AGENDA Prólogo Liderança e governança pública Os mecanismos da liderança de alto desempenho Governança que promove o desempenho 2
Periodicamente a governança corporativa falha em seus objetivos de garantir ética, perpetuidade e desempenho 2000 01 2002 03 2004 05 2006 07 2008 09 2010 11 2012 13 2014 (multa de US$ 13 Bi à SEC) A governança corporahva, no mercado aberto de ações, conhnua notoriamente fraca The Economist 3
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A missão da governança é representar os diversos stakeholders na supervisão da liderança PRINCIPAL AGENTE AGENTE DEMAIS STAKEHOLDERS P A EMPREGADOS FORNECEDORES CONSELHEIROS LIDERANÇA CLIENTES GOVERNOS/ SOCIEDADE 5
Na organização pública, a liderança é um polo distante em uma tortuosa cadeia de governança P A EXECUTIVO P A P A MINISTÉRIO SECRETARIA P A CIDADÃO LEGISLATIVO O QUE SE PERDE: Cultura de dono CONSELHO Compromisso com o stakeholder central (o cidadão e a coisa pública) Clareza da cadeia de comando ACCOUNTABILITY 6
Mas o líder é protagonista, do ponto de vista do desempenho P A P A P A P A CIDADÃO Fornecimento de produtos ou serviços Sa?sfação Desempenho econômico- financeiro KPIs (Key Performance Indicators) Evolução; melhoria con\nua Inovação 7
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O que as organizações de alto desempenho fazem diferente? Que Hpo de organização tem o melhor desempenho? O que estas organizações fazem diferente? The Global Economic Impact of Private Equity Report 2009 World Economic Forum hbp://www.weforum.org/reports/global- economic- impact- private- equity- report- 2009- globaliza?on- alterna?ve- investments- work 9
Segundo o WEF, empresas controladas por FIPs têm melhor desempenho em todos os indicadores analisados: * 4 mil empresas em 12 países, 2009 China, França, Alemanha, Grécia, India, Italia, Japão, Polônia, Portugal, Suécia, Reino Unido, EUA. * Receita e receita por empregado (versus empresas do mesmo ramo) Crescimento da receita ROCE retorno sobre capital empregado Valor de mercado valor contábil (quanto o mercado de ações sobre- valoriza a empresa) Taxa de sobrevivência das empresas Sa?sfação e qualidade de vida dos empregados Consumo de energia para uma mesma quan?dade de produção (i.e.: impacto ambiental) 10
A governança dos FIPs alia o profissionalismo das empresa abertas com a supervisão das empresas de dono + Gestão profissional - meritocracia Obje?vidade e desapego Disciplina de processos Disciplina financeira e nos gastos de capital Clareza e propósito nas inicia?vas de melhoria e inovação Visão e prioridade de longo prazo Olhar de dono: Economia de recursos É?ca de trabalho Atenção a oportunidades Preocupação com clientes e relacionamentos crí?cos 11
A liderança segue uma fórmula fácil de entender CLAREZA ESTRATÉGICA ALINHAMENTO DA LIDERANÇA TRANSPARÊNCIA DE PERFORMANCE CONSEQUÊNCIAS DA PERFORMANCE MELHORIA CONTÍNUA 12
Uma fórmula fácil de entender CLAREZA ESTRATÉGICA Metas claras para 4-5 anos onde chegar; como chegar; o que é necessário para ter sucesso (BPlan) Conselho/ Acionista, CEO e management comprome?dos com o BPlan ALINHAMENTO DA LIDERANÇA 1.0 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0.0 TRANSPARÊNCIA DE PERFORMANCE CONSEQUÊNCIAS DA PERFORMANCE PerspecHva de médio prazo no processo orçamentário (2013) Média LatAm Média OECD MELHORIA CONTÍNUA Fonte: Pesquisa OECD Práticas e Procedimentos Orçamentários, 2013 13
Uma fórmula fácil de entender CLAREZA ESTRATÉGICA ALINHAMENTO DA LIDERANÇA Remuneração variável de longo prazo (5 anos) mais relevante que a anual Conselho a?vo: monitora progresso e coibe desvios Metas claras anuais e plurianuais desdobradas para todos os diretores e gerentes Gerentes sabem a relação entre suas metas e as do presidente TRANSPARÊNCIA DE PERFORMANCE 1 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2 0.1 0 CONSEQUÊNCIAS DA PERFORMANCE MELHORIA CONTÍNUA PolíHcas de recursos humanos específicas para liderança no governo central (2010) Índice composto OECD31 Fonte: Pesquisa OECD Gestão Estratégica de Recursos Humanos em Governos Federais/Centrais, 2010 14
Uma fórmula fácil de entender CLAREZA ESTRATÉGICA ALINHAMENTO DA LIDERANÇA Uso de avaliações de desempenho em decisões de recursos humanos (2010) Portugal Dinamarca Reino Unido Japão Austrália Israel França Turquia Hungria Coreia do Sul Suécia Canadá Italia Alemanha Estados Unidos Mexico Bélgica Suíça Chile Holanda Noruega Espanha Polônia Finlândia Grécia Brasil Índice composto OECD31 TRANSPARÊNCIA DE PERFORMANCE Indicadores de performance (KPIs), medidos regularmente em todas as áreas Todo gerente sabe sua performance em relação às metas, anuais e de longo prazo Discussões no Conselho focam nos KPIs (mais do que no resultado) Ciclo periódico de avaliação e feedback de desempenho em todas as áreas CONSEQUÊNCIAS DA PERFORMANCE 0.0 0.2 0.4 0.6 0.8 1.0 MELHORIA CONTÍNUA Fonte: Pesquisa OECD Gestão Estratégica de Recursos Humanos em Governos Federais/Centrais, 2010 15
Uma fórmula fácil de entender CLAREZA ESTRATÉGICA ALINHAMENTO TRANSPARÊNCIA CONSEQUÊNCIAS DA LIDERANÇA DE PERFORMANCE DA PERFORMANCE EC AR CL PE CO Raro Ocasional Frequente PY Raro Consequências do mau desempenho Uso de indicadores de desempenho para construção do orçamento MELHORIA CONTÍNUA Promoções e demissões regulares e consistentes, atreladas à avaliação de desempenho cultura de accountability Remuneração variável atrelada à avaliação de desempenho individual BR Ocasional Frequente Fonte: Pesquisa OECD Práticas e Procedimentos Orçamentários, 2013 Table Partners 2014 - Reprodução permi?da com atribuição de autoria 16
Uma fórmula fácil de entender CLAREZA ESTRATÉGICA ALINHAMENTO DA LIDERANÇA TRANSPARÊNCIA DE PERFORMANCE CONSEQUÊNCIAS DA PERFORMANCE MELHORIA CONTÍNUA Ranking % 80 70 60 50 40 30 20 10 Fonte: Worldwide Governance Indicators www.govindicators.org 0 Ranking de Eficácia do Governo (Worldwide Governance Indicators) 2003 2008 2013 Alta renda ex- OECD América La?na e Caribe Brasil Internalização a?va das competências crí?cas para os obje?vos de longo prazo cultura de aprendizado Regularidade na melhoria con\nua dos processos, com emprego de técnicas como lean manufacturing e outras Equipe sabe as razões e obje?vos da melhoria de processos 17
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As cinco prioridades da governança que promove o desempenho 1. Conselho atuante Membros com responsabilidade fiduciária Conselho fiscal independente, em rodízio 2. CompromeHmento com o Plano de LP (inclusive a conclusão do antecessor) Remuneração/reconhecimentos focadas em metas e não gastos de LP Metas anuais desdobradas para toda a gerência 3. Gestores selecionados por competências, preferencialmente de carreira Agente polí?co indica, mas não impede afastamento por desempenho ou suspeita é?ca 4. Rapidez na subshtuição por desempenho ou suspeita éhca, incluindo o execuhvo principal Provas são da esfera da correição; para a administração basta a suspeita e a aparência 5. Sistema de gestão instalado Missão e obje?vos comunicados clara e exaus?vamente à organização Papéis e responsabilidades documentados e comunicados a 100% dos funcionários KPIs relevantes apurados e discu?dos mensalmente; avaliação anual de desempenho, com consequências 19