CAPÍTULO 12 ASPECTOS ECONÔMICOS E SOCIAIS José Lamartine Távora Júnior e Heitor Mansur Caulliraux 12.1 - INTRODUÇÃO Um problema econômico fundamental e comum aos indivíduos, empresas e nações é o de alocação de recursos. Um desses recursos é o capital, aqui definido, de forma genérica, como fundos disponíveis. Os fundos disponíveis, para uma unidade econômica, abrange aqueles correntes em mãos, mais os fundos adicionais, que de uma forma ou de outra, possam ser levantados. O indivíduo, a empresa e a nação se confrontam com uma ampla variedade de oportunidades de consumo e de investimentos para seus fundos disponíveis. Para que possa selecionar, de forma racional, as aplicações de fundos que irá empreender, a unidade econômica deve ter um objetivo. Este, é o alvo que ela se esforça para alcançar ao levar a cabo suas atividades econômicas. Portanto o indivíduo, a empresa e a nação devem definir seus alvos para dar propósito à sua alocação de fundos. É necessário, também, um método de medição e comparação dos possíveis usos dos fundos. Finalmente, é necessário um critério de escolha entre as aplicações alternativas de fundos que seja consistente com o método de medição dessas aplicações em perspectiva e que, quando utilizado, seja dirigida a unidade econômica a seus objetivos. O custo de capital é um conceito que tem recebido atenção freqüente e crescente na literatura econômica e financeira dos últimos anos. Sua aplicação básica tem sido como critério para escolha dos usos e das formas potenciais de fundos. Se for utilizado para realizar essas escolhas de forma ótima, o custo de capital para a unidade econômica deve ser definido e estimado com precisão. O objetivo deste capítulo é abordar questões relativas ao uso de robótica, e de automação em geral, considerar como uma empresa deveria tomar suas decisões de investimento quanto a esses equipamentos, e tecer comentários sobre os impactos nos recursos humanos. 12.1.1 - Uso de Automação e Robôs na Indústria: 12.1.1.1 - Situação Mundial A COMPLETAR
12.1.1.2 - Situação no Brasil: Algumas pesquisas têm sido realizadas no Brasil sobre o uso da automação industrial e robótica 1. CAULLIRAUX, PROENÇA & NEVES (1996), em artigo no qual analisaram os resultados de pesquisa sobre Integração da Produção no Brasil, forneceram qual a porcentagem de informatização em cada função do sistema de produção de empresas de processos contínuos e descontínuos (de manufatura), para o total de empresas da amostra. % Informatizações 17% 7% 59% 30% 21% 18% 39% 15% 55% 66% 78% 77% 81% 81% 70% 62% Discreto Contínuo CAE CAD CAPP CN CEquip PP CP CQ Funções do Modelo Y Figura 12.1 - Incidência de Automação por Função por Tipo de Processo Produtivo. O gráfico indica que a maior parte dos esforços empresariais em informatização estão ligadas à área de PCP e qualidade. Um dos pontos de destaque é a grande incidência da tecnologia CAD nas empresas de processo discreto. Por suas características, o projeto auxiliado por computador se reflete em ganhos de competitividade, na medida em que pode proporcionar aumento de flexibilidade para desenhos de novos produtos ou customizações, além de, se integrado com um sistema de CAM, facilitar a elaboração de programas para as máquinas CNC. Já as empresas de processo contínuo apresentam elevado índice de automação no controle de equipamentos, como por exemplo, uso de CLPs, SDCDs, SMCs, entre outros. Segundo os mesmos autores, ao relacionarmos os padrões de informatização com a tamanho das empresas, em relação ao número total de empregados, teríamos os seguintes resultados: 1 Ver, por exemplo: CAULLIRAUX, PROENÇA & NEVES (1996); TÁVORA, NEVES & ALBUQUERQUE (1997); e NEVES (1998).
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 100-399 400-699 Mais de 700 10% 0% Info CAE Info CAD Info CAPP Info CN Info CEquip Info PP Info CP Info Qualidade Figura 12.2 - Incidência de Automação por Função por Tamanho da Empresa. Os mesmos autores consideram que, mais uma vez, apesar de aparecerem pequenas diferenças nos percentuais, o perfil da automação com foco no núcleo não se altera. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Não Exporta 1 a 5% Mais de 5% 0% Info CAE Info CAD Info CAPP Info CAM Info CEquip Info PP Info CP Info Qualidade Figura 12.3 - Incidência de Automação por Função por Quantidade de Exportação. Os autores da pesquisa sobre integração da produção, testaram ainda outra hipótese: desta vez, se as empresas exportadoras, submetidas a um maior nível de exigência por parte de seus clientes, investem e automatizam mais, em seus processos produtivos, com vistas à um aumento de competitividade. O gráfico acima divide as empresas em três tipos: aquelas que não exportam; as que exportam de 1 a 5% da sua linha de produtos; as que exportam mais de 5% de sua linha. Apesar de existir maior informatização nas empresas exportadoras, segundo o resultado anterior, isso independe da quantidade exportada e, por vezes, constitui-se numa diferença reduzida. Além disso, temos a função de pré-projetos (CAE) mais informatizada nas empresas não exportadoras do que naquelas que exportam de 1 a 5%. Assim, os autores concluem que a nossa hipótese não é conclusivamente verdadeira.
Uma outra verificação relevante diz respeito às regiões do Brasil. Existe um sentimento de que, em função do Estado de São Paulo, a Região Sudeste possui maior incidência de automação do que o restante do Brasil. O gráfico a seguir aborda esta questão. 80% 70% 60% 50% 40% Nordeste Sul 30% 20% 10% Sudeste 0% Info CAE Info CAD Info CAPP Info CN Info CEquip Info PP Info CP Info Qualidade Figura 12.4 - Incidência de Automação por Função por Região. As diferenças encontradas entre as regiões, principalmente entre Sul e Sudeste não são grandes na maior parte das funções do sistema de produção, no Controle de Equipamentos, a região Nordeste aparece com um índice de automação maior do que as demais regiões (o que pode ser explicado por uma maior existência de empresas de processos contínuos no parque industrial da Bahia). Portanto, uma grande discrepância regional não se verifica na pesquisa, e mais uma vez forma-se o núcleo notadamente mais informatizado, em todas as partes do Brasil. Os autores fazem um último cruzamento: automação quanto a gêneros industriais. Foram apenas três gêneros - mecânico, alimentos e têxtil - que estão entre os mais representativos na nossa amostra nacional e têm grandes diferenças nos seus processos de produção. 90% 80% 70% Metal-Mecânico 60% 50% 40% Produtos Alimentares 30% 20% 10% Têxtil 0% Info CAE Info CAD Info CAPP Info CN Info CEquip Info PP Info CP Info Qualidade Figura 12.5 - Incidência de Automação por Função por Gênero Industrial.
De acordo com o gráfico correspondente, os níveis de informatização, de automação e de integração, estão relacionados com os setores industriais. Por exemplo: indústrias de produtos alimentares estão mais automatizadas no que se refere às funções de planejamento e controle da produção; a indústria têxtil, adicionalmente às funções citadas acima, também informatizam o CAD; e as indústrias metal-mecânicas, têm um nível ainda maior de informatização de CAD, além de utilizar o CAE. Utilizando informações coletadas na pesquisa sobre Integração da Produção, podemos fazer uma análise adicional. Ao compararmos o nível de utilização da capacidade instalada, com a propensão à sua expansão, verificamos que as empresas que estão operando a plena capacidade, logicamente, planejam a expansão das suas plantas. Entretanto, o percentual das empresas que estão utilizando 70%, ou menos, de suas capacidades, e que planejam ampliações, são crescentes com o grau de ociosidade. % de Utilização da Capacidade Instalada 40 30 20 10 0 100 90 80 70 <70 % das Empresas com Prpensão à Expansão da Capacidade Figura 12.6 - Propensão à Expansão x Capacidade Instalada. Assim, estariam, então, sem saber como agir, com segurança, em termos de investimentos, para fazer frente aos novos paradigmas da automação e da robótica. Ou seja, as empresas realizam os investimentos sem considerações concernentes ao incremento dos seus níveis de competitividade, nem os retornos esperados com esses investimentos: pode acontecer de o investimento em questão não ser o mais indicado do ponto de vista do retorno do investimento, ou mesmo, não ser viável. Em virtude destas dificuldades, apresentaremos, no item a seguir, procedimentos metodológicos que permitam às empresas decidirem com segurança, com relação a seus investimentos em automação e robótica.
12.2 - ANÁLISE DE INVESTIMENTOS EM AUTOMAÇÃO E ROBÓTICA Para que possamos analisar os investimentos em automação e robótica, será necessário efetuarmos algumas considerações. A primeira delas diz respeito ao conceito de competitividade: neste caso específico consideraremos que competitividade, quando do ponto de vista da empresa, seria definida como a capacidade de a empresa manter e expandir os seus mercados e manter e expandir a riqueza de seus proprietários. Ao realizarmos investimentos em novas tecnologias como as citadas acima, teremos que avaliar esta manutenção, ou expansão da riqueza, em termos de: estratégia empresarial; reengenharia de processos; e de análise de investimentos. Uma metodologia adequada de análise de investimentos nessas tecnologias deve ser composta de três etapas: análise estratégica; reengenharia de processos; e análise de investimentos em competitividade. 12.2.1 - Análise Estratégica Esta etapa da metodologia visa analisar: a empresa, o que ela pode produzir, como produzir, os seus índices de competitividade, como ela está frente às demandas do mercado (com relação as dimensões competitivas), como ela está frente aos principais competidores; o mercado, o que os competidores aspiram em relação as dimensões competitivas, qual é a situação dos principais concorrentes. Para essa análise podemos recorrer a metodologias tais como a proposta pelo "The Department for Enterprise do Department of Trade and Industry" do Governo do Reino Unido, ou a ferramentas informáticas, tais como o Aris Tool Set. 12.2.2 - Dimensões Competitivas O conhecimento do seus posicionamentos no mercado permite às empresas definir em quais dimensões competitivas deve investir para obter maiores incrementos de competitividade. E o que seriam Dimensões Competitivas? Vejamos, então: Para qualquer empresa que deseja ser bem sucedida a longo prazo, é necessário a definição de vários objetivos de desempenho, ou dimensões competitivas, que se deseja priorizar. A literatura atual cita uma série de dimensões competitivas, sendo as seguintes as mais importantes: confiabilidade; custos; flexibilidade; produtividade; e qualidade. 12.2.2.1 - Confiabilidade Essa dimensão é muito importante porque afeta diretamente o mercado consumidor, na medida em que define um padrão que vai caracterizar a empresa. Está diretamente ligada à produção, distribuição, e venda do produto, e é responsável pela manutenção da fidelidade do consumidor. A busca mais intensa atualmente é para atender-se aos clientes com o menor tempo de entrega possível e com a maior confiabilidade. 12.2.2.2 - Custos Até pouco tempo atrás, essa era a única dimensão considerada pelos empresários. Hoje ela continua muito importante, visto que nenhuma empresa ao escolher em quais dimensões competitivas investir, pode deixar de levar em consideração a dimensão custos. Deve haver uma preocupação constante em manter a empresa saneada. Todas as empresas estão interessadas
em reduzir custos de operação pois, custos menores permitem a redução de preços ou aumento de lucro, ou combinação de ambos. 12.2.2.3 - Flexibilidade É a capacidade que a empresa tem de adequar a sua produção às necessidades de mercado e, mais ainda, às necessidades de um único cliente. Esta dimensão está cada vez mais ganhando espaço no mercado, já que os consumidores estão também, cada vez mais exigentes. Dentro dessa dimensão pode-se ainda fazer subdivisões: flexibilidade de produto/serviço; flexibilidade de composto (mix); Flexibilidade de volume; e flexibilidade de entrega. 12.2.2.4 - Produtividade Essa dimensão diz como a empresa está usando os recursos disponíveis. Se ela consegue produzir o mesmo volume de antes, com menos recursos, ou se ela consegue produzir maiores volumes com a mesma quantidade de recursos utilizada anteriormente, diz-se que ela aumentou a sua produtividade. Atualmente há uma busca frenética por maior produtividade, em todas as partes do mundo. 12.2.2.5 - Qualidade Esta dimensão é sinônimo da satisfação dos clientes e garante a manutenção do público alvo. Produtos de qualidade têm espaço certo no mercado. Para a empresa, essa dimensão tem um amplo espectro de análise, abrangendo a qualidade do produto que chega aos clientes, a qualidade interna da empresa (qualidade nas várias etapas da produção e os diversos estágios do produto dentro da empresa) e ainda a qualidade de projeto, que visa atingir todas as metas de desempenho. Mas, como podemos incrementar as dimensões competitivas? Isto pode ser feito através de investimentos em Ferramentas de Competitividade. 12.2.3 - Ferramentas de Competitividade As Ferramentas de Competitividade são instrumentos que afetam a estrutura da produção de uma firma, desde sistemas de computador a técnicas de gestão. Essas ferramentas são o principal modo disponível para uma empresa aumentar sua eficiência e se manter atualizada com as exigências do mercado. Mas, parta definir que ferramentas devem ser adquiridas é necessário examinar os critérios dessa escolha. Depois de consideradas as dimensões competitivas as empresas tem que determinar quais os fatores de competitividade a serem adotados pelas mesmas. Serão citados alguns modelos de tecnologias de robótica/automação, de integração da produção e de gestão. Estão citados os fatores de competitividade mais considerados pelas empresas e instituições. Em geral são equipamentos de automação, robótica, ou modelos de gerenciamento cujas utilizações são implementados através de bases informáticas. CAE (Engenharia Auxiliada por Computador) É uma ferramenta para reduzir o tempo entre o projeto e o lançamento de um novo produto, pela redução do número de correções na fase de implementação e elaboração de modelos virtuais e simulação. CAD (Projeto Auxiliado por Computador) É um aplicativo de informática que objetiva facilitar a construção de desenhos. Neste sistema, quando o desenho está elaborado ele servirá de suporte para a transformação da matéria préusinada.
CAPP (Planejamento e processo Auxiliado por Computador) Trata-se de um processo de direcionamento do fluxo de peças, através dos departamentos de produção. CNC (Controle Numérico por Computador) É um modelo que utiliza Máquinas-ferramentas interligadas a computadores que ajudam a elaboração de programas com instruções definidas pela empresa. Controlam o movimento e a velocidade de suas ferramentas ao longo do processamento de uma peça. FMS (Sistemas Flexíveis de Manufatura) É uma configuração controlada por computador de estações de trabalho semi-independentes, conectadas por manuseio de materiais e carregamento de máquinas automatizado. O FMS alcança toda a produção permitido uma agilidade nas mudanças nos produtos e quantidades, diminui o tempo de ajuste fino na produção. MRP I (Material Requeriments Planning) É uma Ferramenta que permite que as empresas calculem quanto de determinado material é necessário e em que momento. MPR II (Manufacturing Resourse Planning) Permite que as empresas avaliem as implicações da futura demanda da empresa nas áreas financeiras e de engenharia, assim como analisem as implicações quanto à necessidade de materiais. TQC (Controle da Qualidade Total) É um sistema administrativo aperfeiçoado no Japão, a partir de idéias americanas introduzidas após a segunda guerra mundial. É Baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle de qualidade. ISO 9000 É um conjunto de normas determinadas pela International Standardzation Organization (ISO), para o estabelecimento de certificados que garantissem a qualidade dos produtos que fossem fabricados por determinada empresa. ISO 14000 Normas determinadas pela ISO, referentes à preservação ambiental. JIT (Just-In-Time) Um sistema de gestão da produção que tem como filosofia a produção de um bem onde os insumos só chegam à linha de produção na hora e quantidade exata. Quando bem implementado, alcança uma redução enorme de custos pela redução dos estoques, tanto de matérias-primas quanto do produto final. CEP (Controle Estatístico do Processo) É utilizado para checar um produto ou serviço, durante sua elaboração, além de monitorar os resultados em um determinado período de tempo. Apóia-se no uso de gráficos avaliando se o processo está ou não dentro dos limites estabelecidos, derivados da estatística da variação normal do processo. CIM (Manufatura Integrada por Computador) Trata-se de uma proposta de transparência do processo produtivo de uma empresa onde todas as funções da empresa estão interligadas por computador. Torna mais fácil a previsão, intervenção, qualquer outro tipo de mudança no funcionamento de uma empresa.
Para decidir em qual (is) dimensão (ões) competitivas investir, a empresa deve comparar sua situação frente ao demandado no mercado, no que se refere a essas dimensões. A técnica de para desenvolvimento de estratégia de manufatura do Departamento de Comércio e Indústria do Reino Unido (DTI) pode ser adotada neste caso. Ela consiste em: 1º - verificar o nível de cada dimensão que o mercado está demandando; 2º - verificar o nível em que a empresa se encontra; 3º - sobrepor os dois resultados para decidir em quais dimensões deverão ser destinados os investimentos. Esse processo pode ser visualizado com a aplicação do seguinte esquema: Esquema 12.1: NÍVEL DEMANDADO PELO MERCADO DIMENSÕES NÍVEL EM QUE A EMPRESA ESTÁ COMPETITIVAS 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 O Confiabilidade x O Custos x O Flexibilidade x O Produtividade x O Qualidade x 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 DIMENSÕES COMPETITIVAS Confiabilidade COMPARAÇÃO EMPRESA x MERCADO 0 1 2 3 4 5 x Custos x O Flexibilidade x
Produtividade O x Qualidade x O Esquema 12.2: 0 1 2 3 4 5 Conforme ilustrado no esquema 12.2 acima, a empresa precisa melhorar (investir mais em) sua Competitividade no que se refere a Custos e Qualidade. Enquanto isso, está acima do que o mercado pede em termos de Produtividade, podendo reduzir os investimentos nesta 12.3 - ANÁLISE FINANCEIRA Na análise financeira, são mais usadas as técnicas do Valor Atual Líquido (VAL) e Taxa Interna de Retorno (TIR). L1 L2 Ln 0 1 2... n Figura 12.7 - Custo do investimento, e variação no lucro como retorno do investimento. VAL = I + n L t ( i ) t = 1 1+ (1.2) onde: I = investimento Lt = lucro na data t I = taxa mínima de atratividade N = vida útil do projeto A análise financeira compreende não apenas alternativas entre dois ou mais investimentos para escolha do melhor, mas também a análise de um único investimento com a finalidade de verificar se é atrativo ou não.
Na análise financeira só serão levados em conta os fatores quantificáveis, isto é, que puderem ser expressos em unidades de capital. Se fatores não quantificáveis vão fluir na tomada de decisão, essa análise não poderá ser feita com estudo matemático. Quando apenas um investimento é analisado para que se estude a sua rentabilidade, faz-se uma comparação entre sua taxa de retorno e uma taxa ideal, isto é, aquela que o investidor estabelece como sendo a taxa mínima de atratividade de renda para que o investimento seja considerado atraente do ponto de vista financeiro. Essa taxa ideal chama-se taxa mínima de atratividade. É comum adotar como taxa de atratividade a taxa de mercado, isto é, a taxa à qual qualquer capital pode ser aplicado sem dificuldade. Convém observar que, em se comparando várias alternativas, o que interessa nesta avaliação é a diferença entre elas. Muitas vezes, esse princípio facilita a tomada de decisão, pois ele retira a obrigatoriedade de uma elaboração detalhada de fluxo de caixa, considerando-se somente as diferenças de custos entre as alternativas. Tomemos um exemplo de uma empresa que quer ampliar suas Dimensões Competitivas, e essas dimensões a um modelo de gestão determinado: TABELA 12.1 - Modelo de gestão. DIMENSÕES COMPETITIVAS FATORES DE COMPETITIVIDADE Confiabilidade CIM Custos Just-in-Time Flexibilidade SFM Produtividade Automação; Treinamento de funcionários Qualidade ISO-9.000; TQC Faz-se então uma avaliação da variação no lucro (L = R CT), a partir de uma dada situação inicial, pelo método do Valor Atual Líquido, tendo o custo de implantação como o gasto inicial, e o aumento no lucro total como o retorno. Aplicando o VAL e o TIR para alternativas citadas acima, assumindo uma taxa de atratividade mínima de 20%, temos: TABELA 12.2 - Modelo de gestão. Dimensão Fator Investimento Lucro adicional VAL Confiabilidade CIM 2500000 630000 R$117.714,51 Custos Just-In-Time 2100000 610000 R$520.922,38 Flexibilidade SFM 2700000 800000 R$649.793,19 Produtividade Automação 3200000 700000 (R$221.057,95) Qualidade TQC 3000000 775000 R$207.638,22
Exemplo da variação no lucro (R CT) $ R E CT P E CV CF 0 Q E Q Figura 12.8 - Ponto de equilíbrio. Agora com um investimento em flexibilidade (CIM) Obs. L = L2 L1; L1 = lucro inicial; L2 = lucro final $ R2 R1 CT E! E2 CV CF Q Q2 Q1 Figura 12.9 - Investimentos em Incremento da Flexibilidade. O resultado do exemplo mostra que as ferramentas que oferecem maior retorno (no exemplo em questão) são o sistema JIT e Sistema Flexível de Manufatura, estas então devem ter a preferência na aquisição. O Modelo CIM, apesar de apresentar uma alta demanda não oferece um retorno alto, como o sistema TQC, que apenas devem ser adquiridos caso haja uma alta disponibilidade de recursos, como na maioria dos casos essa não é a realidade não devem ser, então, adquiridos. O investimento em automação gera um retorno menor do que a taxa mínima de atratividade e não deve ser considerado na ocasião.
12.4 - IMPACTOS SOBRE OS RECURSOS HUMANOS: Quando o assunto passa pela implantação de robôs na indústria o tema impacto nos recursos humanos aponta inevitavelmente para o desemprego. Dados, no entanto, os números de difusão (ver Capítulo 1) percebe-se que esta não é uma grave questão (mesmo quando se assume que um robô pode substituir de 2 a 3 trabalhadores diretos). Desta forma, optamos por tratar o tema deste tópico de outra perspectiva: como as empresas que se modernizam (inclusive robotizando) tratam o macro-tema recursos humanos em particular suas estratégias de qualificação. Para tal, continuaremos usando os dados da pesquisa supracitada. Um primeiro gráfico de resultado mostra o grau de formalização nas empresas pesquisadas de documentos relacionados com a Estratégia Competitiva das mesmas e a Estratégia para RH. Como forma de estratificação, adotamos a divisão da amostra entre empresas que possuem mais de 20% do market-share nacional no seu principal produto, e empresas com menos de 20%. Essa divisão foi fruto de experiências de pesquisas passadas (Souza, 1996), onde formulou-se a hipótese de que empresas líderes possuíam maior presença da documentação citada. Não estamos querendo concluir ostensivamente que se uma organização tem sua documentação formal de estratégias (competitiva, de produção, PDI, etc.), ela realmente implanta o processo de Planejamento Estratégico no seu padrão de tomada de decisões. De qualquer forma, este é um primeiro indicativo de que por trás das políticas setoriais da empresa (Hayes e Wheelright, 1984) existe uma visão de futuro das lideranças. Estratégia competitiva 60% 40% 20% 0% Não Sabe Mais que 20% do Mercado Nacional Menos que 20% do Mercado Nacional Estratégia para RH Market-Share no Brasil Figura 12.10 - Formalização de Documentos Estratégicos em Função do Market-Share. Um primeiro aspecto relevante deste quadro é a baixa percentagem presente, de maneira geral, em termos de formalização das estratégias competitivas e de RH. Em termos comparativos, fica claro que as empresas com maior mercado aparecem sempre com maior grau de formalização de suas estratégias. Algumas considerações complementares são as hipóteses de que, nas empresas que nem sequer sabem qual é seu Market-Share, os dados de mercado não são suficientemente claros para apontar uma posição competitiva, embora não inibam a elaboração de políticas pontuais de RH, em aproximadamente 12% dos casos (diferença entre aqueles que, embora não possuam Estratégia Competitiva formalizada, fazem os documentos das Estratégias de RH). Nos demais grupos (aqueles que conhecem seu Market-Share), é sempre maior a formalização da primeira, o que poderia indicar que nem sempre são realizados os desdobramentos entre as metas e missões da organização, e a política de RH.
Ainda dentro da questão relacionada com a suposta existência de estratégias, elaboramos uma segunda estratificação, agora dividindo a amostra em empresas nacionais (estatais e privadas) e empresas multinacionais. 60% 40% Estratégia competitiva 20% 0% Nacional Multinacional Estratégia para RH Constituição Jurídica Figura 12.11 - Formalização de Documentos Estratégicos x Constituição Jurídica. O resultado encontrado, compatível com o anterior em termos da relação entre as duas Estratégias citadas, aponta para uma maior prática de formalização nas empresas com origem estrangeira, uma vez que a prática de Planejar, é característica culturalmente mais disseminada em outros países (principalmente, nos EUA e Japão). Um outro leque de resultados da pesquisa, agora mais relacionado com a questão tecnológica da modernização, foi o mapeamento do padrão dos treinamentos que estão sendo ministrados pelas indústrias pesquisadas, quando ocorre a introdução de alguma inovação relacionada ao tema (automação, integração, etc.). O próximo passo é, dentro da mesma metodologia para denominação das áreas listadas, mostrar qual o perfil dos temas abordados nos treinamentos indicados pelas empresas. % do Tipo de Curso em relação ao Total de cursos citados 25% 20% 15% 10% 5% 0% CAE CAD CAPP CN CEquip PP CP Tipo de Curso - Classificação nas Funções do Modelo Y Figura 12.12 - Tipo de Curso Ministrado em Cada Função do Modelo Y. Qualidade
Na figura 12.12, como a relação foi construída sobre o total de treinamentos citados, o somatório das barras é igual a 100%, ou seja, cada treinamento aborda individualmente alguma das áreas tratadas. Portanto, o que é válido para comparação e análises entre os gráficos acima e o de percentual de difusão (Figura 12.1), é o perfil do quadro apresentado, isto é, a relação de tamanho entre as barras de uma mesma figura deveriam ser, no mínimo, parecidas Repare que, dentro desta abordagem, existem diferenças entre o quadro de treinamento nas áreas de CAD e Controle de Equipamentos, em relação a automação desta função nas empresas, principalmente quando comparado com o maior grau de automação do Núcleo Informatizado. Isto poderia ser explicado pela má qualidade das informatizações, principalmente na área de PCP, onde muita coisa é elaborada em planilhas simples e que não necessitariam de treinamentos formais para os usuários (quando este não é o mesmo quem elaborou). Já em termos de soluções de CAD e equipamentos automatizados, as empresas que definem por automação nestas funções, devido à maior complexidade dos mesmos (e aqui os pacotes são comerciais), apresentam a necessidade da capacitação formal de seus funcionários. Os últimos 3 gráficos que selecionamos servem para melhor qualificar os esforços de capacitação de pessoal, em relação ao escopo dos cursos ministrados, aos fornecedores dos mesmos, e à qualificação de mão-de-obra que está sendo formada para operar no novo ambiente advindo da automação/integração. Geral 23% Específico 77% Figura 12.13 - Escopo dos Treinamentos Ministrados em Automação/Integração da Produção. Neste primeiro gráfico da figura 12.13, chamamos de treinamentos específicos àqueles que visam ensinar conceitos pontuais, ligados à operação de uma determinada máquina ou sistema informático, ou seja, sempre relacionado com uma ferramenta. Treinamentos gerais são aqueles onde os conceitos não se prendem a uma determinada ferramenta, mas sim a teoria que existe por detrás da mesma. Como exemplo, podemos citar os cursos de AutoCAD (específico) e o de Projeto de Produto (geral). A conclusão de que apenas 23% das empresas da amostra ministraram cursos de escopo Geral é preocupante, na medida em que verificamos, uma vez mais, que a maioria das empresas ainda mantém a premissa de aplicar apenas treinamentos pontuais, para a operação específica de uma determinada máquina, sem, contudo, pensar na compreensão necessária ao operador, de entender o funcionamento geral da mesma. Isso também é descrito em outro trabalho de pesquisa realizado em empresas líderes (Souza, op. cit.), onde verificou-se que os treinamentos são quase sempre conseqüência da implantação de uma nova tecnologia.
O próximo gráfico mostra, dentre os cursos ministrados, quem foram os fornecedores dos mesmos. Vale sempre lembrar que não estamos aqui falando de todos os cursos realizados pelas empresas, mas apenas daqueles ligados à automação/integração da produção. 50% 40% 30% 20% 10% 0% Fornecedor Outras Empresas Interno Não Informou Ministrantes dos Treinamentos Figura 12.14 - Ministrantes dos Treinamentos. Neste gráfico da figura 12.14 sobressaiu a participação de Outras Empresas, que são aquelas pessoas jurídicas que estão apenas realizando treinamentos, sem nenhuma espécie de intervenção no sistema produtivo. Por exemplo, se uma empresa de consultoria é contratada apenas para realizar um curso e nada mais, ela é classificada neste campo. Outros grupos de destaque são os Fornecedores e o de Treinamentos Internos. Uma boa hipótese para justificar o fato é a constatação de que muitos fabricantes estão utilizando uma política de vendas que atrela o treinamento ao custo do pacote de software ou ao hardware (e isso também explicaria a maior incidência de treinamentos específicos). Quanto aos internos, a tradicional economia obtida com o uso de multiplicadores parece ser uma prática bastante empregada. O último resultado que será apresentado é relativo ao perfil da mão-de-obra que está sendo qualificada para operar no novo ambiente advindo da automação, ou seja, pretendemos mostrar qual é a qualificação daqueles que realizaram treinamento visando a criação de novas capacitações relacionadas com as novas tecnologias presentes nos projetos de modernização industrial. O gráfico da figura 12.15 mostra a existência de uma tendência em se investir mais nos trabalhadores melhor qualificados, o que caracterizaria a polarização. Esse fato vem de acordo com o quadro teórico sobre a educação do trabalhador, no que tange a atual conjuntura caracterizada pelo avanço da tecnologia e da automação industrial. Este novo ambiente impulsiona as empresas a necessários investimentos na qualificação do trabalhador, como meio de competir no mercado globalizado, e essa amostra indica a prática de considerar-se como profissional do novo ambiente, àqueles dotados de um maior nível educacional e com um maior potencial para adaptação a mudança na estrutura do trabalho. De um modo geral, os resultados desta pesquisa apontam para uma potencialidade de um movimento dos empresários em direção ao desenvolvimento de políticas de recursos humanos, como sustentação à sobrevivência ante o avanço tecnológico.
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Engenheiro Técnico Técnico de Manutenção Supervisor Público Alvo dos Treinamentos Figura 12.15 - Público Alvo dos Treinamentos. Operador No entanto, apesar do número significativo de empresas na amostra, não podemos concluir que haja uma tendência geral de se investir pesadamente em RH. Os motivos podem variar desde a incerteza quanto ao retorno imediato de determinado investimento, a falta de indicadores precisos, ou até mesmo a falta de clareza de alguns quanto a importância do comprometimento humano nos processos produtivos. Vale a pena ressaltar que a ausência de uma visão estratégica em RH pode ter conseqüências em diversos níveis para a organização. Mesmo sabendo que o nosso foco é a modernização industrial do ponto de vista tecnológico, qualquer outro projeto de melhoria de performance (Reengenharia, TQC, etc.) tem no pessoal uma das chaves para o seu sucesso. Sendo assim - se for verdadeira a hipótese de que muitas organizações não têm um Planejamento Estratégico de longo prazo e, quando têm, nem sempre possuem uma política de RH alinhada com o mesmo - os dados apresentados neste artigo mostrariam um claro problema para o desempenho e performance das nossas empresas. 12.5 - CONCLUSÃO Com estes resultados, percebemos que esta metodologia abrange dois pontos importantes, os resultados que devem ser alcançados no longo prazo e uma análise financeira onde podemos maximizar os ganhos financeiros de curto (e longo) prazo. Mas existem pontos importantes a se observar quando estiver sendo aplicada. Esta metodologia de análise, evidentemente, precisa de uma boa estimativa dos resultados de investimento para ser adequada ao passo que não incorpora uma margem de risco para o caso do investimento não dar certo. Esta é uma boa estimativa, porém, por se tratar de uma análise estática, deve ser revista caso haja alguma alteração nos planos da empresa, no mercado etc. Recomenda-se aplicação deste trabalho para outros setores, porém é preciso estar atento às especificidades de cada setor, principalmente no que se refere à ordem de prioridade dos fatores de competitividade, pois uma análise equivocada pode piorar a situação da empresa no mercado.
Deve-se proceder também uma revisão freqüente das prioridades, já que o mercado, tem alterados seus padrões freqüentemente. Estes entretanto são problemas comuns a qualquer proposta de recomendações à empresas. esta abordagem, em particular, permite uma análise mais adequada que outras propostas, já que as demais destinam-se a casos mais gerais em termos de investimentos, não dirigindo uma atenção especial para o caso específico dos investimentos em novas tecnologias. Esta proposta ao contrário, se atém detalhadamente nesse aspecto, permitindo às empresas, um mecanismo de escolha da tecnologia mais adequado às suas necessidade, de implementação relativamente fácil, porém com resultados consistentes. 12.6 - REFERÊNCIAS Caulliraux, H Estratégias de Empresas e Modernização Industrial in Castro, AB, Possas, ML e Proença, A (orgs.) Estratégias Empresariais na Indústria Brasileira: Discutindo Mudanças, Forense Universitária, Rio de Janeiro, 1996. Caulliraux, H e Proença, A Indo além da Defensiva, GPI/EE-COPPE/UFRJ, mimeo, 1993. Caulliraux, H.M. e L. S. Salles Costa (organizadores), et al. - Manufatura Integrada por Computador - Sistemas Integrados de Produção: Estratégia, Organização, Tecnologia e Recursos Humanos, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1995 DAVEMPORT, THOMAS H., Reengenharia de Processos, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1994. Drücker, P. Management: tasks, responsabilities, practices, Harper & Row, New York, 1973. Ghemawat, P. Commitment: the Dynamic of Strategy, Free Press, New York, 1991. Gould, S. J. Vida Maravilhosa - o acaso na evolução e a natureza da história, Ed Círculo do Livro, São Paulo, s/data. Edição original em inglês: 1989. Hayes, R. e Pisano, G. Manufacturing Strategy: at the intersection of two paradigm shifts, Harvard Business School, mimeo, Junho, 1992. Hayes, R. H. e S.C. WHeelwright - Restoring our Competitive Edge: Competing Through Manufacturing, John Wiley & Sons, Nova York, 1984 HAWKINS, R.; MANSELL, R & SKEA, J. (organizadores), Standards, Inovation and Competitiveness, Edward Ejgar, Adershot, England, 1995. Kim, J. e Arnold, P. Manufacturing Competence and Business Performance: a Framework and Empirical Analysis, Working Paper 91-64, OM Dept, School of Management, Boston University, November 1991. Miller, J. e Kim, J. 1990 Manufacturing Futures Fact Book, Research Paper Series, Manufacturing Roundtable, Boston University, 1990. Neves, M.; Proença, A. & Cauliraux, H. Sistemas Integrados de Produção no Brasil: Situação Atual, Causas e Perspectivas, in Produção, vol. 6 n o 6, 1996. Porter, M. Competitive Strategy, The Free Press, New York, 1980. Scheer, A. -W. CIM, Evoluindo para a Fábrica do Futuro, Qualitymark, Rio de Janeiro, 1993. SHTUB, A.; BARD, J. & GLOBERSON, S., Project Management - Engineering, Technology, and Implementation, Prentice Hall International Edotions, Englewood Clifffs, New Jersey, USA, 1994. PORTER,MICHAEL, Estratégia Competitiva, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1986., Vantagem Competitiva, Editora Campus, Rio de Janeiro, 1989. SHINGO, SHIGEO, O Sistema Toyota de Produção, Bookman Cia. Editora Ltda., Porto Alegre, 1996.
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