Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card)

Formação à Distância Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Ana Isabel Martins DIS2911 Outubro 2011

DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) FICHA TÉCNICA Título: Estruturação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Autores: Ana Isabel Martins Capa e paginação: DCI - Departamento de Comunicação e Imagem da OTOC Ordem dos Técnicos Oficiais de Contas, 2011 Impresso por Peres - Soctip em setembro de 2011 Não é permitida a utilização deste Manual, para qualquer outro fim que não o indicado, sem autorização prévia e por escrito da Ordem dos Técnicos Oficiais de Contas, entidade que detém os direitos de autor. Depósito-Legal: 325839/11 2

Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 NOTA INTRODUTÓRIA Objetivos O objetivo principal desta ação consiste em dar a conhecer aos formandos o Balanced Scorecard, como uma ferramenta indispensável na implementação de um sistema de gestão estratégica. Pretende-se que os formandos adquiram conhecimentos e competências técnicas que lhes permitam construir um Balanced Scorecard e acompanhar os gestores na implementação do mesmo nas empresas, de forma a promover uma gestão mais eficiente, sistémica e integrada, a fim de potenciar os níveis de desempenho e de criação de valor. Deste modo, pretende-se que os formandos no final da ação de formação consigam: Reconhecer a importância da Gestão Estratégica numa empresa; Conhecer os principais sistemas de gestão e de monitorização de desempenho empresarial; Integrar o Balanced Scorecard com os diversos instrumentos de gestão; Construir um Balanced Scorecard; Ajudar o gestor a implementar o Balanced Scorecard na empresa, de forma a promover um sistema integrado de gestão estratégica, que permita: Potenciar os indicadores de desempenho; Potenciar a criação de valor. Duração A ação de formação tem a duração de 12 horas, na modalidade de formação presencial e à distância. Material de Apoio Os conteúdos programáticos encontram-se desenvolvidos neste manual de formação que será disponibilizado a todos os formandos. Na modalidade de formação à distância, o curso é ministrado numa plataforma de formação à distância (Blackboard), sendo a apresentação teórica das matérias efetuada através de vídeos, complementados com diapositivos em power point e com exemplos ou casos práticos. Na sessão presencial será efetuada a exposição teórica e a consolidação da matéria é realizada através da análise de estudo de casos sobre empresas de diversos setores de atividade. No final, pretende-se a elaboração de um exemplo simplificado do Balanced Scorecard para uma empresa da área de contabilidade e consultoria financeira. Agenda dos Blocos de Formação Blocos Programa Horas Estudo B 1 1. Gestão Estratégica 3 B 2 2. Principais sistemas de gestão e de monitorização de desempenho empresarial 3 B 3 3. O Balanced Scorecard (BSC) 6 TOTAL 12 3

Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Índice FICHA TÉCNICA 2 NOTA INTRODUTÓRIA 3 Índice de figuras 7 1. Gestão Estratégica 9 1.1 Estratégia empresarial 9 1.2 Gestão orientada para a criação de valor 12 1.3 Indicadores de criação de valor 15 1.3.1 Resultados vs. Cash-flows 15 1.3.2 Valor Económico Acrescentado (EVA Economic Value Added) 19 1.3.3 Valor de Mercado Acrescentado (MVA Market Value Added) 21 2. Principais sistemas de gestão e de monitorização de desempenho empresarial 23 2.1 Gestão global 23 2.1.1 Sistemas de Informação de Gestão (SIG) 23 2.1.2 Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) 24 2.1.3 Seis Sigma 25 2.1.4 Business Intelligence (BI) 26 2.2 Análise Estratégica e de Mercado 27 2.2.1 Análise SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats 27 2.2.2 Matriz BCG Boston Consulting Group 30 2.2.3 Matriz ADL - Arthur D. Little 32 2.2.4 Matriz General Electrics/McKinsey 33 2.2.5 Matriz de Ansoff 35 2.2.6 Modelo de Porter 36 2.3 Análise Financeira 39 2.3.1 Rácios, Indicadores e KPI s 41 2.3.2 Controlo de Gestão 45 2.3.3 Tableau de Bord 47 3. O Balanced Scorecard (BSC) 51 3.1 Principais conceitos do Balanced Scorecard 51 3.1.1 Conceito de Balanced Scorecard 51 3.1.2 Perspetivas de valor 53 3.1.3 Mapas estratégicos 54 3.1.4 Medidas de desempenho 55 3.1.5 Metas de um projeto 58 3.1.6 Iniciativas estratégicas 58 3.1.7 Orçamento estratégico 60 3.2 Integração do Balanced Scorecard com outros instrumentos de gestão 60 3.3 Perspetivas de Valor 65 3.3.1 Perspetiva Financeira 65 3.3.2 Perspetiva do Cliente 66 3.3.3 Perspetiva dos Processos Internos 68 5

DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) 3.3.4 Perspetiva da Aprendizagem e do Desenvolvimento 69 3.4 Construção e implementação do Balanced Scorecard 71 3.4.1 Visão estratégica e missão: pontos de partida 71 3.4.2 Definição das diversas perspetivas 74 3.4.3 Implementação 75 3.5 Benefícios e dificuldades do Balanced Scorecard 78 3.6 ESTUDO DE CASOS 81 Caso 1: Empresa do Setor Farmacêutico (Brasil) 81 Objetivos a Longo Prazo: 83 Caso 2: Empresa de Comercialização de Tintas (Portugal ) 87 Caso 3: Instituição de Apoio à Deficiência (EUA) 89 ANEXOS 93 BIBLIOGRAFIA 115 QUESTIONÁRIO 117 6

Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Índice de figuras Figura 1: Noções de estratégia 10 Figura 2: Organização focalizada na estratégia 11 Figura 3: Criação de valor pela diferenciação 12 Figura 4: Cadeia de valor 13 Figura 5: Decomposição da cadeia de valor 13 Figura 6: Valor acrescentado da tecnologia Business Intelligence 27 Figura 7: Matriz de análise SWOT 28 Figura 8: Análise das forças e fraquezas 28 Figura 9: Análise das oportunidades e ameaças 29 Figura 10: Matriz de estratégias pela análise SWOT 30 Figura 11: Matriz BCG 30 Figura 12: Matriz ADL 32 Figura 13: Estratégias segundo a Matriz ADL 33 Figura 14: Eixos estratégicos segundo o ciclo de vida do produto 33 Figura 15: Matriz GE/McKinsey 34 Figura 16: Matriz de Ansoff 35 Figura 17: Modelo de Porter 37 Figura 18: Estratégias genéricas de Porter (I) 38 Figura 19: Estratégias genéricas de Porter (II) 38 Figura 20: KPI s específicos (exemplos) 44 Figura 21: Ficha de controlo (exemplo) 46 Figura 22: Tableau de Bord (exemplos) 48 Figura 23: Processo de alinhamento estratégico 52 Figura 24: Perspetivas de valor do BSC 54 Figura 25: Mapa estratégico (exemplo) 55 Figura 26: Dashboard do BSC (exemplo) 60 Figura 27: Integração do BSC com os sistemas de informação e as TIC 61 Figura 28: Integração do BSC com a metodologia Seis Sigma 62 Figura 29: Integração do BSC com a análise SWOT (exemplo) 62 Figura 30: Integração do BSC com o modelo de Porter (exemplo) 63 Figura 31: Integração do BSC com o sistema de prémios e incentivos (I) 64 Figura 32: Integração do BSC com o sistema de prémios e incentivos (II) 64 Figura 33: Integração do BSC com o sistema de prémios e incentivos (III) 64 Figura 34: Estrutura dos tipos de capital 70 Figura 35: Ordenação das perspetivas de valor para uma empresa comercial 74 Figura 36: Ordenação das perspetivas de valor para uma entidade pública 74 Figura 37: Ordenação das perspetivas de valor para uma IPSS 75 Figura 38: Processo de implementação do BSC 75 Figura 39: Software BSC (exemplos) 78 Figura 40: Barreiras à implementação da estratégia 79 7

Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 1. Gestão Estratégica Objetivos Principais: Reconhecer a importância da Gestão Estratégica numa empresa; Identificar as decisões de gestão que potenciam a criação de valor; Calcular e analisar os principais indicadores de criação de valor. 1.1 Estratégia empresarial O conceito de estratégia é lato e pouco consensual entre os diversos autores. Em termos gerais, podemos definir estratégia como a delimitação dos principais objetivos e linhas de ação de uma empresa, assentes num processo de planeamento. Complementarmente, poderíamos definir tática como a forma ou meios para atingir esses objetivos. As estratégias devem definir a direção das ações previamente planeadas e coordenar os vários intervenientes de forma a promover a consistência e a coerência entre as suas ações específicas. A estratégia assenta numa visão de futuro e, logo, na habilidade de previsão de possíveis reações externas às ações a empreender. Deste modo, é necessário proceder à definição clara do campo de atuação e de alternativas viáveis. A simples definição de objetivos, não implica, só por si, a existência de uma estratégia. Os objetivos representam os fins que se pretendem atingir, enquanto a estratégia é o caminho para alcançar esses fins. A estratégia de uma empresa assenta pois na gestão criteriosa dos seus recursos distintivos para criar produtos e serviços que alcancem uma aceitação no mercado superior à da concorrência. Freire (1998: 17) A estratégia é o conjunto de decisões e ações da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela concorrência. Freire (1998: 22) O desenvolvimento de estratégias é normalmente assente num processo de planeamento, envolvendo, geralmente, duas fases: a primeira fase envolve a definição do negócio, da missão da empresa e dos seus princípios básicos; a segunda fase envolve a análise ao ambiente interno e externo à empresa, a definição dos seus principais objetivos e a formulação das estratégias para atingi-los. Henry Mintzberg, conceituado investigador internacional na área da estratégia e do planeamento empresarial, define, nos seus variados livros e publicações, que a estratégia pode ser entendida como: um plano; um padrão ou comportamento a seguir a longo prazo; a posição de uma empresa no mercado; uma perspetiva ou forma específica de gerir uma empresa; 9

DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) uma marca que define a organização. Mintzberg considera que as principais escolas do pensamento estratégico, que se desenvolveram essencialmente a partir da década de 70, são as seguintes: Escola do Planeamento (a estratégia como um processo formal); Escola do Empreendedorismo (a estratégia como um processo inovador e visionário); Escola do Posicionamento (a estratégia como um processo analítico); Escola da Cognição (a estratégia como um processo mental de reflexão); Escola da Aprendizagem (a estratégia como um processo emergente); Escola do Poder (a estratégia como um processo de negociação); Escola da Configuração (a estratégia como um processo de transformação); Escola do Design (a estratégia como um processo de conceção); Escola do Ambiente (a estratégia como um processo reativo); Escola da Cultura (a estratégia como um processo coletivo). Fonte: Wikipédia, http://pt.wikipedia.org/wiki/estrat%c3%a9gia, consultado em 29/08/2011 Freire (1998) e Filho (2005) resumem as diversas noções de estratégia definidas pelos principais investigadores pioneiros da gestão estratégica empresarial. Apresentamos essas noções na figura 1. A estratégia é como um jogo. A posição dos oponentes (concorrentes) é sempre considerada aquando da avaliação dos prováveis resultados das jogadas. Jogadores inteligentes tentam manter-se sempre à frente dos seus oponentes, antecipando as ações a tomar e avaliando a forma como essas ações vão afetar o jogo. O tabuleiro empresarial possui um conjunto dinâmico de jogadores (empresas), produtos e possibilidades. No atual ambiente global e competitivo, os jogadores empresariais devem antecipar-se aos seus concorrentes a fim de obter vantagens competitivas. Figura 1: Noções de estratégia Definição A estratégia como arte de guerra: A identificação dos pontos fortes e fracos do inimigo, os movimentos ofensivos e defensivos e o uso de estratagemas para vencer a guerra (utilizado atualmente como uma metáfora para o mundo dos negócios) Plano que integra os principais objetivos, políticas e sequências de ações num todo coerente Plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir que os objetivos básicos da empresa são alcançados Padrão de objetivos e principais políticas para os alcançar, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser Via para alcançar, de uma forma tão eficiente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre a competição A estratégia como a criatividade do artesão: O processo de criação da estratégia exige visão, intuição, criatividade, imaginação, domínio de detalhes e descoberta de novos padrões pela aprendizagem contínua, tal qual a criação de um artesão A estratégia como regeneração e revolução: Esforço criativo para imaginar o futuro das organizações. O que precisamos fazer hoje se quisermos criar um novo futuro para a empresa? Uma estratégia inovadora (inteligência e imaginação dos gestores), criativa (capacidade para desenvolver competências que irão contribuir para a conceção de novas propostas de valor) e revolucionária (transformação da empresa e do setor) A estratégia como a arte de ser diferente: Busca de uma posição competitiva favorável num setor, a arena fundamental onde ocorre a concorrência. Ser diferente. Diferenciar-se. Conjunto diferente de atividades em relação aos concorrentes para fornecer um mix único de valor A estratégia como a arte da execução: Escolha dos segmentos de mercado e clientes que as unidades de negócios pretendem servir, identificando os processos internos críticos nos quais a unidade deve atingir a excelência para concretizar as suas propostas de valor aos clientes dos segmentos-alvo e selecionando as capacidades individuais para atingir os objetivos internos, dos clientes e financeiros Autor Sun Tzu (400 a.c.) James Quinn William Glueck Kenneth Andrews Kenichi Ohmae Henry Mintzberg Gary Hamel e C.K. Prahalad Michael Porter Kaplan e Norton Fonte: Adaptado de Freire (1998: 19) e de Filho (2005) 10

Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Os principais fatores que promovem a obtenção de vantagens competitivas são o progresso tecnológico e a inovação (através da criação de novos produtos, novos mercados ou novos clientes). Alguns exemplos de características empresariais que podem constituir vantagens competitivas são: melhor qualidade do produto, contratos de distribuição extensíveis, equidade acumulada no ramo, reputação positiva da empresa, técnicas de produção de baixo custo, patentes e direitos de autor, monopólios protegidos pelo estado e melhores equipas de funcionários e gestores. Contudo, num mundo globalizado, de forte concorrência rapidamente adaptativa, nenhuma dessas vantagens consegue persistir a longo prazo. Diversos autores defendem que a única vantagem competitiva verdadeiramente persistente é a focalização nas mudanças do mercado e a flexibilidade suficiente da empresa para se antecipar e adaptar a essas mudanças. Todas as características específicas da empresa, bem como todas as condições de mercado, devem ser consideradas para a definição da escolha da estratégia a seguir. As áreas consideradas significativas para a gestão estratégica são as seguintes: inovação, competências nucleares, criação de valor, crescimento, reestruturação, reengenharia e estratégias globais. Figura 2: Organização focalizada na estratégia Fonte: Fernandes e José (2007: 7) A gestão estratégica empresarial consiste num conjunto de técnicas de gestão e de avaliação e num conjunto de ferramentas concebidas para apoiar a tomada de decisões de alto nível, tendo estas repercussões de médio longo prazo. A essência da gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao mesmo tempo em que constrói as competências essenciais para o sucesso nos negócios de amanhã. A gestão estratégica é um processo contínuo porque a estratégia realizada de uma organização nem sempre coincide com a estratégia pretendida, devido às constantes mudanças verificadas na sociedade e no ambiente dos negócios. Podemos mencionar alguns princípios essenciais para uma gestão estratégica de sucesso: Filho (2005: 3) Analisar o setor e o ambiente e a forma como estes influenciam a empresa, bem como os impactes que possíveis mudanças possam provocar na empresa em termos do seu desempenho futuro; Identificar as forças e fraquezas da empresa, as suas competências nucleares, capacidades, limitações, cultura, infraestruturas, tecnologias, capital intelectual e sistemas de informação; 11

DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Explorar oportunidades, assumir riscos, empreender, inovar; Desenvolver competências nucleares com valores que satisfaçam clientes atuais e atraiam novos clientes; Associar os fatores externos (mercado e posição da empresa) com os internos (competências nucleares e recursos); Integrar um planeamento e a definição de objetivos a curto e a longo prazo; Estabelecer objetivos estratégicos específicos que possam melhorar a posição da empresa no mercado e objetivos mais gerais, tais como o aumento de lucro ou a redução de gastos; Avaliar a performance em termos dos objetivos previamente definidos e disponibilizar a informação a quem toma as decisões estratégicas; Equilibrar a ligação entre a empresa e o mercado da forma mais eficaz possível, antecipando mudanças, implementando e ajustando continuamente a estratégia a essas mudanças. 1.2 Gestão orientada para a criação de valor A concorrência crescente, a evolução da tecnologia e a globalização da economia têm imposto às empresas constantes mudanças, nomeadamente na melhoria contínua do seu funcionamento e organização, na atualização permanente dos seus produtos e na crescente satisfação dos seus clientes. Esta pressão para a mudança permitiu a promoção da competitividade das empresas e conduziu ao aparecimento de novas abordagens e métodos de gestão. Uma destas novas abordagens, designada por Value Management, ou seja Gestão pelo Valor, baseia-se no conceito de valor, que traduz uma relação entre a satisfação de um produto ou serviço e os recursos necessários para a sua realização. O principal trunfo para a criação de valor consiste na capacidade de uma empresa em criar características que a diferenciem dos seus concorrentes. Uma empresa deve inovar e gerir as diferenças em termos de: Desempenho: as empresas devem melhorar o seu desempenho em termos de qualidade, gastos, produtividade e lucros; Adaptabilidade: as empresas devem antecipar mudanças no seu setor e até mesmo provocar essas mudanças, em termos de introdução de novas tecnologias ou processos de produção; Oportunidade: as empresas devem criar novos negócios e ser pioneiras em novos mercados e produtos. Figura 3: Criação de valor pela diferenciação Diferença no Desempenho Diferença na Adaptabilidade Diferença na Oportunidade Reestruturar Reformular Revitalizar Qualidade Gastos Logística Pessoas Produtividade Sistemas Fonte: Elaboração própria Portfólio de produtos Canais de distribuição Preço Tecnologia Processos produtivos CRIAÇÃO DE VALOR Crescimento Novos negócios Novos mercados Sinergias de recursos Direção estratégica Contudo, a própria noção de valor não é consensual entre os vários stakeholders da empresa: para os acionistas o valor está associado à criação de resultados; para os clientes ao nível de satisfação; para os colaboradores à motivação, ao bem-estar ou à participação na empresa; para os gestores à eficiência, eficácia ou reconhecimento; para o estado aos contributos em termos de emprego e impostos; para os credores à capacidade de cumprimento dos compromissos, etc. Silva e Jordão (2000) apresentam a cadeia de valor de uma empresa, com base nas obras de Michael 12

Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Porter 1. A cadeia de valor ou business system decompõe as atividades de uma empresa numa sequência de operações elementares, de acordo com a figura 4. Figura 4: Cadeia de valor Conceção Compras Produção Logística Vendas Serviço Fonte: Silva e Jordão (2000: 50) A análise da cadeia de valor de uma empresa permite fazer a distinção entre as atividades consideradas principais e as suas respetivas funções de apoio, tal como expresso na figura 5. Figura 5: Decomposição da cadeia de valor Atividades de Apoio Infraestruturas da Empresa Gestão dos Recursos Humanos Desenvolvimento Tecnológico Aprovisionamentos Margem Logística Interna Produção Logística Externa Venda Serviços Atividades principais Fonte: Silva e Jordão (2000: 51) Em termos gerais, as decisões de gestão que criam valor para a empresa subdividem-se em: Decisões Operacionais (a gestão corrente referente à sua atividade principal, tais como, compras, vendas, pessoal, produção, etc. que condicionam diretamente os resultados e os cash- -flows obtidos e esperados); Decisões de Investimento (referentes a aquisições e alienações de ativos não correntes que condicionam os níveis de capital investido (Ativo) e as oportunidades de crescimento futuro); Decisões de Financiamento (referentes a operações de capital, tais como, aumentos de capital próprio, empréstimos a curto ou a médio longo prazo e respetivos gastos, que condicionam a estrutura financeira da empresa e as taxas mínimas de remuneração exigidas pelos acionistas (k e ) e pelos credores (k d )). Segundo Ferreira (2002a), uma decisão de gestão cria valor desde que gere uma das seguintes situações: Crescimento ou expansão, sempre que os investimentos efetuados proporcionem rendimentos superiores ao custo de capital; Ganhos de eficiência, de escala ou de outro tipo, em atividades que promovam o acréscimo de resultados operacionais ou reduções no custo de capital; Reestruturações, em particular as transformações e as retiradas ou vendas de negócios que não proporcionem rendimentos superiores ao custo do capital ou que simplesmente não consigam proporcionar os valores esperados pelo mercado ou pelos seus decisores responsáveis. Costa (2002) defende que as principais medidas que são efetivamente eficazes no sentido de aumentar o valor das empresas, são as seguintes: 1 Autor que criou a teoria das cinco forças, conhecida por Modelo de Porter, desenvolvido no ponto 2.2.6. 13

DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Diminuição do custo de capital Pela redução dos gastos operacionais da organização (pela redução dos gastos variáveis e/ou fixos, redução da dependência em relação a alguns clientes, redução de desperdícios em matérias-primas, redução do tempo de produção, etc.), pela redução do grau de alavancagem operacional (por diminuição dos gastos fixos) ou pela mudança da estrutura de financiamento. Aumento dos fluxos financeiros (cash-flows ou fluxos de caixa) Através do desinvestimento de negócios, empresas ou departamentos pobres na criação de valor, do aumento da eficácia das operações, da redução das necessidades de investimento e da redução das necessidades de fundo de maneio. Aumento da taxa de crescimento esperada Pelo aumento da taxa de reinvestimento, pela melhoria da qualidade dos investimentos, pela melhoria das políticas de formação de preços e através de fusões e aquisições. Aumento da duração do período de crescimento supranormal Através da criação de barreiras à entrada de novos concorrentes, da gestão estratégica de patentes ou da obtenção de vantagens de gastos. Rappaport (1998) criou, nos finais da década de 80, a noção de criação de valor para o acionista, que promoveu a necessidade da identificação dos fatores determinantes do valor ou value drivers. O modelo de Rappaport calcula o valor criado para o acionista através do somatório dos fluxos futuros esperados, atualizados ao custo de capital esperado que deverá refletir a remuneração mínima exigida pelos acionistas e o risco associado ao negócio. O modelo é apresentado segundo uma expressão do tipo: F n V 0 = (1+ k) n Com: F n = mv(1 t) ΔNFM n IANC n n - período de vida m - Rendibilidade Operacional das Vendas (RO / Vendas) V - Volume de Negócios t - Taxa de Impostos sobre os Lucros Δ NFM - investimentos em Necessidades de Fundo de Maneio IANC - investimento em Ativos não Correntes k - custo do capital Com base neste modelo, Rappaport (1998) apura a criação de valor para o acionista, através da variação na rendibilidade resultante de uma variação das Vendas, considerando o investimento necessário para suportar esse crescimento. Nesse sentido, Rappaport (1998) identifica os seguintes fatores determinantes do valor: n - período de vida g - taxa de crescimento das Vendas f - investimento em Ativos não Correntes por crescimento das Vendas w - investimento em NFM por crescimento das Vendas 14

Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 k - custo do capital m - acréscimo de Rendibilidade Operacional por crescimento das Vendas t - Taxa de Impostos sobre Lucros Com: g = ΔV = V n V n 1 V n 1 f = ANC n ANC n 1 V n V n 1 w = NFM n NFM n 1 V n V n 1 m'= RO n RO n 1 V n V n 1 O crescimento das Vendas, conseguido por via de uma determinada estratégia, irá provocar variações no Valor para o Acionista (VA), que pode ser calculado através da seguinte expressão: ΔVA = m'(1 t)δv k ( f + w)δv (1+ k) O acréscimo de valor para o acionista corresponde à diferença entre o valor atual do resultado operacional líquido de imposto (segundo uma renda perpétua) e as necessidades de investimento (em Fundo de Maneio e em Ativos não Correntes líquidos) para sustentar esse crescimento. Quando: VA > 0 VA < 0 há criação de valor para o acionista; há destruição de valor para o acionista. Logo, não haverá nem criação nem destruição de valor quando VA = 0, ou seja, quando: m'(1 t) k = ( f + w) (1+ k) Através desta expressão, Rappaport (1998) obtém a rendibilidade operacional crítica, que corresponde à rendibilidade mínima aceitável, em que a empresa nem cria nem destrói valor, nomeadamente: m' 0 = ( f + w)k (1 t)(1+ k) 1.3 Indicadores de criação de valor 1.3.1 Resultados vs. Cash-flows No início da década de 80 poucas empresas interiorizavam a noção de valor para o acionista. A ideia de que a principal responsabilidade da gestão é acrescentar valor ganhou uma grande dinâmica e aceitação geral apenas a partir de 1986, aquando da publicação da 1ª edição do livro Creating Shareholder Value por Rappaport nos Estados Unidos. Nos dez anos seguintes (década de 90) a globalização de mercados, a intensificação da concorrência e a imensa onda de privatizações, promoveram a noção de valor criado para o acionista como principal medida de performance por todo o mundo. Atualmente, a maximização do valor para o acionista é a atitude politicamente correta assumida por toda a classe de gestores intermédios e de topo nos Estados Unidos. O valor para o acionista prevalece nos relatórios de gestão, revistas da especialidade, encontros de analistas financeiros, discursos e apresentações. Em termos gerais, a missão do gestor é maximizar valor para o acionista através da: 15

DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Maximização da cotação da ação (valor de mercado); Realização de investimentos em projetos com VAL > 0 ou TIR > k. As tradicionais medidas de avaliação do desempenho assentes na lógica contabilística, tais como, o crescimento dos resultados ou das vendas, podem não implicar criação de valor para o acionista. Ainda se assiste atualmente a alguma inconsistência nas metodologias de estudo quanto a valores previstos e controlo de valores efetivamente realizados, nomeadamente: Os valores previstos são geralmente estudados no âmbito da análise de projetos de investimento, cujos principais indicadores de viabilidade são o Valor Atual Líquido (VAL) e a Taxa Interna de Rendibilidade (TIR), indicadores calculados com base nos cash-flows previsionais. Os valores realizados são geralmente estudados no âmbito da análise financeira, cujos principais indicadores de desempenho são a rendibilidade financeira ou Rendibilidade dos Capitais Próprios (RCP) ou a rendibilidade dos capitais investidos, rendibilidade operacional ou Rendibilidade Económica do Ativo (REA), indicadores calculados com base nos resultados históricos. Durante longos anos os resultados foram (e talvez ainda o sejam para muitas empresas e gestores) a principal medida de performance das empresas e gestores. Contudo, o desenvolvimento da análise financeira, para além da ótica contabilística, introduziu alguns aspetos relevantes a considerar. Efetivamente, ainda hoje, muitos dos modelos de avaliação assentam nos resultados obtidos e muitos dos parâmetros de avaliação são definidos com base nos resultados líquidos obtidos, na taxa de retenção de resultados, na taxa de distribuição de dividendos, etc. Freire (1998) utiliza o índice de criação de valor para estimar o impacte estratégico da gestão da empresa através de dois indicadores: a Rendibilidade dos Capitais Próprios (RCP) que corresponde ao rácio dos Resultados Líquidos sobre os Capitais Próprios e o retorno exigido aos capitais próprios (k) que corresponde ao custo de oportunidade de aplicações alternativas com um risco sistemático equivalente. O índice é calculado da seguinte forma: ICV = RCP k Freire (1998: 51) Quando o ICV apresenta valores inferiores a 1, tal representa que a taxa máxima de remuneração dos capitais próprios (RCP) é inferior à remuneração mínima exigida pelos detentores de capital (sócios ou acionistas), ou seja, a empresa não consegue remunerar os seus investidores de uma forma satisfatória. A empresa apenas consegue remunerar os seus investidores acima das suas expectativas quando o ICV apresentar valores superiores a 1. Com o desenvolvimento da ótica da criação de valor, assistiu-se a um aumento da utilização dos cash- -flows em detrimento dos resultados. Rappaport (1998) identifica algumas das lacunas mais prementes dos resultados, nomeadamente: a) São significativamente dependentes dos métodos contabilísticos Os resultados podem ser moldados segundo métodos contabilísticos alternativos e legais, nomeadamente pelos: critérios de valorização das existências finais; métodos de depreciações e amortizações; políticas de constituição de provisões, imparidades e justo valor. Estas decisões podem afetar o nível de resultados, mas não afetam os cash-flows da empresa e consequentemente o seu valor económico. Os cash-flows representam fluxos monetários (entradas e saídas de dinheiro) e nenhuma das políticas acima referidas implica qualquer recebimento ou pagamento. 16

Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 Além disso, a manipulação dos resultados contabilísticos pode provocar efeitos inesperados na cotação das ações. Imagine-se uma empresa que manipula os resultados contabilísticos, provocando o seu aumento, através da alteração da valorização das existências finais. O mercado de analistas pode interpretar essa alteração como uma necessidade de provocar aumentos fictícios nos resultados, devido à insuficiente obtenção de resultados reais. A quebra das expectativas iniciais ou o clima de desconfiança gerado pode inverter o efeito desejado e provocar uma redução da cotação da ação. Note-se que a redução da cotação não deriva da alteração da política (que até tinha como objetivo aumentar a mesma através do aumento das expectativas por via do aumento dos resultados) mas deriva do aumento da incerteza (e consequentemente do grau de risco) sentido pelos analistas. Cash is a fact, profit is an opinion. Rappaport (1998: 15) b) Não refletem necessidades de investimento Quando um negócio cresce, assiste-se normalmente a um crescimento das respetivas contas correntes. Contudo, um aumento das rubricas do ativo não representa, necessariamente, um aumento do valor económico ou dos cash-flows. Por exemplo, em termos de capitais correntes: Clientes (janeiro do ano n) 1.000.000 Vendas n 10.000.000 Cash-flow potencial 11.000.000 Clientes (dezembro ano n) 1.200.000 Cash-flow realizado ano n 9.800.000 Ou seja, um aumento do valor na rubrica de Clientes não correspondeu a um aumento do cash-flow realizado nesse ano. Desta forma, é necessário considerar-se um ajustamento em termos de Fundo Maneio Necessário de Exploração. Em termos de capitais permanentes: os investimentos em ativos não correntes não se refletem automaticamente nos resultados, contudo uma empresa para crescer necessita investir. As empresas investem em determinado momento a fim de obter retorno desse investimento (através dos resultados) num momento posterior (futuro). Por outro lado, as Depreciações, Amortizações e Provisões não representam saídas de dinheiro (pagamentos) mas apenas a perda de valor dos respetivos ativos. Resumindo, mais do que uma ótica de valor, os cash-flows traduzem uma ótica de tesouraria. Desta forma, embora se possam identificar diversas fórmulas de cálculo dos cash-flows, a sua fórmula de base assenta na seguinte: Cash-flow = Resultado Líquido c) Não refletem o verdadeiro valor ± Depreciações, Amortizações, Provisões, Imparidades e Justo Valor - Investimento em Fundo Maneio Necessário - Investimento em Ativos não Correntes O aumento de resultados não implica necessariamente um aumento do valor económico para os acionistas. O valor para os acionistas aumenta apenas quando a taxa de retorno dos novos investimentos é superior à taxa de retorno de investimentos alternativos e de risco semelhante (em projetos de in- 17

DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) vestimento: quando a Taxa Interna de Rendibilidade (TIR) > custo dos capitais (k)). Contudo, podem registar-se aumentos de resultados mesmo quando os investimentos proporcionam taxas de retorno inferiores ao custo de capital, ou seja, quando se verifica uma perda de valor. A título de exemplo, considere os dados da Empresa Gama: (a) (b) Rendimentos 200,0 220,0 240,0 Gastos Operacionais 170,0 187,0 204,0 RAI 30,0 33,0 36,0 ISRP (25%) 7,5 8,3 9,0 RLP 22,5 24,7 27,0 Assumindo que a empresa distribui todos os seus resultados e que a rendibilidade mínima exigida pelos acionistas é de 12%: Valor atual da empresa = 22,5 / 0,12 = 187,5 a) Se a empresa efetuar um investimento de 18,3 para conseguir aumentar as vendas em 10%, à mesma taxa de retorno: O valor atual da empresa seria de 205,8 (ou seja, 24,7/0,12 = 205,8), mas em termos líquidos, deduzindo o valor de 18,3 referente ao investimento efetuado, obtemos novamente os mesmos 187,5. Os resultados aumentaram mas o valor não. Porque os resultados adicionais (2,2) atualizados à mesma taxa de retorno (12%) provocam um valor adicional de 18,3 (ou seja, 2,2/0,12 = 18,3) idêntico ao valor do investimento realizado. Portanto, investimentos efetuados com uma taxa de retorno idêntica à taxa atual, não aumentam valor para o acionista, mesmo que os resultados aumentem. b) Se a empresa efetuar um investimento de 50 para conseguir aumentar as vendas em 20%, a uma taxa de retorno de 10%: O valor atual da empresa = (22,5/ 0,12) + (4,5/0,1) = 232,5 mas descontando os 50 referentes ao investimento efetuado, obtemos o valor de 182,5. Portanto, investimentos efetuados com uma taxa de retorno inferior à taxa atual, diminuem o valor da empresa, embora os resultados possam aumentar. Além disto, diversos estudos empíricos demonstram que pode não existir uma relação direta entre o aumento de resultados e o retorno dos acionistas (dividendos + variações no valor das ações). As variações que ocorrem nas cotações refletem expectativas quanto à criação de valor futuro para os acionistas. Mesmo que os resultados aumentem, a cotação das ações pode não acompanhar esse aumento se o mesmo não corresponder às expectativas iniciais do mercado bolsista. Dada a existência destas diferenças entre cash-flows e resultados, os analistas aferiram da necessidade de compatibilizar metodologias de análise. É neste contexto que surgiram a: Taxa Interna de Rendibilidade Efetiva (TIRE); Valor Económico Criado (Economic Value Added EVA); Valor de Mercado Acrescentado (Market Value Added - MVA). Estes indicadores consistem em novas técnicas de análise financeira dos dados históricos e permitem eliminar a inconsistência entre os métodos de análise de investimentos e os métodos tradicionais de análise financeira. Esquematicamente: VAL CF Previsionais _ Análise de Investimentos 0 1 2 3 4... n 18

Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 MVA CF Realizados _ Análise Financeira 0 1 2 3 4... n Note-se que para o cálculo do VAL é utilizada apenas uma taxa de atualização (custo de oportunidade do capital esperado para o período do projeto) e para o cálculo do MVA são utilizadas os custos médios de capital (k m ) efetivos de cada ano. Podemos encontrar na literatura os seguintes indicadores de criação de valor: Valor Económico Criado (Economic Value Added EVA); Valor de Mercado Acrescentado (Market Value Added - MVA); Valor de Cash-flow Criado (Cash Value Added - CVA) 2 ; Retorno Total para o Acionista (Total Shareholder Return - TSR) 3. A utilização destes indicadores tem sido aplicada numa perspetiva, que alguns autores já denominaram de Teoria dos 4 M s: Measurement (como medida de criação de valor para o acionista); Management System (como um sistema para gerir todas as decisões de gestão); Motivation (como fator de motivação por via dos esquemas de compensação); Mindset (para a transformação de toda a cultura organizacional). Contudo, ainda são considerados, por muitos investigadores, como uma ferramenta com pouca fundamentação teórica e empírica. Por exemplo, ainda não foi devidamente testado, em termos empíricos, até que ponto a introdução da cultura do EVA numa empresa influencia a sua cotação de mercado. Apresentamos seguidamente o desenvolvimento dos principais indicadores de criação de valor utilizados pelos analistas financeiros. 1.3.2 Valor Económico Acrescentado (EVA Economic Value Added) «EVA (Economic Value Added) Stern Stewart & Co. (1982) O EVA constitui uma medida de avaliação do desempenho financeiro de uma empresa, que evidencia o resultado económico criado ou acrescentado e que, desta forma, está diretamente relacionado com o valor criado para o acionista. Uma empresa acrescenta valor económico quando consegue gerar um resultado maior do que o custo do seu capital e pode ser calculado da seguinte forma: EVA n = RO n (1 t) Ativo n 1 K mn Young e O Byrne (2001: 35) 2 O CVA é um indicador criado pela Boston Consulting Group e é muito semelhante ao EVA. A única diferença em relação ao EVA é que este indicador é calculado com base nos cash-flows em vez dos resultados, nomeadamente: CVA n = [ RO n (1 t) ± DAPIJV ] Ativo n 1 k mn Young e O Byrne (2001: 440) Com: DAPIJV = Depreciações, Amortizações, Provisões, Imparidades e Justo Valor. 3 O TSR é um indicador criado pela Boston Consulting Group e corresponde não apenas ao valor dos dividendos (que representam uma forma de remuneração direta do seu investimento), mas também da valorização da ação (que representa uma forma indireta de remuneração, dado que esta reflete a expectativa do mercado em relação ao crescimento e à rendibilidade da empresa no futuro) e é calculado da forma seguinte: TSR = x%dividendos + y%valordaação Young e O Byrne (2001: 444) 19

DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) Com: RO n (1 - t) - Resultado Operacional líquido de impostos Ativo n-1 - Ativo existente no início do ano k m - Custo médio ponderado do capital Quando: EVA > 0 Há criação de valor para o acionista EVA < 0 Há destruição de valor para o acionista Noutra perspetiva, o EVA representa o montante remanescente entre o resultado obtido e a taxa de retorno mínima exigida pelos investidores (acionistas e credores), face a alternativa de investimentos noutros ativos de risco semelhante, ou seja: EVA n = Ativo n 1 (REA' n K mn ) Young e O Byrne (2001: 46) (Método das Taxas) Com: REA'= RO(1 t) Ativo k m = k e (1 d) + k d d(1 t) Young e O Byrne (2001: 45) Young e O Byrne (2001: 163) REA - Rendibilidade Económica do Ativo líquida de impostos k e - Custo do capital próprio ou rendibilidade mínima exigida pelos acionistas k d - Custo do capital alheio ou do endividamento d - Nível de endividamento (Passivo / Ativo) Este método é denominado Método das Taxas e é um dos mais utilizados pelos analistas, uma vez que permite avaliar a criação (ou destruição) de valor de uma forma muito simples. Dado que o Ativo n-1 é sempre > 0, para analisar a criação ou destruição de valor basta comparar a rendibilidade dos capitais investidos (REA ) com o seu respetivo custo (k m ), nomeadamente: REA > k m Há criação de valor para o acionista REA < k m Há destruição de valor para o acionista A ideia fundamental no conceito do EVA como criação de valor para os acionistas assenta no diferencial entre a rendibilidade dos capitais investidos e o custo das diferentes fontes de financiamento utilizadas ou custo do capital. Um valor positivo significa criação de valor, enquanto que um negativo implica destruição de valor. Pode, desde já, fazer-se referência ao conceito de margem operacional crítica ou de indiferença que corresponde ao nível mínimo para este indicador que a empresa terá de alcançar por forma a não haver destruição de valor. Desta forma, podemos responder à questão de Como criar Valor? da forma seguinte: Ferreira (2002b: 208) Através da obtenção de melhorias operacionais, a fim de aumentar a rendibilidade operacional (RO (1 - t)); Otimizando a estrutura de capitais de forma a minimizar o custo de capital (k m ); Investindo em projetos viáveis, com REA > k m. O EVA tem vindo a ganhar crescente importância para as empresas enquanto indicador de avaliação de desempenho e de gestão, dado que evidencia o capital investido e os respetivos gastos e rendimentos obtidos com a sua gestão. Segundo Young e O Byrne (2001), sendo o EVA um indicador de excelência para o apuramento do valor criado para o acionista, diversas empresas americanas têm-no utilizado para a avaliação do desempe- 20

Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) DIS2911 nho dos seus gestores e para esquemas de incentivos. Quando um gestor consegue, para um determinado período, obter um EVA positivo, isso representa que a sua gestão criou valor para os acionistas e o prémio (P) é calculado com base na seguinte fórmula: P = x%δeva + y%δeva Young e O Byrne (2001: 137) Em que: x% x Δ EVA: % sobre o acréscimo do EVA, quer este seja positivo ou negativo; y% x EVA: % sobre o EVA se este for positivo e 0 (zero) se o EVA for negativo. Desta forma, os gestores não são só premiados pela melhoria do desempenho em relação a um período anterior, mas também em relação ao valor absoluto atingido. Neves (2002) considera que apenas se deve aplicar o valor de y = 0% (no caso do EVA ser negativo), quando o gestor tiver sido recrutado para fazer o turnaround da empresa. Se for o gestor o responsável pelo EVA negativo, então o y deve ser considerado (> 0), pois o gestor deve ser penalizado pela sua má gestão. Outros autores ainda acrescentam que x deve ser maior que y de modo a incentivar melhorias no desempenho. Em cada ano, o desempenho atingido pelo gestor corresponde ao patamar mínimo (objetivo) do ano seguinte. Desta forma, o gestor vai preferir apostar em crescimentos sustentados e não aproveitar apenas ganhos de oportunidade. Ferreira (2002b) aponta algumas das principais fraquezas do EVA: Apresenta uma fraca correlação com o valor bolsista; Pode induzir em erro os gestores. O EVA é geralmente baixo em períodos iniciais de investimento e geralmente elevado nos períodos de maturidade. Deste modo, quando aplicado em fases de crescimento pode apresentar valores desfavoráveis para a empresa. Por outro lado, quando aplicado em fases de maturidade, e dado que nesta fase apresenta valores elevados, os gestores tendem a aumentar a distribuição de dividendos (e logo, a diminuir os níveis de auto financiamento), podendo por em risco o equilíbrio futuro da empresa; O EVA tende a ser superior em negócios ou empresas de maior dimensão e com resultados moderados e mais baixos (desfavorecendo a avaliação) em PME s rentáveis. 1.3.3 Valor de Mercado Acrescentado (MVA Market Value Added) ä MVA (Market Value Added) Boston Consulting Group O MVA constitui uma medida cumulativa de valor, dado que corresponde ao valor capitalizado (para o momento atual) dos EVA s históricos, ou seja: MVA n = EVA n (1+ k mn ) Young e O Byrne (2001: 42) Esquematicamente: MVA EVA n-4 EVA n-3 EVA n-2 EVA n-1 EVA n n-4 n-3 n-2 n-1 n k mn-3 k mn-2 k mn-1 k mn 21

DIS2911 Estrutur ação de um Quadro de Bordo de Apoio à Gestão (Balanced Score Card) MVA n = EVA n + EVA n-1 (1 + k mn ) + EVA n-2 (1 + k mn-1 ) (1 + k mn ) + + EVA n-3 (1 + k mn-2 ) (1 + k mn-1 ) (1 + k mn ) + + EVA n-4 (1 + k mn-3 ) (1 + k mn-2 ) (1 + k mn-1 ) (1 + k mn ) Segundo o Método das Taxas: MVA n = [ Ativo n 1 (REA' n k mn ) (1+ k mn )] Young e O Byrne (2001: 42) Numa outra perspetiva, o MVA corresponde à diferença entre o capital investido (valor contabilístico) e o valor de mercado desse investimento, ou seja: MVA = Valor de Mercado do Cap. Próprio Valor Contabilístico do Cap. Próprio Ou, numa outra perspetiva, o MVA corresponde à diferença entre o que os acionistas investiram e o que podem obter desse investimento: MVA = Valor de Mercado da Empresa Valor Contabilístico do Ativo Em qualquer das formas: Maximizar o MVA é o objetivo; Maximizar o EVA é a ferramenta. 22