Professora conteudista: Maria Aparecida Sanches

Gestão de Pessoas

Professora conteudista: Maria Aparecida Sanches

Sumário Gestão de Pessoas Unidade I 1 AS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES...1 1.1 Objetivos organizacionais versus individuais...1 1.2 Valores organizacionais versus valores individuais...4 1.3 Conflitos...9 1.4 As pessoas e a organização...11 1. Equilíbrio organizacional...14 1.6 Incentivo e motivação...1 1.6.1 Estímulos: incentivo e motivação...16 1.6.2 Comportamento...18 2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS...19 2.1 Conceito de ARH...19 2.2 Planejamento de RH... 21 2.3 Objetivos de ARH...2 2.4 O papel da administração de recursos humanos...26 2. Principais características e dificuldade na ARH...28 2..1 O caráter contingencial da administração de RH...29 2.6 Administração: recursos humanos como um processo...30 2.6.1 Conceito de processo...30 2.7 As políticas de administração de recursos humanos... 31 Unidade II 3 POLÍTICAS DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS...36 3.1 Processos de provisão de pessoas...36 3.2 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho...38 3.2.1 O mercado de recursos humanos...40 3.3 Rotatividade de pessoal... 41 3.3.1 Índice de rotatividade de pessoal...42 3.3.2 Diagnóstico das causas da rotatividade (turnover)...44 3.3.3 Custos da rotatividade...46 3.4 Absenteísmo... 1 3.4.1 Cálculo do índice de absenteísmo - segundo Chiavenato (04)...2 3.4.2 Administração do absenteísmo e da rotatividade... 3. Recrutamento...7 3..1 Recrutamento interno...9 3..2 Recrutamento externo...62 3..3 Recrutamento misto...63

3..4 Fontes de recrutamento...64 3.6 Seleção...66 3.6.1 Seleção por competências...69 3.6.2 Seleção como um processo de comparação... 70 3.6.3 Seleção por meio da identificação das características pessoais do candidato... 71 3.6.4 Técnicas de seleção:... 71 4 POLÍTICAS DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS...77 4.1 Políticas de aplicação em RH...77 4.2 Conceito de cargo...84 4.3 Descrição de cargos...8 4.4 Análise do cargo...86 4. Desenho de cargo...88 4.6 Modelos de desenhos de cargos...90 4.6.1 Modelo de desenho clássico...90 4.7 Métodos de avaliação de cargo...98 4.7.1 Método de escalonamento (job ranking)...98 4.7.2 Método das categorias predeterminadas (job classification)...98 4.7.3 Método da comparação de fatores (factor comparison)...99 4.7.4 Método de avaliação por pontos (point ranking)...1 4.8 Avaliação de desempenho...3 4.9 Instrumentos para avaliação de desempenho...9 4.9.1 Padrões de desempenho...112 4. Métodos de avaliação tradicionais...113 4..1 Métodos da escala gráfica...113 4..2 Método da escolha forçada...114 4..3 Método de frases descritivas...11 4..4 Método de pesquisa de campo...11 4.. Método dos incidentes críticos...11 4..6 Método de comparação aos pares (2 x 2)...116 4.11 Métodos modernos de avaliação de desempenho...116 4.11.1 Autoavaliação...118 4.11.2 Avaliação 360...118 4.11.3 Avaliação por competência...121 4.11.4 Avaliação por objetivos... 122 4.11. Método de avaliação por resultados... 122 4.11.6 Métodos mistos... 123 4.12 Outras características da avaliação de desempenho...123 4.12.1 Entrevista de avaliação de desempenho... 123 4.12.2 Aspectos positivos e negativos da avaliação de desempenho... 123 4.12.3 Principais dificuldades na avaliação de desempenho... 126 Unidade III POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS...130.1 Políticas de manutenção...130.2 Sistema de remunerações, incentivos e benefícios sociais...131

.2.1 Punição... 132.2.2 Teoria de reforço... 133.3 Componentes de remuneração...13.3.1 O caráter multivariado do salário... 136.4 Abordagens em remuneração...139.4.1 Sistema de remuneração estratégica...141.4.2 Remuneração variável... 14.4.3 Remuneração por competência... 146.4.4 Remuneração por habilidades... 149. Avaliação e classificação de cargos...11..1 Os métodos de avaliação de cargos...11..2 Classificação de cargos... 12..3 Pesquisa salarial... 14..4 Cargo de referência... 1.6 Política salarial...16.6.1 Administração de carreira: promoção e crescimento na organização... 17.6.2 Remuneração funcional... 19.6.3 Salário indireto... 160.6.4 Remuneração acionária...161.6. Benefícios sociais... 162.7 Qualidade de vida no trabalho...166.7.1 Higiene e segurança no trabalho... 169.7.2 Ergonomia...171.8 Legislação trabalhista noções gerais...174.8.1 Tipos de contrato de trabalho... 17.8.2 Rescisão do contrato de trabalho (artigo 477, CLT)... 17.8.3 Direitos do trabalhador - CLT... 176 6 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS...179 6.1 Processo de formar, treinar e educar pessoas...179 6.2 Treinamento...18 6.2.1 Por que treinar pessoas?... 187 6.2.2 Objetivos do treinamento... 189 6.2.3 Conteúdo do treinamento... 192 6.2.4 Levantamento de necessidades de treinamento... 193 6.2. Programação do treinamento... 196 6.3 Controle do treinamento...198 6.4 Métodos e técnicas de treinamento...199 6.4.1 Métodos de treinamento em grupo... 0 6.4.2 Técnicas de treinamento em grupo... 0 6.4.3 Método de treinamento individual...1 6.4.4 Treinamento a distância...2 6.4. Método expositivo...2 6. Local do treinamento...3 6..1 Treinamento interno... 4 6..2 Treinamento externo... 4 6.6 Avaliação de treinamento...4

Unidade IV 7 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E RELAÇÕES SINDICAIS...2 7.1 O processo de segurança e qualidade de vida...2 7.1.1 Produtividade e QVT...21 7.1.2 QVT...216 7.1.3 Conceito de QVT...216 7.1.4 Programa de QVT...217 7.1. Modelo de Walton para avaliar a QVT...218 7.1.6 QVT e sua prática nas empresas...219 7.1.7 Indicadores de QVT... 2 7.2 Segurança no trabalho...222 7.2.1 Direitos de quem se acidenta no trabalho... 223 7.2.2 Benefícios pagos pela Previdência... 224 7.3 Liberdade sindical...22 7.3.1 Representação dos trabalhadores... 228 7.3.2 Relação de trabalho... 230 8 RESULTADOS RELATIVOS À GESTÃO DE PESSOAS...231 8.1 Área de RH e sua contribuição...231 8.2 Banco de dados e sistema de informação e auditoria de RH...234 8.3 Auditoria de recursos humanos...238 8.4 Principais indicadores de desempenho relativo a RH...240 8.4.1 O que são indicadores e para que servem?... 242 8.4.2 Indicadores de desempenho segundo FNPQ... 24 8. Um estudo de caso...21

GESTÃO DE PESSOAS Unidade I 1 AS RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES O indivíduo deve ser eficaz (à medida que o seu trabalho consegue atingir os objetivos organizacionais) e ser eficiente (à medida que seu trabalho lhe permite alcançar seus objetivos pessoais). Barnard (1971) 1.1 Objetivos organizacionais versus individuais 1 Para atingir os seus objetivos e metas as organizações contam com a eficiência e a dedicação dos funcionários, assim como os funcionários esperam que as organizações proporcionem meios adequados para atingir seus objetivos individuais. No anseio por alcançá-los, os funcionários motivados se comprometem com os processos organizacionais, substituindo os objetivos da organização pelos seus próprios objetivos. Chiavenato (1999:1) afirma que as organizações são constituídas por pessoas e representam para elas um meio pelo qual podem alcançar muitos e variados objetivos pessoais com um mínimo de custo, de tempo, de esforço e de conflito. Diz ainda que as organizações bem-sucedidas tendem a crescer, aumentando nelas o número de pessoas a serem administradas e, consequentemente, a estrutura se deve adequar com um maior volume de níveis hierárquicos, responsáveis pelo gradativo 1

Unidade I distanciamento entre pessoas (com os seus objetivos pessoais) e a cúpula da organização (com seus objetivos organizacionais). 1 As organizações bem-sucedidas tendem a crescer e ao crescer aumenta o número de pessoas que nelas trabalham. Ao ser elevado o número de pessoas, se multiplicam os níveis hierárquicos e um maior número de níveis organizacionais causa um maior distanciamento entre os objetivos das pessoas e os objetivos da organização. De forma geral, toda e qualquer organização tem um conjunto de objetivos: sobreviver a longo prazo; ter um crescimento sustentado, isto é, que não dependa de outras empresas; ter lucros; ter produtividade, ou seja: produzir pelo menos com a mesma eficiência das empresas concorrentes; ter qualidade nos produtos/serviços; ter custos reduzidos; ter uma boa participação no mercado (market-share); entrar em novos mercados; conquistar novos clientes; ser competitiva, isto é, ter a preferência dos clientes e uma boa imagem no mercado. Já as pessoas que trabalham nas organizações, também de forma geral, possuem um outro conjunto de objetivos: ter bons salários e benefícios; ter estabilidade no emprego e segurança no trabalho; ter qualidade de vida no trabalho e obter, neste, satisfação; ter consideração e respeito tanto dos colegas quanto dos superiores, ter oportunidades de crescer dentro da empresa; ter liberdade para trabalhar e ter líderes ou chefes que não sejam autoritários. Objetivos organizacionais versus individuais Objetivos organizacionais Objetivos individuais sobrevivência crescimento sustentado lucratividade produtividade qualidade nos produtos/serviços redução de custos participação no mercado novos mercados novos clientes competitividade imagem no mercado melhores salários melhores benefícios estabilidade no emprego segurança no trabalho qualidade de vida no trabalho satisfação no trabalho consideração e respeito oportunidades de crescimento liberdade para trabalhar liderança liberal orgulho da organização 2

GESTÃO DE PESSOAS 1 Como se pode ver, os objetivos da organização diferem dos objetivos pessoais. Para que eles não se tornem conflituosos a ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes (pessoas e organização), é necessário que haja uma integração: é necessário que as pessoas, em busca dos seus objetivos pessoais acabem por realizar os objetivos organizacionais. Quem deve fazer esta integração? Argyris apud Chiavenato (1999:92) entende que a parcela maior de responsabilidade pela integração entre os objetivos da organização e os dos indivíduos recai sobre a alta administração. Porém, existe uma relação de reciprocidade entre o indivíduo e a organização, expressa num contrato psicológico onde a expectativa recíproca do indivíduo e da organização estendese muito além de qualquer contrato formal de emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recompensa a ser recebida. Embora não exista acordo formal ou algo claramente dito, o contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo e organização, no sentido de que uma vasta gama de direitos, privilégios e obrigações, consagrados pelo uso, será reputada e observada por ambas as partes (Chiavenato, 1999, p.92). 2 30 3 O contrato psicológico refere-se à expectativa recíproca do indivíduo e da organização e estabelece o trabalho a realizar e a recompensa a receber. Mas o contrato psicológico, além de ser um acordo tácito entre o indivíduo e a organização, também constitui um elemento importante em qualquer relação de trabalho e influencia o comportamento das duas partes. Sem dúvida, uma fonte comum de dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos explícitos o que querem e do que precisam. Consequentemente, o esclarecimento dos contratos é importante para uma experiência interpessoal eficaz. Convém destacar que qualquer contrato apresenta dois aspectos: o contrato formal (que é o escrito) e o contrato psicológico, que leva em conta o que a organização e o indivíduo esperam ganhar com a nova relação. Enquanto o primeiro passo é uma escolha recíproca, o segundo é um processo de adaptação mútua decorrente de um desenvolvimento recíproco, cabendo à gestão de RH assegurar-se disto (Porras, 01). 3

Unidade I 1.2 Valores organizacionais versus valores individuais Ao se considerar o assunto objetivos organizacionais e individuais se faz importante discutir sobre valores, pois eles são referenciais para a proposta dos objetivos. Quando falamos em valores, fazemos menção àqueles que dão critério à ação, com o objetivo de garantir o bem-estar e a auto-realização do homem em sua sociedade. Quando se afirma que os valores dão critério à ação se quer dizer que os valores que uma pessoa tem orientam as escolhas que ela faz. Se você acredita que seu sucesso depende de estudo, você estuda, desenvolve a ação de estudar; se você acredita que o sucesso depende de jeitinho, você desenvolve outras ações. Desta maneira se percebe que os valores são imprescindíveis para que possamos guiar nossa compreensão do mundo e de nós mesmos, assim como servem de parâmetros a partir dos quais fazemos escolhas e orientamos nossas ações. 1 Geertz apud Trompenaars (1993, p.7) diz que é a cultura do indivíduo, por meio dos seus valores, que orienta sua ação quando afirma que a cultura cria definições graças às quais os homens interpretam sua experiência e guiam sua ação. Nesse sentido, Rocher apud Morin (1996, p.11) afirma que os valores são as maneiras de ser ou de agir que uma pessoa ou uma coletividade julgam ideais e que tornam desejáveis ou estimáveis as condutas às quais elas estão associadas. esquema neural processa o real fatores genéticos organiza fatores ambientais valores crenças opiniões atitude estratégias de tomada de decisão comportamento Fonte: autora 4

GESTÃO DE PESSOAS 1 2 O ser humano é provido de um conjunto de crenças e valores, denominado sistema cognitivo de crenças e valores, que foi adquirido ao longo da vida e tal conjunto é determinante do comportamento. Assim, quando decidimos fazer algo, estamos realizando uma escolha já que manifestamos preferências por algumas coisas em vez de outras. Evocamos, assim, certas justificativas, enquanto discernimos para as nossas tomadas de decisões. A construção desse sistema resulta na maneira que iremos perceber a nós mesmos e nossas relações interpessoais. A cultura de uma sociedade reflete a interação entre os valores, as atitudes e os comportamentos dos indivíduos, de maneira que os valores podem funcionar como uma forma de controle orientador ou de influência nos comportamentos; assim, cada indivíduo se comporta segundo seu próprio sistema de valores. Valores organizacionais Os valores organizacionais são elementos provenientes da cultura organizacional, são as crenças e os conceitos básicos estabelecidos na organização. Eles orientam e dão o senso de direção ao comportamento comum para todos os indivíduos inseridos na cultura da organização. São eles que estabelecem os padrões dos objetivos e metas que devem ser alcançados, porquanto representam a essência da filosofia da organização para o atendimento dos objetivos com sucesso. Tamayo (1996) define valores organizacionais como princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a estados de existência ou a modelos de comportamento desejáveis que orientam a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos. 30 Tamayo; Gondim apud Tamoyo et al (00) desenvolveram alguns aspectos relativos a esse sistema: os aspectos cognitivos e motivacionais, a função dos valores e a organização hierárquica dos mesmos.

Unidade I 1 2 30 3 1. O aspecto cognitivo dos valores organizacionais constitui um elemento básico, já que são crenças existentes na empresa, isto é, formas de conhecer a realidade organizacional, respostas cognitivas prontas e privilegiadas a problemas organizacionais. Essas crenças podem ser relacionadas com diversas dimensões da vida organizacional, tais como a produção, a qualidade, as interações interpessoais, o respeito à autoridade gerencial, a obediência às normas etc. Os valores são crenças valorizadas, enfatizadas na vida organizacional. Nem toda crença constitui um valor; somente aquelas que são enfatizadas e que são socialmente aceitas como princípios que orientam a vida da organização. Obviamente, as crenças que constituem os valores estão em interação entre si e com outras crenças, de forma a constituir um sistema de valores complexo e organizado hierarquicamente. Os valores funcionam como padrões para o julgamento e a justificação do comportamento de si e dos outros. 2. O aspecto motivacional. A raiz dos valores organizacionais é motivacional, eles expressam interesses e desejos de alguém. Esse alguém pode ser um indivíduo, o dono, o fundador, um gerente ou alguma pessoa influente na empresa; pode também ser um grupo, o conjunto dos membros da empresa. Os valores podem expressar interesses tanto do indivíduo como da coletividade. Assim, os valores organizacionais representam metas mais ou menos conscientes da empresa (Tamayo; Schwartz, 1993). 3. A função dos valores. Os valores têm como função orientar a vida da empresa, guiar o comportamento dos seus membros. Eles são determinantes da rotina diária na organização, já que orientam a vida da pessoa e determinam a sua forma de pensar, de agir e de sentir. Os valores organizacionais podem fortemente influenciar o que as pessoas realmente 6

GESTÃO DE PESSOAS 1 2 30 3 fazem, afirmam Deal; Kennedy (1988, p.22). Não somente o comportamento do indivíduo é influenciado pelos valores, mas também o julgamento que ele faz do comportamento dos outros, pertinente ao sistema organizacional. Os valores têm a função de vincular as pessoas, de modo que elas permaneçam dentro do sistema e executem as funções que lhes foram atribuídas (Katz; Kahn, 1978, p.70). Os valores podem ser considerados como um projeto para a organização e um esforço para atingir as metas por ela fixadas. As normas organizacionais estão enraizadas neles e podem ser consideradas como uma operacionalização dos valores organizacionais. Os valores são mais abrangentes do que as normas e constituem uma espécie de ideologia. As normas definem explicitamente as formas de comportamento esperado dos membros de uma organização e os valores proporcionam uma justificação mais elaborada e generalizada, tanto para o comportamento apropriado, como para as atividades e funções do sistema (Katz; Kahn, 1978, p.70). 4. Hierarquia dos valores. Um sistema de valores, segundo Rokeach (1969, p.1) é nada mais do que uma disposição hierárquica de valores, uma classificação ordenada de valores ao longo de um continuum de importância. As pessoas, as organizações e as culturas se diferenciam entre si não tanto pelo fato de possuírem valores diferentes, mas pela organização hierárquica dos mesmos. Os valores organizacionais implicam necessariamente uma preferência, uma distinção entre o importante e o secundário, entre o que tem valor e o que não tem. Assim, a essência mesma dos valores organizacionais parece ser a de permitir a sua hierarquização (Tamayo, 00). A organização hierárquica dos valores pressupõe que os membros da organização não se relacionam com o mundo físico e social como observadores que assistem a um espetáculo, mas como atores que participam, que tomam partido, que se envolvem nele, que transformam o ambiente organizacional e tentam 7

Unidade I 1 se impor e se fazer reconhecer no meio social. Segundo Tamayo (1996), a ideia de graus de valor, de uma escala de valores ao longo de um contínuo de importância, encontra a sua base na relação dos valores com o tempo, elemento fundamental para o seu desenvolvimento, com a missão e os objetivos da empresa, cuja especificidade e cuja importância organizacional impõem uma ordem de primazia, com o esforço realizado pela empresa e pelos seus membros para a obtenção das metas propostas. A fonte dos valores organizacionais é constituída por exigências da organização e dos indivíduos que a compõem. Essas exigências abrangem um leque que vai desde as necessidades biológicas dos indivíduos até as necessidades referentes à sobrevivência e ao bem-estar da própria organização. A organização e os seus membros, para poderem dar conta da realidade, têm que reconhecer essas necessidades e criar ou aprender respostas apropriadas para a sua satisfação. Por meio desse mecanismo, tanto a organização como os seus membros passam a representar de forma consciente essas necessidades como valores ou metas a serem atingidas (Tamoyo et al, 00). 2 30 Os valores organizacionais não devem ser confundidos com os valores pessoais dos membros da organização, nem com o que eles gostariam que existisse na empresa. Por valores organizacionais, entende-se aqui os que são percebidos pelos empregados como efetivamente característicos da organização. Trata-se, portanto, de princípios e crenças que, segundo os membros da organização, orientam o seu funcionamento e a sua vida. Expressam uma dimensão fundamental da cultura organizacional tal como ela é vivenciada pelos seus membros. Às vezes, esses dois tipos de valores podem coincidir parcialmente, mas com frequência são diferentes e até conflitantes (Tamoyo; Paz, 00). Segundo Katz; Kahn apud Tamayo; Gondim(1996), os principais componentes de uma organização são seus papéis, 8

GESTÃO DE PESSOAS suas normas e seus valores. Esses elementos definem e orientam seu funcionamento. Os papéis prescrevem formas de comportamentos associadas a determinadas tarefas. As normas são as expectativas transformadas em exigências. Os valores, por sua vez, são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas. Portanto, os papéis diferenciam as funções e os cargos exercidos pelas pessoas. As normas e os valores são os elementos integradores, na medida em que são compartilhados por boa parte dos elementos de uma organização. Assim, os princípios e valores organizacionais compõem um conjunto de filosofias e crenças que a organização estabelece como verdade que está acima das práticas cotidianas, na busca de resultados assertivos para sua sobrevivência. 1.3 Conflitos 1 2 30 A relação entre a organização e as pessoas, além de dinâmica é muito complexa, porquanto os objetivos individuais são diversificados de acordo com a necessidade de cada indivíduo. Os objetivos organizacionais resultam da vontade grupal da qual esse indivíduo compartilha, e na qual busca satisfazer suas próprias necessidades. Quando o indivíduo ingressa na organização seus objetivos individuais, como ocupar um determinado cargo, melhorar seu salário, ficam em mente. Porém, a organização, que também tem seus objetivos, exige que o indivíduo contribua para sua realização. É um estado que a organização pretende atingir e que orienta seu comportamento em relação ao futuro, como produtividade, lucratividade, qualidade dos produtos e competitividade. À medida que cada objetivo individual vai sendo realizado, outros mais sofisticados e avançados são formulados, em uma sequência sem fim. No caso do objetivo organizacional, quando é alcançado deixa 9

Unidade I de ser uma imagem orientadora para se incorporar à organização como algo real e atual, e, assim, outros objetivos são estabelecidos (Chiavenato, 1999, p.27). 1 Portanto, as diferenças entre objetivos organizacionais e interesses individuais resultarão em um relacionamento conflitante, nem sempre cooperativo, que pode ser interno, por necessidades intrínsecas (psicológico), ou externo (social). Administrar conflitos é uma das mais importantes tarefas para os gestores, com relação à motivação da equipe de trabalho. É necessária muita energia física e emocional no processo de integração de objetivos, visando a satisfação das necessidades dos funcionários para evitar a queda da produtividade e, consequentemente, um processo entrópico. Barnard (1971) afirmava que o indivíduo deve ser eficaz (à medida que o seu trabalho consegue atingir os objetivos organizacionais) e ser eficiente (à medida que seu trabalho lhe permite alcançar seus objetivos pessoais). Segundo Chiavenato (1999, p.28), a organização oferece uma variedade de incentivos para obter a cooperação das pessoas em todos os níveis hierárquicos. Dentro desse esquema, cada pessoa precisa alcançar simultaneamente os objetivos organizacionais (para se manter ou crescer na organização) e seus objetivos individuais (para obter satisfações pessoais). 2 30 Dessa maneira o relacionamento entre indivíduos e organizações poderá se pautar pela cooperação, diz Chiavenato (1999). Para tanto, a organização deve zelar, por meio dos seus gestores, pela elaboração dos seus objetivos de maneira que sejam claros, objetivos e alcançáveis. Para serem úteis, segundo Chiavenato (1999, p.263), os objetivos devem ser: mensuráveis: passíveis de serem definidos quando são atingidos ou não;

GESTÃO DE PESSOAS realistas: que possam ser alcançados no período de tempo estabelecido e com os recursos disponíveis; desafiadores: que requeiram esforço das pessoas; definidos no tempo: que exijam um lapso de tempo para sua consecução; relevantes: que cubram as principais áreas de resultados da organização. 1 Assim, a maior responsabilidade pela integração dos objetivos organizacionais e os objetivos dos indivíduos pertence à alta administração, pois, é ela quem deve estabelecer os meios e as políticas para que colaboradores e organizações percebam que seus objetivos são interdependentes. Isto é, as organizações precisam dos indivíduos, estes são os recursos humanos com os quais ela alcançará seus objetivos e, reciprocamente, os indivíduos necessitam das organizações para realizar os seus, diz Chiavenato (1999). 2 1.4 As pessoas e a organização O homem é um animal social, porque se caracteriza por uma irreprimível tendência à vida em sociedade e tem participações multigrupais. Vive em organizações, em ambientes cada vez mais complexos e dinâmicos. Montou um sistema total, dentro do qual organiza e dirige seus assuntos. Assim, organizações são pessoas, organizações são grupos; e organizações são organizações. Gerentes administram pessoas; gerentes administram grupos; e gerentes administram organizações. Gerentes são pessoas; gerentes são membros de grupos; e gerentes são membros de organizações, diz Chiavenato (04, p.9). As pessoas e as organizações estão engajadas em uma estrutura complexa e incessante interação; as pessoas dependem das organizações para viver e nesse ambiente passam a maior 11

Unidade I parte do tempo. As organizações dependem das pessoas, sem as quais não poderiam existir. Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos). As pessoas De acordo com Chiavenato (1998, p.69), as organizações dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e controlá-las e para fazê-las operar e funcionar. As organizações não existem sem as pessoas, pois qualquer organização é constituída de seres humanos que contribuem para seu sucesso e crescimento Vertente da ARH: pessoas como recursos e pessoas como pessoas PESSOAS COMO PESSOAS COMO RECURSOS personalidade e individualidade, inspirações, valores, atitude, motivação e objetivos pessoais habilidades, capacidades, experiências, destrezas e conhecimentos necessários tratamento pessoal e individualizado tratamento pela média, igual e genérico Fonte: Chiavenato (04, p. 9) 1 Deve-se considerar que existem as pessoas como pessoas, ou seja, com características próprias de personalidade e que individualmente possuem valores, atitudes, desejos, motivações e objetivos individuais. E, por outro lado, existem as pessoas como recursos intelectuais, com habilidades, capacidades e, conhecimentos específicos e necessários para a atividade a ser realizada na organização. 12

GESTÃO DE PESSOAS A Moderna ARH Gestão de Pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e simultaneamente como importantes recursos organizacionais rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. 1 A Gestão de Pessoas substitui o termo Administração de Recursos Humanos, que indica uma visão das pessoas que trabalham na organização como meros recursos, assim como os materiais e financeiros. De acordo com Gil (01, p.17), Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. As pessoas não são recursos, diz Peter Senge, manifestando a sua visão de que a organização é um sistema vivo e que existe dentro de outros sistemas vivos maiores, tais como o ecossistema e a sociedade. Nesse sentido, se coloca como um anti-recursos humanos, pois considera a palavra recurso muito limitada para descrever as pessoas e seus diversos papéis organizacionais. Hoje, segundo Chiavenato (04, p.9), a tendência é fazer com que todas as pessoas, em todos os níveis da organização, sejam os administradores. Além de executar as tarefas, cada pessoa deve conscientizar-se de que deve ser o elemento de diagnóstico e de solução de problemas para obter uma melhoria contínua de seu trabalho. Pessoas como pessoas 2 30 Chiavenato (04) destaca seis características atribuídas a cada pessoa. Essas características permitem maior visualização dos aspectos de comportamento dos indivíduos na organização. São elas: a percepção: trata da forma como cada pessoa interpreta as mensagens que recebe e dá sentido a ela. Pode ser colocado como um processo de seleção, organização e interpretação dos estímulos que o ambiente oferece; 13

Unidade I as atitudes: podem ser definidas como uma predisposição que reage a um estímulo e se manifesta por meio de opiniões. É uma característica facilmente mutável, a partir do momento que o estímulo ou o comportamento em relação a ela também mude; as aptidões: referem-se ao potencial para a realização das tarefas e atividades, ou seja, a habilidade para realizar determinadas tarefas. Distingue-se de pessoa para pessoa e podem ser agrupadas em três categorias: intelectuais, físicas e interpessoais; a inteligência: é a capacidade de lidar com a complexidade. Pode ser considerada uma aptidão geral que governa as demais aptidões; 1 a personalidade: é um conceito dinâmico, que procura descrever o crescimento e o desenvolvimento do sistema psicológico individual. Abrange todos os traços do comportamento e as características fundamentais de cada pessoa; a biografia: trata das características pessoais como experiência, idade, sexo e situação conjugal. 2 30 1. Equilíbrio organizacional Partindo do princípio de que toda organização é um sistema vivo, gerido por pessoas que se agem e se inter-relacionam para satisfazer necessidades, cada participante de cada grupo tem suas recompensas em troca das quais faz contribuições à organização. Sendo assim, todo participante manterá sua ação participativa na organização na medida em que os estímulos (motivação e incentivo) que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos. As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que 14

GESTÃO DE PESSOAS 1 oferece aos participantes. Portanto, a organização continuará existindo somente e enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar estímulos para conduzir os participantes à prestação de contribuições. A base do equilíbrio organizacional está na capacidade de garantir que tanto os incentivos oferecidos como pagamentos a seus participantes, como salários, benefícios sociais, prêmios etc., quanto as contribuições de seus funcionários à organização, como trabalho, esforço, assiduidade, lealdade, dedicação, pontualidade etc., sejam coerentes e satisfatórios a ambos organização e funcionário. Para tanto, cabe ao administrador de RH identificar um conjunto de estímulos capazes de incentivar e motivar os funcionários e as contribuições de interesse das organizações. Portanto, podemos afirmar que o equilíbrio organizacional depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à organização. Relações de Intercâmbio P E S S O AS Contribuições Oportunidades Treinamento Salários Benefícios Sociais Segurança Esforço físico/mental Tempo Conhecimentos Habilidades Lealdade Estímulos: incentivo/motivação O RG A N IZ A Ç Ã O Fonte: autora 1.6 Incentivo e motivação Já vimos que os objetivos da organização diferem dos pessoais e, para que tais objetivos não se tornem conflituosos a ponto de prejudicar o desenvolvimento de ambas as partes 1

Unidade I (pessoas e organização), é necessário que haja uma integração: é preciso que as pessoas, em busca dos seus objetivos pessoais, acabem por realizar os organizacionais. Tal integração é de responsabilidade da alta administração e ela deve fazer a integração, estimulando e incentivando o comportamento adequado das pessoas, para que estas deem à organização a sua maior contribuição possível. Cada contribuição possui um valor de utilidade que varia conforme a organização uma contribuição pode ser muito útil para uma e pode ser totalmente inútil para outra. 1.6.1 Estímulos: incentivo e motivação 1 As informações captadas e enviadas ao cérebro permitem ao ser humano compreender o mundo ao seu redor. As informações são captadas por um eficiente sistema de rede de nervos que liga o cérebro aos sentidos: visão, audição, olfato, tato e paladar. O conceito de estímulo foi desenvolvido a partir do princípio de forças externas que produzem alterações transitórias ou permanentes sobre os indivíduos. Essas forças referem-se a eventos que podem determinar uma resposta (fisiológica, cognitiva ou motora) do indivíduo ante um determinado estímulo (estressor) (Lautert et al,1999). 2 30 Incentivo Parte-se do princípio de que as pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas atividades na organização contribuam diretamente para a satisfação de seus objetivos pessoais. São pagamentos feitos pela organização aos seus participantes em troca de contribuições. Cada incentivo possui um valor de utilidade que é subjetivo, pois varia de indivíduo para indivíduo o que é útil e importante para um pode ser inútil e irrelevante para outro. 16

GESTÃO DE PESSOAS Motivação 1 2 Motivação pode ser definida como o impulso que cada indivíduo tem para realizar o seu próprio potencial, de forma contínua. Trata-se de necessidades mais elevadas, produtos da educação e da cultura. Devido à busca constante do homem por novas metas, cada vez mais complexas, raramente são satisfeitas em sua plenitude (Chiavenato, 1999). A motivação constitui-se de um conjunto de fatores psicológicos, conscientes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, que determinam certo tipo de conduta no indivíduo. A motivação está intimamente ligada aos motivos que levam o indivíduo à atividade, ao que se quer da vida. Os motivos são pessoais, intransferíveis e partem do desejo e das necessidades de cada um. Portanto, a motivação na organização só é efetivamente conseguida quando os indivíduos conseguem realizar suas necessidades e seus objetivos de vida, dentro e por meio do próprio trabalho. A motivação se refere, então, ao comportamento que é impulsionado por necessidades internas e que é dirigido a objetivos que podem satisfazer essas necessidades. Satisfeita uma necessidade, segundo Maslow, surge outra em seu lugar e assim por diante, contínua e indefinidamente. Com base em Maslow, as necessidades podem ser simplificadas em: necessidades fisiológicas: estão relacionadas à sobrevivência do indivíduo, como fome, sede, sono, atividade física e outras; necessidades psicológicas: desenvolvem-se e sofisticamse ao longo da vida do indivíduo, como necessidade de segurança, afeição, relacionamento e autoconfiança; 30 necessidades de auto-realização: síntese de todas as outras, este tipo de necessidades é o impulso que leva 17

Unidade I cada um de nós a realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo auto-desenvolvimento. 1 Quando falamos em incentivos, estamos nos referindo a instrumentos de possam satisfazer as necessidades extrínsecas/ fisiológicas. Quando estamos abordando necessidades intrínsecas, próprias de cada indivíduo, os estímulos trabalham sobre as necessidades psicológicas e de auto-realização. Nesse sentido, a motivação na organização só e possível em ambientes em que confiança e lealdade estejam no centro das relações, devendo prevalecer a ética e o respeito mútuo entre as pessoas, na medida em que não exista medo de qualquer natureza e, principalmente, onde haja esforço contínuo das lideranças para compatibilizar os objetivos pessoais com os organizacionais. Motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada maneira ou que dá origem a uma propensão a um comportamento específico, podendo este impulso à ação ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente e nos processos mentais do indivíduo, diz Chiavenato (1999). Ciclo motivacional Estímulo Necessidade (vontade/desejo) tensão que expressa motivo à ação Atitude (tomada de decisão) Esforço determinação Comportamento (ação) orientada para o objetivo Fonte: autora 2 1.6.2 Comportamento O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, porquanto depende de fatores internos, decorrentes de suas características de personalidade (como: capacidade de aprendizagem, motivação, percepção desenvolvida pela capacidade de interpretar bem os ambientes externo e interno, atitudes, gerenciamento das emoções, valores) e fatores 18

GESTÃO DE PESSOAS 1 externos, decorrentes do ambiente que envolve as características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, fatores sociais, políticas organizacionais, relacionamento e coesão grupal. Segundo Chiavenato (1998, p.77), podem ser definidas três suposições para explicar o comportamento humano, por estarem intimamente relacionadas com o processo de motivação: o comportamento humano é causado, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o comportamento das pessoas. Ele é causado por estímulos internos ou externos; o comportamento é motivado, há uma finalidade em todo comportamento humano. Ele não é casual, nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo; o comportamento humano é orientado para objetivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar seus motivos. 2 Podemos observar, assim, que a motivação é o grande gerador de desempenho. O comportamento humano é fundamentalmente orientado por objetivos, sejam eles conscientes ou inconscientes. Fica clara, nesse sentido, a importância de se associarem as atitudes motivacionais a esses objetivos. As necessidades, os desejos e os objetivos, que são os fatores motivacionais, vão influir diretamente no comportamento do indivíduo e, consequentemente, no desempenho das tarefas dentro da organização. 2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 2.1 Conceito de ARH Sem as pessoas e sem as organizações não haveria ARH (Administração de Recursos Humanos). A administração de pessoas é conceituada como um conjunto de técnicas 19

Unidade I administrativas que visam obter, aperfeiçoar e manter os recursos humanos necessários ao funcionamento da empresa. Decenzo; Robbins (01) definem a Administração de Recursos Humanos (ARH) como a parte da organização que trata da dimensão pessoas. Esses autores propõem um sistema baseado em quatro funções básicas: 1. preenchimento de cargos (recrutá-los); 2. treinamento e desenvolvimento (prepará-los); 3. motivação (estimulá-los); 4. manutenção (mantê-los na organização). Os objetivos dessas quatro funções envolvem: 1. preenchimento de cargos: planejamento estratégico de recursos humanos, recrutamento e seleção; 1 2. treinamento e desenvolvimento: orientação, treinamento do empregado, desenvolvimento do empregado e desenvolvimento da carreira; 3. motivação: aplicação de teorias de motivação e desenho do cargo, avaliação de desempenho, recompensas e remuneração, benefícios dos empregados; 4. manutenção: segurança e saúde, comunicações, relações com os empregados. 2 Chiavenato (1989) conceitua a ARH como sendo subsistemas interdependentes que formam um processo por meio do qual os recursos humanos são captados e atraídos, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização. Esses subsistemas são estabelecidos por contingentes ou situacionais: variam conforme a organização e dependem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc.

GESTÃO DE PESSOAS 1 2 Dutra (02) define a gestão de pessoas como um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizálas ao longo do tempo. Esse autor faz a seguinte conceituação sobre políticas e práticas: políticas, como princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização e das pessoas em sua relação com a organização; práticas, como os diversos tipos de procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação de decisões e norteamento das ações no âmbito da organização e em sua relação com o ambiente externo. Administração de pessoas ou gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento. A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. São eles para Chiavenato (0, p.4): prover pessoas; aplicar pessoas (socialização; descrição e análise de cargos; avaliação); manter pessoas; desenvolver pessoas; monitorar pessoas. 2.2 Planejamento de RH Planejamento estratégico de Recursos Humanos é uma projeção de como a empresa vai adquirir e utilizar seus recursos humanos em prol do alcance dos objetivos organizacionais. De 21

Unidade I acordo com Belchior (1972) qualquer planejamento compreende as seguintes fases: 1. definição e equacionamento preliminar do problema; 2. elaboração das diretrizes básicas do planejamento; 3. fixação inicial dos objetivos; 4. colheita preliminar de dados;. realização de levantamentos e pesquisas; 6. estabelecimento de projeções e previsões; 7. análise e discussão dos dados; 8. apresentação de alternativas ou opções; 9. escolha das alternativas;. formulação do plano e seus desdobramentos. 1 2 O planejamento de Recursos Humanos tem como base o planejamento estratégico da organização e atua na garantia de que a empresa possua a quantidade e a qualidade correta de mão de obra, objetivando a realização dos objetivos organizacionais. O planejamento dos recursos humanos é uma técnica para determinar de forma sistemática para provisão e demanda de funcionários que são necessários na organização. Para a elaboração do planejamento estratégico do RH, Fischmann; Almeida (1990) propõem as seguintes etapas: Avaliação da estratégia vigente - trata-se da identificação da estratégia que a empresa vem adotando em relação aos seus recursos humanos e envolve aspectos como remuneração oferecida em comparação com o mercado externo, política de benefícios, treinamento para 22

GESTÃO DE PESSOAS os diversos níveis de trabalhadores; além de analisar se as estratégias de recursos humanos estão coerentes e o que será alcançado. 1 2 30 Avaliação do ambiente visa identificar os predicados necessários ao profissional do futuro; se haverá falta de algum tipo de profissional para a empresa futuramente; verificar quais os objetivos pessoais que os profissionais esperam que a organização torne possível alcançar. Estabelecimento do perfil estratégico refere-se ao delineamento dos objetivos e estratégias, onde o departamento de Recursos Humanos deverá levar em consideração não só os seus próprios interesses,como também inseri-los no contexto empresarial global. Quantificação dos objetivos o RH deverá estimar o quanto está sendo despendido numericamente com salários, treinamentos, benefícios, avaliando a viabilidade da implementação dos objetivos propostos na etapa anterior. Finalização denomina-se a etapa onde é criado um relatório sobre o plano estratégico, em geral, redigido pela alta administração; este plano deve ser discutido com as diversas áreas da empresa, especialmente com a área de Recursos Humanos. Divulgação diz respeito à transmissão dos planos estratégicos às pessoas que tenham um nível decisório na empresa e uma divulgação mais ampla a todos os funcionários por meio da área de Recursos Humanos, que deverá esclarecer a importância das medidas e sua interação com a avaliação de desempenho dos funcionários. Preparação da organização são as modificações não apenas materiais, mas também de estrutura de pessoal. 23

Unidade I Integração como plano tático qualquer estratégia, para ser implantada, necessita ser inserida no plano tático, como, por exemplo, a definição do orçamento. O departamento de Recursos Humanos deverá avaliar se os orçamentos iniciais foram mantidos no plano tático e os impactos de eventuais cortes ou alterações no orçamento sobre o planejamento estratégico de RH. Acompanhamento é o controle que deverá ser feito por todas as áreas, especialmente a área de Recursos Humanos, que deverá estar atenta às formas de realização de tudo o que foi planejado. As vantagens do planejamento dos recursos humanos são: 1 melhorar a utilização dos recursos humanos; permitir a coincidência de esforços do departamento de pessoal com os objetivos globais da organização; economizar nas contratações; expandir a base de dados do pessoal para apoiar outros campos; coadjuvar na implementação de programas de produtividade, mediante a contribuição de pessoal mais capacitado. Objetivos e Estratégias Organizacionais Etapa 1: avaliar os atuais recursos humanos objetivos e estratégias de RH comparação Etapa 2: prever as necessidades de recursos humanos Etapa 3: desenvolver e implementar planos de recursos humanos corrigir / evitar excesso de pessoal corrigir / evitar falta de pessoal Fonte: autora 24

GESTÃO DE PESSOAS 2.3 Objetivos de ARH Os objetivos da ARH, segundo Chiavenato (04), derivam dos objetivos da organização inteira. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e a distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo) ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes. A administração de recursos humanos tem por objetivos principais: 1 1. criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização; 2. criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; 3. alcançar eficiência e eficácia por meio das pessoas. As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como eles são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que os gerentes as tratem como elementos básicos para a eficácia organizacional. Cabe à Gestão de Pessoas: 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. 2 2. Proporcionar competitividade à organização. 3. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados. 2

Unidade I 4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho.. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. 6. Administrar a mudança. 7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável 1. O processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico na gestão de pessoas Questões de Planejamento Onde estamos? Aonde queremos chegar? Como chegar ao objetivo? Como fizemos? Onde estamos agora? Abordagem de diagnóstico analisar as condições externas, organizacionais e as características dos funcionários; definir a visão e formular os objetivos da GP baseados na eficiência e na equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos no processo; definir a estratégia da GP, escolher as atividades e definir os recursos necessários; checar os resultados pela avaliação das novas condições, de acordo com os objetivos definidos, e reiniciar o processo por meio de um planejamento eficiente. Fonte: Menezes (07) adaptado 2.4 O papel da administração de recursos humanos O papel da ARH é de desenhar e implementar o sistema de Gestão de Pessoal, de maneira que seja capaz de integrar 1 Disponível em www.escolaqi.com.br/professor/downloads/ download116.doc 26

GESTÃO DE PESSOAS todos os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas na organização. Isso significa: obter, treinar, motivar e conservar funcionários competentes; balancear a oferta de funcionários com a demanda por funcionários; combinar os talentos e habilidades dos funcionários com aquilo que a organização requer; criar um ambiente de trabalho que fomente elevado desempenho do funcionário; atender às necessidades salariais e de benefícios dos funcionários. 1 A gestão de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998), deve desempenhar quatro papéis dentro das empresas, são eles: 1. administração de estratégias de RH que precisam estar ajustadas à estratégia empresarial; 2. administração da infraestrutura da empresa, ou seja, racionalização dos diversos processos de RH; 3. administração da contribuição do funcionário, ou seja, ajudar os funcionários na resolução de seus problemas e necessidades para com isso obter maior envolvimento e competência dos mesmos; 2 4. administração da transformação para traçar planos de ação, fazendo com que a mudança aconteça. 27

Unidade I 2. Principais características e dificuldade na ARH A Administração de Recursos Humanos é uma área de estudos relativamente nova. O profissional de Recursos Humanos é um executivo encontrado nas grandes e médias organizações. Embora a ARH seja perfeitamente aplicável a qualquer porte de organização, ela é interdisciplinar: envolve necessariamente conceitos de psicologia industrial e organizacional, sociologia organizacional, engenharia industrial, direito do trabalho, engenharia de segurança, medicina do trabalho, engenharia de sistemas, cibernética etc., diz Chiavenato (04). São esses aspectos que dão a esta área um caráter multivariado. Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização quanto a aspectos externos ou ambientais. Ambiente externo pesquisa de mercado de trabalho; recrutamento e seleção; pesquisa de salários e benefícios; relações com sindicatos; relações com entidades de formação profissional; legislação trabalhista; etc. Ambiente interno análise e descrição de cargos; avaliação de cargos; treinamento; avaliação de desempenho; plano de benefícios sociais; plano de carreiras; política salarial; higiene e segurança; etc. Fonte: Chiavenato (04) 1 Algumas técnicas são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação. Outras são aplicadas indiretamente às pessoas, seja por meio dos cargos que ocupam, seja por planos ou programas globais ou específicos. 28