A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Eliacy Cavalcanti Lélis Engenheira de Materiais, Administradora, Especialista em Educação Superior, Ms. em Engenharia de Produção, Analista de Avaliação Institucional, Docente na graduação UNINOVE e na pós-graduação MACKENZIE. Resumo Estamos na era do conhecimento, na era do acesso, quando a valorização do capital intelectual é o diferencial que muitas organizações vêm como um investimento, onde a informação e sua utilização no momento certo e com a pessoa certa é um fator competitivo. O volume e a qualidade das informações dependem diretamente da infraestrutura tecnológica e da qualificação dos profissionais que a empresa dispõe para o gerenciamento das informações. Por isso, um crescente número de organizações tem procurado desenvolver projetos de sistema de informação com o uso de tecnologias em seus processos. Este artigo tem como objetivo mostrar como a comunicação está relacionada à gestão da tecnologia da informação. A metodologia desse estudo baseouse em pesquisa bibliográfica. Observou-se que a comunicação interfere diretamente no desempenho do sistema de informação, especialmente a comunicação informal, pois ela pode revelar informações importantes que não são usualmente consideradas na comunicação formal do sistema, bem como pode trazer vantagens para a organização quando há uma gestão integrada do sistema de comunicação e do sistema de informação, numa sintonia efetiva. Destacamos que o sistema de comunicação existente na organização precisa ser considerado no mapeamento do fluxo das informações durante o planejamento do projeto e na etapa de implementação da tecnologia da informação. Palavras-chave: Comunicação, Gestão da Tecnologia, Informação. Abstract We are in the knowledge age, in the access age, when the valorization of the intellectual capital is the differential that a lot of organizations see as an investment, where the information and its use in the right moment and with the right person it is a competitive factor. The volume and the quality of the information depends directly of the technological structure and of the professionals' qualification that the company disposes for the administration of the information. Therefore, a crescent number of organizations has been trying to develop projects of system of information with the use of technologies in their processes. This article has as objective shows as the communication it is related to the information technology management. The methodology of these study was based on bibliographical research. It was observed that the communication interferes directly in the performance of the system of information, especially the informal communication, because she can reveal important information that are not considered usually in the formal communication of the system, as well it can bring advantages for the organization when there is an integrated management of the communication system and the system of information, in an effective syntony. We detached that the system of existent communication in the organization needs to be considered in the flow mapping of the information during the planning of the project and in the stage of implementation of the technology of the information. Words-key: Communication, Technology Management, Information.
1. Introdução Um sistema de informação numa organização precisa estar em sintonia com seu sistema de comunicação, para que sua integração possa revelar a realidade da comunicação formal e informal na tecnologia da informação utilizada. Essa sintonia é uma das ferramentas-chave na customização da tecnologia da informação às necessidades da organização. Entretanto, geralmente os projetos de sistemas de informação consideram o fluxo de informações da comunicação formal, e muitos gestores, além de não considerar a comunicação informal, a consideram como um aspecto negativo. A comunicação empresarial é uma área com interface com todas as áreas da organização, por isso a forma como ela é gerenciada pode ter tanto aspectos positivos, quanto negativos. Este artigo tem como objetivo mostrar como a comunicação informal pode interferir num sistema de informação. 2. A Importância da Comunicação nas Organizações A comunicação é uma prioridade estratégica para a empresa. Todos sabem que a comunicação é vital para a organização, mas nem todos são capazes de criar o tipo de ambiente de trabalho rico em informações necessário para ter sucesso no atual ambiente competitivo. Até mesmo a natureza do próprio processo de comunicação está mudando rapidamente. A tecnologia da computação aumentou extraordinariamente o papel da comunicação eletrônica nos locais de trabalho de todos os tipos, tamanhos e localizações. Isso requer maior necessidade não só de estarmos atualizados com os avanços tecnológicos, mas de redefinir os papéis e os relacionamentos das pessoas que as usam. Uma estratégia utilizada é conseguir a informação certa para as pessoas certas na hora certa, ajudando as pessoas a transformarem a informação em ação, de forma a incrementar a performance organizacional. O que importa é como a informação é adquirida e como pode ser usada de maneira a alcançar resultados positivos que venham ao encontro das necessidades da empresa. Dessa forma, não trata apenas dos ativos da informação, mas também dos processos que atuam sobre esses ativos, incluindo desenvolver, preservar, utilizar e compartilhar conhecimento. É importante notar que a tecnologia sozinha não garante que as necessidades de comunicação de uma organização sejam resolvidas, também há necessidade de uma cultura de confiança que incentive um fluxo livre de informações, idéias e sugestões. Uma organização onde é possível todos conhecerem seu funcionamento por completo, e não se limitar a sua área, para que as idéias possam surgir e circular com toda sinergia da empresa, organização onde o funcionário que trabalha no menor nível hierárquico seja ouvido e as decisões tomadas pela alta gerência sejam absorvidas por todos envolvidos não só no processo mas na organização, antes de tudo a interação e o diálogo é fundamental. Comunicação não pode ser confundida com a simples transmissão unilateral de informações. Mas, no ambiente das organizações, a dimensão comunicação quase sempre está reduzida a um instrumento de divulgação e de controle. Para Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999), a comunicação é um processo de remessa e recebimento de mensagens com conteúdo significativo, numa via de mão dupla Comunicar significa tornar comum a uma ou mais pessoas uma determinada informação. A palavra comunicação refere-se ao processo total da vida do homem em relação ao grupo social.
Comunicação e informação são membros da mesma família. A informação é a substância dos sistemas de comunicação em suas várias formas: impulsos eletrônicos, palavras faladas ou escritas, símbolos ou sinais, mensagens, etc. Conforme Chiavenato (1997) a comunicação é um processo cíclico composto de emissor ou fonte, transmissor ou codificador, canal, receptor ou decodificador, destino e ruído, conforme mostra Figura 1. a) Emissor ou fonte: é pessoa que emite a mensagem, o ponto de origem; b) Transmissor: é o equipamento que liga a fonte ao canal; c) Canal: é o espaço situado entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem dois pontos fisicamente distantes entre si. d) Receptor ou decodificador: é o equipamento que liga o canal ao destino; e) Destino: é a pessoa, coisa ou processo para qual a mensagem é enviada; f) Ruído: é um elemento intrometido no sistema e altamente prejudicial ao seu funcionamento. Emissor ou Fonte Transmisso r Canal Receptor ou Decodificador Destino Ruído Figura 1 Processo de Comunicação Fonte: CHIAVENATO, 1997 Como todo tipo de estrutura, a comunicação não poderia ser diferente, ela segue seus fluxos e caminhos dentro da organização. Conforme Schermerhorn, Hunt & Osborn (1999), o fluxo de informações esta divido de duas maneiras: comunicação descendente, comunicação ascendente e comunicação lateral. Na comunicação descendente, o pessoal do nível inferior da organização precisa saber o que os níveis superiores estão fazendo e precisa ser lembrado das políticas principais, estratégicas, objetivos e desenvolvimento técnicos numa base regular e de principal importância é o feedback dos resultados do desempenho. A informação do topo para a base ajuda a reduzir ao mínimo a disseminação de rumores e a criar um senso de segurança e envolvimento entre os receptores. Os líderes realmente eficazes usam a comunicação descendente para conceder poder às pessoas, reconhecer e reforçar a realização de tarefas e incentivar as aspirações de elevado desempenho. Na comunicação ascendente, mantém os níveis superiores informados a respeito do que os funcionários dos níveis inferiores estão fazendo, identificar seus problemas, suas sugestões para melhoramentos e como eles se sentem com relação ao trabalho e à organização. Na comunicação lateral, tem o importante propósito de informar, apoiar e coordenar as atividades dentre os componentes internos das organizações. As estruturas informais e os boatos podem ser muito úteis pra melhorar a comunicação lateral. No entanto, são cada vez mais importantes os canais formais, na forma de comitês interdepartamentais, equipes ou forças-tarefa, assim como a estrutura matricial.
Comunicação Descendente Comunicação Lateral Figura 2 Fluxo de informações Fonte: SCHERMERHORN, HUNT & OSBORN, 1999. Comunicação Ascendente A Figura 2 que apresenta os fluxos de informações que podem acontecer numa estrutura organizacional. Estes fluxos que abrangem diversos tipos de comunicação devem ser sincronizados para aumentar a velocidade na circulação da informação. Como informações de fácil acesso eventuais dificuldades em um processo pode ser resolvida facilmente, se o usuário do processo souber com clareza onde a informação que ele precisa se encontra. Para Oliveira (2002), as comunicações na empresa podem ser realizadas por intermédio dos seguintes fluxos: a) horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico; b) diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis c) diferentes; d) vertical, realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área de atuação. As principais vantagens da comunicação horizontal e diagonal são: proporciona maior rapidez no processo de comunicação, apresenta menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas, aproxima pessoas por meio da comunicação direta, proporciona visão mais integrada da empresa, pois cada indivíduo passa a conhecer, de maneira mais adequada, as várias atividades desenvolvidas e quais os responsáveis e evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas. As principais desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são: apresenta informação menos confiável, pode reduzir a autoridade da chefia, pode prejudicar o planejamento, a coordenação e o controle, porque o chefe tem menos informações e pode provocar conflitos e antagonismos.
3. A Comunicação Informal num Sistema de Informação Gerencial O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicações, deve ser considerado: a) o que deve ser comunicado; b) como deve ser comunicado; c) quando deve ser comunicado; d) de quem deve vir a informação; e) para quem deve ir a informação; f) por que deve ser comunicado; g) quanto deve ser comunicado. Seguindo essas regras, o sistema de comunicação tende a ser um bom concentrador de informação, pronto para ser alocado na estrutura da empresa. Oliveira (2002), de maneira genérica, define dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa. São eles: a) O formal, que é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica; b) O informal, que surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros. As relações informais não devem ser combatidas. Isso, porém, não implica que o formal deva ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados: a) A oposição ao informal não destruirá a informalidade; isso servirá apenas para forçar o informalismo a uma posição mais afastada do formalismo; b) Por meio do estudo informal, em que a informalidade existe é eficaz, as lições podem ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que é e o que não é formal. Na realidade, a comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando, por exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre seus membros. Conforme Oliveira (2002), uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer parte de seu fluxo. E deve-se considerar que a alta administração da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais são citados: a) Alteração de arranjo físico; b) Utilização de pequenas salas de reunião ou de café; c) Alteração da estrutura organizacional; d) Prática de competições esportivas. Todos os tipos de fonte de informações: as fontes formais e informais podem ser de grande utilidade na abordagem da gestão da informação, e o grande diferencial é saber como estruturar essas informações a fim de beneficiarem o andamento dos processos internos. A quantidade muito grande de informações informais não gerenciadas costuma dificultar os processo de informações formais. Algumas estruturas organizacionais colocam barreiras ao processo de comunicação, dificultando assim uma comunicação limpa e bem focada.
Para Chiavenato (1997), dificilmente a comunicação ocorre sem problemas. Quase sempre existem barreiras á comunicação. Barreiras são restrições ou limitações que ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido percorra livremente o processo de modo a chegar perfeito ao seu destino. De acordo com Robbins (1999), podemos resumir que barreiras são: Filtragem: a sobrecarga de informações pressiona a filtragem, ou seja, a seleção feita pelo indivíduo do que deve ser percebido ou mesmo, compromete a delegação o que reduz nossa capacidade de ação. Percepção Seletiva: tendemos a entender mais facilmente as informações que correspondem ao nosso autoconceito, mais do que as que o contradizem. Às vezes negamos informações conflitivas com nossas crenças e valores. Localização física e distração: pesquisas revelam que a possibilidade de duas pessoas se comunicarem decorre do quadrado da distância entre elas. Interrupções, telefonemas e outros eventos que permeiam o processo, impedem a armazenagem na memória e posterior decodificação. Defensividade: indivíduos que se sentem ameaçados tendem a reagir de tal forma, que dificulta o entendimento. Ex. comunicação de uma avaliação de desempenho. Entrada Barreias à Comunicação Saída Mensagem tal como enviada. Idéias Preconcebidas Percepção e interpretação Significados pessoais Sistema cognitivo Motivação e interesse Habilidade de comunicação Clima Organizacional Emoções e estado de ânimo Mensagem tal como é recebida. Figura 3 As barreiras ao processo de comunicação Fonte: CHIAVENATO, 1997. A Figura 3 mostra que o sinal pode sofrer perdas, mutilações, distorções, como também pode sofrer ruídos, interferência, vazamentos e, ainda, ampliações ou desvios. O boato é um exemplo típico da comunicação distorcida, ampliada e, muitas vezes, desviada. As barreiras fazem com que a mensagem enviada e a mensagem recebida sejam diferentes entre si.
4. Gestão da Informação e da Comunicação As empresas estão percebendo que precisam de uma abordagem formal para gerenciar suas informações, pois é através dela que é possível saber como fazer e melhorar as atividades da empresa. Por trás destas mudanças está a tecnologia da informação, uma vez que os computadores tornam a comunicação dentro de uma empresa mais rápida e melhor, mas não eliminam a necessidade de pessoas capazes que irão transformar seus dados em informação, conhecimento e ação. Gerenciar a informação significa misturar pessoas, conteúdo e tecnologia em uma mesma unidade que tem como principal objetivo entender o conteúdo necessário para alcançar as metas da empresa, as pessoas chaves que irão fornecer e usar esse conteúdo, e as tecnologias apropriadas para os objetivos da gestão da informação. De acordo com Davenport (2001), assim como os processos empresariais são estruturados, o gerenciamento informacional não deve ser diferente. Informações não faltam nas empresas, faltam ferramentas para entregar a informação certa às pessoas certas no tempo certo, trata-se de um conjunto estruturado de atividades que incluem o modo como as empresas obtêm, distribuem e usam a informação e o conhecimento, o mais importante é identificar todos os passos de um processo informacional, todas as fontes envolvidas, todas as pessoas que afetam cada passo, todos os problemas que surgem, com isso podemos indicar o caminho para mudanças que realmente fazem diferença. Poucas organizações sistematizaram essa abordagem. Para o gerenciamento da informação precisamos do estabelecido como objetivos de negócios da empresa e das necessidades de informações de eles decorrentes, analisase a atual situação dos recursos (humanos, sistemas, equipamentos, procedimentos etc.) de Tecnologia de Informação disponíveis na organização. As críticas e reclamações apresentadas pelos usuários devem ser encaradas como sinalizadoras de problemas no âmbito da Tecnologia de Informação e assim relacionadas na descrição do estágio atual da Tecnologia de Informação e dentre as fontes de problemas mais citadas, destaca-se a falta de comunicação, mesmo com o apoio tecnológico. Em resumo, a falta de comunicação ou a comunicação insuficiente entre as pessoas na organização é um ponto fundamental que pode prejudicar seriamente a Gestão da Informação, havendo assim uma relação direta entre esses dois temas, onde o gestor não pode tomar decisões sem interligá-los. Toda organização deve funcionar em sinergia de informações com uma estrutura voltada para melhor captação, estruturação e distribuição de informações conforme a necessidade dos processos, com ampla e plena comunicação no ambiente organizacional. Segundo Robbins (1999), a comunicação pode receber melhorias no seu processo conforme descrito nestas orientações: a) Deve ser um modelo de comunicação, habilidoso, visível e disposto a passar informações-chave, pessoalmente. Falar com empregados, responder perguntas, ouvir preocupações e transmitir suas visões da empresa; b) Gerentes devem combinar ações e palavras: a cinésica, linguagem do corpo, mostra que nenhum movimento ou expressão é acidental. As pistas não verbais e as contradições entre mensagens geram desconfiança, comprometem resultados e retratam que ações falam mais alto que palavras. Perceber a comunicação não verbal em situações de trabalho pode ajudar a aproveitar oportunidades ou rejeitá-las;
c) Comprometimento com a mão dupla: As empresas devem desenvolver uma comunicação para cima e estimular o diálogo. Transmissões de TV interativa, publicações com colunas de perguntas e respostas, encontros de comunicação, são exemplos; d) Ênfase na comunicação cara a cara: Apresenta os executivos como pessoas vivas, francas, abertas, que entendem as necessidades dos indivíduos e suas preocupações; e) Partilha de responsabilidade: Mostrar o quadro da empresa. Como ela está e para onde quer ir. Ensinar o caminho, especialmente em casos de mudança estratégica; f) Comunicação contínua: como forma de evitar o uso de canais informais tais como os boatos. Insistir na comunicação. O processo de comunicação representa uma troca de mensagens mas o resultado é um significado que pode ou não aproximar-se daquele que o emissor pretendia. Quaisquer que sejam as expectativas do emissor, a mensagem decodificada na mente do receptor representa a sua realidade. E é essa realidade que determinará o desempenho juntamente com o seu grau de motivação e satisfação no trabalho (Wagner III & Hollenbeck, 2000). As organizações com sistemas de comunicação eficazes não têm medo de lidar com más notícias. Notícias de recuos e avanços podem possibilitar as pessoas comunicarem os problemas. Desta forma as boas notícias terão credibilidade aumentada. De acordo com Fritz (1997), a semântica, tons e idiomas diferentes, podem nos levar a ver o mundo de formas diferentes. E hoje, considerando a diversidade nas organizações esse é um dos pontos cruciais para a comunicação. Observamos que a utilização de algumas técnicas pode ajudar na comunicação organizacional, de modo que quanto mais eficaz a comunicação, mais os processos ganham melhor definição e valor nas suas informações, influenciando positivamente no desempenho do sistema de informação. 5. Desenvolvimento de Projeto de Sistemas de Informação Para Rezende (2003), todo e qualquer projeto, sistema ou software deve ser engenhado por meio de uma metodologia estruturada, moderna, que permita um registro e rastreamento das atividades por meio da documentação elaborada durante o planejamento. O desenvolvimento de um sistema de informação necessita de um planejamento com dados consistentes sobre os processos onde serão implantados a tecnologia de informação, para viabilizar a sua implantação com o mínimo risco e custo. A proposta de uma metodologia para o desenvolvimento de projetos surge como um roteiro que permite o uso de uma ou de várias técnicas, de modo que o projeto atenda de maneira adequada às necessidades da organização. Todo o controle durante o desenvolvimento do sistema de informação teria como base de referência os registros definidos pela metodologia de desenvolvimento do projeto. A necessidade do desenvolvimento de sistemas por meio de metodologias formalizadas é justificada pelos seguintes benefícios: - seja fornecida a visão do estado do projeto em qualquer instante; - haja um meio de comunicação entre os envolvidos; - defina-se o nível de participação de todos os envolvidos; - seja detalhados os níveis adequados aos interesses da equipe envolvida;
- haja um histórico documental do projeto, sistema ou software; - sejam sempre base para as fases e subfases seguintes. Um metodologia precisa ser amplamente discutida e avaliada por todos os participantes do projeto, e pode ser revisada, atualizada e complementada, à medida que novas adaptações sejam necessárias. Rezende (2003) sugere o desenvolvimento de projetos, sistemas ou software está dividido em cinco fases, conforme descrito no Quadro 1. Quadro 1: Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas de Informação A. ESTUDO PRELIMINAR visão global e genérica do projeto, sistema ou software concebido, com a primeira definição dos requisitos funcionais desejados, objetivos, abrangências, integrações, limitações, impactos e áreas envolvidas, bem como a nominação da equipe envolvida; elaborado para compreender a necessidade e a estrutura do projeto, sistema ou software; com duas origens: solicitado por terceiros e sugerido pelos executores. B. ANÁLISE DO SISTEMA ATUAL visão global do atual sistema, relatando os requisitos funcionais atuais, observando suas vantagens e desvantagens, por meio de levantamento de dados e organização de informações; elaborado para conhecer o ambiente e o produto existente. C. PROJETO LÓGICO confecção de macropropostas de soluções, com definição dos requisitos funcionais reais, desenho e detalhamento da lógica ideal do projeto; definição de "quê" o projeto, sistema ou software fará; elaborado para obter a visão detalhada da solução, dos produtos e das integrações. D. PROJETO FÍSICO execução, confecção de programas e seus respectivos testes, bem como, layout final das entradas e saídas; definição de "como" o projeto, sistema ou software fará; elaborado para obter a visão sistêmica do ponto de vista físico, e da segurança de seus resultados. E. PROJETO DE IMPLANTAÇÃO disponibilização, execução do planejamento de implantação, treinamento e capacitação do cliente e/ou usuário, da efetiva implantação final e o acompanhamento pós-implantação; elaborado para a total entrega do projeto, sistema ou software ao cliente e/ou usuário, com características reais de qualidade, produtividade e continuidade. Fonte: REZENDE, 2003. Na metodologia proposta no Quadro 1, os momentos onde seriam definidos os mapas dos fluxos de comunicação e informação seriam nas etapas A, B e E. No Estudo Preliminar, a compreensão da necessidade é sugerida pelos executores, que neste momento têm a oportunidade de solicitar do novo sistema a inclusão de informações ou acessos que até aquele momento, eram obtidos pela comunicação informal. Na etapa de Análise do Sistema Atual, a visão global do atual sistema é que possibilita a construção do mapa de fluxo das informações, definindo o caminho das documentações e contatos entre as áreas e fora da organização. Na etapa do Projeto de Implantação, durante o acompanhamento na pósimplantação, temos a implementação, quando são feitos todos os ajustes necessários para a validação do sistema para que atenda efetivamente às necessidades da organização. É nesse momento que pode ser feita uma revisão nos possíveis pontos de comunicação que não tenham sido mapeados ou que sejam mantidos como
comunicação informal, mas que nessa forma eles são geradores de um custo oneroso e um tempo prolongado para a obtenção da informação e respectiva utilização na execução de atividades rotineiras. Sendo assim estudada a viabilidade de novas inclusões ou acessos ao sistema de informação. Deste modo, estamos realizando um gerenciamento integrado de sistemas, incluindo a comunicação na gestão da tecnologia de informação. Essa metodologia utilizada desde o planejamento até a implementação da tecnologia no sistema de informação de uma organização, é uma ferramenta de gerenciamento da tecnologia que pode auxiliar na definição mais clara dos momentos de sintonia entre o sistema de comunicação e de informação. 6. Considerações Finais O processo de comunicação é uma das bases mais importantes da estrutura organizacional, que afetam diretamente o seu funcionamento. Por meio da comunicação, os integrantes dos grupos podem trabalhar juntos na realização das atividades. Os padrões de interação utilizados na comunicação são muito variados e a organização pode ter diversos tipos de comunicação na sua estrutura: ascendente, descendente e transversal ou vertical, diagonal ou horizontal. O foco do gestor é buscar melhorar a comunicação ou as habilidades que devem ser desenvolvidas para que a comunicação seja eficaz. A eficácia do processo de comunicação pode ser comprometida diante de barreiras que envolvem a filtragem do receptor diante da sobrecarga de informações; a percepção seletiva da pessoa que, às vezes nega informações conflitivas tais como crenças e valores; localização física e distração que permeiam o processo, impedindo a armazenagem na memória e posterior decodificação e defensividade para aqueles indivíduos que se sentem ameaçados e como defesa pessoal não facilitam o entendimento. A comunicação na organização está diretamente relacionada à Gestão da Tecnologia da Informação, onde ambas devem ser consideradas conjuntamente pelo gestor quando estiver diante de decisões que visem otimizar o desempenho nas atividades. A gestão integrada do sistema de comunicação com a tecnologia da informação é que valida o fluxo de informações estruturado pelo software em uso, em relação às necessidades da organização. Para uma gestão integrada eficiente, considera-se que o mapeamento do fluxo de informações poderia ser feito no planejamento do projeto de implantação da tecnologia, como também no momento da validação do sistema, durante a implantação e implementação da tecnologia. Esse mapeamento do fluxo das informações teria como base o sistema de comunicação formal e informal utilizado na organização, filtrando quais as informações que o sistema oferece e quais as informações que estão circulando na empresa que merecem a inclusão no sistema. É importante considerar com atenção a comunicação informal, porque ela tem seu lado positivo e negativo, e um bom gerenciamento dessas informações pode canalizar suas vantagens para o sistema de informação e preparar o sistema para o impacto negativo que ela pode causar. Cabe ao gestor não ignorar sua existência, pois deixar de dar a importância necessária para esse aspecto, pode ser inofensivo ao seu sistema de informação, mas também pode causar grandes problemas. Para definição mais clara da comunicação informal, recomenda-se uma revisão das atividades, considerando-se todo tipo de comunicação entre áreas que é feita sem a
utilização do sistema de comunicação formal do software. Esses dados têm um custo e um tempo para sua obtenção, assim, uma filtragem naqueles que estão gerando custos mais onerosos ou tempos mais longos para sua obtenção, mas que são relevantes para a execução da atividade define que eles precisam sair da informalidade e passar para a formalidade. Referências Bibliográficas CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3ª. ed. São Paulo: Makron Books, 1997. DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da informação. 4 a Edição. São Paulo : Editora Futura, 2001. FRITZ, R. Estrutura e Comportamento organizacionais. São Paulo: Pioneira, 1997 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial. 13. ed. São Paulo: Atlas, 2002. REZENDE, Denis Alcides e ABREU, Aline França de. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de informação nas empresas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2003. ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 1999. SCHERMERHORN, John R., HUNT, G. James, OSBORN, Richard N. Fundamentos de comportamento orginizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. WAGNER III, John A., HOLLENBECK, John R. Comportamento organizacional, criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2000.