XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. MODELAGEM E ANÁLISE DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS EM UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS PARA A CONSTRUÇÃO CIVIL Gisele Mancini Nossar Gomes (IIPR) gmngomes@hotmail.com Marco Antonio Busetti de Paula (PUCPR) marco.busetti@pucpr.br Organizações trabalham por processos. Cada ato de criar, produzir, vender um produto ou fornecer um serviço pode ser visto como o objetivo de um conjunto de atividades realizadas numa sequência lógica, com determinadas entradas e saídas, uttilizando recursos e monitorando o desempenho para o alcance de tal objetivo.independente da forma como esses processos são concebidos, compreendidos e comunicados dentro da organização, eles existem e são determinantes para a qualidade do produto ou serviço a ser entregue ao cliente. Muitos dos escritórios na área da Construção Civil não possuem mecanismos de gestão de seus processos organizacionais, gerando descontroles que poderiam ser evitados se no processo de elaboração/produção do Projeto fossem substituídos certos procedimentos não-eficientes por novas formas de execução. Os modelos obtidos no mapeamento e modelagem dos diversos processos recorrentes dentro dos escritórios, através de Business Process Management (BPM), permitirão diagnósticos e avaliações - qualitativas e quantitativas - sobre indicadores de desempenho, cuja finalidade é proporcionar ao gestor de um processo (ou de uma organização) uma maneira de otimizar seu processo de negócio e consequentemente aprimorar o serviço prestado ao cliente. Palavras-chaves: Processo, gestão, modelagem, BPM
.1 1. Introdução Poucas técnicas de gerenciamento são usadas na área de Arquitetura e Urbanismo, principalmente quando estão inseridas dentro de um contexto de escritórios de pequeno porte. Porém, o processo de elaboração de um projeto de construção civil, mesmo quando executado por um pequeno escritório, pode chegar a altos níveis de complexidade, quando o produto final engloba o serviço de arquitetura unido a um conjunto de projetos complementares, elaborados por equipes multidisciplinares e a ele relacionados. A maioria dos escritórios reconhece a importância de um melhor conhecimento sobre si mesmos para consolidar uma administração mais ágil e pró-ativa perante o mercado, mesmo que os mesmos não possuam mecanismos de gestão de seus processos organizacionais. Para que estes referidos escritórios passem a deter o controle de seus serviços, além de um melhor gerenciamento de sua organização, será proposta uma abordagem baseada em BPM (Business Process Management) no mapeamento e modelagem de processos. Dessa forma, foi pensada uma nova forma de visualização de todas as atividades envolvidas a um projeto arquitetônico, para então sugerir uma nova forma de execução, otimizando o referido processo, desde o primeiro contato com o cliente até a entrega do projeto executivo. 2. Gestão de Projetos A implantação de um novo processo de negócio, ou melhor, a criação do documento que o estabelece pode ser vista como um projeto, planejado e gerenciado de acordo com as metodologias e conceitos próprios de um projeto. A sua gestão envolve o comprometimento da equipe para torná-lo adequado à realidade da organização e do negócio, além da aplicação de técnicas e conhecimentos adquiridos em publicações pertinentes ao bom desenvolvimento de uma Gestão de Projetos. Porém, cabe lembrar que cada projeto trará particularidades, exigindo cautela do profissional ao aplicar os conhecimentos absorvidos conceitualmente. 3. A metodologia e o método BPM Business Process Management (BPM) é uma metodologia de gestão por processos, cuja finalidade é proporcionar aos gestores uma maneira de aprimorar o serviço prestado ao cliente, através de aprimoramento do processo de negócio. Dentro da metodologia, o método BPM (Business Process Modeling) é capaz de controlar, através de índices de avaliação de processos, o tempo de sua execução e seu desempenho, gerando melhorias no tocante ao tempo gasto no processo, eficácia, qualidade ou custo, durante seu acompanhamento. Ainda é possível a integração de processos de negócios de diferentes áreas, formando um único e mais facilmente controlável. A metodologia é composta de quatro etapas de desenvolvimento do método (Baldam,2007) e pode ser seguida por grupos de melhoria formados com o pessoal envolvido, sobretudo os executores, e as partes interessadas. São elas (as etapas): 2
Planejamento: onde ocorre a definição das atividades de BPM necessárias para que as metas da organização sejam alcançadas. Modelagem: feita em duas etapas. A modelagem do estado atual do processo As Is modelando o estado atual do processo exatamente como ele ocorre, com falhas e carências. A modelagem do estado futuro (desejado) To Be na qual se questionam formas de melhoria do processo, utilizando abordagens de otimização e obtendo, como resultado, o redesenho do processo, a documentação-suporte deste redesenho, uma confirmação do alinhamento à estratégia, um plano de desenvolvimento e treinamento da equipe ou ainda gerar relatório de impactos ou um novo plano de comunicação do processo (O Connell, Pyke & Whitehead, 2006; Jeston & Nelis, 2006). Execução do novo modelo: análise das mudanças e dos impactos positivos e negativos. A implantação dessa execução é tratada muitas vezes como um projeto, podendo ser aplicadas as diretrizes do PMI (Baldam, 2007). Controle e análise dos dados obtidos no novo processo, sobre os quais serão montados indicadores gerais que o avaliarão. 4. BPMN A especificação BPMN, lançada pela BPMI (Business Process Management Initiative), foi resultado de um trabalho dedicado à definição de notação e semântica do BPD (Business Process Diagram). Seu objetivo foi gerar um padrão de comunicação entre os envolvidos em um processo, possibilitando a redução de perdas na interatividade entre projeto lógico e projeto físico na área de engenharia de softwares comparativamente, pode ser usado também em outras áreas. O BPMN possui especificações de fácil trabalhabilidade, capazes de representar diversos níveis de processo dentro de um único diagrama BPD. Tal diagrama é composto de elementos gráficos padronizados e facilmente trabalháveis pelos modeladores e leitores do diagrama, já que sua representação gráfica se apoia em outros padrões já utilizados em outras técnicas. Estes elementos possuem significados diversos, de acordo com a sua forma e, quando unidos em um diagrama, podem representar os mais variados processos, possibilitando a comunicação de diversos deles através da padronização. As categorias básicas de elementos são quatro e assim definidas: a) Objetos de fluxo: o Evento identifica algo que geralmente afeta o fluxo do processo. Pode representar Início, Intermédio ou Fim, de acordo com a sua interferência no fluxo. A Atividade é uma tarefa a ser desempenhada ou ainda um sub-processo e o Gateway simboliza as decisões a serem tomadas ao longo do processo. b) Objetos de conexão: unem Objetos de Fluxo, formando uma estrutura básica do BPD. O Fluxo de Sequência indica a direção e a sequência das atividades no processo. Podem aparecer sob aspectos de divergência (desencadeando duas ou mais saídas para o mesmo objeto de fluxo) ou de convergência, sob a qual há várias entradas para a atividade mas apenas uma saída. O Fluxo de Mensagens mostra a troca de mensagens entre participantes do processo, enquanto a Associação relaciona dados, textos e outros artefatos a objetos de fluxo. c) Entidades: separam as atividades em categorias distintas, evidenciando diferentes responsabilidades dos envolvidos. Pode ser Pool representando um participante do processo 3
ou Lane subdivisão dos Pools, representando diferentes perfis que atuam como participantes do processo e executam distintas atividades dentro do mesmo Pool. d) Artefatos: Objetos de Dados requeridos ou produzidos nas atividades; Anotações contendo informações importantes para utilizador do diagrama e Grupo demonstrando um agrupamento de atividades e elementos importantes, sem afetar o fluxo de processo. A partir dessas categorias e desses elementos básicos, podem ser gerados outros mais específicos, os quais demonstrarão com maior clareza a característica de cada elemento, através de sua simbologia. Na verdade, serão aprimoramentos, utilizando sempre a simbologia básica de eventos ou atividades e complementando o símbolo com informações adicionais. Figura 1 - BPMN - Representação de Objetos de Fluxo Eventos, Atividades e Gateways. Figura 2 - BPMN - Representação de Objetos de Conexão e de Raias (Swimlanes) Figura 3 - BPMN - Representação dos Artefatos 4
5. Gestão por Processos Processo é um conjunto de atividades que, seguindo uma sequência lógica, cumpre o objetivo de produzir um bem ou serviço (Hammer e Champy, 1994). Nessa sequência estarão uma ou um conjunto de atividades que toma um input, valores serão acrescidos até que o mesmo fornecerá um output ao cliente específico (GONÇALVES, 2000, p.7). Além do input e do output, há ainda a utilização de recursos e formas de controle do próprio processo. Segundo KENN (1997), processos organizacionais podem ser definidos como qualquer outro trabalho recorrente, ou ainda, um conjunto de atividades coordenadas, envolvendo pessoas, procedimentos, recursos e tecnologia. Já os processos de negócios são compostos de atividades voltadas para criar valor para seus clientes, operadas por pessoas ou máquinas e envolvendo unidades da organização que responderão pelo processo (BARBARÁ, 2006).Uma gestão por processos se faz quando as atividades realizadas estão relacionadas diretamente com os objetivos da organização. Nem sempre é facilmente gerida, pois envolvem decisões estratégicas e abordam todo o sistema produtivo. Todavia, ao garantir que os processos sejam corretamente executados, a empresa avança em direção às suas metas e agrega valor para seus clientes. Recordando como funciona o modelo tradicional de gestão entende-se o porquê de se aplicar o modelo de gestão por processos. A estrutura da organização tradicional é constituída em formato de pirâmide, onde na base situam-se os funcionários operacionais, não participantes das decisões. Sobre a base, emergem camadas gerenciais intermediárias e, no vértice, gerentes dos níveis mais elevados e estratégicos, responsáveis por todas as decisões, direta ou indiretamente. Nesse modelo de gestão, os processos são delimitados dentro de suas áreas, formando ilhas de conhecimento : alcançam objetivos próprios e sob sua específica gerência. Já uma gestão por processos implica numa visão horizontal da organização, pois o foco está nos processos estratégicos e multifuncionais e não em torno de áreas ou funções. As áreas funcionais não deixam de existir, mas auxiliam nos processos de negócios, cujo objetivo é responder ao cliente e às suas expectativas. Os processos de negócios atuam como processos únicos dentro das organizações e permearão todas as outras funções, sendo apoiados por todos os envolvidos, sejam com funções operacionais ou estratégicas. A tabela abaixo evidencia essa mudança de foco entre os dois modelos citados: MODELO DE GESTÃO TRADICIONAL FOCO CHEFE CLIENTE MODELO GESTÃO POR PROCESSOS RELACIONAMENTO PRIMÁRIO CADEIA DE COMANDO CLIENTE - FORNECEDOR ORIENTAÇÃO HIERÁRQUICA PROCESSO TOMADA DE DECISÃO GERÊNCIA TODOS OS PARTICIPANTES ESTILO AUTORITÁRIO PARTICIPATIVO Quadro 1 - Visão Tradicional x Visão por Processos (UNICAMP, 2003) 5
As funções das pessoas envolvidas no modelo de gestão por processo são conhecidas por todos os seus integrantes. Isso possibilita a existência de uma distribuição mais justa do trabalho e do conhecimento, não baseada em subdivisões de departamentos. Já o responsável pelo processo, este sim, tem uma visão ampla do processo e consequentemente, um maior controle sobre ele, além de deter a responsabilidade sobre o todo envolvido. 6. Os processos e o sistema de Gestão da Qualidade O modelo de gestão por processos é um método que resulta inevitavelmente na agregação de valor ao sistema produtivo, pois se trabalha sob condições controladas, racionalizando o uso dos recursos e controlando a qualidade que o cliente final (foco desse modelo de gestão) deseja obter. Porém, para que isso ocorra é necessário que todos os envolvidos trabalhem para eliminar desperdícios de custo, tempo ou de recursos. Através da modelagem do processo atual, são evidenciados os gargalos do processo. Estes correspondem às atividades que interferem diretamente sobre o andamento do mesmo, pois estão comprometendo as demais atividades subseqüentes. Nem sempre facilmente identificados, o tratamento destes gargalos são de suma importância para a qualidade do produto/serviço final e, quando diagnosticados, certamente ocorrerão mudanças no processo para que a melhoria se faça de forma mais efetiva. A representação gráfica do processo ajudará a mostrar onde o fluxo poderá ser melhorado. Todavia, antes de analisar o modelo elaborado, aconselha-se saber se deverão existir mudanças na estrutura organizacional da empresa que impactarão diretamente sobre o processo; necessidades de mudança na organização (como redução de custo, tempo, aumento da qualidade, de recursos) ou ainda mudanças nas exigências do cliente. Além dessas considerações, deve-se analisar se o processo está conseguindo chegar a um resultado satisfatório tanto para a organização quanto para o cliente e se a equipe está conseguindo desenvolver as atividades tal como foram desenhadas, pois pode acontecer da equipe não deter os recursos necessários para o bom desenvolvimento das atividades ou não reconhecer efetivamente os resultados a serem alcançados. Como metodologia para a implantação de melhorias no processo, é possível utilizar o PDCA, ao entender o processo atual, desenvolver mudanças, testar as alternativas e implementar as mudanças bem-sucedidas. Todavia, em qualquer ferramenta utilizada deve-se ter o entendimento do processo como um sistema, ou seja, estar ciente de que há diferentes níveis que devem ser trabalhados. A relevância de cada nível aumenta à medida que se distancia do macro e se aproxima do nível micro, ou seja, atuando e melhorando cada tarefa ou atividade, automaticamente será gerada uma melhoria do macrossistema. 7. Os processos e a Gestão do Tempo Através do conhecimento das restrições temporais dos processos e subprocessos definidos na etapa de Planejamento da implantação de BPM, bem como das atividades a eles pertencentes, formula-se o cronograma do processo atual, para que se tenha uma estimativa do tempo gasto para o alcance dos objetivos propostos na organização. Essa informação servirá também para as etapas de simulação, execução, monitoramento e controle. Estando dentro do previsto e dentro do prazo estipulado para a entrega junto ao Contratante, serão necessários somente ajustes para uma melhoria contínua do processo, através do controle periódico do cronograma, visando a uma perfeita sincronização das atividades e dos envolvidos. Se na análise do processo atual for 6
diagnosticado um tempo excedente ao admitido pelo cliente no momento da contratação do serviço, uma análise criteriosa dos gargalos do processo deverá ser realizada, para que se chegue a um processo minimamente aceitável. Muitas vezes o processo extrapola o prazo admitido em contrato por culpa do próprio Contratante, visto que muitas atividades desenvolvidas no processo dependerão de documentos ou informações a ele pertencentes. Porém, o que se observa na prática é que o Contratante não considera esse atraso no envio das informações para receber o produto final, cabendo ao escritório de projetos gerir as outras atividades em tempo compensatório ou sendo penalizado pelo atraso acumulado ao longo do processo. Através da modelagem do processo desejado, serão definidos os prazos para todos os envolvidos, atribuindo para cada atividade o tempo certo de entradas e saídas. Estando dentro ou fora do escritório de projetos, independentemente, os envolvidos deverão cumpri-los, gerando uma justa distribuição de responsabilidade, para Contratante e Contratado, no processo. 8. O processo desenvolvido Caso estudado O caso estudado refere-se a um escritório de projetos de arquitetura e engenharia que tem, como principal produto, projetos executivos para construção e/ou reforma de ambientes institucionais e corporativos. Apesar de ser um escritório relativamente pequeno, seus clientes são, em sua maioria, empresas de grande porte, possuidoras de rigorosos processos produtivos e detentoras de variadas normas de qualidade. Fica a cargo do escritório entregar os projetos ao cliente, de acordo com as normas da ABNT referentes a esse tipo de serviço (NBR 13.531 e NBR 13.532). Para a prestação desses serviços, após a reunião de contratação, a empresa em questão entra em contato com as empresas de engenharia e expõe a demanda do cliente para que sejam fixados preços para os projetos complementares (estrutural, elétrico, hidrossanitário, etc.). A partir desse momento, toda a responsabilidade sobre o serviço a ser prestado ao contratante, inclusive dos serviços terceirizados, cai sobre a empresa contratada. A importância de se ter um bom processo de negócio é grande, já que o projeto final deverá ser apresentado ao cliente como um só, independente do número de terceiros que o complementou. A aplicação da metodologia BPM cobriu todo o processo de elaboração do Projeto, desde o contato com o cliente até sua entrega para início das obras. A documentação do processo começa com o levantamento do macroprocesso, ou seja, dos processos relacionados à empresa em geral. Posteriormente, partiu-se para a definição dos processos relacionados às etapas e às atividades desenvolvidas, bem como as entradas e saídas. Através do conhecimento e análise de todo o processo de negócio, foi utilizada a ferramenta 5W1H para descrever cada atividade do processo e suas inter-relações. Esta ferramenta permite o planejamento de ações a serem tomadas e pode ser apresentada através de uma planilha. Além das descrições citadas, foi incorporado à análise o elenco de documentos de entrada e saída, bem como o cliente de cada atividade (interno ou externo) diretamente envolvido. Como resultado, obteve-se o mapeamento do processo atual As Is (anexo I) de acordo com a notação BPMN. 9. Diagnóstico A análise da modelagem As Is permitiu concluir que um problema do processo é a falta de rigor com o tempo de conclusão dos entregáveis, sob justificativa do foco na qualidade do produto final. As revisões tornam-se, muitas vezes, vícios de vários escritórios de projeto. Como constatado neste caso estudado, esse grande número de revisões é aceito sem maiores objeções 7
pelos envolvidos por serem, aquelas, relacionadas à busca por um projeto isento de erros. As revisões, conforme mostrado na modelagem, ocorrem, via de regra, após a conclusão do desenho de um projeto a ser entregue ao Contratante e antes de sua montagem. Porém, há casos em que essa ordem é quebrada e ela acaba acontecendo simultaneamente a outras atividades, o que possibilita a invalidação de alguma delas, caso venha a ser alterado, no projeto, algo relacionado a essas outras atividades simultâneas. São processos compensatórios, identificados na modelagem por simbologia específica, explicados como modos para tratar falhas no processo que possam ocorrer durante sua execução, requerendo que trabalhos processados nos passos anteriores sejam desfeitos (DE SORDI, 2008). Além disso, essas revisões podem atrasar o processo a ponto de torná-lo ineficiente caso feitas de maneira descontrolada. As atividades que ocorrem antes das revisões geralmente estão relacionadas aos projetos complementares e possuem grande carga de responsabilidade sobre o número de revisões a que o Projeto é submetido. Isso ocorre de duas formas no caso estudado: uma porque a equipe do escritório envia o Projeto Arquitetônico para os Complementares antes de concluída a Revisão e os profissionais contratados não chegam a receber a versão corrigida dos projetos, sabendo das mudanças apenas por telefone ou email explicativo. Outra porque os profissionais dos Projetos Complementares recebem as duas versões do Projeto Arquitetônico (antes e depois da Revisão), mas negligenciam as mudanças da segunda, pois causaria um retrabalho para os projetistas complementares se atualizassem seus projetos em virtude das mudanças ocorridas na segunda versão (pós-revisão). A consequência desses fatores é uma sobrecarga da equipe de projetos para verificar exaustivamente, em cada entrega de Projeto Complementar, a compatibilização entre as versões das Revisões, em vez de se concentrar somente na compatibilização da solução técnica adotada. O resultado é uma demora cada vez maior do tempo gasto na compatibilização, a cada final de Revisão, mesmo que o propósito da mesma seja justamente o oposto: diminuir paulatinamente o número de erros do Projeto. Percebe-se que, além da falta de controle do número de revisões, ocorrem também, ao longo do processo, dois outros problemas: O primeiro é relacionado à comunicação entre os envolvidos, com falta de comprometimento em reuniões (não explicitando tudo o que os outros participantes devem saber ou ainda não comparecendo a elas, enviando profissionais substitutos sem a competência necessária ou sem poder de decisão nas reuniões). Já o segundo problema é a verificação de entregas incompletas ao longo do processo por parte dos envolvidos entre escritório e contratados, tendo sido constatadas divergências entre projetos elaborados no escritório e soluções sugeridas pelos profissionais contratados, além de erros de compatibilização entre os diversos projetos produzidos. 10. Redesign do processo O redesenho partiu do princípio que o maior problema do processo atual é a grande quantidade de revisões feitas ao longo da elaboração do Projeto. Para isso, foi necessário enfocar o que acontece antes das atividades de revisão, para que o projeto chegue nessa etapa o mais próximo do formato da entrega possível. A remodelagem foi pensada a gerar uma melhoria do fluxo de informações justamente nessa etapa anterior às revisões, principalmente naquelas que exigem uma eficiente comunicação entre o escritório de projetos e seus contratados para a elaboração dos projetos complementares. A partir daí, as soluções sugeridas foram, para o subprocesso Projeto Executivo: 8
O fluxo de sequência partirá, na modelagem To Be, diretamente da Correção para uma próxima Revisão. Isso para que, entre a correção do Projeto e a próxima Revisão, não haja um novo desenho. Em outras palavras, nenhuma informação poderá entrar no momento da correção que interfira na qualidade e na objetividade desta etapa do processo. Todas as informações pertinentes ao Projeto Executivo deverão ser previamente analisadas, processadas e compatibilizadas, sem interferirem posteriormente no momento da Revisão. Isso se refere às entregas dos projetos complementares, definições de tecnologias a serem adotadas, formas de representação e todas as outras considerações a respeito do projeto que podem ocorrer durante o processo. Igualmente válida é a idéia de não ser possível um fluxo de informações entre a Revisão e os escritórios de projetos complementares, salva hipótese de mudança no Escopo por parte do Contratante ou situações extraordinárias que exijam uma reformulação do Projeto, independente do estágio em que ele se encontre. Além disso, na modelagem To Be foi descartado o fluxo de sequência entre as atividades Elaboração do Projeto Executivo Arquitetônico e Encaminhamento do Projeto aos Complementares, devendo haver, necessariamente, uma Revisão e uma Correção (pelo menos) antes do encaminhamento aos escritórios de projetos complementares. Esse procedimento pode parecer atrasar o andamento do processo, já que se deve esperar a correção do Arquitetônico para o envio aos Complementares, mas certamente essa diferença no cronograma será reduzida ao longo do processo, ao serem evitadas revisões decorrentes de erros de desenho não averiguados antes do envio do projeto aos Complementares modelados no processo atual As Is. 11. Conclusão Organizações, não importando o tipo nem a área de atuação, trabalham por processos. Cada ato de criar, produzir, vender um produto ou fornecer um serviço pode ser visto como o objetivo de um conjunto de atividades realizadas numa sequência lógica, com determinadas entradas e saídas, recursos utilizados e formas de controle específicos para o alcance de tal objetivo. Independente da forma como esses processos são concebidos, compreendidos e comunicados dentro da organização, eles existem e são determinantes para a qualidade do produto ou serviço a ser entregue ao cliente. Como foi visto, o Business Process Management (BPM) pode auxiliar na gestão desses processos, fornecendo um método de visualização de todo o processo de negócio, de maneira simples e acessível a todos os envolvidos. Ao entender o processo como um todo, cada envolvido é capaz de se conscientizar da importância que representa, a todo o processo, a atividade por ele desempenhada. Através do caso estudado e do processo modelado no trabalho que se apresentou, pode-se dizer que também na área da Construção Civil a metodologia pode ser amplamente aplicada, no tocante à elaboração e entrega do Projeto Civil. Pode resultar na agregação de valor a este produto final ao se trabalhar sob condições controladas, racionalizando o uso dos recursos e controlando a qualidade que o Contratante deseja obter. A ferramenta, quando implantada, através na notação BPMN, mostra ser de fácil manuseio, requerendo pouco tempo de aprendizagem e com rápida obtenção e manipulação de dados. Como na aplicação do método o inteiro processo de negócios é metodicamente desenhado, crê-se que 9
todos os envolvidos possuirão a mesma visão do que será feito, não importando as opiniões pessoais dos membros da equipe a respeito do modo de realização da atividade. Logicamente é possível, se conveniente, mudar (redesenhar) o processo, mas os objetivos definidos em vigor são aqueles a serem sempre perseguidos, por todos, igualmente. Outra vantagem é a diminuição de tempo perdido com a comunicação, visto que dentro do processo as informações circulam com mais velocidade, além de serem mais facilmente controladas e monitoradas. Por fim, pode-se dizer que em uma gestão por processos, quando bem consolidada e apoiada pela Direção, a ocorrência de erros diminui à medida que o processo acontece, pois erros verificados e corrigidos dificilmente têm a oportunidade de serem reincidentes. Porém, para trabalhar por processos torna-se necessário, além do apoio da Direção da Organização, a conscientização de todos os envolvidos de que uma série de mudanças nos métodos de trabalho irá acontecer. Toda a equipe, contratantes e contratados, deverão aceitar a mudança na cultura da organização que o método irá gerar, combater a resistência a essa mudança, enfatizar a responsabilidade de cada envolvido e enfatizar a importância do trabalho de equipe. Referências AALST, Will M.P. van der., Business Process Management, International Conference BMP 2003, Eindhoven, Springer, 2003. AUTOCAD 2002. User Documentation, User s Guide, Software AutoCAD 2002, AUTODESK, 2002. BALDAM, R; [et al]. Que ferramenta devo usar? Ferramentas tecnológicas aplicáveis à gestão de empresas, racionalização do trabalho e gerenciamento do conhecimento. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2004. BALDAM, R; [et al]. Gerenciamento de Processos de Negócios. BPM Business Process Management. São Paulo, Érica, 2007. BARBARÁ, Saulo, Gestão por Processos. Fundamentos, técnicas e modelos de implementação. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2006. BizAgi Process Modeler, Disponível em <www.bizagi.com>. Acessado em: 10/02/2009. BURLTON, R. Business process Management: profiting from process. Indianapolis: Sams Publishing, 2001. CRUZ, Tadeu. Workflow: a tecnologia que vai revolucionar processos, São Paulo, Atlas, 1998. D ASCENÇÃO, Luiz Carlos M., Organização Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2001. ISBN 85-224-2972-3 DUTRA JÚNIOR, Antônio, Fundamentos da Gestão de Processos, Disponível em <www.portalbpm.com.br>. Acessado em 18/02/2009. GONÇALVES, José E.L. As empresas são Grandes Coleções de Processos. ERA Revista de Administração de Empresas/EAESP/ FGV. São Paulo, vol.40, nº1, PP 6-19. 10
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Anexo I Modelagem dos processos atual As Is e modificado To Be 12