Proposição de um Modelo Teórico para Análise da Relação entre Maturidade em Gerenciamento de Projetos e Orientação Empreendedora Resumo Autoria: Karoline Doro Alves Carneiro, Cristina Dai Prá Martens Este estudo propõe um modelo teórico para análise da relação entre maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora. Para tanto, foi realizado um estudo exploratório com abordagem teórico-conceitual. Primeiramente a literatura relacionada à maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora foi abordada. Em seguida, com base em aproximação conceitual, foi possível propor um modelo teórico que sugere relação positiva entre os constructos. Como contribuições, este estudo espera colaborar com as discussões teóricas que envolvem maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora. Espera-se também fornecer subsídios para a realização de estudos empíricos para validação do modelo proposto. Palavras-chave: Maturidade em Gerenciamento de Projetos. Orientação Empreendedora. Modelo Teórico.
1. Introdução Dois temas têm sido discutidos de forma crescente no contexto de estratégia em organizações: empreendedorismo e gerenciamento de projetos. O conceito de projetos tem se tornado essência de muitas indústrias, principalmente à medida que a mudança do mercado, risco e incerteza aumentam (HOBDAY, 2000). O interesse e a importância do tema empreendedorismo, paralelamente, têm crescido gradativamente nos últimos anos (BORBA et al., 2011). O gerenciamento de projetos como disciplina tem apresentado desenvolvimento principalmente a partir do final da década de 60 e início da década de 70 (MORRIS, 1994). O processo de evolução pode ser observado em duas fases: a primeira marcada pelo interesse de diversas áreas do conhecimento em relação ao modelo de gestão de projetos proposto pelo PMI (2009); e na segunda fase, onde o foco é a eficácia, destacase a importância do sucesso do projeto e do alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos da organização (KERZNER, 2001). Os estudos sobre a busca pela excelência em projetos também remetem à ideia de maturidade em gerenciamento de projetos. Diversos estudos apresentam modelos de maturidade, que caracterizam as organizações conforme níveis de maturidade, onde o maior nível representa a organização madura em projetos. Alguns dos principais modelos disponíveis na literatura são: CMM (Capability Maturity Model), PM3 (Project Management Maturity Model), PMMM (Project Management Maturity Model), e OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). A busca pela excelência na área de projetos denota uma necessidade das organizações em se tornarem mais flexíveis, e responderem mais rapidamente à demanda do mercado. A popularização da estrutura baseada em projetos também está relacionada ao desenvolvimento contínuo de novos produtos, processos e/ou serviços, e à rápida expansão tecnológica (MEREDITH; MANTEL JR., 2008). O gerenciamento de projetos pode ser considerado, desta forma, um dos fatores críticos para a habilidade de inovar (THIEME; SONG; SHIN, 2003). A inovação remete ao conceito de outro constructo discutido neste trabalho: orientação empreendedora. Drucker (2005, p. 25) afirma que a inovação é um instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. A orientação empreendedora refere-se ao empreendedorismo no âmbito organizacional, e representa uma das poucas áreas do empreendedorismo onde há desenvolvimento considerável de conhecimento (RAUCH et al., 2009). Os estudos nesta área estão crescendo de forma acelerada desde os anos 80, período das primeiras publicações. Em 2009, os estudos internacionais publicados sobre o assunto somam 67 publicações (MILLER, 2011). A orientação empreendedora está relacionada à postura empreendedora da organização vista através de processos, práticas e atividades de tomada de decisão que levam a novos empreendimentos (LUMPKIN; DESS, 1996, p. 136, tradução nossa). Como caracterização da orientação empreendedora, Lumpkin e Dess (1996) sugerem cinco dimensões, quais sejam: autonomia, inovatividade, assunção de riscos, proatividade e agressividade competitiva. É possível perceber alguma ligação entre os conceitos envolvidos na busca pela excelência em gerenciamento de projetos (maturidade), e os aspectos que envolvem a orientação empreendedora das organizações. Considerando isso, a busca pela compreensão dessas relações, e como elas acontecem, pode contribuir com a evolução dos conceitos envolvidos por esses dois constructos. 2
Neste contexto, o objetivo deste trabalho é propor um modelo teórico para análise da relação entre maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora. Os resultados deste estudo podem promover um avanço nos estudos de duas disciplinas atuais e de interesse da área de administração. Além disso, o modelo proposto pode servir de base orientadora de pesquisas futuras em ambiente organizacional, testando o mesmo e atendendo um interesse de ordem prática. Para alcançar o propósito do trabalho, o mesmo foi estruturado da seguinte forma: inicialmente a literatura relacionada à maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora será abordada; posteriormente, são apresentados os aspectos metodológicos do estudo; em seguida, algumas relações conceituais são sugeridas, dando origem ao modelo teórico; e, por fim, são apresentadas as considerações finais e alternativas de proposições de pesquisa. 2. Base teórica A revisão teórica deste trabalho abordará a literatura referente à maturidade em gerenciamento de projetos e à orientação empreendedora. 2.1. Maturidade em gerenciamento de projetos Maturidade deriva do termo maduro, que significa em estado de produzir o resultado que se espera (negócio ou pretensão) (MICHAELIS, 2011). Para melhor compreensão do conceito de maturidade no âmbito de projetos, na Figura 1 são relacionadas algumas das sugestões de sua conceitualização: Figura 1 Conceito de maturidade em gerenciamento de projetos Autores Definições Principais elementos Andersen e maturidade em projetos significaria Perfeitas condições de Jessen (2003, p. 457, tradução nossa) então que a organização está em perfeitas condições de lidar com seus projetos. lidar com projetos. PMI (2003) Rabechini Jr. e Pessôa (2005 p. 40) Kerzner (2009, p.58, tradução nossa) Fonte: Elaborada pelos autores. Associa a maturidade a um processo progressivo de mudança rumo à perfeição (CARVALHO et al., 2005). Quando a organização está sensibilizada, disponibilizando recursos, adequando estratégias, divulgando resultados de projetos, etc. Maturidade em gerenciamento de projeto é a implementação de uma metodologia padrão e processos de acompanhamento no qual existe uma alta probabilidade de sucessos repetidos. Processo progressivo de mudança; perfeição. Sensibilizada; disponibilizando; adequando; divulgando. Implementação de metodologia padrão; processos de acompanhamento; alta probabilidade de sucesso. A partir da Figura 1, é possível sugerir que a maturidade relaciona-se a quão apta uma organização está para aplicar as técnicas e conhecimentos em gerenciamento de projetos de maneira a alcançar o sucesso. Esse estado pode ser consequência de um processo de melhoria contínua, e apoio da alta administração e outras gerências. 3
O conceito de maturidade também é proposto por diversos autores por meio de modelos de maturidade. Esses modelos apresentam-se como uma estrutura que serve de guia para a comparação entre os níveis de desenvolvimento das organizações, no que diz respeito à aptidão em gerenciar projetos (CLELAND; IRELAND, 2007). Esses níveis são chamados de níveis de maturidade. O primeiro modelo de maturidade foi desenvolvido pelo SEI - Software Engineering Institute em 1997 e denominado de Capability Maturity Model (CMM). Esse trabalho sugere a análise da maturidade através de um ciclo evolutivo de cinco níveis, e foca em projetos da área de desenvolvimento de softwares. Outros modelos evolutivos de maturidade foram elaborados, a maioria deles com base no CMM. Carvalho, Laurindo e Pessôa (2003) afirmam que os modelos mais discutidos são: o próprio CMM; o Project Management Maturity Model (PMMM), criado por Kerzner (2009); e o Organizational Project Management Maturity Model (OMP3), desenvolvido pelo PMI (2003). A Figura 2 resume os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos considerados neste estudo: Figura 2 Resumo dos modelos evolutivos de maturidade em gerenciamento de projetos Modelos Níveis de evolução Foco CMM (SEI, 1997) Inicial, repetível, definido, Maturidade no gerenciado, otimizado desenvolvimento de softwares PM3 (FINCHER; Inicial, repetível, definido, Maturidade em gerenciamento LEVIN, 1997) gerenciado, otimizado PMMM Linguagem comum, processo (KERZNER, comum, metodologia singular, 2009) benchmarking, melhoramento contínuo OPM3 (PMI, Padronização, mensuração, 2003) controle e melhoria contínua Fonte: Elaborada pelos autores. de projetos Maturidade em gerenciamento de projetos Maturidade em gerenciamento de projetos Após a análise dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, é possível perceber que os trabalhos utilizam como referência, em maior ou menor grau, os conceitos sugeridos pelo PMBOK (PMI, 2009). Com base nisso, opta-se pela utilização dos processos em gerenciamento de projetos para a análise dos aspectos que caracterizam a maturidade nas organizações. A análise da maturidade em gerenciamento de projetos foi realizada de forma semelhante no estudo de Moraes e Kruglianskas (2010). Entre os argumentos da escolha, os autores citam: os modelos presentes na literatura são muito recentes, não foram satisfatoriamente testados e estão em desenvolvimento; e os processos em gerenciamento de projetos sugeridos pelo PMBOK foram escolhidos por sua relevância e aceitação dentro e fora do país. O PMBOK (PMI, 2009) sugeriu os seguintes grupos de processos em gerenciamento de projetos: processos de início, planejamento, execução, controle e encerramento. O gerenciamento de projetos contempla, nesse contexto, nove áreas do conhecimento, quais sejam: gestão da integração, gestão do escopo, gestão do tempo, gestão de custos, gestão da qualidade, gestão de recursos humanos, gestão das comunicações, gestão de riscos, e gestão das aquisições. 4
As áreas de conhecimento, por sua vez, apresentam conjuntos de processos que as definem. A Figura 3 apresenta o resumo dos processos e áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos. Figura 3 Processos em gerenciamento de projetos Áreas do Caracterização conhecimento Gestão da integração Gestão do escopo Gestão do tempo Gestão de custos Gestão da qualidade Gestão de recursos humanos Gestão das comunicações Gestão de riscos Gestão das aquisições Identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os processos. Garantir que o projeto inclua apenas o trabalho necessário para que atinja o sucesso. Garantir o término do projeto no prazo previsto. Planejar o orçamento e controlar os custos. Garantir que o projeto satisfará os requisitos de qualidade especificados. Contratar ou mobilizar, desenvolver e gerenciar a equipe do projeto. Gerar, disseminar, armazenar e destinar as informações do projeto. Identificar, analisar e controlar os riscos do projeto. Comprar ou adquirir produtos, serviços ou Processos Desenvolver o termo de abertura do projeto; Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; Orientar e gerenciar a execução do projeto; Monitorar e controlar o trabalho do projeto; Realizar o controle integrado de mudanças; Encerrar o projeto ou a fase. Coletar os requisitos; Definir o escopo; Criar a EAP (Estrutura analítica do projeto); Verificar o escopo; Controlar o escopo. Definir atividades; Sequenciar atividades; Estimar recursos da atividade; Estimar as durações das atividades; Desenvolver o cronograma; Controlar o cronograma. Estimar custos; Determinar o orçamento; Controlar os custos. Planejar a qualidade; Realizar a garantia da qualidade; Realizar o controle da qualidade. Desenvolver o plano de recursos humanos; Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; Desenvolver a equipe do projeto; Gerenciar a equipe do projeto. Identificar as partes interessadas; Planejar as comunicações; Distribuir informações; Gerenciar as expectativas das partes interessadas; Relatar desempenho. Planejar o gerenciamento de riscos; Identificar os riscos; Realizar análise qualitativa de riscos; Realizar análise quantitativa de riscos; Planejar respostas a riscos; Monitorar e controlar os riscos. Planejar as aquisições; Conduzir aquisições; 5
resultados para o projeto. Fonte: Adaptada de PMI (2009). Administrar aquisições; Encerrar aquisições. Na próxima seção, alguns aspectos sobre orientação empreendedora serão apresentados, de forma a caracterizar o constructo e embasar a análise proposta neste trabalho. 2.2. Orientação empreendedora A orientação empreendedora envolve os estudos sobre empreendedorismo em nível organizacional. Pode ser vista como políticas e práticas que oferecem uma base para decisões e ações empreendedoras (LUMPKIN; DESS, 1996, tradução nossa). Apesar de o tópico orientação empreendedora fazer-se presente nos trabalhos acadêmicos há aproximadamente duas décadas, uma revisão da literatura sobre o assunto retrata fragmentações do conceito e falta de consenso em relação à dimensionalidade e definição adequada do constructo (COVIN; LUMPKIN, 2011). Segundo os autores, uma das principais questões sobre a conceitualização do termo, ainda não resolvida, é a compreensão de que a orientação empreendedora representa ou um constructo de natureza disposicional ou comportamental. Pode-se dizer que a dúvida está na tentativa de definir o termo orientação nesse contexto modo, estilo ou postura? A confusão é agravada pela existência de conceitos (VOSS; VOSS; MOORMAN, 2005; PEARCE II; FRITZ; DAVIS, 2010) e escalas (COVIN; SLEVIN, 1989; MILLER, 1983) que incorporam ambas vertentes. Para melhor compreensão dessa discussão, na Figura 4 são relacionadas algumas das sugestões de conceitualização da orientação empreendedora: Figura 4 Conceito de orientação empreendedora Autores Definições Principais elementos Miller e Definiram orientação empreendedora em inovação; proatividade Friesen (1982, termos de inovação, proatividade e e assunção de riscos. 1983); Miller assunção de riscos. (1983) Covin e Slevin (1989, p.77, tradução nossa) Lumpkin e Dess (1996, p. 136, tradução nossa) Voss, Voss e Moorman (2005, p. 1134, tradução nossa) Fonte: Elaborada pelos autores é demonstrada pelo grau no qual a alta administração está inclinada a assumir riscos relacionados ao negócio, a favorecer mudança e inovação a fim de obter uma vantagem competitiva para sua empresa, e para competir agressivamente com outras firmas (baseado em Miller, 1983). refere-se aos processos, práticas e atividades de tomada de decisão que levam a novos empreendimentos. é uma disposição a nível organizacional para se engajar em comportamentos que conduzem à mudança na organização ou no mercado Grau no qual a alta administração está inclinada; assumir riscos; mudança e inovação; vantagem competitiva; competir agressivamente. Processos; práticas, atividades de tomada de decisão; novos empreendimentos. Disposição à nível organizacional; comportamentos; mudança organização na 6
Inicialmente, os estudos nessa área sugerem que a orientação empreendedora seja caracterizada por três dimensões, quais sejam: inovatividade, assunção de riscos e proatividade (MILLER, 1983; COVIN; SLEVIN, 1991). Lumpkin e Dess (1996), em estudo posterior, propõem que outras duas dimensões (autonomia e agressividade competitiva) também façam parte desta caracterização. Este estudo utilizará o conceito e dimensões propostas por Lumpkin e Dess (1996). O trabalho corrobora com a ideia de que as organizações podem apresentar variações das dimensões dependendo do contexto, e que o empreendedorismo não é algo que a organização apresenta ou não; é uma variável (MORRIS; KURATO; COVIN, 2011, p.54, tradução nossa). Dessa forma, a Figura 5 resume os itens da literatura que caracterizam as dimensões inovatividade, assunção de riscos, proatividade, agressividade competitiva e autonomia. Figura 5 Elementos que caracterizam as dimensões da orientação empreendedora Dimensões e elementos Inovatividade Estudos A administração dá ênfase em P&D, liderança competitiva, e inovações. Covin e Slevin (1989) Há muitas linhas de produtos e serviços nos últimos 5 anos. As mudanças em linhas de produtos ou serviços são, em sua maioria, dramáticas. A administração incentiva abordagens originais para a solução de problemas. Há preferência em projetar processos e métodos de produção. Assunção de riscos A administração tem propensão para realizar projetos de alto risco. A administração acredita que agir de forma audaz é necessário para alcançar os objetivos da organização. Em situações de incerteza, a organização adota postura audaciosa e agressiva para maximizar a probabilidade de explorar oportunidades. A administração é rápida em gastar dinheiro para solucionar problemas. Proatividade A organização inicia ações que os competidores respondem. Frequentemente é a primeira organização a introduzir inovações. Tendência de estar à frente na introdução de novas ideias e produtos. Autonomia Há suporte a indivíduos e/ou equipes que trabalham de forma autônoma. Indivíduos e/ou equipes decidem por eles mesmos quais oportunidades buscar. Lumpkin (1998 apud Lumpkin e Dess, 2001) Estudos Covin e Slevin (1989) Lumpkin (1998 apud Lumpkin e Dess, 2001) Estudos Covin e Slevin (1989) Lumpkin e Dess (2001) Estudos Lumpkin, Cogliser e Schneider (2009) 7
Indivíduos e/ou equipes tomam decisões por conta própria. Funcionários identificam e selecionam oportunidades. Agressividade competitiva Estudos Postura muito agressiva e intensamente competitiva com a concorrência. Lumpkin e Dess (2001) Postura muito competitiva - destruir os concorrentes.* Fonte: Elaborada pelos autores *Este item foi classificado por Covin e Slevin (1989) como pertencente à dimensão proatividade. Com base na Figura 5, é possivel dizer que uma organização que apresenta constante mudança em seu portfólio de produtos/serviços; que investe em inovação e melhoria de seus processos, e em P&D; e que, de forma geral, fomenta as iniciativas inovativas e os processos criativos, é uma organização com alto grau de inovatividade. É possível perceber também que organizações que possuem uma tendência a assumir riscos no processo de tomada de decisão; que apresentam um comportamento pouco conservador, de assunção de riscos financeiros, formais e pessoais, podem ser consideradas organizações com tendência a assumir riscos no contexto da orientação empreendedora. Com base nos elementos da proatividade destacados na Figura 5, é possível compreender que uma organização proativa é aquela que molda o mercado através de inovações proativas; que monitora constantemente o ambiente, identificando oportunidades, necessidades, e se antecipando à demanda; que se organiza e se planeja com foco na busca de novas oportunidades; e que possui flexibilidade tecnológica capaz de enfrentar a dinâmica do mercado. A autonomia, por sua vez, permite aos membros de uma organização tomar decisões estrategicamente importantes, e agir de forma independente. A autonomia pode variar de acordo com tamanho da organização, o estilo de gestão, ou pela caracterização de propriedade (LUMPKIN; DESS, 1996). Por fim, a agressividade competitiva pode ser compreendida como os esforços de uma organização para superar seus concorrentes. Caracteriza-se como uma postura reativa quando a organização defende sua posição de mercado, ou agressiva quando o objetivo é atacar algum rival entrante. De forma geral, essa dimensão refere-se a uma postura ofensiva por parte de uma organização que tem por objetivo se defender de seus concorrentes. Na sequência serão apresentados os aspectos metodológicos deste trabalho. 3. Aspectos metodológicos Este trabalho é de caráter exploratório e adota uma abordagem teóricoconceitual. A pesquisa exploratória possui como finalidade desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o objeto de pesquisa para realização de pesquisa futura mais precisa, ou clarificar conceitos (LAKATOS; MARCONI, 1985). O objetivo deste estudo é propor um modelo teórico para análise da relação entre maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora. Para isso foi adotada a pesquisa bibliográfica. Essa técnica utiliza como base referências publicadas em livros, periódicos, revistas, enciclopédias, dicionários, jornais, sites, CDs, anais de congressos, entre outros, para explicar um problema, tema ou assunto (MARTINS; THEÓPHILO, 2007). Para alcançar o objetivo proposto, a literatura sobre maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora foi analisada. Com base na 8
reflexão e análise dos aspectos teóricos dos dois contructos, foi elaborada uma aproximação conceitual entre eles. As relações causais sugeridas na literatura, e a aproximação teórica dos constructos maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora, deram origem à hipótese de pesquisa orientadora do modelo sugerido. Considerando que o modelo pode ser testado empiricamente, a elaboração do mesmo obedeceu às regras sugeridas pelo método de modelagem de equações estruturais. A escolha dessa técnica para confecção do modelo deve-se ao fato de ela ser capaz de explicar as relações entre múltiplas variáveis (HAIR et al., 2009) - neste caso, a maturidade em gerenciamento de projetos e a orientação empreendedora. Desta forma, o modelo resultante deste estudo pode ser considerado o primeiro passo de futuras pesquisas empíricas que adotem essa técnica de pesquisa. A seguir será apresentada a aproximação conceitual e hipótese que deu origem ao modelo proposto neste estudo. 4. Aproximação conceitual entre os constructos e hipótese do estudo A partir da revisão da literatura sobre empreendedorismo e gerenciamento de projetos, pode-se dizer que um dos fatores críticos para a habilidade de inovar é o conhecimento e a prática do gerenciamento de projetos (THIEME; SONG; SHIN, 2003). Sob outro foco, o ato de empreender está relacionado à criação de algo diferente, novo, que pode ser representado por um novo produto, ou um novo serviço, ou um novo negócio. Nesse contexto, o estudo de Gordon e Tarafdar (2007) mostra que o gerenciamento de projetos compõe o grupo de competências em tecnologia da informação que contribui para a realização do processo de inovação (iniciação, desenvolvimento e implementação). É possível compreender, desta forma, a decisão de organizações em adotar uma estrutura baseada em projetos. Elas têm por objetivo tornarem-se flexíveis, promovendo respostas rápidas através de projetos inovadores (HOBDAY, 2000). As disciplinas de gerenciamento de projetos e empreendedorismo também podem ser analisadas em nível individual. O empreendedorismo pode ser considerado uma das características do gerente de projetos (KERZNER, 2009). Espera-se que ele tenha ousadia para encontrar a melhor solução para os problemas do empreendimento (RABECHINI JR., 2005). Corroborando com esta ideia, o estudo de Russo e Sbragia (2007) destaca que a tendência empreendedora do gerente de projetos tem uma participação positiva no sucesso de projetos inovadores. Ainda analisando aspectos individuais, é possível dizer que as características de um empreendedor de sucesso, atreladas aos conhecimentos em gerenciamento de projetos, são de extrema importância no atual contexto organizacional. Os empreendedores de sucesso têm a habilidade de implementar estratégias de negócio, e devem apresentar para isso um bom conhecimento do mesmo (SEMOLIC; KOVAC, 2008). A Figura 6 é apresentada por Semolic e Kovac (2008) como uma representação das relações entre empreendedorismo, gerenciamento de projetos e gestão estratégica. Figura 6 Interligação entre diferentes conceitos 9
Empreendedorismo Modelo de negócio / indústria Gestão de projetos Gestão estratégica Fonte: Adaptada de Semolic e Kovac (2008, p. 412) Como um próximo passo nesse sentido, e a partir da revisão da literatura sobre orientação empreendedora e maturidade em gerenciamento de projetos, também é possível sugerir que o apoio às novas ideias ou processos criativos por parte da organização (inovatividade) pode caracterizar o apoio ao desenvolvimento do gerenciamento de projetos. Isto significa dizer que as organizações que adotam uma postura estratégia inovativa podem concentrar esforços na definição de metodologias em gerenciamento de projetos, no direcionamento de pessoas para participação em atividades de inovação ou projetos, no investimento em novas tecnologias úteis a esse processo, e no desenvolvimento da capacidade criativa de gestores e equipes para busca de resultados positivos neste contexto. É importante ressaltar que a inovatividade está relacionada a uma postura estratégica da organização, que pode contribuir para o desenvolvimento de atividades relacionadas a projetos. Sobre a dimensão assunção de riscos, sugere-se que uma organização que possui tendência para agir de forma audaz pode auxiliar no desenvolvimento de atividades relativas a projetos. São destacadas, neste contexto, a existência de indicadores de sucesso dos projetos, e a capacidade dos gestores e equipes em lidar com os níveis de incerteza dos mesmos. Os conceitos relativos à proatividade da organização, que incluem buscar oportunidades potenciais e se antecipar a mudanças, podem estar principalmente relacionados às competências dos gestores e da equipe, que aparecem como indicadores de um comportamento proativo. Esse aspecto desenha a estratégia da organização, podendo incentivar as atividades de projetos, assim como as demais dimensões discutidas. Além disso, a proatividade da organização pode também sugerir a existência de indicadores que reflitam o sucesso dos projetos e sua gestão, servindo de base para o monitoramento da situação organizacional perante o ambiente no qual está inserida. A caracterização da tendência da organização em agir de forma autônoma, segundo a literatura analisada, está fortemente relacionada ao comportamento dos indivíduos. Percebe-se, dessa forma, uma forte aproximação entre a dimensão autonomia e as competências dos indivíduos e equipes. A postura da organização em incentivar esse tipo de atitude pode influenciar também no delineamento de sua estrutura organizacional. Ambos os aspectos podem caracterizar o ambiente de gerenciamento de projetos, no sentido de que a organização pode conceder maior autonomia a seus gestores através de uma estrutura organizacional focada em projetos, e o comportamento dos indivíduos envolvidos, por sua vez, será reflexo desta postura. 10
Por fim, a agressividade competitiva da organização, que está atrelada às ações para superar os competidores, seja através de preços ou qualidade dos produtos, sugere uma forte relação com a estratégia da organização, como aspecto relevante à prática de gerenciamento de projetos. No âmbito de gerenciamento de projetos, a organização que procura superar seus competidores pode se atentar, principalmente, aos indicadores de sucesso dos projetos, e às competências dos indivíduos envolvidos para que estes estejam comprometidos com o sucesso do negócio. A Figura 7 resume a análise e aproximação conceitual entre maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora. Figura 7 Reflexão e aproximação conceitual dos constructos Elementos da literatura aproximação conceitual - Conhecimento e a prática do gerenciamento de projetos considerado fator crítico para inovar (THIEME; SONG; SHIN, 2003) - Competências em projetos são fundamentais para empresas que buscam uma vantagem competitiva pela inovação (RABECHINI JR.; CARVALHO; LAURINDO, 2002) - A competência em gerenciamento de projetos melhora o processo de inovação (GORDON; TARAFDAR, 2007) - A tendência em assumir riscos em uma organização pode ser decisiva no processo de seleção de projetos. A atitude da organização neste sentido influencia na qualidade dos projetos selecionados. - Estar pronto para assumir riscos é uma das características do gerente de projetos (KERZNER, 2004) - Espera-se que o gerente de projetos tenha ousadia para encontrar a melhor solução para os problemas do empreendimento (RABECHINI JR., 2005) - Um gerente de projetos que se destaca deve pensar proativamente (KERZNER, 2004) - Algumas organizações de software empreendedoras atuam com equipes formadas por projetos. Nesses casos percebe-se maior autonomia por parte da organização (Martens et al., 2012). - Obter autonomia junto ao patrocinador do projeto pode garantir o sucesso do projeto (KERZNER, 2004). - Competências em projetos são fundamentais para empresas que buscam uma vantagem competitiva (RABECHINI JR.; CARVALHO; LAURINDO, 2002) Reflexão Apoio às novas ideias ou processos criativos, que resultem em novos produtos ou serviços, pode caracterizar o apoio ao desenvolvimento do gerenciamento de projetos. A propensão ao risco da organização pode influenciar a seleção e qualidade dos projetos. Tendência para agir de forma audaz pode auxiliar no desenvolvimento das competências em projetos. A organização que busca oportunidades e se antecipa à mudança pode incentivar o desenvolvimento de um comportamento proativo de gestores e equipes de projetos. A organização que concede maior autonomia a seus gestores pode contribuir com o desenvolvimento de competências em projetos, aumentando as chances de sucesso dos mesmos. A organização que procura superar seus competidores pode estar preocupada em incentivar o desenvolvimento das competências em projetos. 11
Fonte: Elaborada pelos autores Com base na Figura 7 é possível sugerir que as dimensões da orientação empreendedora, relativas à postura estratégica da organização, podem estar relacionadas ou até mesmo podem contribuir com o desenvolvimento do gerenciamento de projetos da mesma. Assim, propõe-se a seguinte hipótese base para elaboração do modelo teórico: H¹: A orientação empreendedora de organizações possui relação positiva com a maturidade em gerenciamento de projetos das mesmas. A partir da hipótese acima, será abordado a seguir o modelo teórico que apresenta uma proposta para estudo das relações causais entre maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora. 5. Modelo teórico do estudo Para a elaboração de um modelo teórico, é necessário compreender se os indicadores, ou variáveis relacionadas aos constructos apresentam características reflexivas ou formativas (HAIR et al., 2009). Um modelo reflexivo apresenta uma relação de causalidade do constructo para seus indicadores, ou seja, indicadores reflexivos são causados pelo constructo. No modelo formativo, por sua vez, a causalidade vai dos indicadores para o constructo, isto é, os itens formativos causam o constructo (HAIR et al., 2009; BREI; NETO, 2006). Neste estudo, são considerados dois constructos: maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora. A partir da revisão da literatura, é possível sugerir que a maturidade em gerenciamento de projetos e suas variáveis (processos em gerenciamento de projetos) representam um modelo formativo. Nesse sentido, entendese que a caracterização dos processos em gerenciamento de projetos leva à definição da maturidade em gerenciamento de projetos da organização. As relações entre a orientação empreendedora e suas dimensões são discutidas nos estudos de George e Marino (2011) e Covin e Lumpkin (2011). Ambos os trabalhos indicam que ainda não há consenso na literatura da área em relação à forma reflexiva ou formativa da orientação empreendedora. Entretanto, o estudo de George e Marino (2011) defende a ideia de que uma organização com uma orientação empreendedora tem uma postura estratégica que é refletida em proatividade, assunção de riscos, e inovatividade mais do que a postura estratégica ser criada por essas características (GEORGE; MARINO, 2011, p. 1002, tradução nossa). Covin e Lumpkin (2011) corroboram afirmando que a orientação empreendedora, independente se estudada como um conceito unidimensional ou multidimensional, é um fenômeno real, e como tal deve ser mensurada através de modelos reflexivos. Também é possível dizer que a orientação empreendedora representa um constructo exógeno, pois não é causado por nenhum outro constructo no modelo (variável independente). A maturidade em gerenciamento de projetos, por sua vez, representa um constructo endógeno (variável dependente), causado pelo constructo endógeno (BYRNE, 2010; HAIR et al., 2009; BREI; NETO, 2006). Com base nessa discussão e na hipótese apresentada na seção anterior, a seguir é sugerido o modelo teórico para análise da relação entre maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora: 12
Figura 8 Modelo inicial do estudo: diagrama das relações causais e 1 Ino GI e 6 GE e 7 e 2 Asr GT e 8 e 3 Pro OE H¹ MGP GC GQ e 9 e 10 GRh e 12 e 4 Agc GCo e 13 GR e 14 e 5 Aut GA e 15 Legenda: e (erro de medida); Ino (Inovatividade); Asr (Assunção de Riscos); Pro (Proatividade); Agc (Agressividade competitiva); Aut (Autonomia); OE (Orientação empreendedora); MGP (Maturidade em gerenciamento de projetos); GI (Gestão da integração); GE (Gestão do escopo); GT (Gestão do tempo); GC (Gestão de custos); GQ (Gestão da qualidade); GRh (Gestão de recursos humanos); GCo (Gestão das comunicações); GR (Gestão de riscos); GA (Gestão das aquisições). Fonte: Elaborada pelos autores. As flechas do modelo indicam as relações causais. A partir da aproximação conceitual entre os constructos e da hipótese sugerida para esta pesquisa, o modelo propõe que a orientação empreendedora pode apresentar relação positiva com a maturidade em gerenciamento de projetos. Considerando que a elaboração do modelo seguiu as regras propostas pela técnica de modelagem de equações estruturais (HAIR et al., 2009), o mesmo caracteriza-se como o primeiro passo para a realização de estudos futuros em contexto organizacional. 6. Considerações finais Este trabalho propõe um modelo teórico para análise da relação entre maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora. Esses dois constructos têm despertado interesse de pesquisadores da área de estratégia em organizações, e nesse contexto este estudo se apresenta como um primeiro passo nas discussões a respeito da relação entre os dois temas. Para atingir o objetivo do trabalho, primeiramente foi analisada a literatura sobre maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora. Em seguida, analisou-se as relações conceituais entre esses dois constructos, o que serviu de base para a proposição da hipótese do estudo. A partir dessa reflexão, foi proposto um modelo teórico, sugerindo que a orientação empreendedora possui uma relação positiva com a maturidade em gerenciamento de projetos. Como sequência deste estudo, propõe-se o desenvolvimento de pesquisa empírica para teste do modelo teórico. Como o modelo foi elaborado com base nas 13
regras sugeridas pela técnica de modelagem de equações estruturais, o mesmo pode ser considerado o primeiro passo para pesquisas que adotem essa técnica. Este trabalho apresenta contribuições para as discussões teóricas que envolvem a maturidade em gerenciamento de projetos e orientação empreendedora, resultando no modelo proposto. Além disso, se a relação entre os dois constructos for avaliada empiricamente, os resultados do estudo também poderão contribuir para a tomada de decisão e gestão organizacional no que se refere à orientação empreendedora e maturidade em gestão de projetos. O trabalho poderá ainda motivar a realização de outros estudos empíricos, que tenham como objetivo analisar as relações entre os constructos em contexto organizacional. Desta forma, a contribuição do estudo poderia ser ampliada para a gestão de organizações de maneira geral. Referências ANDERSEN, E. S.; JESSEN, S. A. Project maturity in organisations. International Journal of Project Management, v. 21, n. 6, p. 457-461, 2003. BORBA, M. L. D. E.; HOELTGEBAUM, M.; SILVEIRA, A. A produção científica em empreendedorismo: análise do academy of management meeting: 1954-2005. Revista de Administração Mackenzie, v. 12, n. 2, p. 169-206, 2011. BREI, V. A.; NETO, G. L. O uso da técnica de modelagem em equaçőes estruturais na área de marketing: um estudo comparativo entre publicaçőes no Brasil e no exterior. Revista de Administração Contemporânea, v. 10, n. 4, p. 131-151, 2006. BYRNE, B. M. Structural equation modeling with AMOS: basic concepts, applications, and programming. 2 ed. ed. New York: Routledge, 2010. CARVALHO, M. M. D.; LAURINDO, F. J. B.; PESSÔA, M. S. D. P. Information technology project management to achieve efficiency in brazilian companies. In: KAMEL, S. (Ed.). Managing globally with information technology. 2003. Hershey: IRM Press, p. 260-271. CLELAND, D. I.; IRELAND, L. R. Gerenciamento de projetos. 2 ed. ed. Rio de Janeiro: Editora LAB, 2007. COVIN, J. G.; LUMPKIN, G. T. Entrepreneurial orientation theory and research: reflections on a needed construct. Entrepreneurship Theory and Practice, v. 35, n. 5, p. 855-872, 2011. COVIN, J. G.; SLEVIN, D. P. Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic Management Journal, v. 10, n. 1, p. 75-87, 1989. COVIN, J. G.; SLEVIN, D. P. A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, p. 7-25, 1991. DESS, G. G.; LUMPKIN, G. T. The role of entrepreneurial orientation in stimulating effective corporate entrepreneurship. Academy of Management Executive, v. 19, n. 1, p. 147-156, 2005. DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2005. FINCHER, A.; LEVIN, G. Project management maturity model. Chicago: Project Management Institute, 1997. GEORGE, B. A.; MARINO, L. The epistemology of entrepreneurial orientation: conceptual formation, modeling, and operationalization. Entrepreneurship Theory and Practice, v. 35, n. 5, p. 989-1024, 2011. GORDON, S. R.; TARAFDAR, M. How do a company s information technology competences influence its ability to innovate? Journal of Enterprise Information Management, v. 20, n. 3, p. 271-290, 2007. 14
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