PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ÓPTICA VISUAL SANTA MARIA-DF

UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO CENTRAL Curso de Administração com Habilitação em Administração de Empresas Reconhecido pela Portaria Ministerial Nº 1.088 MEC, de 29/04/2004 DOU de 03/05/2004. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ÓPTICA VISUAL SANTA MARIA-DF DELMA MOURA GALVÃO SILVA GAMA DF NOVEMBRO/2013

DELMA MOURA GALVÃO SILVA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ÓPTICA VISUAL SANTA MARIA-DF Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no curso de Graduação em Administração das Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Linha de pesquisa: Linha 01 - Governança Corporativa (Pública e Privada) e Gestão Estratégica. ORIENTADORA: PROF. SURAMA CAVALCANTI MIRANDA GAMA DF 2013 ii

Ficha catalográfica Silva, Delma Moura Galvão. Planejamento Estratégico: Óptica Visual Santa Maria. Delma Moura Galvão Silva. Gama-DF, Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central (Faciplac), 2013. 89p. Orientador: Surama Cavalcanti Miranda Trabalho de Conclusão de Curso Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central, Graduação em Administração de Empresas. 1. Planejamento estratégico. 2. Ferramentas estratégicas. CDU 658.012.2S586p iii

DELMA MOURA GALVÃO SILVA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ÓPTICA VISUAL SANTA MARIA-DF Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado como requisito parcial para obtenção do grau Bacharel em Administração no curso Administração de Empresas das Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central. Data de Aprovação: / / Banca Examinadora: Prof. Surama Cavalcanti Miranda Orientador Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central Prof. Orlando José S. de Freitas Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central. Prof. Gustavo Faria de Oliveira Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central iv

Dedico este trabalho a Deus, aos meus pais, a quem honro por serem a minha base e exemplos de vida, ao meu esposo Diego Galvão, agradecendo pela compreensão nos momentos ausentes e estressantes e à minha filha Geovanna, minha dádiva de Deus. v

Agradeço primeiramente a Deus por ter me proporcionado mais esta conquista, por ser meu porto seguro, me acompanhando sempre nos momentos mais difíceis da minha vida. A professora Surama Calvacanti, pela orientação, dedicação e profissionalismo com a qual me supervisionou. As minhas irmãs, principalmente a Cleusa, pelo cuidado e carinho que teve com a minha filha nesse período. Ao meu cunhado Francinei pela paciência e incentivo ao disponibilizar os livros para a confecção deste trabalho. Ao Ivan por me auxiliar nas informações, dicas e sugestões para realização deste trabalho, a Rosana pelo incentivo nos momentos de insegurança, a Iracema que com sua grande sabedoria me incentivou na realização desse sonho, sempre lembrarei das suas orações. Às minhas amigas Alexia Carvalho, Miani Lopes, Pamella Vidal e Rayannne Moraes minhas companheiras de momentos de lutas e alegrias, vocês tornaram meus dias mais agradáveis e leves. Caminhar com vocês nesses quatros anos foi um privilégio, sei que vocês foram separadas e usadas por Deus. Ao meu amigo John Maycon pelo apoio e generosidade nesses anos, e a todos os professores que contribuíram para minha formação principalmente a professora e amiga Gleiciane Rosa pelo carinho e atenção. vi

"Aprenda com as pessoas Planeje com as pessoas Comece com o que eles já têm Construa sobre o que eles já sabem Dos melhores líderes, Quando a tarefa é realizada Todas as pessoas dirão Nós que fizemos" Lao Tzu - Filósofo Chinês - Sec. VI a.c. vii

RESUMO O planejamento estratégico é uma ferramenta administrativa importante na otimização do desempenho institucional e visa à criação de caminhos a serem seguidos pela organização em busca do alcance de objetivos gerais. Nesse sentido, a presente pesquisa tem como principal objetivo elaborar um diagnóstico organizacional e apresentar uma proposta de planejamento estratégico para a empresa Óptica Visual em Santa Maria - DF, baseado em princípios literários, respeitando as peculiaridades da empresa. A partir da análise dos documentos e informações disponibilizadas pela direção da Óptica foi possível elaborar um diagnóstico organizacional, apresentar as diretrizes e propor desafios por meio de um mapa estratégico. Para tanto, a metodologia utilizada nesta pesquisa foi de natureza descritiva com uma abordagem qualitativa dos dados. O resultado da pesquisa foi à proposta de um planejamento estratégico para a Óptica Visual, de modo que a empresa aprimore sua gestão e alcance os seus objetivos. Palavras - chaves: Planejamento Estratégico. Ferramentas Estratégicas. viii

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Balanced Scorecard...38 Figura 2 - Diagrama de Ishikawa...53 Figura 3 - Princípio de Pareto...54 Figura 4 - Organograma Organizacional...65 Figura 5 - Layout da Óptica Visual...66 Figura 6 Diagnóstico Organizacional Óptica Visual...73 ix

LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Ferramenta 5W2H...41 Quadro 2 Matriz GUT - Gravidade, Urgência e Tendência...44 Quadro 3 - Modelo de ANSOFF...45 Quadro 4 Ambientação Óptica Visual...71 Quadro 5 - Definição de Negócio para a Óptica Visual...72 Quadro 6 - Matriz SWOT - Óptica Visual...74 Quadro 7 - Resumo SWOT - Óptica Visual Fortaleza e Oportunidades...75 Quadro 8 - Desafios Situação Atual Situação Desejada...78 Quadro 9 Estratégias e Objetivos da Óptica Visual...80 x

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 14 1.1 Tema... 15 1.2 Justificativa... 15 1.3 Situação Problema... 19 1.4 Hipóteses... 17 1.5 Objetivos... 17 1.5.1 Objetivo Geral... 17 1.5.2Objetivos Específicos... 17 2 PERFIL DA EMPRESA... 18 2.1 Histórico... 18 2.2 Perfil Estratégico... 18 3 REFERENCIAL TEÓRICO... 19 3.1 Administração... 19 3.2 Administração Estratégica... 21 3.2.1 Planejamento... 22 3.2.2 Planejamento Estratégico... 23 3.2.3 Planejamento Tático... 26 3.2.4 Planejamento Operacional... 27 3.2.5 Missão... 28 3.2.6 Visão... 28 3.2.7 Valores... 29 3.2.8 Objetivos e Metas... 30 3.2.9 Etapas do Planejamento Estratégico... 31 3.3 Ferramentas Estratégicas... 35 3.3.1 Matriz de SOWT... 35 3.3.2 BSC Balanced Scorecard... 37 3.3.3 Mapa Estratégico... 40 3.3.4 5W2H... 41 3.3.5 FCS Fatores Críticos de Sucesso... 42 3.3.6 Matriz GUT Gravidade, Urgência e Tendência... 43 3.3.7 Matriz Ansoff... 44 xi

3.3.8 Estratégias de Michael Poter... 46 3.4 Processo Decisório... 47 3.4.1 Ferramentas do Processo Decisório... 50 3.4.2 Brainstorming... 51 3.4.3 Diagrama de Ishikawa... 52 3.4.4 Princípio de Pareto... 54 3.4.5 Ciclo PDCA... 55 4 MÉTODOLOGIA... 57 4.1 Tipo de Pesquisa... 58 4.2 População e Amostra... 60 4.3 Instrumentos de Pesquisa... 60 4.4 Procedimentos metodológicos... 61 4.4.1 Coleta de dados... 61 4.4.2 Tratamento de dados... 61 5 RESULTADOS E ANÁLISE... 64 5.1 Da Elaboração do Planejamento Estratégico... 64 5.1.1 A Empresa... 64 5.1.2 Forma Jurídica... 64 5.1.3 Localização Geográfica... 64 5.1.4 Mídias Sociais... 65 5.1.5 Atendimento... 65 5.1.6 Estrutura Organizacional... 65 5.1.6.1 Descrição dos Cargos... 66 5.1.7 Layout... 66 5.1.8 Produtos e Serviços... 67 5.1.9 Fornecedores... 68 5.1.10 Concorrência... 68 5.1.11 Mercado... 69 6 AMBIENTAÇÃO ÓPTICA VISUAL... 70 6.1 O Negócio da Óptica Visual... 71 6.2 Diagnóstico Organizacional ÓPTICA VISUAL... 72 6.2.1 Matriz SWOT... 73 6.2.2 Postura Estratégica e Análise SWOT ÓPTICA VISUAL... 73 xii

6.3 Diretrizes da Direção da Empresa... 76 6.3.1 A Missão da Óptica Visual... 76 6.3.2 A Visão da Óptica Visual... 76 6.3.3 Valores Organizacionais... 77 7 DESAFIOS ESTRATÉGICOS... 78 8 METAS E INDICADORES DE DESEMPENHO... 79 9 ESTRATÉGIAS E OBJETIVOS DA ÓPTICA VISUAL... 80 10 AÇÕES PARA CONTROLE E AVALIAÇÃO... 81 11 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES... 82 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 85 ANEXOS... 88 ANEXO 01 Formulário de Observação...89 xiii

14 1 INTRODUÇÃO O surgimento do planejamento estratégico foi marcado pela busca de recursos financeiros, o que perdura até os dias de hoje, contudo, no decorrer dos anos, essa visão vem se tornando rebuscada e insuficiente, uma vez que o compromisso com o meio ambiente, a sociedade e outros fatores subjetivos são demandados pelos indivíduos. Com o surgimento da globalização e a crescente necessidade das empresas atuarem numa economia de escala, em meados da década de 70 surgiram vários artigos sobre planejamento estratégico, o assunto que a partir de então ganhava uma nova roupagem à qual se atribuía uma questão de sobrevivência das organizações no mercado. Na visão de Almeida (2010, p.5), planejamento estratégico é uma ferramenta administrativa que busca organizar as ideias e as ações dos indivíduos, de maneira que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir, ou seja, a estratégia a ser adotada. Após a organização das ideias são ordenadas as ações, que são a execução do planejamento estratégico, a fim de que, com a soma de esforços, caminhe na direção almejada. Dada a sua importância, as empresas têm investido grande quantidade de recursos em estratégias, uma vez que elas permitem definir objetivos, missão, visão e responsabilidade ética junto à sociedade, bem como o conhecimento de seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades, permitindo auxiliar aos gestores no processo decisório e se antecipar em relação aos cenários futuros por meio de ações presentes. Outro fator curioso que demanda o investimento em planejamento estratégico é o grande crescimento do mercado óptico nacional. De acordo com a Ópticanet (2013), pesquisas realizadas pela Associação Brasileira da Indústria Óptica (Abióptica), o mercado de produtos ópticos, como armações e lentes, cresceu 23% em 2012, com faturamento de R$ 19,5 bilhões. A boa noticia não para por ai, pois, conforme Ópticanet o mercado óptico brasileiro tem potencial de dobrar de tamanho até 2017. As perspectivas é de dobrar a movimentação ao passar dos atuais R$ 19,5 bilhões para R$ 39,2 bilhões em apenas cinco anos. Segundo essa pesquisa isso se deve, entre outros fatores, ao envelhecimento da população, o crescimento do poder aquisitivo, a alta incidência solar, maior regulamentação que reduz a pirataria e conscientização sobre saúde ocular.

15 Por outro lado, de acordo com Frias (2013), pesquisa realizada pela Revista Marketing, a concorrência no mercado óptico cresceu; marcas investem em mudança de estratégias, ganham novo visual, novos produtos e fortalece de maneira expressiva sua presença no Brasil, país com imenso potencial. Ainda segundo a pesquisa há grande interesse de empresas multinacionais se instalarem no país, além de empresas americanas que já atuam no mercado nacional. Isso reforça a necessidade das empresas nacionais investirem em estratégias que as permitam concorrer com empresas estrangeiras, com a finalidade de aproveitar o ótimo momento econômico do setor e conquistar a maior porção possível desse mercado. Desta forma, o planejamento estratégico tem se tornado fator essencial nas empresas contemporâneas, abandonando-se a ideia de opção, ela é mais que o ganho de competitividade, é necessário para a sobrevivência das empresas no mercado. O objetivo principal da pesquisa é elaborar um diagnóstico organizacional e apresentar uma proposta de planejamento estratégico para a empresa Óptica Visual, com a finalidade de definir os passos a serem seguidos e adotar o posicionamento correto, revendo os planos e ajustes na Óptica Visual, situada em Santa Maria Distrito Federal, no sentido de garantir a posição privilegiada da empresa na mente do consumidor. 1.1 Tema PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ÓPTICA VISUAL SANTA MARIA-DF. 1.2 Justificativa Como finalidade dentro da empresa, todo processo de planejamento estratégico busca a interação com o ambiente, a fim de atender a visão da organização, sendo conveniente e necessário analisar os aspectos internos e externos para a busca da inovação e diferenciação. A análise do ambiente tem como objetivo maximizar os pontos fortes da organização e minimizar seus pontos fracos, bem como criar oportunidades e identificar ameaças. Além de ser uma ferramenta auxiliar da administração, o planejamento estratégico direciona as ações administrativas de forma a potencializar a produtividade da organização e

16 auxiliar quando estas necessitarem mudar de rumo, ou mesmo realizar a reestruturação de suas operações. É fundamental como prática cotidiana diante dos cenários (econômico, social, político, demográfico, cultural, legal, tecnológico e ecológico) em que está inserida. Estes cenários podem ser criados e avaliados a partir do estudo do ambiente geral. De outra forma, contribuirá para melhoria dos fatores propulsores de sucesso. Cabe destacar, ainda, que o planejamento visa uma atitude proativa e não reativa, o que pode tornála mais competitiva. A relevância desta pesquisa está pautada na necessidade de que uma organização, para alcançar sucesso, deve contar com um processo de planejamento estratégico, a fim de que seu crescimento seja um processo contínuo e permanente. O trabalho é importante para a sociedade, uma vez que o desenvolvimento econômico, de forma sustentável, é essencial para o bem-estar da sociedade. A elaboração do planejamento a ser implementado, em conformidade com as teorias derivadas de pesquisas cientificas, juntamente com a aplicação de ferramentas propostas por pesquisadores, trazem uma ratificação da importância dos métodos resultantes das teorias. Isso poderá contribuir com o incentivo à implantação, por outras empresas, nos moldes das pesquisas científicas. No que se refere à instituição, a pesquisa em comento, é de grande relevância, uma vez que agregará valor às suas competências essenciais. Isso é um diferencial para o aprendizado da empresa e que contribuirá no processo de sua perpetuidade. No que diz respeito ao aspecto pessoal, a pesquisa contribuirá para crescimento profissional, uma vez que permitirá agregar conhecimentos científicos à experiência pessoal. 1.3 Situação Problema Qual Planejamento Estratégico para Óptica Visual no período de 2014 a 2018?

17 1.4 Hipóteses Com o Planejamento Estratégico os gestores da Óptica Visual poderão reformular as ações para o período estudado, visando o alcance dos objetivos da empresa. A óptica Visual utiliza de ferramentas estratégicas para tomada de decisão na gestão da empresa. 1.5 Objetivos 1.5.1 Objetivo Geral Elaborar um diagnóstico organizacional e apresentar uma proposta de Planejamento Estratégico para a empresa Óptica Visual. 1.5.2 Objetivos Específicos Estudar os documentos e informações repassadas pela Direção da Óptica. Demonstrar o Diagnóstico Organizacional. Apresentar a Missão, a Visão e os Valores. Apresentar os Desafios e o Mapa Estratégico.

18 2 PERFIL DA EMPRESA 2.1 Histórico A Óptica Zás Ltda., situada na quadra 217, conjunto A, lote 02, loja 01, Santa Maria - DF, com o nome fantasia: Óptica Visual é uma empresa que atua no segmento comercial de materiais ópticos, joias, relógios, artigos para presente em geral, adaptação de lentes de contato e concertos em geral. O público-alvo da óptica Visual abrange todas as classes sociais e faixas etárias, sendo formado por pessoas que possuem alguma anomalia refrativa, além daquelas que se preocupam com a estética e proteção de sua saúde ocular. A Óptica Visual foi fundada em 2002 e até o ano atual passou por modificação de proprietário por três vezes, sendo que, o último deles adquiriu a organização no ano de 2006 e a preside até hoje. Com o objetivo de criar um processo administrativo eficiente, os novos gestores começaram a se especializar no ramo óptico por meio de participação em cursos de formação. As práticas desenvolvidas pela organização se baseiam na experiência adquirida no segmento óptico, bem como no mercado comercial. 2.2 Perfil Estratégico Devido ao fato de, no momento, a Óptica Visual não possuir perfil estratégico, sua missão, visão e valores serão descritos posteriormente ao longo do desenvolvimento deste trabalho.

19 3 REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 Administração No inicio da industrialização, o sistema produtivo funcionava sem bases científicas e não havia preocupação com o uso responsável dos recursos devido à abundância de recursos naturais e a grande estabilidade das organizações, uma vez que não havia uma concorrência direta entre empresas de diferentes países. Com o advento da revolução industrial, que ocorreu em escala mundial, surgiu a grande crise de recursos naturais e a necessidade das empresas se manterem no mercado frente à concorrência global. A partir de então, o processo produtivo passou a buscar formas de produzir mais com menos recursos, ou seja, procurou-se focar pela eficiência, onde nasce o processo administrativo como uma ciência. Taylor e Fayol foram os principais precursores da administração clássica. Enquanto aquele buscou estudar as organizações no enfoque das tarefas, este as estudou enfocando as suas estruturas. Frederick Winslow Taylor, mais conhecido por F. W. Taylor é considerado o Pai da administraçao ciêntifica, por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência operacional na administração industrial. De acordo com Chiavenato (2011, p. 81), Henri Fayol, se dedicou a estudar as empresas dando ênfase na estrutura. Segundo Fayol, a empresa é dividida em seis funções gerais, ou básicas: função técnica, função comercial, função financeira, função de segurança, função contabilidade e função administração. Para ele, a função administração era a mais importante, e nela estava a chave do sucesso da empresa. Para ele, tal função, também chamada de função do administrador, era dividida em cinco componentes principais. Este conjunto também pode ser denominado processo administrativo. Segue as definições desse processo: Previsão: conhecido contemporaneamente como planejamento consiste em visualizar o futuro e estabelecer o caminho a ser seguido. Organização: consiste em monitorar a estrutura humana e material na realização do empreendimento. Comando: liderar os trabalhadores em todos os níveis da organização;

20 Coordenação: concentra os esforços na reunião, unificação e harmonização das atividades; Controle: verificar se as coisas estão ocorrendo de acordo com o planejado e prédeterminado. Para Chiavenato (2011, p. 3), Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos e competências a fim de alcançar objetivos organizacionais. Planejar compreende a definição de metas e objetivos a serem alcançados. Organizar se refere ao processo de alocar os recursos disponíveis e necessários a consecução dos objetivos. Dirigir é o processo de liderar o sistema produtivo, momento em que se identificam todas as funções e seus respectivos responsáveis, orientando os conforme as práticas desejadas. Finalmente, avaliar é comparar os objetivos e metas estabelecidos com a forma de como estão sendo executados, ou seja, agir corretivamente. Outro conceito importante de administração é o de Maximiano (2010, p.6) segundo o qual é o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos. O processo de administrativo abrange cinco tipos principais de decisões, também chamadas processos ou funções: planejamento, organização, liderança, execução e controle. Já Montana (2010, p.2), traz uma definição mais inovadora de administração que a define como o trabalho com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros. Segundo o autor essa é uma definição mais atual do conceito de administração por atribuir maior ênfase no ser humano, concentrar a atenção nos resultados e acrescentar o conceito de que a realização dos objetivos pessoais dos colaboradores devem se integrar com os objetivos da instituição. A administração como ciência é considerada como fundamentos científicos, em metodologias e em teorias sobre fatos e evidências que são analisadas, experimentadas e testadas na prática cotidiana. (CHIAVENATO, 2011, p. 14). A administração tornou-se fundamental na condução da sociedade, de forma que as coisas sejam feitas e administradas de maneira eficiente e organizada ainda mais com a constante necessidade de inovação, crescimento, competitividade e a complexidade no mundo dos negócios.

21 A administração na sociedade moderna tornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade de organizações, na qual a complexidade e a interdependência das organizações constituem o aspecto crucial, a administração avulta com fator-chave para melhoria da qualidade de vida e para a solução dos problemas mais complexos que afligem a humanidade hoje. (CHIAVENATO, 2011, p. 24). A administração é relevante em qualquer escala de utilização de recursos para alcançar objetivos seja individual, familiar, grupal, organizacional ou social, bem como a relação entre o aumento da quantidade de recursos e a complexidade do processo administrativo. Essa função é comum em qualquer tipo de processo e no mundo contemporâneo, tem se tornado um fator crítico de sucesso indispensável a qualquer organização, seja ela inserida em um contexto complexo ou simples, estável ou instável (CHIAVENATO, 2011, p. 12). 3.2 Administração Estratégica Segundo Certo (2005, p.3), a Administração Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. Portanto a finalidade da administração estratégica é garantir que a empresa como um todo se integre apropriadamente a seu ambiente, de forma que seus gestores se dediquem a uma série de etapas ou processo de continuidade. As mudanças nos ambientes organizacionais são constantes e as organizações devem se transformar de maneira adequada para assegurar que suas metas possam ser alcançadas. A Administração Estratégica significa a administração voltada para objetivos globais da organização situada no longo prazo. Na realidade, a administração estratégica está voltada para um comportamento global da organização que vise o alcance de resultados globais. Ela está orientada para o futuro e para o destino da organização (CHIAVENATO, 2010, p. 578). A Administração Estratégica quando praticada apropriadamente gera muitos benefícios para a organização, fazendo com que os problemas sejam apontados antes que eles ocorram, permite a análise do ambiente, estabelecimento de diretrizes organizacionais, formulação de estratégias, implementação da estratégia e controle estratégico (CERTO, 2005, p. 5).

22 3.2.1 Planejamento O planejamento é algo presente no dia-a-dia dos indivíduos, quando uma pessoa decide o que fazer, ainda que seja em campo pessoal, é necessário fazer um planejamento, esse processo ocorre explicitamente ou implicitamente, uma vez que nem sempre é necessário traçá-lo em um pedaço de papel. Muitas vezes o planejamento é traçado em um mapa mental permitindo o agente a seguir caminhos que podem atingir o objetivo desejado. Ao elaborar um planejamento o indivíduo minimiza as incertezas do futuro que por sua vez cria mais chances de acertos em cenários distintos existentes no mercado competitivo. Para Chiavenato (2010, p. 201) planejamento é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis da organização e que embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada nível organizacional, o planejamento apresenta características diferentes. Com um mesmo raciocínio e numa definição sucinta e clara Montana (2010, p.116) afirma que o planejamento é o processo de determinar os objetivos organizacionais e de como atingi-los. Uma organização que deseja se manter no mercado, em situação vantajosa, precisa elaborar um planejamento de sucesso, é necessário que ela realize as melhores ações possíveis, com os recursos disponíveis, para alcançar os objetivos definidos. Segundo Chiavenato (2010, p. 193), o planejamento é a primeira das funções administrativas, e compreende as ferramentas relacionadas com o futuro, com os objetivos que se deseja alcançar. É possível conceituar o planejamento como o ato de determinar as metas da organização e os meios para alcançá-las. As metas, nesse sentido, é uma situação, um resultado, um estado futuro que a organização deseja alcançar. As metas terão sido alcançadas se, daqui a determinado tempo, a organização estiver na situação inicialmente desejada. Conforme Maximiano (2006, p. 50), o planejamento consiste em três espécies de decisões: definir o objetivo, decidir um ou mais cursos de ação e definir meios de execução. O primeiro consiste em descobrir que situação deverá ser alcançada ou que objetivo se deve alcançar. Já a segunda objetiva criar caminhos para atingir o objetivo, enquanto a terceira visa à previsão dos recursos necessários para realizar o objetivo. O planejamento é composto ou desdobrado em três níveis os quais são: Estratégico, tático e operacional. É importante destacar que não se pode fazer uma análise desses níveis de

23 forma independentes, uma vez que há uma relação de interdependência entre eles. O planejamento estratégico é mais amplo e abrange a organização como um todo e a sua elaboração está situada no nível mais alto da hierarquia da empresa, nessa fase é elaborado um plano de longo prazo e a definição do negócio, da razão, da missão, dos valores etc. (OLIVEIRA, 2009, p. 144). 3.2.2 Planejamento Estratégico Apesar de ser uma abordagem muito atual, o planejamento estratégico teve origem em combates de guerras, onde o aspecto estratégia está ligado ao planejamento, ao âmbito mais geral e de horizonte mais longo. O conceito de estratégia surgiu da necessidade dos militares conhecerem seus inimigos bem como seus métodos de combates. Contudo, a partir do século XVIII, com a revolução industrial surgiram as primeiras organizações industriais e, em cosequência, as competições pelos mercados de comodities, marcando o começo do uso da estratégia como maneira de monitorar as forças de mercado e modelar o ambiente competitivo. Devido o crescimento econômico dos países, as empresas se desenvolveram bastante e buscam cada vez mais ferramentas que permitem as instituições a selecionar e organizar os negócios e ações de forma a manter-se saudável no mercado (CHIAVENATO, 2009, p.31). O planejamento não se confunde com o planejamento estratégico, pois aquele é amplo enquanto este é mais específico e lida com as maneiras do que se deve fazer para conseguir o inicialmente planejado, normalmente de responsabilidade dos gestores da empresa, ou seja, dos níveis mais altos. De acordo com O Maximiano (2006, p. 51). Todas as organizações possuem planejamento e o planejamento estratégico, de forma implícita ou explícita sendo este um processo de tomar decisões sobre a estratégia da empresa. Alguns autores definem Planejamento estratégico como: Um processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos- não controláveis e atuando de forma inovadora e diferenciada (OLIVEIRA 2010, p. 17).

24 Um processo que consiste na análise dos pontos fortes (competências) fracos (incompetências ou possibilidades de melhorias) da organização e das oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o fim de formular (formar) estratégias e ações estratégicas com a intenção de aumentar a competividade e seu grau de resolutividade (PEREIRA 2010, p.47). É o processo de elaborar a estratégia a relação pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento (ou cursos de ação) que a organização pretende seguir: produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO 2010 p.333). Desta forma, pode-se entender que o planejamento estratégico é uma ferramenta importante que tem como foco principal otimizar os resultados por meio de uma previsão do futuro da empresa e da escolha de caminhos julgados mais adequados no alcance das metas e de seus objetivos máximos. De uma forma genérica, consiste em saber o que alcançar e como alcançar em um período de longo prazo. Para conseguir alcançar o seu objetivo a empresa deve traçar um meio que permita tal aspiração, a estratégia trata, basicamente, de duas coisas: decidir para onde a empresa quer chegar, como conduzi-la até lá. Na idade medieval, significava a arte e a ciência de levar as forças militares à vitória. Atualmente, as pequenas, médias e grandes empresas, bem como organizações sem fins lucrativos, utilizam-se das estratégias para escolherem as melhores opções para alcançar seus objetivos. A estratégia norteia a empresa e a sua maneira de competir com as demais. É a maneira como os recursos são alocados para alcançar um ou mais objetivos anteriormente definidos. A estratégia expressa como uma organização emprega seus pontos fortes e seus pontos fracos- tantos os existentes como os potenciais- a fim de alcançar seus objetivos, sem deixar de considerar as oportunidades e as ameaças que o meio ambiente lhe impõe (PEREIRA, 2010, p. 124). A estratégia é um caminho, ou maneira, ou ação formulada e adequada para alcançar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente (OLIVEIRA 2010, p.185).

25 Já para Ference (2012, p.4) a estratégia é o processo pelo qual a organização - e as pessoas nas organizações - realizam uma finalidade humana significativa dentro de uma realidade competitiva e com recursos restritos. Ainda segundo Oliveira (2010, p. 185), as estratégias podem ser classificadas de diferentes maneiras, as quais podem auxiliar os gestores a se enquadrar em várias situações. Podendo ser: Quanto à amplitude: macroestratégias é a ação que a instituição adota perante o seu ambiente externo, tendo como base principal a missão e seus objetivos, bem como no resultado do diagnóstico estratégico; funcional, corresponde a maneira de atuação de uma área gerencial da organização, geralmente correlacionada ao nível tático da empresa; e microestratégia, diz respeito à forma de atuação operacional, normalmente está ligada a execução das atividades da empresa Quanto à concentração: estratégia pura é aquela que desenvolve uma ação específica numa área de atividade conjunta é quando há uma combinação de estratégias. Quanto à qualidade dos resultados: estratégias fortes são as que causam grandes mudanças ou alterações de impacto na organização. estratégias fracas são consideradas as que os resultados são menos intensivos dentro da empresa. Quanto à fronteira: Estratégias internas à empresa, uma forma de reorganização da alta administração. Á forma de como a alta administração deverá interagir com os colaboradores internos. Estratégias externas á empresa, corresponde a descoberta de novas oportunidades.

26 Estratégias internas e externas á empresa, estratégias adequadas que proporcionam a interligação das variáveis internas (controláveis) e externas (não controláveis) da organização. Quanto aos recursos aplicados: Estratégias de recursos humanos no qual se refere ao fator humano. Estratégias de recursos não humanos sãos os que predominam a aplicação de recursos matérias e/ou financeiros. Estratégias de recursos humanos e não humanos, são os ocorrem é um misto entre os dois tipos de recursos aplicados. Quanto ao enfoque: Estratégias pessoais; são os métodos de atuar no ambiente empresarial para lidar com os sentimentos dos indivíduos e com os mecanismos de execução das atividades pelos executivos. Estratégias empresariais; representa a ação da empresa perante seu ambiente com uma abordagem mais específica. A estratégia é um instrumento administrativo facilitador e otimizador das interações da empresa com os fatores externos. A liderança de pessoas chaves é um fator fundamental para que a estratégia seja aplicada em todos os níveis organizacionais com sucesso. 3.2.3 Planejamento Tático O planejamento tático é considerado como o nível intermediário de planejamento por está situado no nível de gerência. Esse por sua vez, é elaborado pelos gerentes a partir do planejamento estratégico. Aqui, cada departamento desmembra o planejamento estratégico em planos setoriais conforme o papel de cada setor. Nesse nível de planejamento os riscos são médios uma vez que o plano é de médio prazo. De acordo com Montana (2010, p.121) o planejamento tático está voltado mais especificamente a variáveis como condições de mercado, metas financeiras e recursos necessários para executar a missão. O planejamento tático é um desdobramento do

27 planejamento estratégico e, por isso, deve estar em consonância com os propósitos máximos da empresa. Chiavenato (2010, p. 204) afirma que o planejamento tático é focado no médio prazo e enfatiza as atividades correntes das várias unidades ou departamentos da organização. Não diverge do autor Oliveira (2009, p.144) que aponta o planejamento tático com a metodologia administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultados da empresa. 3.2.4 Planejamento Operacional Já o planejamento operacional é um desdobramento do planejamento tático e sua principal função é a elaboração de meios de execução das atividades. Esse nível está situado no ponto mais baixo da hierarquia e deve ser entendido como ponto crucial da estratégia, uma vez que não adianta ter um bom planejamento sem uma execução efetiva. É na execução que se permite corrigir os erros, determinar metas e suprir as necessidades. Chiavenato (2010, p. 205) define o planejamento operacional como desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa ou atividade. O planejamento operacional tem um prazo mais curto que o tático. É o planejamento diário, que trata de cronogramas, tarefas específicas e alvos mensuráveis e envolve gerentes em cada unidade que serão responsáveis pela realização do plano. (MONTANA 2010, p.122). Para Oliveira (2010, p.19) o planejamento operacional é a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais. É realizado no dia-a-dia da empresa pelos níveis organizacionais mais baixos.

28 3.2.5 Missão Segundo Maximiano (2006, p. 52) o processo de planejar a estratégia começa com a definição do negócio da empresa: os produtos e serviços e os mercados e clientes. Sendo a missão o objetivo mais abrangente da empresa, a missão é a razão de ser e determina a identidade da empresa e o autor ainda afirma que a missão é o coração da empresa e do plano estratégico, [...], dito em outras palavras define a área de atuação, ou os ramos de negócios em que a empresa pretende atuar. Determina o negócio da empresa. Normalmente é definido com os pés no chão. A determinação da missão irá mostrar para o público como a empresa pretende se posicionar no mercado. A missão tem sua fundamentação na essência da criação da empresa, os questionamentos: com que finalidade a empresa existe? Para quem foi criada? Chiavenato (2008, p.142) remonta bem o conceito de missão, o autor assegura que "a missão é a razão de ser do negócio. Por que ele foi criado. Para que ele existe. E ainda afirma que a missão da empresa define os produtos/serviços, os mercados e tecnologia, refletindo os valores e as prioridades do negócio. Na visão de Costa (2004, p.36), a formulação da missão pretende responder a perguntas como: qual a necessidade básica que a organização pretende suprir? Que diferença faz, para o mundo externo, ela existir ou não? Como todo processo empresarial, é imprescindível o compartilhamento da missão com os colaboradores externos e internos da organização para melhor desempenho das atividades e compartilhamento dos ideais estabelecidos. 3.2.6 Visão A visão expressa onde e como a organização pretende estar no futuro. Toda visão possui componente racional, a partir da análise ambiental, e um componente emocional, sendo produto da imaginação, geralmente do dono, do presidente, é um sonho a ser alcançado. Oliveira (2009, p.147) afirma que a visão de uma empresa identifica os limites que os principais responsáveis pela a empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Ou seja, aponta o que a empresa quer ser.

29 A declaração da visão reflete a relação organização-sociedade e, direciona um caminho para o futuro, motivando a empresa alcançar o desejado, a visão representa os sonhos a as esperanças da empresa por isso é importante à organização ter uma visão, pois motiva os interessados a alcançar as metas. Para Chiavenato (2008, p.146), "A visão é a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do negócio. É o que ele pretende que o negócio seja dentro de certo horizonte de tempo. Os questionamentos: Qual o objetivo da empresa? Em que posição quer chegar? Corresponde ao desencadeamento da visão. Para Costa (2004, p. 35), a visão é definida como um modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível. O autor ainda afirma que a visão deve ser definida de maneira simples, objetiva compreensiva tornando-se, assim, útil e funcional para todos os envolvidos com a organização. E relevante destacar que uma visão compartilhada contribui para o sucesso da empresa, pois sua função segundo Costa (2004, p.36) é da um sentido de direção; facilitar a comunicação; ajudar o envolvimento e o comprometimento das pessoas; da energia as equipes de trabalho; inspirar as grandes diretrizes; e balizar as estratégias e demais ações da empresa. 3.2.7 Valores De acordo com a tradição, os valores descritos na apresentação de uma empresa se referem a crenças e princípios que devem orientar as ações da empresa, sua cultura e as decisões de seus funcionários e colaboradores. Os valores determinam o comportamento das pessoas que trabalham numa determinada empresa. Segundo Costa (2004, p.38), os valores são características, virtudes, qualidades da organização que podem ser avaliados como se estivessem em uma escala, com gradação entre valores extremos. Oliveira (2010, p.43), afirma que os valores representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. Se uma organização não cultiva valores socialmente éticos, dificilmente conseguirá alcançar resultados positivos no longo prazo. Os valores representa um conjunto de princípios que todos os funcionários devem estar preparados para defender, mesmo nos momentos de crise, quando a organização passar

30 por dificuldades. Os valores devem nortear inclusive códigos de ética ou de conduta organizacional. Os valores não são necessariamente advindos de processos formais, mas também de processos lentos e inconscientes. 3.2.8 Objetivos e Metas Os objetivos, segundo Oliveira (2010, p. 145) pode ser conceituado "como o estado, situação ou resultado futuro que o executivo pretende alcançar. Na realidade, o termo objetivo relaciona-se a tudo que implica na obtenção de um fim ou resultado final. Os resultados para os quais todas as atividades organizacionais são direcionadas. Os objetivos podem ser gerais e interessar a toda a empresa ou ser específico de um setor da empresa. Pode ser quantificado, com prazo para sua realização. De acordo com Certo (2005, p. 64), os objetivos refletem a missão organizacional e são importantes porque os administradores podem usá-los na tomada de decisão e como guias para aumentar a eficiência da organização e conduzir avaliações de desempenho. Ainda conforme o autor os objetivos podem ser de curto ou longo prazo. Os objetivos sãos sempre estabelecidos a partir de anseios e expectativas humanas quanto a uma situação futura que satisfaça a esses anseios. Para alcançar os seus objetivos, porém, é preciso, também, que o individuo ou grupo disponha de um conjunto de meios, cuja aplicação o conduza aos objetivos estabelecidos (OLIVEIRA 2010, p. 155). Já as metas correspondem aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os objetivos ao longo do tempo (anos, semestres, meses) (OLIVEIRA 2010, p. 53). Com isso, percebe-se que as metas é a gradação de execução dos objetivos e por isso não podem destoar desses últimos. 3.2.9 Etapas do Planejamento Estratégico Existem centenas de modelos de planejamento estratégico. Todo livro-texto sobre o assunto, bem como toda butique de estratégia de consultoria que se preze, possui um. Porém, a maior parte se reduz às mesmas ideias básicas (MINTZBERG 2010, p. 59).

31 A literatura sobre planejamento estratégico é ampla e apresenta diversas abordagens e metodologias com muitos pontos em comum, mais com algumas variações, de forma geral, o planejamento estratégico é realizado nas organizações por meio de uma metodologia na qual se julgue a mais apropriada para a empresa. Assim devido ao imenso número de metodologias apresentadas na literatura segue-se três metodologias propostas por autores da área de planejamento estratégico. Conforme a metodologia de Oliveira (2010, p. 42-48) são estabelecidas quatro fases a serem seguidas para melhor elaboração do planejamento estratégico nas organizações. As fases básicas para elaboração e implementação do planejamento estratégico de acordo com autor são: Fase I- Diagnóstico Organizacional: nesta fase a organização busca identificar como está. Ela é desenvolvida por meio de indivíduos representativos das várias informações, que analisam e conferem todos os fatores inerentes à realidade externa e interna da empresa, é uma ferramenta relevante para entender a empresa como um todo. Esta etapa pode ser dividida em cinco fases sendo: identificação da visão, dos valores, análise interna, análise externa, análise dos concorrentes. O diagnóstico estratégico deve ser interno e externo, de forma realista, integrado e continuo para que se tenha um enfoque no momento atual e no futuro para o próximo desafio. Antes da apresentação dos detalhes da análise externa e interna da empresa, é necessário enfatizar que, embora a finalidade básica do diagnóstico estratégico seja apresentar uma fotografia da empresa e de seu ambiente em determinado momento, é importante que o coordenador do planejamento já incentive, nessa fase, a análise com dados e situações desejados no futuro, pois, normalmente, é difícil e frustrante trabalhar apenas com análise crítica da situação e deixar de lado as expectativas e ações que a equipe participante considera que a empresa deve adotar para otimizar sua situação futura (OLIVEIRA, 2010, p. 70). O objetivo geral de um diagnóstico organizacional é mostrar um quadro confiável da verdadeira situação que está sendo vivenciada na organização, para que, de posse dessa informação, seja possível definir outra realidade que represente, de maneira segura, os objetivos e metas que orientam a empresa. Destaca-se, então, que o conhecimento a respeito do ambiente numa empresa é um princípio para a elaboração de estratégias de ação e de intervenções nesse ambiente.

32 Fase II- Missão da empresa: Nesse ponto deve ser determinada a razão de ser da empresa, bem como sua posição estratégica. Essa fase pode ser composta em cinco etapas. Determinação da missão da empresa; é a determinação da razão primordial da existência da empresa, a determinação de quem a empresa atende com seus produtos e serviços. Refere-se a um horizonte no qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto a missão representa a razão de ser da empresa. Formação dos propósitos atuais e potenciais; dentro da missão, o executivo deve estabelecer os propósitos da empresa que corresponde à exposição dos setores de atuação dentro da missão em que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor. Por isso, a empresa deve guardar todos os dados e informações referentes a seus propósitos atuais e futuros. Formação e debate de cenários; cenários representam situações, critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. Esses cenários devem ser montados com base nos dados e informações fornecidos pelo sistema de informações. Estabelecimento da postura estratégica; a postura proporciona um quadro de diagnóstico geral, resultando do confronto entre seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar ameaças. Postura estratégica corresponde á forma ou postura mais adequada para empresa conseguir seus objetivos dentro da missão, respeitando sua situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico. Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas; É na fase do delineamento da missão que o gestor deve estabelecer as macroestratégias e as macropolíticas da empresa. Macroestratégias correspondem ás grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas. Macropolíticas são as grandes orientações que servirão como base da sustentação para as decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir com o ambiente. Fase III- Instrumentos prescritivos e quantitativos: Nessa fase, as questões basilares é o estabelecimento de onde se quer chegar e de como chegar na situação que se deseja.

33 Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrumentos perfeitamente interligados: Instrumentos prescritivos; Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratégico proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela empresa para que se oriente o alcance dos objetivos prescritos dentro de sua missão, de acordo com seu posicionamento estratégico, respeitando as macropolíticas, bem como as ações definidas pelas macroestratégias; e direcionando para a visão estabelecida, ou seja, que a empresa quer ser. O tratamento dos instrumentos prescritivos poder ser feito por meio dos objetivos, objetivo funcional, desafios e metas. Já os instrumentos quantitativos Oliveira (2010, p.55) descrevem como instrumentos que versam nas projeções econômico-financeiras do planejamento orçamentário, conforme integrados á estrutura organizacional da instituição, importantes a ampliação dos projetos, planos de ação e atividades previstas. É importante a análise dos recursos necessários e quais as percepções de retorno para atingir os propósitos, desafios e metas da organização. Fase IV- Controle e avaliação: nesta fase analisa-se como a empresa está indo para a situação desejada. Em sentido amplo, esta função abrange processos de: avaliação de desempenho; comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos; e tomada de ação corretiva, provocada pelas análises ocorridas, acompanhamento para avaliar a eficiência da ação de natureza corretiva e inserção de informações ao processo de planejamento para desenvolver os ciclos futuros da atividade administrativa. Desta forma, deve-se, entre outros fatores, considerar dentro de uma situação adequada de custos em oposição aos benefícios. De acordo com o SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio as Micros e Pequenas são estabelecidas sete etapas para o desenvolvimento do planejamento estratégico que consiste em: Definir: visão e missão do negócio; Analisar o ambiente externo; Analisar o ambiente interno;

34 Analisar a situação atual; Definir objetivos e metas; Formular e implementar a estratégia; e Gerar feedback e controlar. Esta renomada instituição brasileira simplifica a abordagem do processo de planejamento estratégico, de forma clara e objetiva, tendo em vista os seus propósitos estarem centrados na orientação para o desenvolvimento de micros e pequenas empresas, ou seja, lida com indivíduos com baixa orientação conceitual de estratégia. Para Pereira (2010, p.54-55-56) o processo de planejamento estratégico consiste em três momentos: Momento 1- Diagnóstico Estratégico: momento no qual a organização precisa saber se é o momento adequado para desenvolver um planejamento estratégico, pois se a empresa estiver passando por turbulências e dificuldades financeiras pode inviabilizar todo o processo nesse caso não seria o momento ideal. O autor afirma ainda que é importante que antes de iniciar o processo de planejamento a maior coalizão dominante da empresa esteja consciente da sua responsabilidade e comprometimento com todo o processo. Momento 2- É o momento da formulação das etapas do processo de planejamento estratégico: é o momento propriamente dito do planejamento estratégico que consiste na: Declaração de valores; Missão; Visão; Fatores críticos de sucesso; Análise externa; Análise interna; Matriz SWOT; Questões estratégicas;

35 Estratégias; e Ações estratégias Momento 3 Implementação e controle do processo de Planejamento Estratégico: é o momento da implementação, acompanhamento e controle, na qual a organização passa a ter os resultados e praticar o planejamento estratégico. 3.3 Ferramentas Estratégicas A partir do nascimento da administração clássica, foram disponibilizadas várias ferramentas de gestão empresarial e essas ferramentas não podem ser consideradas como definitivas para o sucesso, pois cada organização deve implantar aquela que melhor atenda as suas necessidades ou até mesmo, fundi-las para melhor efetividade na gestão do negócio. De acordo com Chiavenato (2010, p. 584) é importante que os gestores utilizem de ferramentas para formular estratégias que reflitam a análise ambiental e as condições internas da organização, capazes de conduzir ao atingimento da missão organizacional e resultar no alcance dos objetivos organizacionais. 3.3.1 Matriz SWOT Atualmente, uma das teorias mais inovadoras é a Analise de SWOT. Trata-se de importante ferramenta de análise de ambiente utilizada no planejamento estratégico. SWOT são as iniciais de quatro palavras: Strengths (forças), Weaknesses (fragilidades), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). A análise se dá em dois níveis: ambiente externo e ambiente interno. Ambiente externo: oportunidades e ameaças. Ambiente interno: forças e fraquezas (CHIAVENATO, 2009, p.181).