cap), podendo as concessionárias, durante o ciclo tarifário, se apossar da diferença entre o nível regulatório estipulado e o real. A regulamentação do setor elétrico brasileiro prevê revisão nas tarifas das distribuidoras (ciclo tarifário) a cada 4 anos, em média momento no qual os níveis regulatórios a serem alcançados são redefinidos. Nesta ocasião, todo o ganho econômico obtido pela distribuidora no ciclo anterior permanece com a mesma. Por outro lado, no ciclo seguinte, esta eficiência alcançada é compartilhada com seus consumidores, de forma que os níveis tarifários são reduzidos na proporção da eficiência obtida. Neste sentido, é natural que, a cada ciclo de revisão, as empresas tenham seus custos, e, consequentemente, suas receitas tarifárias, reduzidas. Tal fato se verifica mais acentuadamente nas que logram mais eficiência. Um novo ciclo de revisão tarifária na Coelce foi iniciado em 211 com efeitos no resultado a partir de 212. Desta forma, a partir deste ano, serão percebidas reduções naturais na receita operacional da companhia, fruto do repasse às tarifas, pelo Órgão Regulador, da eficiência operacional alcançada pela Coelce no ciclo anterior. A3.2 - A Coelce tem seu sistema conectado ao Sistema Interligado Nacional (SIN), operado pelo Operador Nacional do Sistema (ONS), que é responsável por administrar a rede básica de transmissão de energia do país. O ONS opera o SIN por delegação dos agentes (empresas de geração, transmissão e distribuição de energia), seguindo as regras, as metodologias e os critérios dos procedimentos de rede, que são aprovados pelos próprios agentes e homologados pela Aneel. A4. HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA Início do Plano Estratégico Plano Escalada (24-27), com um conjunto de ações voltadas para a melhoria da qualidade da gestão e a busca 24 da excelência. Início do redesenho de processos críticos como atendimento de emergência, cobrança, faturamento e novos clientes. Início das certificações ISO 91 Início da participação em prêmios de qualidade de gestão, com vista ao aprimoramento de processos. Certificação ISO 91, inédita no setor, para os processos de Gestão da Qualidade do Serviço e de Normas e Procedimentos. 25 Certificação do Sistema de Gestão Ambiental pela ISO141. Certificação do Sistema de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional pela OHSAS181. Participação no Banco de Melhores Práticas da Fundação Nacional da Qualidade. Primeira participação no Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ). Início do Plano Estratégico Ser Coelce (28-211), com foco em três pilares: Gente, Cliente e Resultado. 28 Inauguração do novo conceito das Lojas de Atendimento, no qual as atendentes ficam lado a lado com os clientes. Realizada a integração dos processos comerciais certificados pela ISO 91 Criado o projeto Enlace com objetivo de redesenhar o processo de conprocessos e adequá-los, de forma a torná-los mais enxutos e 29 tratação de terceiros Implantado o Projeto Desperdício Zero, com o objetivo analisar os principais competitivos. Implantado o Lean, com o objetivo de melhorar continuamente os processos operacionais e implantar uma cultura de excelência operacional. Evolução de desempenho nos indicadores de qualidade técnica DEC e 21 FEC, o que destacou a Coelce mais uma vez com o melhor resultado do Brasil. Criação daárea de Qualidade da Gestão 211 Implantação dagestãodarotina do Dia-a-Dia e Gestão pelas Diretrizes Figura A4.1 - Histórico nabusca da Excelência Prêmio Eloy Chaves: 1º lugar no Brasil entre as distribuidoras de energia brasileiras com mais de 2 mil colaboradores., reconhecimento atribuído, 27 anualmente, às empresas do setor que se destacam pelos melhores índices de segurança e prevenção de acidentes de trabalho. Eleita, pelo 3º ano consecutivo, a melhor distribuidora do Nordeste pelo Prêmio ABRADEE 28 (e 5º lugar no ranking nacional). Também em nível nacional, a empresa ficou em 3º lugar nas categorias Responsabilidade Social, Gestão Operacional e Evolução de Desempenho; 28 O projeto ECoelce recebeu o prêmio World Business and Development Award 28 (WBDA), como um dos 1 melhores projetos socioambientais do mundo, pela Organização das Nações Unidas (ONU). Além disso, foi considerado uma das 25 maiores inovações brasileiras da última década pela revista Exame (Brasil que Inova). A Melhor do Brasil (Acima de 4. consumidores) na satisfação do cliente na pesquisa anual realizada pela Aneel entre as distribuidoras de energia elétrica do Brasil. Guia Exame de Sustentabilidade 29 uma das 2 empresas modelo em 29 práticas sociais e ambientais. As melhores da Revista Dinheiro: 2º Lugar - Inovação e Qualidade; 3º Lugar - Governança Corporativa; 1º Lugar - Responsabilidade Social; A melhorempresa parasetrabalhar no NE Destaque no Critério Clientes no PNQ Eleita uma das 1 melhores empresas para se trabalhar na América Latina, segundooinstituto Great Place to Work Eleita a melhor distribuidora de energia elétrica do Brasil quanto à gestão operacional, napesquisa Abradee. Recebeu, pelo Prêmio CIER, destaque especial para a melhor avaliação nos aspectos de Responsabilidade Social Prêmio Corresponsables concedido pela entidade espanhola Fundación 21 Corresponsables que objetiva ampliar a cultura de responsabilidade social nas diversas instituições. Prêmio Finep de Inovação - 2ª melhor empresa do Nordeste em Gestão da Inovação Selo de Responsabilidade Cultural do Ceará reconhecimento pela contribuição para o desenvolvimento e valorização da diversidade cultural do Ceará Finalista no PNQ Pelo 6º ano consecutivo, integra o ISE, índice da BM&F Bovespa composto por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresarial Eleita, pela 3ª vez consecutiva, a melhor distribuidora de energia elétrica dobrasilquanto à satisfação do cliente, na Pesquisa Abradee. Eleita a melhor distribuidora de energia elétrica do Brasil quanto à ResponsabilidadeSocial, na PesquisaAbradee. Guia Exame - Você S/A: Pelo 6º ano consecutivo foi eleita uma das 15 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil e a melhor empresa nas regiões Norte enordeste Revista Época: Pelo 4º ano consecutivo foi eleita uma das 1 Melhores Empresas para setrabalharno Brasil (Great Place to Work) Pela 3ª vez consecutiva, 1º Lugar no prêmio CIER de Calidad Satisfacción de Clientes 21, entre as empresas de energia elétrica America Latina, que participaram desta pesquisa Recebeu, pelo Prêmio CIER, destaque especial para a melhor avaliação 211 nos aspectos de Responsabilidade Social Prêmio Chico Mendes, uma das maiores premiações nacionais sobre o tema socioambiental, reconhecendo o ECoelce Pela 3ª vez, a Coelce ficou entre as TOP 1 com os melhores relatórios de sustentabilidade publicados no Brasil, de acordo com a pesquisa "Rumo à Credibilidade 21", elaborada pela Fundação Brasileira para o Desenvolvimento Sustentável (FBDS) e a SustainAbility Prêmio Aberje concedido pela Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje), que tem por objetivo discutir e promover, numa perspectiva local e global, a comunicação empresarial e organizacional como função administrativa, política, cultural e simbólica de gestão estratégica das organizações e de fortalecimento da cidadania. Prêmio Nacional de Inovação Prêmio Época Empresa Verde Selo de Responsabilidade Cultural do Ceará reconhecimento pela contribuição para o desenvolvimento e valorização da diversidade cultural do Ceará Vencedora no PNQ FiguraA4.2-Principais Prêmios recebidos nos últimos anos III Perfil
Perfil IV Aprovisionamento - APROV Margot Cohn Aprovisionamento - APROV Tânia Lima Finanças e Rel. com o Investidor - DFRI David Abreu (Interino) Finanças e Rel. com o Investidor - FRI Isabel Alcântara Conselho de Administração - CA Mário Santos Endesa Brasil - EBr Marcelo Llévenes Auditoria Interna - AI Sylvia Media Desenvolvimento - SELEÇÃO E FORMAÇÃO Socorro Maia Diretoria Comercial Olga Carranza Desenvolvimento Comercial Daniele Couto COELCE - Iberoamericano 212 Grandes Clientes Carlos Falconiere Dist. Fortal /Metrop Jairo Kennedy Áreas corporativas - Endesa Operações Comerciais Ribamar Carneiro Dist. Norte Fco. Queiroz Coelce Merc. Res. e MPE Ana Caroline Lima Dist. Sul Socorro Pontes Planej. E Engenharia Roberto Gentil
COELCE - Iberoamericano 212 1. LIDERANÇA E ESTILO DE GESTÃO Em todos os subcritérios dos Critérios de Processos Facilitadores são apresentadas, inicialmente, as informações relativas ao Enfoque/Desenvolvimento das práticas de gestão de cada aspecto ou conjunto de aspectos, que demonstram os conceitos fundamentais do subcritério, nomeados, sequencialmente, de a, b, c, d, etc. Após a apresentação das informações relativas ao Enfoque/Desenvolvimento dos 4 subcritérios, são apresentadas as relativas à Avaliação/ Revisão das práticas de gestão. O termo prática de gestão, ou simplesmente prática, refere-se aos processos de gestão como implementados na Coelce e que atendem os elementos e atributos de avaliação dos Critérios 1 a 5. Os termos refinamento e aprimoramento referem-se às melhorias implementadas nas práticas de gestão, sendo destacados quando tratarem-se de referências ou inovações, dentro ou fora do setor de atuação da Coelce, em nível local, nacional ou internacional. O termo cultura da excelência abrange os princípios e valores de qualidade total e os fundamentos da excelência do Modelo de Excelência da Gestão da FNQ. As práticas de gestão dos Critérios de 1 a 5 são definidas, desenhadas e implementadas conforme as metodologias descritas em 5a.b, para definição, desenho e implementação dos processos ou alterações em já existentes. ENFOQUE E DESENVOLVIMENTO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO Subcritério 1A 1a.a Desenvolvimento e padronização do papel da organização: Os líderes da Coelce, desde 23, discutem, analisam e estabelecem os Valores e princípios organizacionais (Visão e Missão), que são registrados no Book Bem Coelce, por meio do evento Reflexão Estratégica que representa o passo inicial do processo de planificação estratégica, sob a coordenação da Área de Planejamento e Controle (PyC). Entre 24 e 27, esteve em vigor o plano estratégico denominado Escalada Coelce, que definiu um conjunto de doze valores associados a seis eixos estratégicos vigentes. Esse processo foi refinado em 27, com a inclusão de colaboradores e fornecedores (2a) na definição do novo plano estratégico chamado Ser Coelce, para o período de 28-211. Nesse evento, a direção, considerando o plano anterior, as principais perspectivas e tendências da sociedade e os requisitos das partes interessadas, propôs um novo conjunto de valores e princípios. Em 28, houve novo refinamento, com o objetivo de, proativamente, facilitar sua disseminação e absorção entre as partes envolvidas. Na Reflexão Estratégica de 29, como novo aprimoramento, foi explicitada na Visão, permeando todos os seus elementos, a dimensão Sociedade, demonstrando o compromisso da Coelce com o desenvolvimento sustentável, representado pelo valor Respeitamos a vida, refletido no Objetivo Estratégico (OE) 4 e materializado na Política de Sustentabilidade. Evidência deste compromisso é a permanência da Coelce, há seis anos, no Índice Bovespa de Sustentabilidade Empresarial (ISE), que mede o retorno médio de uma carteira teórica composta por ações de empresas listadas na BM&FBOVESPA que se destacam pelo seu alinhamento estratégico com a sustentabilidade e adoção de práticas que contribuem para o desenvolvimento sustentável. A metodologia aplicada ao ISE permite avaliar comparativamente o desempenho das empresas sob os diferentes aspectos da sustentabilidade corporativa, baseada em eficiência econômica, equilíbrio ambiental, justiça social e governança corporativa. Constitui um benchmark para o Investimento Socialmente Responsável no Brasil, apresentando as 4 melhores empresas do país. Em 211 somente 34 das 2 indicadas conseguiram obter o índice. Outro refinamento foi a implantação em 21 do Programa Saber Viver, especifico para reforçar os princípios organizacionais, também com foco no cumprimento do Valor Respeitamos a Vida No processo de planificação estratégica para o período 212-215 realizado no 2º semestre de 211, o novo plano estratégico passou a ser denominado Bem Coelce, sendo atualizados os valores e princípios organizacionais (Figura 1a.a.1) de modo a refletir os novos desafios para o estágio alcançado pela empresa, quando, com seus talentos, conquista respeito e credibilidade no Ceará, no Brasil e no mundo, como demonstram os prêmios e reconhecimentos conquistados apresentados na (Figura A4.2), com destaque para o PNQ conquistado em 211. Desta forma, os valores e princípios organizacionais da Coelce, necessários a desenvolver e padronizar seu papel com vistas ao desenvolvimento sustentável e à criação de valor para todas as partes interessadas conforme traduzido na Visão, Missão e nos Valores, são validados corporativamente pela holding. As práticas descritas neste aspecto estão alinhadas ao OE 1, fundamentam a construção do Mapa Estratégico e são interrelacionadas principalmente com as práticas de definição das estratégias e das regras de conduta e questões éticas. Missão Valores Enunciado Gente e Energia para um mundo melhor Descrição Energia orientada para um relacionamento próximo e transparente com nossos clientes, crescendo junto com o Ceará e gerando valor para os acionistas, através da satisfação e compromisso de nosso time. Canais Desde Parte Interessada Descrição / Tratamento Até 215, a Coelce quer ser A EMPRESA: Fazer a diferença por meio Com colaboradores felizes e que superam de nossas pessoas, nossos Visão desafios. Com relacionamento proativo e relacionamentos e nosso de confiança. Criativa, eficiente e que gera desempenho. resultados. Segurança em tudo que fazemos; Compromisso com a sociedade e meio ambiente; Respeitamos a Vida Respeito às pessoas. Somos Simples Criamos Valor Figura 1a.a.1 - Valores e Princípios Organizacionais Simplicidade nas ações; Transparência e confiança nas relações. Inovação em processos e negócios; Compromisso e Profissionalismo; Parcerias Sustentáveis; Tratar custos como donos do negócio. 1a.b Promoção dos valores e atuação como modelo: Para ser modelo de integridade, responsabilidade social e comportamento ético, dentro e fora da organização, os líderes pautam o seu comportamento em estrita observação às regras de conduta estabelecidas pelo Pacote Ético (figura 1.a.c.1), que inclui o Código de Ética e demais normas descritos em 1a.c. Além disso, desde 25, a Coelce é orientada por compromissos alinhados às práticas de desenvolvimento sustentável, seguindo os Sete Compromissos para um Desenvolvimento Sustentável. Elaborados com base nos princípios do Pacto Global, os Sete Compromissos, que formam a Política de Sustentabilidade da Coelce, estão apoiados nos pilares: Conduta, Acionistas Sociedade, Clientes, Pessoas, Meio Ambiente, Inovação e Criatividade. Em 21, foram incluídos mais dois: Mudanças Climáticas e Enraizamento Local. Em reforço a essa política, além do Pacto Global, cuja adesão ocorreu em 25, que inclui princípios referentes a trabalho, direitos humanos, meio ambiente e combate à corrupção, a Coelce aderiu a outros compromissos externos, que envolvem diversas entidades nacionais e internacionais, como os Oito Objetivos de Desenvolvimento do Milênio (ODMs), Pacto Nacional pela Erradicação do Trabalho Escravo, Pacto Empresarial pela Integridade Valores corporativos e Contra a Corrupção, Empresa Amiga da Criança e a utilização do Questionário Ethos/Abradee para a gestão da responsabilidade socioambiental. Como exemplo de reconhecimento da sociedade à atuação dos lideres da Coelce, em 21, a gestora da ACOM recebeu o prêmio Profissional do Ano, por ter levado a Coelce a ser a empresa mais premiada pela Aberje. Para promover os valores da organização, os líderes participam, desde 23, da definição e desenvolvimento das diversas práticas 1 Critério1
COELCE - Iberoamericano 212 de comunicação dos Valores e princípios para os colaboradores e demais partes interessadas pertinentes, aplicada em todas as instalações, por diferentes meios de comunicação: cartazes, banners, murais, correio eletrônico, comunicados, eventos, informativo Linha Direta, descritos na figura 1a.b.1. Em 27, como refinamento, de forma proativa, elaborou-se o Plano de Comunicação do Planejamento Estratégico, observando-se as características de cada público-alvo, com o objetivo de divulgar as estratégias e internalizar os Valores e princípios na cultura da Empresa. Em 28, como novo refinamento, foi criado um grupo de disseminação multidisciplinar, com o objetivo de divulgar os Valores, Missão e Visão para os colaboradores da Coelce e empresas fornecedoras de serviços, utilizando os meios de comunicação mencionados na figura 1a.b.1. Desde 28, são realizadas diversas reuniões para apresentações do plano estratégico, em todas as sedes regionais. Também, em 28, de forma pioneira e inédita no grupo Endesa, foi criado pela Área de Comunicação (ACOM) o Boletim Ser Coelce, informativo eletrônico mensal que divulga Valores e princípios e os resultados mensais do plano estratégico. Esse boletim passou por melhorias em 29, tais como reformulação de layout e linguagem mais simples e direta, e passou a ser chamado Por dentro do Ser Coelce (atual Por dentro do Bem Coelce ) O entendimento dos Valores e princípios organizacionais é aferido por meio do Programa Semear (3b.b). A partir de 21, novo aprimoramento foi implementado, a fim de garantir o entendimento dos Valores da Empresa por parte dos colaboradores: o Road Show do Programa Saber Viver sob a responsabilidade da Área de Gestão de Parceiros (AGP). Consiste em reuniões itinerantes com a presença do presidente da Coelce, envolvendo todos os colaboradores e empregados de empresas fornecedoras de serviços. Nestas reuniões, os colaboradores demonstram seu entendimento através da citação de exemplos de sua realidade cotidiana associados aos valores e princípios da Coelce. A promoção dos valores e princípios organizacionais às demais partes interessadas pertinentes é feita por meio das práticas de interação (Figura 1d.a.1) e da comunicação dos Valores e princípios organizacionais por meio do Relatório Anual de Sustentabilidade (4c.b). Meios de Comunicação Critério 1 2 As práticasdescritasnesteaspecto estão alinhadas com osoes2e1 e inter-relacionadas principalmente com as de desenvolvimento de mudanças culturais e definição de regras de conduta, e de comunicação às partes interessadas pertinentes. 1a.c Estímulo ao comportamento ético Para estimular o comportamento ético dos colaboradores da organização, desde 23, o Comitê Executivo e os demais líderes da Coelce baseiam sua gestão em compromissos éticos formalizados e disseminados por meio de diversos códigos, que relatam os padrões de comportamento esperados, assegurando um relacionamento ético com as partes interessadas. O estabelecimento destas regras é norteado por princípios éticos, morais, comportamentais, pelos Valores e princípios da Empresa e pelas melhores práticas de Governança Corporativa (GC). Como reforço destes códigos, desde 23, existe um Comitê de Ética (CE), composto pelo Presidente, Diretor de RH, Diretora Jurídica e membro da Auditoria Interna (AI), cuja principal função é apurar e avaliar os casos de violação, além de esclarecer dúvidas sobre sua interpretação. Nessa ocasião também foram introduzidos o Código de Conduta dos Empregados e o Código de Postura dos Administradores. Em 25, o Comitê de Ética emitiu o Código de Ética Empresarial e revisou o Código de Conduta dos Empregados, aprimorando-o a partir das sugestões enviadas pelos mesmos. Como novo refinamento, em 21, iniciou-se processo de revisão dos Códigos de Ética, de Conduta e de Postura dos Administradores, passando também por uma nova consulta às partes interessadas. De forma integrada, para a gestão da ética em seu negócio e cumprimento de sua Política de Sustentabilidade, em 211, o grupo Endesa atualizou este conjunto de normas por meio de grupo de trabalho multidisciplinar (RH, Sustentabilidade, AI e Ouvidoria), validando-o em todas as áreas nos seminários Ética no Trabalho e na Vida: Compreender para Ser, com a participação de 1.312 pessoas, sendo 849 empregados próprios e 463 de parceiros fornecedores de serviço, além de disponibilizá-lo para sugestões na intranet. Adicionalmente, no Seminário de Responsabilidade Social para os Fornecedores Endesa Brasil, foi apresentado e discutido com as empresas fornecedoras de materiais e serviços da Coelce e das demais empresas do Grupo. As novas normas, denominadas Pacote Ético (Figura 1a.c.1) passaram a ser aplicadas em janeiro de 212. Todos os documentos que estabelecem as regras de conduta encontram-se disponíveis para consulta, por todas as partes interessadas, no site institucional na página de Relações com Investidores e, para os colaboradores e empregados dos fornecedores de serviços, na intranet. PACOTE ÉTICO Regras de Conduta Descrição Sistematização Código de Ética Expressa os compromissos éticos e responsabilidades no desempenho das atividades do negócio e das operações corporativas desenvolvidas pelos colaboradores da Endesa Brasil. 25 e revisado em 211 Anexo ao Código de Ética Complementa o Código de Ética da Endesa Brasil e visa informar todas as suas partes interessadas sobre os compromissos e políticas da Endesa Brasil relacionados com a sustentabilidade. 25 e revisado em 211 Diretriz 231 Estabelece diretrizes aplicáveis às subsidiárias não italianas da Enel de acordo com o Decreto Legislativo Italiano nº 231 211 Plano de Tolerância Zero com a Corrupção - Plano TCC Modelo de Prevenção de Riscos Penais MPRP Protocolo Corp. / Recebimento e Oferecimento de Brindes e Presentes Protocolo Corporativo sobre Tratamento com Funcionário Público Descrição Desde 21: Reuniões com o presidente envolvendo disseminação de valores da Empresa, explicados de maneira lúdica, retra- Road Show Saber Viver tando situações cotidianas. Quadros Desde 24: Específicos para divulgar Visão, Missão e Valores, Informativos fixados em todas as sedes regionais. Internet Adesivagem Intranet Desde 26: Acessível para consulta de todas as partes interessadas, tanto no site institucional quanto no de Relações com Investidores. Desde 28: Comunicação por meio de adesivos colocados em locais de alta concentração de pessoas (Auditório/Elevadores/ Veículos). Desde 26: Disponível paratoda força de trabalho. Meios de Comunicação Descrição Contracheque, Linha Direta, Clipping, Computadores (papel de parede), Materiais RH e Você, Gestão à Vista, Banners e Revistas, Livretos de Bolso condiversos tendo a Missão, Visão e Valores, Adesivos, camisetas comemorativas. Figura1a.b.1-Meiosde comunicação dos valores e princípios organizacionais Apresenta os compromissos exigidos das partes interessadas da Endesa em cumprimento ao décimo princípio do Pacto Global de combater a corrupção de qualquer forma, incluindo a extorsão e o suborno, mediante a aplicação dos critérios de transparência recomendados pelo Transparency International. Em cumprimento ao Código Penal Espanhol, Diretrizes 231 Italiana e à Lei 2.393 do Chile, em 211, a Coelce realizou a mapeamento de riscos penais entre as áreas, sistema de controle desenhado para prevenir que se concretizem eventuais delitos dentro da Empresa, que por sua vez possam acarretar consequências penais para Endesa e Enel. Define regras para recebimento e oferecimento de brindes e presentes 212 Define regras para relacionamento com funcionários públicos 212 211 212
COELCE - Iberoamericano 212 A Coelce atende ainda a outras regras, procedimentos, políticas e princípios que reforçam o relacionamento ético entre a Empresa e suas partes interessadas, tais como: os princípios do Programa Saber Viver, estabelecidos em 29 (3b.b), e a Política de Segurança e Saúde do Trabalho 26 (3a.d). Novo refinamento ocorreu em 211, quando a Coelce aderiu aos Princípios de Empoderamento das Mulheres, programa da ONU que apoia e reforça a igualdade, a não discriminação e o tratamento ético entre os gêneros. A disseminação destes códigos, em 28, ocorreu por meio de campanhas de divulgação na intranet e via e-mail, para os colaboradores, processo refinado em 29, com a apresentação de situações éticas ambíguas e o respectivo posicionamento da Empresa Em 211, para disseminar o Pacote Ético, a AI treinou e difundiu usuários chave sobre a importância do cumprimento do MPRP, a partir da visita a 22 áreas e da realização de 78 reuniões. O treinamento foi baseado no Código de Ética, Plano TCC e cumprimento da legislação da Enel. A Companhia também possui parceria com a Controladoria Geral da União (CGU) - sede Ceará, desde 21, para discutir a temática do combate à corrupção, como o evento Conversa com Empresas ainda em 21, que contou com a participação de 77 colaboradores e gestores de empresas parceiras. Já em dezembro de 211 promoveu a1ª PedaladaContra a Corrupção, com o slogan Cada NÃO Conta, com a participação de mais de 4 pessoas, entre colaboradores e clientes. Para prevenir desvios de conduta, a Coelce conta com mecanismos robustos de controle: Sistema de Gestão Econômico Financeiro - SAP/R3; Sistema de Gestão Comercial Synergia; e Sistema de Gestão Técnica DAS. Tais sistemas estruturam a gestão, envolvendo: I) pré-definição e controle do uso de recursos financeiros respeitando os níveis de autorização pré-estabelecidos e os recursos pré-assignados; II) a existência de senhas de acesso aos sistemas com perfis diferenciados de acordo com a função e nível hierárquico do colaborador; III) rastreabilidade de todas as operações efetuadas; IV) controle de operações pela PyC. Como reforço, existe ainda, certificação sob os padrões da Lei Sarbanes Oxley (SOX) e acompanhamento, pela AI, dos principais processos de trabalho. Os canais disponíveis para receber reclamações, denúncias e sugestões da sociedade e demais partes relacionadas são apresentados na figura 1a.c.2. Há ainda outros canais para manifestação especificamente dos clientes detalhados na figura 5d.a.1. As práticas descritas neste aspecto estão alinhadas com o OE 1 e inter-relacionadas principalmente com as práticas de estabelecimento de Valores e princípios organizacionais. Canais Desde Parte Interessada Descrição / Tratamento Permite a todas as pessoas denunciar condutas irregulares ou pouco apropriadas, anonimamente. Sua gestão é realizada Canal Ético 24 Colaboradores por empresa independente, a Ethicspoint, que encaminha as queixas à CE, garantindo a confidencialidade e o tratamento adequado de questões éticas. As denúncias são avaliadas por esta Comissão, sendo indicadas as medidas a serem adotadas. Após conclusões,aspartes interessadas, quandoseidentificam, são informadas. Sob responsabilidade da QV, recebe e analisa opiniões, reclamações, sugestões, criticas e denúncias relacionadas a comportamento, políticas, valores e processos internos, para estimular a revisão de processos, mudança de comportamentos e Ouvidoria Interna 29 Colaboradores evitar a repetição da causa do problema. É um canal direto entre colaboradores e a Direção da Empresa e tem como objetivo construir um ambiente positivo, garantindo o cumprimento de valores, princípios e políticas, sendo os dados tratados de maneira sigilosa garantindo o anonimato dos colaboradores À disposição em todas as lojas de atendimento. As manifestações são analisadas e as medidas cabíveis são instauradas Livro de Manifes- Sociedade e clien- 21 pela Área pertinente. O interessado recebe uma resposta via carta, informando as medidas tomadas ou os devidos tação tes esclarecimentos. Escreva para o Pre- Sociedade e clien- 25 Disponível nas lojas de atendimento, sendo as manifestações respondidas, em 72 h, pelo presidente da Empresa. sidente tes Site Institucional 23 Todas as partes in- Opção de manifestação por meio digital aberto,sendo tais manifestações endereçadas às áreas cabíveis e respondidas teressadas pela Área de Resposta ao Cliente, por meio digital. Ouvidoria Externa 24 Todas as partes in- Disponível para receber qualquer manifestação. Acompanha as providências adotadas, cobra soluções e mantém a parte teressadas interessada informada. Apresenta propostas/sugestões de caráter preventivo ou corretivo à gestão. Call Center 1998 Clientes As manifestações são registradas e endereçadasàs áreas cabíveis e respondidas ao cliente. Figura 1a.c.2 Canais para e manifestação denúncias sobre questões éticas 1a.d Prestação de contas: Para serem acessíveis e prestarem contas, dando respostas, às pessoas da organização, os líderes interagem com os colaboradores e seus representantes por meio das práticas apresentadas na figura 1d.a.1, destacando-se a Reunião de Resultados Bem Coelce, prática considerada referência, segundo a 8ª edição do Manual de Práticas das Melhores do Instituto Great Place to Work. 1a.e Exigências da liderança: As futuras exigências da liderança, expressas nas competências necessárias para o exercício da liderança, são identificadas pela Área de Desenvolvimento de Pessoas (ADP) ao final de cada ciclo de planejamento estratégico, com a definição da nova Visão e objetivos estratégicos, de modo a atenderem a eventuais novas demandas. Os líderes contam com o processo de identificação, desenvolvimento e preparação para o exercício da liderança, aplicado em todas as Áreas da Coelce, desde 24, de forma proativa, para prevenir possíveis lacunas. Até 28, este processo envolvia a avaliação dos níveis de proficiência nas competências técnicas e comportamentais necessárias, conforme estabelecido no mapa de carreira de liderança. A partir desta etapa, estes colaboradores passavam por entrevista para consolidação dos resultados, por meio da metodologia Egon Zender - processo utilizado para avaliar competências com base em experiências vividas pelos entrevistados. Promovendo o alinhamento da gestão de pessoas entre todas as empresas do Grupo, a partir de 28, as competências necessárias para os executivos foram definidas pelo grupo Endesa e passaram a ser avaliadas e desenvolvidas por meio da ferramenta corporativa denominada Gestão de Potencial (GP), inter-relacionada com a ferramenta, descrita em 3b.g, Gestão de Rendimento (GR). Em 29, como refinamento, esse processo foi estendido para os demais líderes da Empresa. A ferramenta GP contempla a avaliação de resultados individuais do sistema GR, a avaliação de competências Comportamentais e de Liderança, além de avaliação comportamental baseada em valores corporativos (Figura 1a.e.1). Competências avaliadas no GP Comportamentais De Liderança Valores corporativos Trabalho em Equipe Velocidade de Adaptação Desenvolvimento de Pessoas Orientação ao Cliente Velocidade de Aprendi- Orientação a Resultados zagem Inovação Gestão da Mudança Capacidade para Criar/ Comunicação Manter Relações de Qualidade Compromisso e Motivação Conduta Ética Negociação Análise e Tomada de Decisões Visão de Negócio Figura1a.e.1 Competências deliderança avaliadas no GP Comunidade e Meio Ambiente 3 Critério1
COELCE - Iberoamericano 212 Este processo é realizado a cada dois anos, sob a coordenação da ADP, e é utilizado para avaliar e desenvolver os líderes atuais, bem como identificar e preparar sucessores e novos líderes. A GP contempla as seguintes etapas:» Entrevista motivacional: o avaliado realiza entrevista com seu gestor imediato para identificar seu momento vital e suas aspirações. Em seguida, o posiciona na Matriz de Calibração (Figura 1a.e.2), realizando a pré-calibração. As características de cada quadrante da Matriz estão descritas na figura 1a.e.3;» Mesa de Calibração: Após a pré-calibração, os líderes são avaliados através de uma mesa de calibração, com a participação dos seus gestores imediatos, do presidente e de um facilitador de Recursos Humanos. Essa etapa tem o objetivo de confirmar ou não a pré-calibração, além de identificar as áreas de excelência e os pontos de melhoria de cada avaliado, que vão subsidiar posteriormente a elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual (PDI);» Feedback: Momento entre o gestor imediato e seu avaliado, onde este recebe o resultado final de sua calibração e quais competências precisam ser desenvolvidas. É construído o PDI em colaboração com a ADP. Curto Prazo TEMPO Desenvolvimento Orientação Sucessão Motivação Longo Prazo Baixo RENDIMENTO Figura 1a.e.2 Matriz de Calibração Alto Quadrantes Descrição Identificação de pessoas com resultados sustentáveis, com aspiração para assumir responsabilidades de maior complexidade, dispostas a enfrentar os desafios que acompanham cargos mais elevados. Sucessão Seu momento vital e compromisso atual o permitem. Identificação de pessoas com resultados sustentáveis, acima das expectativas nos dois eixos ou em um dos eixos da Matriz de Rendimento (Figura 3b.b.1), que aspiram seguir crescendo com dife- Motivação rentes motivações, ser um especialista ou um gerente. Desenvolvi- Identificação de pessoas que devem dar foco em seu rendimento. mento Têm motivação para seguir se desenvolvendo. Identificação de pessoas com baixo rendimento em resultados e/ ou atuação. É preciso tomar decisões críticas para motivá-los, com Orientação prazos concretos e planos de melhora específicos. Pode ser o caso de realocá-los em outras funções. Figura 1a.e.3 Características dos Gestores Os gestores situados no quadrante Sucessão (Figura 1a.e.3) fazem parte do Mapa de Sucessão, que define, para cada posição-chave, um banco de possíveis sucessores, aptos a curto, médio ou longo prazo. Este mapa é validado pelos responsáveis das Áreas e pelo Comitê Executivo. Este processo permite potencializar a utilização de profissionais em toda a Empresa, evitando a limitação unilateral da área funcional. Vale ressaltar que, desde 28, todas as práticas mencionadas são aplicadas em nível corporativo, permitindo ampliar as possibilidades de aproveitamento de profissionais em diferentes empresas e negócios. Dentre outras formas de desenvolvimento para os líderes formais, há o coaching, iniciado em 27, que auxilia os gestores a desenvolverem suas competências comportamentais em um período de três meses. Ao final, é elaborado um plano de ação para seu desenvolvimento, a ser acompanhado pela ADP. Inicialmente aplicado somente para executivos, esse processo foi refinado em 28 estendendo-o para todo oquadro de gestores da Empresa. Adicionalmente, destacam-se o investimento em cursos como pós- -graduação, MBA e mestrado, além de capacitações específicas, conforme descrito em 3b.b. As ações de desenvolvimento para as lideranças são realizadas em cooperação com instituições de ensino e consultorias externas. Quanto à identificação e preparação de novos líderes, até 27, ocorria a partir da percepção de seus gestores imediatos. De 27 a 21, os novos líderes indicados eram avaliados também por meio da avaliação de suas competências na metodologia Egon Zehnder. Desde 21, como refinamento, a ADP, em cooperação com as demais Áreas da Empresa, utiliza a avaliação dos resultados individuais obtidos no GP. Os colaboradores situados no quadrante Sucessão (Figura 1a.e.3), são preparados de forma diferenciada através de ações de desenvolvimento em seus PDIs, que incluem coaching e cursos específicos para o desenvolvimento das competências necessárias para o exercício da liderança. As práticas descritas neste aspecto estão coerentes com os OE 1 e 1 e inter-relacionadas principalmente com as práticas de desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis, compartilhamento e retenção dos conhecimentos, identificação de necessidades de capacitação e desenvolvimento. 1a.f Envolvimento pessoal na melhoria, inovação e criatividade; estímulo à participação das pessoas e garantia dos recursos necessários: Os líderes envolvem-se pessoalmente, promovendo e encorajando as atividades de investigação, inovação e promoção da criatividade e da melhoria, por meio de diversas práticas abordadas em 3c.c, destacando-se o Programa Coelce de P&D, Farol de Inovação e Deu Certo, Programas de Desenvolvimento Internacional e Junior Energy Training International - JET, Frentes Estratégicas, os Times Kaizen. Além disso, ressaltam-se as atividades de benchmarking, conforme 1a.g, a seguir. As atividades de investigação, inovação e melhoria são consideradas na análise do ambiente interno (2.c.c) e asseguradas na alocação de recursos para a implementação dos planos de ação (2d.c). 1a.g Adoção das melhores práticas: Para apoiar as atividades que busquem o conceito dos melhores e adotar as medidas que as implementem, os líderes da Coelce utilizam, respectivamente, as práticas de benchmarking e de aprendizado organizacional, estas descritas em (1b.c). Até 28, a investigação das boas práticas de gestão de organizações de referência para apoiar o aprendizado organizacional ficava sob a responsabilidade de cada área da Empresa. Como refinamento, em 28, foi criada a Área de Inteligência Competitiva (IC), ligada ao PyC, que estruturou o processo de benchmarking, o qual passou a ser realizado de acordo com a figura 1a.g.1. Identificação das necessidades de informações comparativas Planejamento Estratégico e Mapa Estratégico Determinar os resultados mais importantes a serem comparados Indicadores relevantes para o desempenho operacional, estratégico e gestão dos processos principais de negócio e processos de apoio Seleção das organizações de referência Critérios de pertinência e matriz de relevância Investigação e obtenção de informações corporativas Indicadores e Resultados Boas Práticas de Gestão Produtos e Processos Análise e validação das informações obtidas Identificação de diferenciais e adaptação das práticas Aprendizado organizacional Refinamento das práticas, produtos e processos e definição de metas Figura 1a.g.1 Processo de Benchmarking Critério 1 4
COELCE - Iberoamericano 212 Nesta metodologia são estabelecidos critérios para identificação de necessidades de informações comparativas, determinação de resultados a serem comparados, organizações de referência, investigação, obtenção e análise das informações, com o objetivo de gerar aprendizado organizacional. O processo de benchmarking, estruturado como ilustrado na Figura 1a.g.2 e regido pelo Procedimento Organizacional (POGB 1), abrange três atividades principais: (I) Investigação de boas práticas de gestão (1b.c); (II) Comparação de indicadores e resultados (2d.e); (III) Investigação de características de produtos e processos principais de negócio e de apoio (5a.b). Fontes Secundárias - Orgãos Reguladores - Agências - Veículos de Comunicação Detalhamento Fontes Primárias - Empresas - Contatos diretos - Visitas técnicas Células de Benchmarking Benchmarking Colaborador Benchmarking Sociedade Benchmarking Técnico Dx Benchmarking Comercial Dx Benchmarking Técnico Gx Benchmarking Comercial Gx Benchmarking Acionista Inteligência Competitiva Consolidação Benchmarking Figura 1a.g.2 Estrutura de funcionamento do benchmarking Colaboradores Apresentção e Disseminação Grupo Critérios para Identificar as Organizações de Referência Similaridade (setor, porte); Rentabilidade; Prêmio Abradee (geral e Financeiros por categoria); PNQ (geral e por categoria) Similaridade (setor, porte, localização, mix de clientes); Satisfação do Clien- Cliente te; PrêmioAbradee (geral e por categoria); PNQ (geral e por categoria) Similaridade (setor, porte, localização); Melhores em Responsabili- Sociedade dade Social (Exame); Prêmio Abradee (geral e por categoria); PNQ (geral e por categoria) Similaridade (setor, porte, força de trabalho); Segurança Laboral; Gente Destaque Melhores Empresas para Trabalhar; Prêmio Abradee; PNQ (geral e por categoria) Similaridade (setor, porte, localização, perdas técnicas MT e BT, Processo índice de inadimplência); Prêmio Abradee (geral e por categoria); PNQ (geral e por categoria) Similaridade (setor, porte, força de trabalho, segurança laboral); Fornecedor Prêmio Abradee (geral e por categoria); PNQ (geral e por categoria) Figura 1a.g.3 Critérios para identificar as organizações de referência por grupo de indicadores A seleção de organizações consideradas referenciais comparativos pertinentes ocorre por meio do padrão de trabalho (POGB 1) que considera critérios definidos por grupo de indicadores, conforme figura 1a.g.3, sendo atribuídos pesos para cada um dos critérios. A consolidação das informações é realizada em uma matriz de relevância, que possibilita ranquear as organizações. Aquela classificada como primeiro lugar em cada grupo de indicadores é considerada a organização de referência. Os principais referenciais comparativos para benchmarking de resultados, bem como os motivos da escolha, estão apresentados na 1a.g.4 e as formas de obtenção e utilização das informações, consolidadas pelo PyC, estão apresentadas na figura 1a.g.5. Tema Econômico-Financeiro Cliente; Colaborador; Processos Sociedade Referencial CPFL Elektro RGE Motivo da escolha Campeã do Prêmio Abradee 28 e 29; Destaque em 21 em Liderança, pela Revista Exame. É a empresa de energia mais sustentável da América Latina, segundo pesquisa da consultoria espanhola Management & Excellence e da revista Latin Finance e está pelo 6º ano consecutivo, no ISE, da Bovespa; Premiada no PNQ em 211. Campeã do Prêmio Abradee Nacional 24, 25, 27, 21 e 211; Vice-campeã em 26 e 29; Melhor Gestão Operacional pela Abradee, de 25 a 211; Premiada no PNQ 21. Eleita a melhor distribuidora de energia elétrica para se trabalhar em 211 e destaque na premiação Guia Você S/A Exame. Vice-campeã em responsabilidade social pela Abradee em 28, campeã nas edições de 29 e 21 em responsabilidade solial, Finalista do PNQ 29 e 21; Premiada no PNQ 211. Empresa do Grupo, que compartilha de práticas inovadoras no setor elétrico, tais como medição eletrônica e redes antifurto e possui Econômico-financeiro; Sociedade; processos de trabalho muito semelhantes aos da Coelce; Ganhador Colaborador; Processos Ampla de prêmio 1 Maiores Inovações Brasileiras Ed. 28 - Rede antifurto Ampla Chip; Destaque no Critério Sociedade, PNQ 21; Finalista do PNQ em 211 Figura1a.g.4 Principais Referenciais Comparativos e motivos daescolha Fonte Formas de obtenção Forma de utilização da Informação Desde Área responsável CVM Consulta ao site da CVM Comparação de indicadores de desempenho econômico-financeiro Trimestral / 1998 PyC, DFRI ANEEL Consulta ao site da ANEEL Comparação de resultados e indicadores de desempenho operacional Mensal / 2 Gestão da Informação Técnica SIG Abra- Comparação de resultados e indicadores de desempenho operacional, financeiro e de sustentabilidade (demais) / Trimestral (financeiras) e Anual Consulta ao site Abradee DFRI, PyC dee 23 R e v i s t a Exame Consulta ao resultado das "15 Comparação dos indicadores de desempenho na Área Melhores Empresa para se Trade RH e analise das práticas de gestão balhar" Revista Exame Comparação de indicadores operacionais e financeiros Anual / 26 IMG Dis- Consulta ao IMG Disco Mensal/26 co entre empresas do Grupo na América Latina Grupo En- Exposições das experiências e Comparação das práticas de gestão e identificação de Periódicas / 26 desa melhores práticas de gestão empresas de referêncianosprocessos. Consulta a melhores práticas de Estudo e análise das melhores práticas de gestão e identificação e análise dos processos de referência. FNQ Anual / 26 gestão Consulta ao resultado das "1 R e v i s t a Comparação dos indicadores de desempenho na Área Melhores da Great Place to Anual / 28 Época de RH e de análise das práticas de gestão Work" Revista Época Figura 1a.g.5 Formas de obtenção e utilização das Informações Comparativas Recursos Humanos PyC PyC PyC Recursos Humanos 5 Critério1
COELCE - Iberoamericano 212 Além disso, são realizadas pela holding, anualmente, reuniõestemáticas (Grupos Temáticos Endesa) com as empresas do Grupo na América Latina, para exposição das melhores praticas de gestão, possibilitando com isto, a identificação de empresas de referência em processos. Tal prática é conhecida internamente como Benchmarking Operativo. Sob a responsabilidade do RH, desde 29, a Coelce incentiva proativamente, a busca por boas práticas em outras organizações, através da prática Job Rotation, que consiste na rotação de lideranças de empresas pertencentes ao Grupo na América Latina. Os líderes passam de uma a duas semanas exercendo função similar a sua em outra empresa, trocando experiências e analisando as práticas da organização que o recebe. O resultado dessa prática são melhorias pontuais nos processos específicos. Como refinamento da prática de investigação de boas práticas de gestão, em 29, foi criado o Canal de Benchmarking, espaço disponibilizado na Intranet desenvolvido especialmente para este fim, onde estão reunidas as principais análises. A ferramenta também permite a qualquer colaborador da Coelce documentar práticas observadas em visitas a outras empresas ou em levantamentos junto a associações, fóruns, seminários, dentre outros. As práticas descritas neste aspecto estão alinhadas com os OEs 6, 7 e 1 e inter-relacionadas principalmente com as práticas avaliação do desempenho estratégico e operacional, de acompanhamento dos concorrentes ou organizações de referência. 1a.h Promoção da redução do impacto ambiental: Os lideres da Coelce promovem o uso de práticas sustentáveis para reduzir o impacto ambiental conforme descrito em 4c.b, 4c.c e 4c.d. 1a.i Identificação dos fatores de mudanças: Os fatores internos e externos que motivam as mudanças são identificados nas fases de análise do ambiente externo e interno, descritas em 2a e 2b, que são conduzidas pelo Presidente e contam com a participação dos demais diretores e dos demais líderes (Responsáveis). Subcritério 1B 1b.a Estruturação organizacional: Para desenhar a estrutura da organização de modo a desenvolver a estratégia de um forma eficiente e eficaz, adaptando-se às mudanças quando necessário, e para dotá-la da flexibilidade requerida modificando sua estrutura diante das mudanças e provendo confiança às partes interessadas, desde 25, a Coelce adota a gestão por processos. Na Etapa 2 do processo de formulação e implementação das estratégias na fase de Avaliação do Modelo de Negócios, é reavaliada a necessidade de reorganização dos seus processos principais do negócio e de apoio, incluindo alterações nos processos existentes, descontinuando processos e criando no- vos, revisando o mapa de processos (estabelecido conforme des- crito em 1b.b). Com isso são identificadas eventuais necessidades de alterações na estrutura organizacional. Também na Análise do Modelo de Negócio, são analisadas as oportunidades/necessidades para o estabelecimento de parcerias, as quais também podem demandar alterações na estrutura da Coelce. Um exemplo foi a criação, em 24, da área de relacionamento específico com os fornecedores de serviços que atuam nos processos operacionais, considerados parceiros estratégicos (1d.b). Ao longo do ano, quando são identificadas necessidades de alterações nos processos existentes ou criação de novos, oriundos de mudanças estratégicas, de diretrizes do Grupo Endesa, de novas exigências de mercado, ou de novas regulamentações, o tema é decidido na reunião semanal do Comitê Executivo. Ainda para reforçar a flexibilidade de sua estrutura, conforme descrito em 3a.a foram introduzidas diversos refinamentos na organização do trabalho: em 25, foram reduzidas Áreas e níveis hierárquicos, extintos os níveis hierárquicos de chefe de divisão e de setor e criados grupos de trabalhos multidisciplinares denominadas Frentes Estratégicas. Em 27, com o objetivo de fortalecer os negócios de geração e distribuição, o grupo Endesa redefiniu sua forma de atuação no Brasil, separando a administração entre Áreas de apoio e de negócio. As Áreas de apoio (Jurídico, Auditoria, Comunicação e Responsabilidade Social, Regulação, Planejamento e Controle, Recursos Humanos e Finanças e Relações com Investidores) passaram a atuar de forma corporativa como prestadoras de serviço para todas as empresas do grupo Endesa, fortalecendo o alinhamento com a estratégia e visando ao alto desempenho. 1b.b Mapeamento de processos: Para mapear os processos, definir e identificar os processos-chave, e em especial os que geram maior valor para o cliente e à própria organização, os líderes da Coelce utilizam, desde 25, as metodologias de mapeamento de processos e da construção da Cadeia de Valor e das categorias genéricas de atividade sugeridas por Michael Porter, assegurando o inter-relacionamento entre os macroprocessos. O início da cadeia, ou seja, a entrada do processo é a aquisição do principal insumo (energia) e o final da cadeia, a entrega de seu principal serviço ao usuário. Os critérios para determinar os macroprocessos considerados como chave ou principais são: os principais de negócios são aqueles diretamente ligados à distribuição de energia e os principais de apoio os que dão suporte aos macroprocessos principais do negócio e a eles próprios. Como refinamento, em 28, foi criado um grupo de trabalho que, com a cooperação de consultoria especializada, reanalisou a cadeia de valor, além de ter aprimorado a prática de identificar processos pelo reagrupamento e alinhamento com as outras empresas da holding (Ver organograma figura A5). De forma pró-ativa, são, ainda, utilizados os resultados das auditorias internas e externas, para identificar possíveis melhorias no inter-relacionamento entre processos. Como forma de disseminação, o modelo de mapeamento dos processos é disponibilizado na intranet e pode ser utilizado por todas as Áreas da empresa. As figuras 1b.b.1 e A1.2.1 apresentam, respectivamente, a Cadeia de Valor da Coelce e a descrição dos Macroprocessos Principais do Negócio e de Apoio. Macroprocessos principais de negócio Macroprocessos principais de apoio Gestão do sistema distribuição de energia elétrica Gestão de pessoas Suporte à Gestão Comunicação e marketing Regulação Gestão de operações comerciais Resultado Figura 1b.b.1 - Cadeia de valor Parte fundamental dagestãopor processos são as práticas utilizadas para o estabelecimento e cumprimento dos padrões de trabalho expressos nos procedimentos dos processos de negócio e de apoio, estes incluindo os de gestão. Os procedimentos da Coelce são estabelecidos, desde 1998, observando-se, proativamente, como referência: (I) necessidades e demandas das partes interessadas, (II) aspectos legais aplicáveis e vigentes - constituições federal e estadual - contrato de concessão, leis, regulamentos e normativas de organismos/agências federais, estaduais e/ou municipais, dentre outros; (III) diretrizes da holding - normas internas e corporativas; (IV) outras normas aplicáveis - Princípios de Governança Corporativa, Princípios do Pacto Global, ABNT, ISO, OHSAS, PRO- DIST e especificações técnicas de fornecedores e fabricantes; (V) necessidades apuradas em pesquisas com clientes; (VI) demandas provenientes da força de trabalho; (VII) melhores práticas do mercado; (VIII) Missão, Visão e Valores. A partir de 22, como refinamento, os padrões de trabalho pas- Critério 1 6
COELCE - Iberoamericano 212 sam a ser normatizados, pelas Áreas de Normas e Procedimentos (ANORM) e Qualidade Comercial (QUAC), em cooperação com as Áreas operacionais e administrativas, levando em consideração todas as referências listadas anteriormente. Uma vez consensada uma minuta é submetida para apreciação do diretor da Área pertinente. Depois de aprovada, a norma é disponibilizada via intranet e disseminada para os envolvidos. A alteração dos padrões ocorre após detecção de uma necessidade ou oportunidade de melhoria, demonstrada pelos resultados dos indicadores ou informações qualitativas, como diretrizes da holding ou atualizações da legislação. Tal detecção ocorre nos fóruns e instâncias de controle. Todos os padrões são disponibilizados na intranet e disseminados pelas Áreas normativas, que informam à ACOM, a qual, como refinamento e em cooperação, desde 24, emite um comunicado oficial às partes interessadas por correio eletrônico, para que as pessoas envolvidas sejam treinadas. O controle das práticas de gestão ocorre, de forma sistemática, e é realizado através dos fóruns descritos na figura 1b.b.2 e por metodologias complementares específicas. Ao final da descrição relativa ao Enfoque e Desenvolvimento das práticas de gestão de todos os subcritérios dos Critérios de1 a 5, são apresentados os métodos, identificados pelas letras (de A a L) da figura 1b.b.2, bem como os indicadores de desempenho utilizados para a medição/controle. As áreas, em suas respectivas atividades, são responsáveis por detectar não-conformidades e por propor ações de melhoria nos processos sob sua alçada, acompanhando os resultados nas reuniões de coordenação (Figura 2d.e.2), e efetuando correções utilizando os vários métodos de controle de processos (5a.b), a fim de garantir que os objetivos sejam atingidos. Como refinamento, as áreas correlatas das empresas do grupo Endesa passaram, desde 29, a comparar seus padrões de trabalho, evidenciando melhores práticas a serem prontamente implementadas. Como reforço desta prática uma nova referência externa ao grupo Endesa - o benchmarking de melhores práticas (1a.g) - passou também a influenciar a determinação dos padrões de trabalho. Como novo refinamento, em 211, foi implementada a Gestão da Rotina (1b.c) em todas as áreas da organização. As práticas descritas neste aspecto estão alinhadas ao OE 1 e inter-relacionadas principalmente com as práticas de análise e melhoria de produtos e processos, inclusive de gestão, e exercício da liderança. Metodologia Descrição Periodicidade Resp. Realizadas pelos Diretores com seus Responsáveis de áreas e pelos Responsáveis de áreas com suas equipes para acompanhamento dos planos de ação e dos Diretores e A Reuniões de Coordenação Semanal/26 desvios em relação ao planejado por meio de indicadores de desempenho e informações relevantes Responsáveis Reuniões Acompanha os resultados das Áreas, em conformidade com o plano estratégico, Reunião do Comitê Exe- B assim como os planos de ação, adotando medidas em caso de desvios em relação Semanal/1998 Diretores cutivo ao planejado. C Define as estratégias das ações de saúde e segurança, acompanha o plano anual da Comitê de Segurança do Presidente, Diretores e Política da Segurança, coordena a implementação de ações em favor da segurança Mensal/21 Trabalho integrantes do Comitê laboral e acompanha o programa Saber Viver. D Comitê de Gestão da Marca Acompanha e analisa os projetos com impacto na imagem da Empresa (5.c.b) Mensal/26 Presidente, Diretores e integrantes do Comitê E Acompanha e analisa todos os projetos associados à Área de Sustentabilidade e Comitê de Sustentabilidade coordena do sistema de gestão ambiental. Semestral/26 Presidente e Diretores Co- Comitê de Segurança da Acompanha e analisa o plano anual de segurança da informação. Emite diretrizes Pres., Dir, e integrantes F Mensal/28 mitês Informação para gestão da tecnologia dainformação. do Comitê de TI G Comitê de Ética Presidente, auditor Analisa e delibera assuntos propostos conforme princípios do Código de Ética e Por requisi- Interno e membros da demais regras de conduta que integram o Pacote Ético (Figura 1a.c.1). ção/24 comissão H Comitê Econômico Analisa e prioriza os recursos orçamentários, em observância aos objetivos estratégicos. Quinzenal/25 Pres, Dir e outros I Comitê de Direcionamen- Responsável pelo direcionamento e priorização das ações de tecnologia da in- Diretores, ICT Brasile Mensal/21 to - ICT formação. LATAM Auditorias periódicas econômico-financeiras e operacionais (Técnico e Comercial), realizadas por órgãos reguladores (Aneel/Arce) Periódica/1998 DFRI, DT e DC J Auditoria Externa (Inde- Auditoria externa Sarbanes Oxley/Normas e Procedimentos, com emissão de papendente) recer. Anual/24 DFRI Audi- Auditoria das demonstrações financeiras por auditores independentes, com emissão e relatório de recomendação dos controles internos. Anual/1998 DFRI torias Auditorias dos Sistemas Realizadas por auditores internos capacitados, seguindo planejamento de realiza- de auditorias dos respectivos Sistemas degestão. Semestral/25 Diretorias pertinentes de Gestão das Normasção K ISO91, ISO141 eauditorias Externas Independentes dos Sistemas de Gestão em atendimento às Anual/25 Diretorias pertinentes OHSAS181. obrigações legais e/ou por escopo de certificação, conforme planejamento. L Auditoria Interna Realizada de acordo com o PLP, com duração de quatro anos, o qual é mapeado anualmente em função dosriscosdosprocessos. Anual/22 Auditoria Interna Figura 1b.b.2 Fóruns de controle das práticas de gestão e dos padrões detrabalho 1b.c Melhoria do sistema de gestão: Os líderes da Coelce promovem a melhoria do sistema de gestão da organização, avaliando os resultados obtidos em função dos objetivos estratégicos, por meio do aprendizado organizacional, que engloba o aprendizado propriamente dito e a introdução de melhorias nas práticas de gestão, obtido, principalmente, por (I) permanente acompanhamento dos resultados, (II) análise das divergências em relação às metas estabelecidas e (III) elaboração de planos de ação para implantação de melhorias que, por sua vez, são submetidas à nova avaliação, em ciclos contínuos de busca por aperfeiçoamento das práticas de gestão. A lógica do processo está apresentada na figura 1b.c.1, que mostra os principais insumos, os quais trazem novas informações ao processo e estimulam o aprendizado de maneira sistêmica: avaliação das pesquisas, processo de benchmarking e avaliação da gestão (Figura 1b.c.2). Estas informações são processadas nas Análises Gerenciais, nos Comitês Gerenciais e na Reflexão Estratégica (Figura 1b.c.3). Estimulada pela posição de finalista conquistada em 21 no PNQ e impulsionada pelas oportunidades para melhoria apresentadas no Relatório de Avaliação da Banca Examinadora, a Coelce decidiu focalizar o aumento da eficiência da gestão. Assim, como refinamento, ao final de 21, realizou um diagnóstico desse aspecto com alto grau de profundidade, no qual foram identificadas carências de ferramentas e metodologias de gestão sob as perspectivas de diretrizes e de rotina. Foi então, desenhado o Modelo de Gestão da Coelce de forma alinhada ao Modelo de Excelência em Gestão da FNQ e, em 7 Critério1
COELCE - Iberoamericano 212 211, adotadas a Gestão da Rotina, para estabilizar as tarefas do dia-a-dia e liberar o tempo das pessoas para implementação de melhorias, e o Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD), de modo tornar mais eficaz o processo de desdobramento de metas e planos (2d.b). A Coelce promoveu, em 211, capacitação para os gestores em metodologias de gestão e preparou colaboradores para atuarem como facilitadores na aplicação do novo modelo de gestão nas áreas de trabalho. Comitês Gerenciais Processo de Benchmarking Avaliação da Gestão Avaliação das Pesquisas Figura 1b.c.1 Representação do processo de aprendizado e melhoria Reflexão Estratégica Análises Gerenciais Práticas Instâncias Insumos Periodicidade Grupos de Trabalho Abradee Análise das boas práticas de processos específicos das distribuidoras. Contínuo/24 Processos de Trabalhos técnicos, estudos e pesquisas envolvendo a operação e gestão do setor elétrico. Seminários específicos do Setor (SAMP, SENDI, SEPEF) Benchmarking Anual/1998 Grupos de Trabalho CIER Informações entreempresas dosetor elétrico latinoamericano. Anual/24 Avaliação da Pesquisa da Revista Época e Exame e Você S/A Informações doclima laboraledas relaçõesentre gestores e colaboradores. Anual/26 Avaliação da Pesquisa do Clima Laboral Colaboradores Resultados da pesquisa de clima laboral Endesa, realizada de forma Anual/2 intercalada, umano pelo grupoendesaeoutro pela Área de RH. Informações advindas das questões dos relatórios de avaliação, oriundos das pesquisas ISQPeIASC. Avaliação de Avaliação das Pesquisas Abradee (ISQP) e Aneel (IASC) Clientes Anual/21 Pesquisas Avaliação da participação no Prêmio Abradee - categoria responsabilidade social Dados acerca das ações de responsabilidade social, a partir de autoavaliação, auditoriaepesquisa junto aos consumidores. Bienal/22 Resultados das avaliações nas categorias: Responsabilidade social Avaliação do Prêmio Abradee (Ethos, Balanço Social Ibase); Qualidade da Gestão; Operacional e Anual/21 Econômico-Financeira. Avaliação da Relatório de avaliação da gestão com base nos Critérios de Excelência dafnq. Avaliação do modelo de Gestão FNQ Gestão Anual/27 Figura 1b.c.2 Subsídios para o Aprendizado e Melhoria Ao final da descrição relativa ao Enfoque e Desenvolvimento das práticas de gestão de todos os subcritérios dos Critérios de 1 a 5, são apresentados os métodos, identificados pelas letras (de A a H), utilizados para o aprendizado e melhoria, conforme a figura 1b.c.3. Análises Gerenciais Comitês Gerenciais Reflexões Estratégicas Metodologia Descrição Periodicidade Responsável Análise dos resultados, tomada de decisão, e avaliação e melhoria dos padrões e Reuniões do Comitê Exe- Dir. e Resp. das A práticas. Contempla análise crítica dos relatórios de pesquisas, avaliações da gestão Semanal cutivo e de Coordenação áreas e processo de benchmarking. Reunião de Análise Crítica A partir dos relatórios das auditorias, promove-se a análise crítica dos pontos fracos DT, DC e B das Auditorias dos Sistemas de Gestão tes ao desempenho dos sistemas. levando-se em consideração não-conformidades e informações qualitativas referen- Semestral/25 RIMA. Reunião de Análise Crítica dos relatórios emitidos A partir do relatório de resultados de cada auditoria é realizada análise crítica das C pelas Auditorias Internas e Externas D Comitês Gerenciais E Comitê de Inovação F Frentes Estratégicas não conformidades e definidos os planos de ação para melhorias. Critério 1 8 Conjunto de comitês de gestão (letras C a I da figura1b.b.2), nos quais são efetuados diagnósticos e propostas soluções para melhoria dos processos. Seleciona e prioriza projetos de inovação e pesquisa e desenvolvimento a serem implementados. Grupos multidisciplinares para planejamento e implantação de projetos vinculados à concretização dos objetivos estratégicos. Semestral/25 Mens al-trimes - tral/21 Mensal/26 Semanal/26 G Grupos Temáticos Endesa Contam com a participação de várias empresas do Grupo com o objetivo de tratar Semestral/24 temas específicos H Reflexão Estratégica Reunião para definição dos objetivos estratégicos de longo prazo, metas e alocação Anual/23 de orçamento. Ocorrem também avaliação e revisão/ajuste anual. Figura 1b.c.3 Fóruns de Aprendizado e Melhoria Pres. e Dir. Pres., Dir., resp. das áreas enbros dos comitês volvidas e memmitê. Pres. Dir. Co- Pres., PyC, Tutores e Líderes das Frentes Esdos Grupos tratégicas Participantes Presidência e PyC As práticas descritas neste aspecto estão alinhadas aos OE 7 e 1 e inter-relacionadas com as práticas dos subcrité- rios dos Critérios de 1 a 5, conforme detalhado em cada aspecto. 1b.d Análise do impacto das decisões: Para analisar os impactos de suas decisões, baseado em um sistema de informação confiável e transparente que beneficie todas as partes interessadas, os líderes da Coelce utilizam as práticas de controle dos atos da administração e proteção dos direitos das partes interessadas, descritas a seguir, além das práticas de Gerenciamento de Riscos (descrita em 1b.e), e de tomada, comunicação e implementação das decisões, de comunicação de Fatos Relevantes e prestação de contas e divulgação de resultados, todas descritas em 1d.e. Desde 1998, a Coelce adota práticas de GC, que asseguram a equidade entre os acionistas e protegem os direitos das partes interessadas: Acionistas O Estatuto Social da Coelce foi elaborado considerando as recomendações do Código das Melhores Práticas de GC do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). O Estatuto dispõe: I) Política uma ação igual a um voto (acada ação ordinária corresponde um voto na Assembléia de Acionistas (AA); II) Conselho de Administração (CA), composto por membros eleitos por acionistas controladores e minoritários; III) Empregados acionistas da Coelce com direito de eleger um membro do CA, independente da quantidade de ações que detenham; IV) Conselho Fiscal (CF) composto por membros eleitos por acionistas controladores e minoritários; V) Prioridade no recebimento de dividendo mínimo para acionistas preferencialistas; VI) Clareza e transparência na forma de convocação da AA, de definição das competências do CA e do Comitê Executivo, de votação, eleição, destituição e mandato dos membros do CA e do Comitê Executivo; e VII) Contratação de auditoria independente para analise das Demonstrações Financeiras, com limitação à empresa contratada de prestar outros serviços à Coelce, assegurando independência na análise dos relatórios anuais da Administração. Destaca-se que aos empregados acionistas é facultada maior participação nas decisões do
que sua participação acionária real permitiria, considerando-se o disposto no Estatuto Social. Adicionalmente, os acionistas controladores indicam para a composição do CA pessoas representativas dos distintos setores da economia, tais como: Indústria, Comércio, Serviços e Agricultura, com reflexos em equilíbrio na tomada de decisões. Como refinamento, em 23, a Empresa, de forma pró- -ativa, passou a adotar princípios de GC, integrando-os às diretrizes da holding, contidas no Reglamento Interno de Conducta en los Mercados de Valores, que são: a) ampla transparência, b) prestação de contas e c) equidade. A adoção desses princípios garante que o comportamento dos responsáveis pela Coelce reflita e equilibre os interesses dos sócios e demais partes interessadas. Os órgãos que compõem a estrutura de governança e os métodos de controle dos atos da direção estão apresentados na figura 1b.d.1. Em 21, esse processo foi novamente refinado com a adoção de princípios internacionais de contabilidade (IFRS - International Financial Reporting Standard) publicados pelo IASB (International Accounting Standards Board) com ganhos em comparabilidade, acessibilidade ao mercado de capitais, transparência e confiabilidade na divulgação de seus resultados econômico-financeiros. Clientes - Conselho de Consumidores da Coelce (Conerge), criado em 1999, conta com a participação de representantes de todas as classes de consumidores. Tem como objetivo acompanhar, analisar e avaliar os atos da direção, mediando os interesses da empresa e das entidades representativas dos clientes para buscar soluções adequadas às suas demandas frente a mudanças na regulação ou procedimentos operacionais da Empresa. Sociedade Aneel e Arce, criadas em 1997, determinam padrões e fiscalizam seu cumprimento em nome do poder concedente, garantindo o equilíbrio nas relações entre a empresa e a sociedade. 1b.e Gestão de riscos: Para responder com agilidade às novas tendências detectadas no ambiente, gerindo as mudanças de forma eficaz diante dos possíveis riscos, ameaças ou fraquezas da organização, a análise dos riscos empresariais (Figura 1b.e.1) permeia toda a etapa 2 do processo de formulação e implementação das estratégias, na medida em que, permanentemente, para as análises dos cenários externo e interno, considera para cada fator, seu grau de criticidade para o negócio, quantificando assim o grau de impacto e a probabilidade de ocorrência do risco. Em um segundo momento, uma vez definidos os projetos responsáveis por endereçar a estratégia são acompanhados sistematicamente os riscos associados ao seu cumprimento. Trimestralmente, os riscos inerentes à estratégia são analisados e discutidos de forma proativa pelo Comitê Executivo, COELCE - Iberoamericano 212 Fornecedores I) Área de Aprovisionamentos (APROV), criada em 1998, é responsável pela negociação e contratação de fornecedores, seja de materiais ou serviços, estabelecendo conduta ética, por meio de processo licitatório transparente, seguindo as normas internas, corporativas e o Código de Ética e demais regras de conduta que integram o Pacote Ético (figura 1a.c.1). Denotando refinamento e proatividade, em 28, o processo de contratação foi revisado por meio do Projeto Enlace (4d.c) com o objetivo de classificar os fornecedores quanto à qualidade/eficiência dos serviços prestados, favorecendo a sustentabilidade nas contratações. II) AGP - criada em 24, é responsável pelo relacionamento com fornecedores de serviços, prestados diretamente aos clientes, oferecendo um canal de comunicação específico e espaço para discussão e encaminhamento à Direção das suas principais demandas (4d.a). Colaboradores e empregados de empresas parceiras - Ouvidoria Interna Ver figura 1a.c.2. A partir de 25, a Coelce passou a adotar os procedimentos da Lei SOX, que garante a confiabilidade das informações financeiras e o cumprimento das leis e regulamentações relacionadas. A observância dos princípios da lei promove também o aprendizado da Coelce ao fomentar a análise crítica das não-conformidades e a readequação de processos e padrões de trabalho. Em 211, a Empresa atendeu a todos os requisitos da SOX pelo sexto ano consecutivo, sem registro ou ressalva de auditores externos, demonstrando ser referência no atendimento à confiabilidade da gestão de informações financeiras. As práticas descritas neste aspecto estão alinhadas ao OE 1, são inter-relacionadas principalmente com as práticas de definição e atualização dos Valores organizacionais e definição das estratégias de Empresa. Órgãos PI Métodos Utilizados para Controlar os Atos da Direção Desde Assembléia Geral Ordinária de Acio- Apreciação e aprovação anual do Relatório da Administração e das demonstrações financeiras. Anual/ 1995 nistas CF Acionistas Apreciação das contas e acompanhamentodosindicadoresfinanceiros eoperacionais definidos no PE. Trimestral/1995 Comitê Executivo Acompanhamento e direcionamento do desempenho daempresa. Semanal/1998 Área de Relacões Emissão de Earning Releases trimestrais e reuniões com investidores além de conferências telefônicas Contínua/ 22 com Investidores trimestrais e divulgação periódica deinformação. CA Acionistas e colabo- Aprovação anual do Relatório da Administração; Apreciação trimestral dos relatórios de resultados finan- Trimestral/ 1995 radores ceiros e operacionais em relação às metas definidas nope. AI Elaboração e execução do plano detrabalho de AI Anual/ 1998 Corporativo (se- Comitê de Auditoria Acompanhamento das auditorias realizadas nos processos, proposta e aprovação dos planos de trabalho Acionistas, fornecedores, parceiros mestral/ 2); Interna Local / Corporativo e acompanhamento dos planos de ação Local (trimestral/ clientes, colaboradores, agência regula- Semestral/ 25 29) UCI - Unidade de Revisão dos controles internos e monitoramento e coordenação do processo de certificação do modelo de Controle Interno controle, alinhado aos requerimentos daleisox. dora e sociedade Emissão de instruções normativas, decretos e resoluções que regulamentam as distribuidoras de energia, Agências Regulaacompanhamento mensal de indicadores operacionais e de qualidade e execução de fiscalizações finan- Contínua/ 1998 doras ceiras e operacionais. Auditoria Externa Acionistas, agência Programa de trabalho para análise das demonstrações contábeis e emissão de parecer sobre os resultados. reguladora e socie- Revisão e certificação dos controles internos atendendo a Lei SOX desde 23. dade Trimestral/ 1995 Figura 1b.d.1 Órgãos da Governança Corporativa, proteção dos direitos das partes interessadas e controle dosatosdadireção na RAE. A partir dessa análise são elaborados planos de ação que garantam o cumprimento da estratégia. Desde 22, a Área corporativa de Gestão de Riscos, de maneira proativa, identifica, classifica, analisa e zela pelo tratamento adequado dos riscos empresariais mais significativos com base na norma Endesa N.7 - Controle e Gestão de Riscos. Como refinamento, em 29 foi editada a Norma Endesa nº 39 - Governo de Risco - que aprimorou conceitos e princípios estabelecidos na N.7, indicando os riscos mais significativos que podem afetar a imagem e a capacidade de alcançar os objetivos estratégicos, assim como as diretrizes gerais de gestão destes riscos, tais como os limites de exposição aceitáveis, a periodicidade de acompanhamento e a análise de atividades que possam influenciar/reduzir esta posição de risco, conforme experiência internacional do grupo Endesa. 9 Critério1
COELCE - Iberoamericano 212 Em nível local, o PyC, de forma cooperativa, é responsável pelo processo de Gestão de Valor e Risco, cujos principais objetivos são: I) identificar, classificar, analisar e valorar potenciais riscos ou ameaças que possam impactar os fluxos de caixa da empresa tendo por base a Norma Endesa 39; e II) monitorar o valor da Empresa através das metodologias de Fluxo de Caixa Descontado e Precificação de Ativos de Capital (CAPM). Outra forma de gerir riscos ocorre sob responsabilidade da AI, que efetua mapeamento e classificação dos riscos por nível de prioridade considerando matriz de relevância (frequência x potencial de perda). Após esta classificação, a AI passa a acompanhar os riscos mais significativos, emitindo relatórios de recomendação e aperfeiçoamento dos controles internos para mitigação dos principais riscos identificados. Com base nestas recomendações, cada responsável elabora plano de ação cuja implantação é acompanhada pela direção e também pela Unidade de Controle Interno UCI. Os principais riscos empresariais identificados e analisados são classificados e tratados como mostrado na figura 1b.e.1. Proativamente, desde 23, ocorre a cada ano encontro corporativo de todos os responsáveis porgestão de riscos das empresas dogrupo Endesa para troca de experiências, análise das práticas vigentes e disseminação das políticas de riscos. Além disso, desde 25, a Coelce adota o Modelo de Controle Interno sobre a informação financeira tendo por objetivo atender os requisitos da Lei SOX, e desde 28, de forma inédita, atender também à Resolução N262 do Parlamento Italiano sobre prevenção de fraudes financeiras. Como refinamento da prática de tratamento dos riscos empresariais, em 211, foi criada a Área de Compliance. Dentre os principais objetivos desta nova Área, destacam-se a implantação e monitoramento dos mecanismos de controle para cobertura aos requerimentos legislativos: Lei 2.393 - República do Chile e Decreto Legislativo 231 - Parlamento Italiano. As práticas descritas neste aspecto estão alinhadas com os OE 4 e 1 e inter-relacionadas principalmente com as práticas de Gestão de compra de energia, Gestão ambiental, Se- gurança no Trabalho, Cumprimento dos Contratos, Prevenção de Fraudes/Erros e/ou Omissões e Gestão de Riscos Financeiros. Classificação Principais Riscos Assumidos Tratamento/Métodos de Controle Risco de Negócio: impactam negativamente nadescasamento entre energia contratada e energia margem devido a fatores demandada. externos. mercado energético. Riscos Ambientais: descumprimento de legislação ambiental ou acidentes envolvendo prejuízos para o meio ambiente. 1b.f Fomento das vantagens competitivas: As vantagens competitivas da Coelce, expressas nas competências essenciais, são identificadas na etapa de análise do ambiente interno (2b), e o seu fomento é considerado na etapa de definição das estratégias, pela Uma equipe especializada monitora mensalmente a projeção da demanda incorporando variáveis macroeconômicas e setoriais que afetam a evolução do consumo, além da definição da quantidade ótima para contratação, considerando a sazonalidade do O Sistema de Gestão Ambiental (SGA) promove o controle das atividades e orienta tecnicamente a execução dos processos operacionais de distribuição de energia que seguem os requisitos das certificações ISO141 e normas técnicas em vigor. Procedimentos operacionais (POP), comerciais (PCO), de execução (PEX), de segurança do trabalho (PST), já incluídos nos sistemas de gestão de qualidade, ambiental e de saúde e segurança, além de projetos e práticas implementadas que minimizam os Riscos Sociais impactos relativos aos aspectos de interrupção programada e não programada do fornorma OHSAS181 e visa, sobretudo, mitigar os riscos de acidentes e doenças ocu- necimento, variação no nível de tensão da energia, prejuízos financeiros em atividades econômicas, ruptura de cabos elétricos, uso inseguro da energia elétricaentreoutros. Riscos Operacionais: associados às atividades opera- O Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho (SGSST) está certificado pela Risco de Segurança no Trabalho. cionais da Empresa. pacionais. A Coelce mantém garantia financeira associada aos seus contratos com fornecedores Riscos associados ao não cumprimento de contratos de serviços mais relevantes. Esta garantia pode ser utilizada para ressarcimento de perpelas empresas parceiras. das ocasionadas por qualquer descumprimento do contrato. Riscos de fraudes e erros nas informações financeiras. tínuo dauci. Revisão semestral da AI, auditoria externa independente anual, acompanhamento con- Riscos Patrimoniais - associados a erros, omissões, fenômenos naturais, incêndios, explosões, imperícia, imprudência, e acidentes associados à operação cimento de danos legais, materiais e de responsabilidade civil associados ao patrimônio e A Coelce mantém política de contratação de seguros em nível corporativo para ressar- à operação da Empresa. em geral. Envolvem perda ou comprometimento de ativo operacional. Mediante operações de hedge/ swap, acoelce protege seus resultados e o caixa de Taxa de Câmbio sobre passivos financeiros. Risco de Mercado: perda flutuações da taxa de câmbio. É adotado como prática apulverização de taxas contratadas em suas operações de fide valor das posições dataxa de Juros. nanciamento. Empresa como resultado de Existência de cláusulas restritivas nos contratos de financiamentos, covenants financeinhamento movimentos adversos. Compliance. ros implicam no atendimento mínimo de índices econômico-financeiros. Acompapolítica mensal desses indicadores pelaárea de Compliance. Risco de Liquidez: riscos de não dispor de fundos suficientes Falta de recursos financeiros para honrar os compro- Análise das projeções do fluxo de caixa e acompanhamentos diário e mensal do fluxo para honrar compromissos. de caixa realizado pela Área de Finanças e Relações com Investidores. missos assumidos. de cobrança e corte de fornecimento para inadimplente. Não recebimento de valores faturados aos clientes e/ Risco de Crédito: relaciona- Risco monitorado por meio da adoção de procedimentos de avaliação dos clientes e da ou de aplicações de recursos em instituições financeiras. do à inadimplência Risco de Imagem Impacto negativo na imagem da Empresa. Uma equipe especializada monitora, diariamente, notícias relacionadas à Empresa. Desde 27, a Coelce segue o Manual de Comunicação específico. Monitorado por uma equipe especializada que participa de fóruns para acompanhar Risco Regulatório a evolução da legislação do setor antecipando mudanças ou tendências. Participação Risco associado à mudança abrupta ou inesperada ativa desta equipe em Audiências Públicas promovidas pelos órgãos reguladores e em no marco legal ou legislação do setor. reuniões temáticas setoriais de modo a acompanhar/influenciar na evolução do marco regulatório do setor. Figura 1b.e.1 - Classificação, Tipos e Tratamento dos Riscos Matriz SWOT (2c), definindo planos de ação para o seu desenvolvimento. 1b.g Comprometimento com as necessidades das partes interessadas: Além das praticas de interação (figura 1d.a.1), o comprometimen- Critério 1 1
COELCE - Iberoamericano 212 to com as necessidades das partes interessadas para conseguir resultados, conforme descrito em 2c.c, são também atendidos pela consideração de suas expectativas e necessidades e por sua presença, ou de seus representantes, incluindo os acionistas e os parceiros no processo de Reflexão Estratégica para a definição das estratégias. Adicionalmente, a utilização da metodologia BSC assegura o equilíbrio do atendimento às necessidades e expectativas das partes interessadas, conforme o Mapa Estratégico. Além disso, conforme descrito em 2d.a, por meio do Encontro de Alinhamento Estratégico com Parceiros e Fornecedores, que ocorre anualmente, desde 27, sob a coordenação da Gestão de Parceiros, a Coelce busca a cooperação e participação dessas partes interessadas na elaboração de planos de ação conjuntos que garantam o cumprimento da sua estratégia e o alcance dos resultados. Subcritério 1C 1c.a Atendimento das necessidades das pessoas: Para conhecer, compreender e responder as necessidades dos distintos grupos de pessoas, os lideres utilizam as práticas de identificação das necessidades de capacitação e desenvolvimento das pessoas e de estabelecimento de planos de treinamento descritas em 3b.a e 3b.b. Entre os planos de treinamentos, também são incluídos treinamentos referentes à cultura da excelência (Figura 3b.b.3). Adicionalmente, para identificar e responder às necessidades em relação à cultura da excelência, a Coelce aplica anualmente, pesquisa de clima (3a.e) entre seus colaboradores próprios, que, dentre os temas abordados estão a percepção do colaborador em relação à gestão da mudança na empresa, grau de alinhamento entre os objetivos individuais dos colaboradores e os objetivos da empresa, níveis e fontes de informações para os colaboradores, percepção em relação à atenção dada pela empresa ao desenvolvimento de uma cultura de excelência e de melhoria contínua. Os resultados da pesquisa são avaliados pela Diretoria de Recursos Humanos e apresentados em reunião do Comitê Executivo. Destaca-se, ainda a adoção da Gestão da Rotina (1b.c) que propiciou a redução do retrabalho e de inconsistências nas atividades, de modo a gerar bons resultados com menor esforço. 1c.b Apoio à melhoria: As práticas para o apoio e envolvimento dos líderes nas ações coletivas de melhoria estão descritas em 1a.f. 1c.c Fomenta o trabalho em equipe: Para fomentar o espírito de equipe e os vínculos profissionais entre as pessoas da organização, os líderes utilizam as práticas descritas em 3a.a, relativas aos trabalhos em equipe, além das diversas atividades de desenvolvimento gerencial, de participação nas atividades de melhoria e inovação, entre outras, descritas ao longo deste RG. 1c.d Reconhecimento aos indivíduos e equipes: Para reconhecer oportunamente e de modo apropriado os indivíduos e as equipes de todos os níveis da organização, os líderes utilizam as práticas de remuneração, reconhecimento e incentivos descritas em 3d.a. 1c.e Política de informação: Para manter uma política de informação atualizada e transparente, os líderes utilizam as práticas de interação com os colaboradores e demaispartes interessadas, conforme 1d.a, além das práticas de prestação de contas às partes interessadas, descritas em 1d.e. 1c.f Promoção da excelência: Os lideres promovem e aplicam a excelência por meio de diversas práticas descritas neste Critério 1, como a promoção e participação em atividades de inovação, criatividade e melhoria (1a.f) e a adoção do GR (3b.g), entre outras. As medidas que vêm sendo implementadas a partir da adoção do modelo de excelência da FNQ, conforme descrito em 1c.a, também evidenciam o compromisso dos líderes na promoção e aplicação da excelência. 1c.g Sensibilização para responsabilidade ambiental, eficiência e sustentabilidade: Os líderes sensibilizam as pessoas nas questões relativas à responsabilidade ambiental, eficiência e sustentabilidade por meio das práticas descritas em 4c.d e na figura 1c.i.2. 1c.h Fomento de uma cultura empreendedora e inovadora: Além das práticas de capacitação e desenvolvimento dos colaboradores, descritas em 3b.b, e da liderança (Responsáveis), descritas em 1a.e, os líderes promovem o desenvolvimento das capacidades e fomentam uma cultura empreendedora e inovadora por meio dos programas Deu Certo, e Bolsa Coelce de Inovações, voltados para os colaboradores da Coelce e de suas empresas parceiras (fornecedores de serviço). O Programa Deu Certo possui o foco no incentivo à criação, desenvolvimento e difusão de melhores práticas (inovações incrementais) em todas as áreas da Coelce e de suas empresas parceiras. Em 211, o programa foi refinado com a criação da Bolsa Coelce de Inovações que busca o incentivo nas implantações dos projetos já apresentados no Deu Certo possibilitando a participação das equipes através dos seus projetos em todas as áreas operativas da Companhia, por meio dos colaboradores e parceiros. A ADP também possui programas focados no desenvolvimento da capacidade de criatividade e inovação dos colaboradores da Coelce, tendo, em 211, realizado duas oficinas para o tema. 1c.i Fortalecimento dos projetos sociais: Até 24, os esforços para o fortalecimento da sociedade eram realizados de forma não estruturada, por meio do patrocínio a projetos sociais e culturais externos, cuja coordenação ficava a cargo da ACOM. Como refinamento, a partir de 26, com a inclusão do OE Ser líder em sustentabilidade no Ceará e uma referência no Brasil, a Coelce passou a seguir uma política de investimento social que prioriza projetos em comunidades com elevado grau de vulnerabilidade social. São projetos que atendem às necessidades e expectativas de desenvolvimento das comunidades, identificadas pelos canais apresentados na figura 1c.i.1 (e também pelos canais descritos na figura 5d.a.1), e coerentes com o foco da política de investimento social, que é o desenvolvimento socioeconômico por meio da geração de renda e participação em projetos culturais, esportivos e educacionais para o uso consciente e seguro da energia elétrica, sob a responsabilidade das Áreas Responsabilidade Social e Meio Ambiente (RSMA), Projetos na Comunidade (PCOM) e IEE (Inovação, P&D e Eficiência Energética). Canal Metodologia e Sistematização Resp. Coelce nos Bairros Encontros semanais, desde 2, em associações comunitárias para discussão de temas relevantes, divulgação de informações da Empresa (ex.: projetos socioambientais, esclarecimentos sobre a conta de energia, tarifa social, direitos e deveres) e encaminhamento PCOM de soluções. De acordo com as demandas são convocados colaboradores de várias Áreas para cooperar com informações técnicas. Encontros com Atendimento diário, desde 25, para identificação de necessidades e expectativas de entidades governamentais para o desenvolvimento entidades governa- RSMA de projetos ou identificação de comunidades vulneráveis. mentais Encontros com Atendimento diário, desde 25, a Organizações Não-governamentais (ONG) e associações comunitárias para o entendimento de ne- RSMA ONGs e associacessidades e expectativas da sociedade e de comunidades e apoio a projetos sociais, culturais e esportivos. IEE ções Acompanhamento e controle diários, desde 25, de necessidades e expectativas de desenvolvimento da sociedade e comunidades a Clipping de notícias partir de publicações namídia. ACOM e 11 Critério1