Proposta para Desenvolvimento de Fornecedores Lean

Proposta para Desenvolvimento de Fornecedores Lean Programa de Pós Graduação em Engenharia de Produção - PPGEP Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC Olga Maria Formigoni Carvalho Walter olgaformigoni@gmail.com Objetivo: Apresentar o processo de desenvolvimento de fornecedores Lean na cadeia de suprimentos identificados na literatura, propondo um modelo de desenvolvimento de fornecedores, com abrangência tanto na empresa cliente como na empresa fornecedora. Estrutura/Metodologia: Pesquisa bibliográfica de caráter teórico-conceitual, para identificar o que a literatura apresenta de desenvolvimento de fornecedores e uso de modelagem para gerar uma proposta de desenvolvimento de fornecedores Lean. Resultados: Todos os processos de desenvolvimento de fornecedores identificados na literatura buscam a integração das empresas na cadeia de suprimentos e objetivam manter a competitividade apresentando resultados para ambos os parceiros. O modelo proposto segue também o mesmo raciocínio de interação entre membros da cadeia de suprimentos, gerando benefícios tanto para a empresa cliente quanto para a empresa fornecedora. Limitações de pesquisa: A proposta de desenvolvimento de fornecedores não foi aplicada na prática. Implicações práticas: Através do estudo dos modelos de desenvolvimento de fornecedores existentes procurou-se extrair o que cada um tem de melhor e compor um modelo que pode ser utilizado por qualquer empresa, mesmo que ainda não tenha familiaridade ou conhecimento sobre Lean. Valor e originalidade: Não foi identificado um modelo de desenvolvimento que trate da condução do processo de desenvolvimento de fornecedores tanto na empresa cliente quanto na empresa fornecedora. 1 Introdução O sucesso das práticas do sistema de produção da Toyota reconhecido mundialmente tem sido adotado como um modelo para as demais empresas. E essas iniciativas vêm se ampliando para toda a cadeia de suprimentos, em virtude da alta competitividade do mercado e dos benefícios e vantagens que o Lean Manufacturing apresenta. Em 1996, Lamming já afirmava que devido a competitividade do mercado a aplicação da abordagem Lean na cadeia de suprimentos logo não seria mais questão de escolha, e sim uma necessidade. Neste sentido, não tem mais como as empresas trabalharem isoladamente para alcançar competitividade, é necessário que criem parcerias e melhorando seus processos, indo além da extensão física de sua planta. As empresas estão reconhecendo que a habilidade de se tornar competidores de classe mundial baseia-se no estabelecimento de altos níveis de confiança, cooperação com seus fornecedores e no estabelecimento de parcerias. Isso acontece através de um novo padrão de relacionamento entre empresas e fornecedores, com forte integração e estreitamento das relações (HUMPHREYS et al, 2001; LIMA e ZAWISLAK, 2003). Uma das iniciativas que vem aproximando empresas clientes e fornecedoras, é a prática do desenvolvimento de fornecedores. Como o fornecedor tem papel fundamental para o sucesso do negócio, as empresas estão cada vez mais aplicando programas de

desenvolvimento de fornecedores para melhorar seu desempenho e permanecerem competitivas no mercado. A integração dos fornecedores com base nas reais necessidades da empresa cliente fornece mais valor para a cadeia de suprimentos (WINCEL, 2004; MODI e MABERT, 2007). Diante do contexto das práticas Lean, este trabalho tem como objetivo apresentar o processo de desenvolvimento de fornecedores Lean na cadeia de suprimentos, propondo um modelo de desenvolvimento de fornecedores, com abrangência tanto na empresa cliente como na empresa fornecedora. O modelo tem como foco promover a melhoria da competência das empresas na cadeia de suprimentos através de parcerias e cumprimento de objetivos acordados no momento em que as empresas assumem participar do projeto de desenvolvimento de fornecedores. Este trabalho está estruturado da seguinte forma: na seção 2 consta a metodologia utilizada; na seção 3 são apresentados quatro modelos de desenvolvimento de fornecedores Lean identificados na literatura; a seção 4 discute o modelo de desenvolvimento de fornecedores proposto. O trabalho é finalizado na seção 5, onde são apresentadas as conclusões e considerações finais. 2 Metodologia Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliográfica em busca de modelos de desenvolvimento de fornecedores reconhecidos para identificar o que a literatura propõe de principais atividades neste processo, bem como criar a base teórica para a construção do modelo proposto. Uma das vantagens da pesquisa bibliográfica segundo Gil (2010), é que permite ao pesquisador uma cobertura mais ampla dos fenômenos do que aquela que poderia investigar diretamente. A partir da análise desta pesquisa bibliográfica é proposto um modelo de desenvolvimento de fornecedores, com foco na estratégia Lean. Um modelo é definido como uma representação de uma situação ou realidade, e é construído de forma a auxiliar no tratamento de determinada situação de forma sistemática (MIGUEL et al, 2010). A gestão de operações de bens ou serviços envolve um conjunto de decisões a cerca de várias atividades desenvolvidas. Em tais situações a utilização de modelos permite compreender melhor o ambiente em questão, identificar problemas, formular estratégias e oportunidades que apóiam o processo de tomada de decisão. 3 Modelos de desenvolvimento de fornecedores Lean Na seção 3 serão apresentados os métodos de desenvolvimento de fornecedores Lean de alguns autores identificados na literatura como Macduffie e Helper (1997), Dyer e Nobeoka (1998), Dyer e Nobeoka (2000), Phelps et al (2004), Baudin (2004) e Wincel (2004), sendo que alguns destes modelos estão associados e tem sido aplicados a empresas como Boeing, Honda e Toyota. 3.1 Modelo de desenvolvimento de fornecedores da Toyota Nesta seção será apresentado o modelo de desenvolvimento de fornecedores da Toyota discutido por Dyer e Nobeoka (1998), Dyer e Nobeoka (2000) e Baudin (2004). Baudin (2004) apresenta o modelo de desenvolvimento e suporte de fornecedores, no qual predomina o Jishuken, o grupo de estudos autônomo. O estudo de Dyer e Nobeoka (1998) e Dyer e Nobeoka (2000) apresenta algumas rotinas institucionais desenvolvidas pela Toyota para facilitar o compartilhamento de informações entre a empresa e sua rede de fornecedores, através das unidades organizacionais (divisões) que interagem com os fornecedores.

As divisões da Toyota que interagem no processo de desenvolvimento de fornecedores são: Purchasing Division (PD), Operations Management Consulting Division (OMCD), Quality Assurance Division (QAD), Logistics Administration Division (LAD), Manufacturing Operations Division (MOD). As seis rotinas utilizadas pela empresa serão detalhadas na sequência. 3.1.1 Associação de Fornecedores Kyohokai A associação de fornecedores foi criada em 1943 no Japão, e possui os seguintes objetivos: troca de informações entre empresas membros e a Toyota, desenvolvimento mútuo e treinamento e, a realização de eventos. Esta associação está dividida em três regiões próximas no Japão, pois a Toyota acredita que a proximidade geográfica (de 3 a 4 horas de carro) facilita a realização de reuniões e treinamento e ajuda no alcance dos objetivos do Kyohokai. A associação de fornecedores nos Estados Unidos denominada Bluegrass Automotive Manufacturers Association (BAMA) iniciou-se em 1989, com o objetivo inicial de realizar um fórum mensal para o compartilhamento de informações e também obter feedback dos fornecedores. A associação iniciou-se com apenas 13 fornecedores, e em 1997 já contava coma a participação de 97 fornecedores. A estrutura básica da associação de fornecedores é demonstrada na Figura 1. Frequência 1 vez por ano 2 vezes por ano Assembléia Geral Encontro de Comunicação do Gerenciamento de Alto Nível 6 vezes por ano Assembléia Executiva Assembléia Divis. 1 Assembléia Divis. 2 Assembléia Divis. 3 Comitê de Qualidade Comitê de Custos Comitê de Saúde/Seg 1 vez por mês 1 vez por mês Figura 1: Estrutura da rotina associação de fornecedores Kyohokai Fonte: adaptado de Dyer e Nobeoka (1998) No topo da estrutura encontra-se a assembléia geral, o gerenciamento de alto nível e a assembléia executiva, que são projetados para permitir a comunicação de alto nível dentro da rede de empresas associadas, discutindo assuntos relacionados a planos de produção, políticas, tendências de mercado, etc. Interações mais freqüentes (uma vês por mês) ocorrem nas assembléias divisionais, que são compostas de fornecedores organizados de acordo com as peças que produzem ou os processos de produção semelhantes que empregam. Este método de agrupamento de fornecedores garante o compartilhamento de informação e

conhecimento que cada fornecedor realmente precisa. Já os comitês (custo, qualidade, saúde e segurança, etc.), compartilham informação e conhecimento de acordo com o tema de seu comitê e os transferem para os fornecedores. 3.1.2 Consultoria no Processo Produtivo - OMCD A Toyota desenvolveu o Operations Management Consulting Division (OMCD), um instituto encarregado de realizar o treinamento e desenvolvimento de fornecedores que foi criado em meados de 1960 por Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota, com o objetivo de manter um grupo consultores internos com ampla experiência em manufatura para dar assistência às plantas da Toyota e de seus fornecedores, alcançando melhorias de qualidade e produtividade dos processos e redução de estoques. Nos Estados Unidos, o OMCD estabeleceu-se como Toyota Supplier Support Center (TSSC) em 1992, com o objetivo de dar suporte aos fornecedores norte americanos para implantar o Sistema Toyota de Produção em suas plantas. A Toyota não cobra por esta assistência, mas exige que o fornecedor permita que outros fornecedores visitem a planta para observar as melhorias alcançadas, o que auxilia na troca de experiências e informações entre os parceiros. Os fornecedores são selecionados de acordo com alguns critérios: entusiasmo para implantar melhorias, o envolvimento da alta administração e capacidade para conclusão dentro do prazo do projeto, que é de seis meses. No entanto a Toyota constatou que a implantação do projeto não é tarefa fácil, pois exige grande comprometimento e em muitos casos exige uma mudança cultural muito forte. Nenhum projeto foi concluído em menos de oito meses e que a maioria dura em média dezoito meses. Apesar disso os resultados são significativos. Em 1996, os 31 projetos que foram concluídos apresentaram redução média de 75% dos estoques e aumento médio de 125% na produtividade por operador. 3.1.3 Grupo autônomo de aprendizado - Jishuken A Toyota começou um esforço sistemático para propagar o conhecimento de seu sistema de produção entre fornecedores em 1976 com a criação do Society for Autonomous Research on the Toyota Production System. Suas atividades começaram com o grupo autônomo de aprendizado (Jishuken), que se encontravam para discutir a origem dos desperdícios e maneiras de eliminá-los. Nesta época, a OMCD organizou um grupo com cerca de 60 fornecedores representativos (que forneciam quase 80% do valor das peças compradas pela Toyota) em grupos, objetivando a melhoria de qualidade e produtividade. Atualmente o termo Jishuken ainda é utilizado pela Toyota, porém com uma abrangência muito maior, não só no Japão, mas em todas as outras plantas da empresa. O grupo autônomo de aprendizado Jishuken rapidamente expandiu seu escopo de atividades, sugerindo propostas para eliminação de desperdícios tanto no chão de fábrica quanto em demais funções da empresa. Em meados de 1980 o foco das atividades do Jishuken era alcançar melhorias imediatas, treinar demais pessoas para que identificassem os desperdícios, construir trabalho em equipe e melhorar a comunicação. Hoje a Toyota enxerga o Jishuken como uma ferramenta para construir o futuro, através do desenvolvimento de fornecedores tanto em sua planta como na planta de seus fornecedores. A proposta de desenvolvimento de fornecedores que é viabilizada através do Jishuken, é composto por um grupo de consultores do OMCD, que realizam os trabalhos tanto em plantas da Toyota como nas plantas de fornecedores.

Cada grupo Jishuken envolve de 6 a 7 fornecedores localizados geograficamente próximos, com processos de fabricação similares, que não competem entre si. Cada empresa membro do grupo conduz um projeto. Este projeto é liderado por um dos membros do grupo de fornecedores selecionados. Depois que o tema do projeto é decidido, é feita uma programação para fazer o rodízio de fornecedores para examinarem os processos em questão e juntos desenvolverem sugestões para melhorias. O processo ocorre através de reuniões semanais, apoiadas por visitas periódicas dos consultores do OMCD. No final de cada ano, a OMCD organiza reuniões para apresentar os resultados alcançados e traçar as metas para o próximo período. 3.1.4 Grupo de solução de problemas O grupo de solução de problemas procura identificar a solução de problemas em fornecedores que já tenham apresentado o problema anteriormente ou em fornecedores que competem entre si, para estimular a melhoria. Os fornecedores que tem mais conhecimento e estão mais avançados no tema em questão são incentivados pela Toyota a trocar informações com os fornecedores problemáticos. A Toyota acredita que melhorar as habilidades de um fornecedor com problemas, além de melhorar sua qualidade, estimula a competição a longo prazo. 3.1.5 Transferência de colaboradores entre empresas - Shukko Segundo a Toyota, a prática de transferência de colaboradores entre empresas, conhecida como Shukko é um importante mecanismo para transferência de conhecimento para os fornecedores. A empresa transfere em torno de 120 a 130 colaboradores por ano em sua cadeia de suprimentos, a maioria dos quais vão para seus fornecedores. As transferências que ocorrem podem ser definitivas, comum em cargos de direção, ou temporária, para a realização de trabalhos específicos. 3.1.6 Avaliação de Desempenho e Monitoramento de Processo Uma das últimas iniciativas da Toyota com relação ao desenvolvimento de fornecedores está voltada para o seu monitoramento. O feedback de desempenho dado pela Toyota a seus fornecedores visa incentivá-los a implementar novas práticas para melhorar a sua produtividade e qualidade. Sistematicamente a Toyota apresenta feedback de desempenho uma vez por mês através de indicadores em várias áreas incluindo gerenciamento, produção, qualidade e pesquisa. A Toyota também realiza um feedback mais detalhados através de auditorias em seus fornecedores mesmo que não estejam implantando novos processos. A Toyota também pode realizar uma visita na planta do fornecedor para entender melhor seu problema e ajudá-lo na sua resolução. Baudin (2004) ainda sugere algumas recomendações, independente da fase e projeto que esteja se aplicando a um fornecedor da cadeia de suprimentos: - O grupo que desenvolve o fornecedor deve ser capaz de mostrar aos fornecedores os resultados obtidos em suas próprias instalações. Todas as plantas do cliente não precisam ser necessariamente Lean, mas devem ter processos, que foram suficientemente melhorados para gerar maior credibilidade por parte do fornecedor;

- A empresa cliente que desenvolve o fornecedor deve possuir um programa interno de implantação Lean com um histórico de pelo menos dois ou três anos de sucesso; - O grupo que desenvolve o fornecedor deve ser composto, internamente, com os gerentes e engenheiros que tenham sido os principais colaboradores para o programa de implementação do Lean já desenvolvido na empresa. A contratação de profissionais externos experientes para atuar no desenvolvimento de fornecedores também é recomendada; - Permanência dos profissionais nos grupos que desenvolvem os fornecedores pode se tornar um problema, porque seus membros são alvos de recrutamento atraente para empresas de consultoria. Este é um bom motivo para alocar através de rodízios nestes grupos profissionais com perspectivas de carreira dentro da empresa; - O desenvolvimento de fornecedores não deve ter como alvo todos os fornecedores. É mais eficiente ter um grande impacto em poucos fornecedores chaves do que resultados superficiais em muitos fornecedores. Assim a equipe de desenvolvimento de fornecedores deve ter uma tratativa especial para cada fornecedor e não uma maneira generalizada de tratar seus fornecedores; - O apoio deve ser fornecido para todo o negócio do fornecedor, não só às linhas de produção ou processos direcionados aos produtos do cliente que desenvolve o fornecedor. Isso é necessário para o fornecedor ter confiança, e notar que o apoio tem efetivamente a intenção de ajudá-los, em oposição à busca de informações para usar contra eles em futuras negociações; - Alguns fornecedores que estão sendo desenvolvidos podem já ter programas de implementação Lean em vigor. Estes esforços não devem ser ignorados, mas sim alavancados. 3.2 Modelo de desenvolvimento de fornecedores da Honda Nesta seção será apresentada a metodologia utilizada no desenvolvimento de fornecedores americanos da Honda, baseado no estudo de múltiplos casos de Macduffie e Helper (1997). A Honda fundada em 1948 iniciou sua produção com a montagem de motocicletas, e em 1960 quando passou a produzir automóveis viu-se obrigada a desenvolver seus fornecedores para que trabalhassem de acordo com seus princípios de produção. Nesta época sua base de fornecedores era composta por 3 diferentes grupos: fornecedores de peças para motocicletas, que apesar de já estarem familiarizados com a empresa ainda tinham que aprender a produzir peças para automóveis; pequenos fornecedores, os quais precisavam ser convencidos a investir na produtividade exigida pela empresa e; fornecedores grandes, que já forneciam para clientes maiores que a própria Honda. A filosofia da Honda com relação aos fornecedores é que estes tenham capacidade e sejam responsivos para lidar com mudanças. E que ainda tenham uma base diversificada de clientes para evitar não correr riscos, mantendo dependência em um único cliente. A empresa também procura desenvolver seus fornecedores através da visão de obrigação mútua entre cliente e fornecedor repassando sua filosofia de trabalho através de um contínuo aprendizado. A Honda possui um núcleo de desenvolvimento de fornecedores denominado BP (Best Practice, Best Process, Best Performance). Quando um fornecedor é selecionado para ser desenvolvido alguns membros do BP trabalham em conjunto por semanas na planta do fornecedor. Este grupo foca melhorias em áreas específicas e inicialmente

evitam projetos que exijam grandes investimentos. A Honda também é responsável por aspectos relacionados a necessidade de pessoas extras, tecnologia, problemas de fornecedores de segundo nível, motivação da força de trabalho, treinamentos e segurança do trabalho. Os objetivos de desenvolvimento de fornecedores seguem a mesma filosofia interna de produção da empresa: 1. Incentivar novas idéias sobre o processo produtivo; 2. Obter melhores dados para realizar a análise dos problemas com base em fatos reais; 3. Procurar o senso comum com soluções de baixo custo usando os cinco porquês; 4. Conhecer o contexto analisando a peça atual, lugar atual e situação atual - os 3 As; 5. Criar um fluxo suave de produção sem desperdícios. A Honda exige muito pouco dos fornecedores que queiram participar do processo de desenvolvimento. O fornecedor não tem que pagar pelas horas de permanência dos membros do BP em sua sede, mas é responsável pelo custo das ferramentas e materiais utilizados nas melhorias, que na maioria dos casos são muito pequenos. Os fornecedores também devem garantir que não demitirão nenhum funcionário em função das melhorias criadas e facilitar o acesso a estrutura de informações e tecnologia da empresa. Os autores Macduffie e Helper (1997) apresentam algumas lições aprendidas no processo de desenvolvimento de fornecedores obtidos através do BP: 1. Estruturar o processo de aprendizado de maneira que o conhecimento seja mais fácil de ser absorvido: A Honda evita procedimentos que sejam difíceis de ser transferidos para seus fornecedores. Primeiro, o conhecimento técnico transmitido deve ser concreto, como a reorganização de linhas de produção. Segundo, as soluções desenvolvidas devem ser altamente confiáveis e devem gerar melhorias nas operações do fornecedor, o que reforça o incentivo para que continue no programa. Terceiro, a padronização do processo é frequentemente alcançável e é incentivada como uma parte do clico do melhoramento contínuo que altera períodos de padronização com períodos de experimentação. Quarto, iniciar os processos através de projetos pilotos facilita o processo de disseminação e minimizam a resistência as mudanças. 2. Escolher cuidadosamente o fornecedor tendo em vista sua capacidade de absorver e identificar o conhecimento recebido: Esta escolha segue alguns critérios como: grande motivação para aprender, manter suas operações acessíveis e transparentes e o comprometimento em não demitir funcionários. Há ainda outros dois critérios para a seleção fornecedores: aqueles que têm problemas de desempenho mesmo depois que a empresa já tenha os informado e fornecedores que tenham demonstrado grande capacidade em algumas áreas que a Honda valorize e atitudes positivas em aprender e desenvolver-se de acordo com as necessidades da empresa. 3. Formar fornecedores auto suficientes: gerenciar o processo de desenvolvimento minimizando a relação de dependência, de modo que o fornecedor torne-se rapidamente auto suficiente. Evitar que o fornecedor considere o apoio recebido como uma prestação de serviços reduzindo o incentivo a conduzir o processo por si só. 4. Balancear comportamentos de aprendizagem e monitoramento: empresas que querem melhorias de seus fornecedores devem balancear o monitoramento de desempenho enquanto os incentiva a desenvolver novas habilidades. 5. Não preocupar-se com o uso do conhecimento adquirido para processos de outros clientes: não é preciso preocupar-se com a possibilidade do fornecedor replicar as melhorias recebidas para produtos que são fornecidos para outros clientes. Esta é uma iniciativa que pode trazer benefícios para o fornecedor, ajudá-lo a alcançar

produtividade em operações não diretamente relacionadas ao cliente que o desenvolveu e é uma importante estratégia para tornar o fornecedor auto suficiente. 3.3 Modelo de desenvolvimento de fornecedores da Boeing Phelps et al (2004) propõe uma metodologia para o desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos enxuta, que dividi-se em quatro fases, na qual uma empresa líder assume a governança e mantém foco em trabalhar estreitamente com os fornecedores principais (de primeiro segundo e terceiro nível) da cadeia de suprimentos. Conforme os autores há dois motivos pelos quais a implantação do Lean na cadeia de suprimentos diferencia-se da implantação em uma única empresa: maior complexidade e independência das empresas. A seguir serão detalhadas as quatro etapas do modelo sugerido pelos autores. 3.3.1 Selecionar a cadeia alvo Esta fase tem o objetivo de decidir quais fornecedores da cadeia de suprimentos formarão o foco dos esforços. Esta escolha tem fundamental importância para o sucesso do desenvolvimento de fornecedores Lean na cadeia de suprimentos. Esta fase compreende seis atividades básicas: 1. Identificar o sistema/produto e objetivos de performance associados que criam o contexto de nível mais alto para alcançar a otimização; 2. Determinar uma lista de candidatos do primeiro nível; 3. Selecionar o fornecedor de primeiro nível e o problema alvo; 4. Definir os objetivos de desempenho que criarão o contexto específico para otimizar o desempenho para a cadeia de suprimentos escolhida; 5. Documentar o restante da cadeia de suprimentos; 6. Selecionar o conjunto de fornecedores que irão fornecer a maior oportunidade para atingir os objetivos de desempenho. Nesta fase escolhem-se fornecedores mais problemáticos que representam a maior mudança e que estejam comprometidos no desenvolvimento da cadeia de suprimentos enxuta. Metas de desempenho mensuráveis que são identificados para o fluxo de valor em cada nível da cadeia e de cada participante na cadeia, devem ser estabelecidas. Conforme os autores na seleção dos fornecedores os seguintes aspectos devem ser levados em consideração: - Selecionando cuidadosamente as empresas com maior interesse têm-se maior probabilidade de sucesso; - O desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos enxuta deve ser definido através de uma série de metas de desempenho mensuráveis que são definidas desde o início do projeto; - Inicialmente é importante trabalhar com poucos produtos de menor complexidade e na medida que vai se ganhando experiência avançar para uma maior gama de produtos fornecidos. - Dependendo dos recursos que o fornecedor dispõe este poderá conduzir seus próprios projetos na cadeia de suprimentos enxuto, até mesmo internamente em sua empresa. - É importante o que os fornecedores selecionados já tenham conhecimento ou implantado o Lean dentro de suas organizações, pois as experiências positivas já alcançadas servem de estímulo para o trabalho.

- O fornecedor selecionado deve ter vontade e comprometimento de trabalhar no desenvolvimento da cadeia de suprimentos enxuta, podendo aplicar estes conceitos a seus fornecedores também. Para selecionar o conjunto de fornecedores dos próximos níveis, é necessário repetir o mesmo processo de seleção, determinando os principais a serem trabalhados. Trata-se de compreender e selecionar os principais fornecedores contribuintes para o foco escolhido. 3.3.2 Avaliar o estado atual da cadeia Na segunda etapa avalia-se o estado atual da cadeia de suprimentos utilizando a ferramenta de mapeamento do fluxo do valor (ROTHER e SHOOK, 2003), através de uma visão macro da cadeia. Com dados condensados, aliado a construção de um gráfico de Gannt, a partir dos dados individuais coletados no mapeamento de cada nível de fornecedores, é realizado um mapeamento da cadeia de suprimentos, mostrando como os componentes são fabricados e montados e quais as oportunidades de melhoria. As atividades que compreende esta fase são: 1. Avaliar o fornecedor de primeiro nível, incluindo as linhas bases de desempenho; 2. Avaliar a empresa-líder, incluindo as linhas bases de desempenho; 3. Reunir os fornecedores para explicar o processo e obter o aceite de entrada no projeto; 4. Treinar os demais fornecedores; 5. Avaliar os fornecedores dos próximos níveis, incluindo as linhas bases de desempenho; 6. Desenvolver a visão macro da cadeia de suprimentos. Nesta fase a seleção de peças/produtos chaves para iniciar o mapeamento é fundamental. Muitas vezes através de um único produto é possível identificar oportunidades que podem ser levados em consideração para melhorias gerais. Focando em partes específicas é possível compreender o que está acontecendo na cadeia de suprimentos como um todo. Tanto os fornecedores de primeiro quanto de segundo nível vão interagir entre si e com a empresa líder da rede para identificar melhorias, podendo contribuir com novas visões dentro das empresas parceiras. Dentro de cada nível da cadeia deve-se compor uma equipe de avaliação do projeto contendo pelo menos um representante do maior nível. Após concluir a avaliação dos fornecedores de primeiro nível realiza-se uma primeira reunião com todos os demais fornecedores para apresentação da visão geral do projeto, informando o que acontecerá ao grupo como um todo com as necessidades de mudanças identificadas até então. Recomendas-se que este encontro seja na sede do fornecedor de primeiro nível, pois enfatiza o comprometimento do fornecedor para tornar a cadeia Lean o que também incentiva fornecedores de segundo e terceiro nível. 3.3.3 Determinar a forma de avançar para o estado futuro Na terceira fase do projeto, o objetivo principal é desenvolver um consenso sobre a visão do mapa do estado futuro entre todos os integrantes na cadeia. Nesta fase também é preciso priorizar melhorias e determinar quais projetos cada fornecedor vai conduzir. As quatro atividades desta fase estão descritas na sequência: 1. Desenhar o estado futuro; 2. Desenvolver uma lista de oportunidades de melhoria;

3. Avaliar as oportunidades em relação aos objetivos de desempenho; 4. Reunir os fornecedores da cadeia de suprimentos para apresentar a contribuição de cada empresa para os resultados e determinar quais projetos serão implementados. Realiza-se um segundo encontro no qual se revisa o que foi feito até então, apresenta-se o status individual das empresas, revisa-se o macro mapa estado atual, revisa-se o esboço do mapa do estado futuro, relembram-se oportunidades da cadeia de suprimentos, são esclarecidas questões relacionadas com os projetos propostos, selecionam-se projetos prioritários potenciais suscetíveis de implantação no estado futuro e alocam-se os participantes para cada projeto. 3.3.4 Implementar as mudanças Na etapa final, avança-se com os projetos de melhoria selecionados da cadeia de suprimentos para implementação da mudança, para que a cadeia mova-se do estado atual para o estado futuro. Phelps et al (2004) ressaltam a necessidade de planejar a execução dos projetos e mensurar seus resultados. As quatro atividades que compreendem esta fase são as seguintes: 1. Planejar os projetos de melhorias; 2. Executar os projetos; 3. Mensurar, documentar as melhorias e comparar os objetivos de desempenho; 4. Reunir os fornecedores da cadeia de suprimentos para apresentar os resultados alcançados e comemorá-los e definir o mapa para continuar perseguindo novas melhorias. Os autores também apontam a importância de atentar-se para armadilhas potenciais que são observadas em um ambiente de projetos múltiplas empresas, o que exige um gerenciamento de projetos vigoroso e compromisso dos participantes. Assim cada equipe de avaliação do projeto de cada nível deve ter um líder responsável pelas tarefas de gestão de projetos. A participação de alguém de fora do projeto que tendo outra visão, cria a possibilidade de enriquecer os resultados com novas idéias e sugestões, e pessoas certas que tenham conhecimentos técnicos e habilidades envolvidas nas reuniões de melhoria de planejamento e demais partes do projeto, é outra recomendação dos autores. Finalmente, realiza-se o terceiro encontro onde os participantes apresentam melhorias que tenham alcançado e apresentam planos para continuidade das melhorias futuras. 3.5 Modelo de desenvolvimento de fornecedores de Wincel Wincel (2004) sugere um modelo para o desenvolvimento de fornecedores abordando o gerenciamento da cadeia de suprimentos com maior abrangência, dando ênfase na geração de lucros através da administração estratégica da aquisição de materiais. Atua no gerenciamento da cadeia de suprimentos considerando a existência de um ambiente de crise nas empresas, e aborda que o desenvolvimento de fornecedores atua como uma estratégia para reduzir custos de compra de materiais. Seu modelo é exemplificado pela Figura 2 e é composto por cinco fases: 1. Times de aquisição; 2. Benchmarking de preço; 3. Melhorias de processo de curto prazo; 4. Análise de Valor e Engenharia de Valor; 5. Manufatura Enxuta.

Figura 2: Modelo de desenvolvimento de fornecedores e gestão da cadeia de suprimentos Fonte: Adaptado de Wincel (2004) As fases iniciais (três primeiras) se caracterizam através de Kaikaku (mudanças radicais) enquanto que as fases finais (duas últimas), se caracterizam através do Kaizen (melhoria contínua). 3.5.1 Fase I - Formação do Grupo de Compras Nesta fase forma-se um grupo de compras, formado por um especialista em compras, um especialista em desenvolvimento de fornecedores ou engenheiro da qualidade, podendo contar ainda com engenheiros de produto, de manutenção e gerentes de produção. Este grupo terá a responsabilidade de identificar e corrigir os problemas que ocorrem na gestão da cadeia de suprimentos, no que diz respeito a compra de materiais. 3.5.2 Fase II - Benchmarking de Preço O benchmarking de preço é uma estratégia estruturada para avaliar o que tem ocorrido no mercado desde a primeira compra do produto. Esta prática utiliza ferramentas como análise de mercado, ferramentas de estimativa de custos e análise de projeto/manufatura para identificar o preço justo do produto no mercado. Para compor o benchmarking de preço são considerados fatores como: custos alvo (preços que o cliente pode pagar para atingir lucratividade), estimativas de custos baseados no projeto/manufatura e informações oriundas do mercado como inflação e preços de commodities. 3.5.3 Fase III - Melhorias de Processo de Curto Prazo Após definir o custo alvo, realizam-se melhorias nos processos de suprimentos em curto espaço de tempo, que são realizados através de Workshops Kaizen. Primeiramente é realizado um planejamento dos Workshops onde é definida uma lista de potenciais fornecedores para participar do evento e desenvolvido um cronograma de atividades. O Workshop Kaizen tem duração de uma semana em cada fornecedor selecionado e tem por objetivo melhorar o desempenho do fornecedor com ações rápidas entre a empresa-cliente e o fornecedor. O Workshop é finalizado com a elaboração de um relatório das ações implantadas e melhorias alcançadas através dos contratos com o fornecedor, tendo base em reduções de custo. 3.5.4 Fase IV - Análise de Valor e Engenharia de Valor Esta fase é voltada ao desenvolvimento de produtos do fornecedor. São utilizadas as técnicas de análise de valor que geralmente se refere a refinamentos nos projetos já existentes, e a engenharia de valor que explora melhorias em novos projetos.

3.5.5 Fase V - Manufatura Enxuta A visão para o processo de implantação do Lean com fornecedores de Wincel (2004) é a seguinte: recomenda iniciar o processo com um número limitado de fornecedores através de um projeto piloto que englobe componentes complexos e de alto valor. Este processo está dividido em três fases principais, detalhadas na sequência. 3.5.5.1 Desenvolvimento do planejamento A fase de desenvolvimento do planejamento é dividida em três estágios e tem duração prevista de três meses. O primeiro estágio inclui o treinamento do fornecedor em aspectos ainda desconhecidos do Lean como definições, filosofia Lean, medidas e métodos de melhorias. São realizados brainstorming sobre alterações necessárias, definição de prioridades e de esforços de implementação. Este estágio ainda inclui a programação de manutenção e de instalações e equipamentos para as mudanças eventuais, ordenando equipamentos e insumos necessários para iniciar a implantação. O segundo estágio consiste no acompanhamento da evolução dos projetos implantados: avaliam-se os efeitos das mudanças, melhoram as idéias iniciais e priorizam-se assuntos com o apoio dos facilitadores Lean que estarão presentes no fornecedor. Por fim, no terceiro estágio, a equipe do fornecedor mensura os resultados obtidos. 3.5.5.2 Execução do planejamento Nesta fase o fornecedor assume a liderança da implementação Lean. Esta etapa também está dividida em três estágios e tem previsão de duração de nove meses. O primeiro estágio caracteriza-se pelo término da implantação dos primeiros projetos no processo escolhido como piloto. Este é o ponto em que o fornecedor começa a liderar os esforços para a implementação do Lean. Os ganhos de eficiência são continuamente medidos e traduzidas em melhoria nos custos. No segundo estágio fornecedor conclui a implementação inicial das práticas Lean do processo-alvo (linha ou processo piloto) e procura aplicar os princípios e idéias aprendidas em outros processos. O fornecedor apresentará a redução de custos obtidos a fábrica (comprador), e estes serão medidos e verificados. E finalmente no terceiro estágio, o fornecedor expande os conceitos para processos similares e começa a aplicá-los em outras linhas e processos, podendo incluir tanto processos administrativos como de manufatura. 3.5.5.3 Aprendizado e verificação dos resultados Por fim, na terceira fase, o autor propõe a realização de reuniões entre as empresas para revisão formal dos resultados alcançados. A revisão é feita por um grupo de gestão multifuncional que normalmente interagem com o fornecedor incluindo também planos detalhados para ações futuras. 4 Proposta para o Desenvolvimento de Fornecedores Lean A proposta para o desenvolvimento de fornecedores (DF) tem como objetivo promover a melhoria da competência das empresas cliente e fornecedor da cadeia de suprimentos através de parcerias e cumprimento de objetivos. O princípio geral do modelo é a transferência gradativa dos conceitos enxutos para os fornecedores, transformando ambas as empresas, tanto cliente quanto a fornecedora para que dominem e detenham as práticas Lean, e mantenham parceria de longo prazo.

Este modelo proposto divide-se em duas fases principais: desenvolvimento de fornecedor na empresa cliente e desenvolvimento de fornecedor na empresa fornecedora, detalhadas a seguir. 4.1 Implantação do desenvolvimento de fornecedor na empresa cliente É comum apesar de não ser regra no processo de desenvolvimento de fornecedores, que a empresa cliente seja uma empresa que já está mais desenvolvida em vários processos em relação a seus fornecedores, através de práticas Lean já estruturadas tanto na manufatura como na cadeia de suprimentos. Porém este modelo não se restringe a empresas que já estejam com um processo estável. É possível utilizálo em qualquer empresa independente do grau de conhecimento das práticas Lean e da experiência em desenvolver fornecedores. Esta fase dividi-se em seis etapas e é exemplificada através da Figura 3. Conscientização do potencial estratégico de DF FIM Benefícios NÃO Planejamento SIM SIM Criar departamento de DF NÃO Departamento formal de DF Aceite do fornecedor NÃO SIM Visita fornecedor Profissionais capacitados SIM Seleção de fornecedores NÃO Capacitar profissionais Figura 3: Fluxograma da fase I do modelo de implantação do desenvolvimento de fornecedores Fonte: O autor 1. Conscientização: nessa etapa existem alto envolvimento e comprometimento da alta administração, pois se identificam quais os pontos estratégicos da empresa que precisam ser melhorados e que têm ligação direta com os fornecedores, no que diz respeito a melhoria da qualidade, pontualidade na entrega, desenvolvimento de produto e reduções de preços que eventualmente podem ocorrer.

2. Criação de um departamento específico: a empresa deve ter pessoas envolvidas full time no processo de desenvolvimento de fornecedores. A determinação de um departamento responsável pelo desenvolvimento de fornecedores é importante, pois em alguns momentos, a falta de tempo e as inúmeras atribuições dos profissionais da empresa podem causar dificuldades e atrasos no projeto. Estes profissionais a princípio podem ser pessoas da empresa que estejam dispostas a saírem de seus departamentos atuais e formarem um novo grupo que vai liderar o desenvolvimento de fornecedores permanentemente, podendo também ser composto por novos colaboradores. Nesse sentido, é importante que desde o momento em que a alta administração compromete-se com a iniciativa de desenvolvimento de fornecedores, dimensionando a participação dos profissionais da empresa, assegure agenda suficiente para atender as demandas que inevitavelmente o projeto irá trazer. Os membros que compõe o departamento de desenvolvimento de fornecedores devem possuir algumas competências chaves como conhecimento técnico e experiência em Lean e já ter trabalhado em algum projeto relacionado ao desenvolvimento de fornecedores. Caso isso não seja possível com os profissionais existentes na empresa é necessário treiná-los. 3. Capacitação Técnica: a empresa cliente deve possuir competências necessárias suficientemente estabelecidas para aplicar um plano de desenvolvimento que apresente bons resultados através das parcerias entre cliente-fornecedor. A capacitação técnica refere-se a transferência de aprendizado e treinamento aos membros do departamento de desenvolvimento de fornecedores. Este treinamento deve ocorrer mesmo que estejam presentes no grupo pessoas que já tenham experiência em Lean e no desenvolvimento de fornecedores. Essa competência técnica dos membros do departamento de fornecedores é essencial, pois serão estes membros que estarão multiplicando esses conceitos através de treinamentos aos fornecedores que serão desenvolvidos. 4. Seleção de fornecedores: a seleção de fornecedores deve ocorrer em paralelo com os pontos estratégicos identificados na etapa de conscientização desta fase. É preciso priorizar fornecedores que representem maiores resultados e que estejam comprometidos a serem desenvolvidos de forma a contribuir com a disponibilização de informações de seu processo produtivo e de sua cadeia de suprimentos. Os fornecedores também podem ser escolhidos por estar apresentando dificuldades em alguns de seus processos e operações, por seu nível tecnológico, seu percentual de participação, pela parcela de faturamento e volume de vendas, pela localização geográfica ou pela dificuldade de acompanhar continuamente o fornecedor no estabelecimento de parcerias. 5. Contato com o fornecedor: este contato deve se realizado através de uma visita formal e tem como finalidade informar ao fornecedor que ele foi selecionado, expor a visão da empresa compradora, informar quais processos apresentam necessidade de melhorias, expor objetivos e expectativas em relação ao desenvolvimento do fornecedor e confirmar seu aceite para participar das implementações de melhorias. 6. Planejamento: como o desenvolvimento de fornecedores pode atuar em diferentes situações: manufatura, desenvolvimento de produtos, qualidade, entrega, logística, etc., é necessário fazer um planejamento de como será atuado em cada um desses tópicos, ou se em todos os itens de uma única vez, quais membros do departamento de fornecedores serão envolvidos no desenvolvimento do fornecedor escolhido, determinação de cronograma das atividades, definição dos indicadores de desempenho que serão atribuídos para o fornecedor no seu processo de desenvolvimento, o modo como será dado retorno ao fornecedor sobre se desempenho e

as formas como serão tratados casos específicos de fornecedores que não estejam evoluindo de conforme o estabelecido. Na próxima seção é apresentada a segunda parte do modelo, que se foca na empresa fornecedora. 4.2 Implantação do desenvolvimento de fornecedor na empresa fornecedora Após a estruturação na empresa cliente, criando uma base sólida de apoio para os fornecedores, parte-se para os trabalhos na empresa fornecedora. Esta fase dividi-se em nove etapas e é exemplificada através da Figura 4. Capacitação Técnica Definição de responsáveis Mapeamento do Fluxo do Valor Execução Planejamento Seleção de Projetos Divulgação dos Resultados Avaliação do Fornecedor NÃO Alcançou objetivos SIM Certificação Figura 4: Fluxograma da fase II do modelo de implantação do desenvolvimento de fornecedores Fonte: O autor 1. Capacitação Técnica: assim como a empresa compradora foi capacitada, a empresa fornecedora, que já pode ou não estar familiarizada com o Lean, também precisa ser treinada para que seja criado um nivelamento e disseminação do conhecimento, visto que as empresas irão trabalhar juntas e diretamente nas propostas de melhorias identificadas na fase 1. A princípio os treinamentos serão teóricos e realizados com pessoas diretamente ligadas aos processos nos quais serão realizados os projetos. Também serão conduzidas visitas ao chão de fábrica, para que o que foi apresentado no treinamento possa ser identificado na prática. 2. Definição de responsáveis: é preciso definir os responsáveis pela condução do projeto de desenvolvimento na empresa fornecedora. O ideal é a criação de um núcleo ou departamento específico, como o criado na fase 1 para a empresa cliente. Caso isso não for possível, assume-se a formação de uma equipe interdepartamental que se reúne diariamente para tratar dos assuntos do projeto. 3. Mapeamento do Fluxo de Valor: essa etapa é considerada como o processo no qual a empresa cliente examina cuidadosamente o que realmente ocorre na cadeia produtiva do fornecedor. Os procedimentos para condução do mapeamento do fluxo de valor são baseados em Rother e Shook (2003). Nesta etapa também se procura conhecer melhor aspectos inerentes ao perfil do fornecedor, já que muitas vezes o único contato direto em suas instalações deu-se no momento da visita do contrato inicial e a empresa cliente não conhece realmente os aspectos importantes que podem influenciar no desenvolvimento do fornecedor tanto positiva como negativamente e ainda, pode ser que a percepção da empresa cliente não reflete a real situação do fornecedor. Além da

identificação dos aspectos que o mapeamento do fluxo de valor tradicionalmente apresenta, é importante compreender o processo global do fornecedor, o que inclui identificar seu sistema de qualidade, as tecnologias que utiliza, suas especialidades do ponto de vista de processos e componentes, seu foco entre as dimensões custo, entrega e qualidade. Esta rotina é muito importante, pois a medida que a empresa conhece os problemas, as dificuldades, as potencialidades, pontos fortes e fracos do fornecedor, tem subsídios que auxiliam na tomada de decisões futuras, que podem apresentar melhores retornos tanto para a empresa quanto para a fornecedora. 4. Seleção de projetos: nessa etapa são selecionados os projetos que serão executados. É dado prioridade a projetos que apresentam resultados a curto prazo que incentivam a continuidade dos próximos trabalhos. 5. Planejamento: esta etapa compreende o planejamento das atividades que serão realizadas em conjunto com a empresa cliente e a empresa fornecedora. Mediante a seleção dos projetos, é necessário viabilizar prazos, e responsabilidades de cada empresa, definir como serão conduzidas as atividades e estabelecer cronogramas. Como o modelo de desenvolvimento de fornecedores pode atuar em várias áreas já citadas anteriormente como manufatura, desenvolvimento de produtos, qualidade, entrega, logística, etc., o tempo da execução pode variar de área para área e de fornecedor para fornecedor. 6. Execução: a implantação da melhoria é realizada com o apoio da empresa cliente, e dos profissionais do departamento de desenvolvimento de fornecedores. Neste momento os profissionais da empresa cliente podem alocar-se diretamente na sede da empresa fornecedora para execução dos trabalhos. 7. Divulgação dos resultados: a divulgação dos resultados ocorre parcialmente toda semana durante a execução das atividades e no final do projeto em uma reunião formal na sede do fornecedor onde são apresentados os resultados alcançados de acordo com os objetivos estipulados nas etapas 4 e 5 desta fase. Estes resultados são apresentados pela própria empresa fornecedora com o apoio a empresa cliente. Posteriormente é realizado um evento formal também realizado nas instalações da empresa fornecedora, conduzido pela empresa cliente, contando com a presença de demais fornecedores, (candidatos a serem selecionados para desenvolvimento) para que observem e se familiarizem com o desenvolvimento de fornecedores e vejam as práticas aplicadas nas instalações da empresa. Essa é uma oportunidade para os fornecedores também fazer comparações com seus processos e verificar o que o projeto atual tem a contribuir para seu futuro desenvolvimento. 8. Avaliação do fornecedor: compreende tanto a avaliação dos resultados obtidos na etapa anterior quanto a avaliação do comprometimento do fornecedor, dos esforços despendidos para alcançar os objetivos do projeto. Dependendo dos resultados desta avaliação também pode-se chegar ao ponto de suspender o desenvolvimento do fornecedor o que vai depender de sua baixa capacidade de responder proativamente ou ainda da obtenção de resultados inexpressivos. Essa avaliação é realizada levando em consideração os aspectos identificados na etapa 3 desta fase que varia de fornecedor para fornecedor. 9. Certificação do fornecedor: a medida que o fornecedor vai evoluindo, apresentando resultados positivos e buscando melhorar os negativos, são emitidos certificados para o processo que foi desenvolvido, o que garante que os materiais ou serviços fornecidos estão de acordo com os padrões estabelecidos pela empresa cliente. A certificação final é composta por um conjunto de avaliações do fornecedor que compreende a participação de vários projetos. A medida que o fornecedor alcança os objetivos do projeto, ele recebe certificação e parte-se para seleção de um novo projeto,

caso os objetivos não sejam alcançados o fornecedor é capacitado novamente e em conjunto com a empresa cliente e repete todo o ciclo da fase 2 do modelo, conforme apresentado na Figura 4. 5 Conclusões e Considerações Finais O desenvolvimento de fornecedores e sua aproximação com a empresa cliente visa construir estratégias comuns, que sejam condizentes com a realidade dos fornecedores, mapeando problemas específicos em sua manufatura e gestão. Assim criase uma grande oportunidade para as empresas obterem melhorias em diferentes áreas de atuação, aumentar sua competitividade e estender os ganhos para toda a cadeia. São muitas as vantagens do processo de desenvolvimento de fornecedores dentre as quais destacam-se: a empresa cliente conhecer melhor seus fornecedores, aprimoramento de práticas executadas pelos fornecedores apresentando resultados tanto para o fornecedor quanto para sua empresa, especialização da empresa cliente no quesito desenvolvimento de fornecedores trazendo experiências que podem ser aplicadas até mesmo dentro de suas instalações e ampliadas a outros fornecedores, estreitamento das relações e compartilhamento de informações que auxiliam no andamento do negócio de ambas as empresas facilitando projetos futuros, dentre outras. O modelo proposto é um modelo que busca primeiramente preparar a empresa cliente para que atue no desenvolvimento do fornecedor através da criação de um núcleo específico com capacitação técnica para esta atividade, podendo ser utilizado tanto por empresas que já tenham conhecimento da estratégia Lean quanto empresas que não tenham. Em um segundo momento, o modelo analisa os processos da empresa fornecedora, repassa a capacitação técnica necessária para nivelamento de conhecimento e avalia a evolução do fornecedor no processo de desenvolvimento, estimulando-o a conduzir novos projetos de melhorias através de certificações emitidas pela empresa cliente. Como sugestão para trabalhos futuros propõe-se a continuidade deste trabalho, através da validação qualitativa do modelo com aplicação em empresas que estejam desenvolvendo seus fornecedores. Sugere-se também que as melhorias obtidas junto aos fornecedores sejam quantificadas monetariamente para revelar o retorno sobre o investimentos realizados. 6 Referências DYER, J. NOBEOKA, K. Creating and Managing a High Performance Knowledge- Sharing Network: The Toyota Case. The International Motor Vehicle Program at Massachusets Institute of Technology, 1998. 40 p. DYER, J. H; NOBEOKA, K. Creating and managing a high-performance knowledgesharing network: The Toyota case. Strategic Management Journal. v. 21, n. 3, p. 345-367, 2000. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2010. HUMPHREYS, P. K.; SHIU, W.K.; CHAN, F.T.S. Collaborative Buyer-Supplier Relationships in Hong Kong Manufacturing Firms. Supply Chain Management: An International Journal. v. 6, n. 4, p. 152-162, 2001. LAMMING, R. Squaring lean supply with supply chain management. International Journal of Operations & Production Management. v. 16, n. 2 p. 183-196, 1996.

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