A EMPRESA FAMILIAR Sílvia Cristina Carvalho Sampaio Santana 1 Willame Carvalho e Silva 2 Resumo: O objetivo deste artigo é apresentar ao leitor um estudo acerca da Empresa familiar. Sua definição, origem, evolução e características revelam a sua importância em relação ao mundo moderno. A empresa familiar faz parte da história brasileira, pertencendo ao seu cenário. Atualmente, esta entidade vem se tornando motivo de preocupação para os administradores. Uma série de problemas que abatem as famílias tem levado grande parte das empresas ao fracasso. A gestão e a sucessão consistem nos maiores desafios a serem superados. No entanto, constata-se que as organizações familiares estão tentando driblar estes obstáculos e profissionalizar. Assim, procurar-se-á no decorrer deste artigo, oferecer ao leitor informações suficientes para conhecer e entender as empresas familiares. Palavras-Chave: Família, empresa e sociedade. Abstract: The objective of this article is to present to the reader a study concerning the family Company. Its definition, origin, evolution and characteristics reveal its importance in relation to the modern world. The family company is part of the Brazilian history, belonging to its scenery. Now, this entity comes if turning concern reason for the administrators. A series of problems that you/they abate the families has been taking great part of the companies to the failure. The administration and the succession consist of the largest challenges they be she overcome. However, it i verified that the family organizations plows trying to dribble these obstacles and profissionalizar. Thus, it will be sought in elapsing of this article, to offer to the reader enough information to know and to understand the family companies. Key Words: Family, company and society 1 2 Professora de Direito da UESPI e Diretora Financeira da FAETE Secretário Regional da SBPC PI/Mestre em Educação
Empresa familiar: uma introdução Segundo Amaral e outros (1999) a empresa familiar está na origem da formação econômica brasileira, pois as capitanias hereditárias como o próprio nome diz foram o primeiro tipo de empreendimento privado brasileiro. Apesar de marcado pelo sentimentalismo e paternalismo, esse modelo de organização empresarial foi o responsável pelo crescimento brasileiro como país agro-exportador e pela geração dos excedentes de capital que deram início à industrialização brasileira. A imigração européia, na segunda metade do século passado e no início do atual, embora tenha aportado novas técnicas e novas idéias gerenciais, não alterou a característica básica da empresa familiar brasileira: um negócio que passa de geração para geração, como maior ou menor grau de êxito na razão direta em que os herdeiros tenham sido preparados ou não para consolidar e ampliar o patrimônio legado por seus pais e avós, ou para dissipá-lo, como em muitos exemplos ocorreu. Com a chegada ao país das empresas multinacionais, das bolsas de valores e, mais, recentemente, a abertura do mercado e a globalização, a empresa familiar tradicional viu-se diante de uma encruzilhada: modernizar-se e profissionalizar-se para competir e sobreviver, ou desagregar-se e ser absorvida por grupos estrangeiros. Para analisar as conseqüências do processo de inserção internacional do Brasil sobre as empresas familiares, antes de qualquer coisa, é necessário definir adequadamente o que se entende por empresa familiar. Ao contrário do que poderia parecer à primeira vista, esta não é uma tarefa trivial. Como apresentado corretamente por Bernhoeft (1987), definir empresa familiar apenas como aquela que tem origem e história vinculadas a uma família ou que mantém membros da família na administração dos negócios é algo exageradamente simplista. Bernhoeft (1987) destaca empresa familiar como um ideal (do fundador) que deu certo. Donnelley (1967), por sua vez, classifica como familiar toda empresa que tenha estado ligada a uma família pelo menos durante duas gerações, e quando essa ligação resulta numa influência recíproca. Lodi (1986) reforça o conceito de Donnelley enfatizando que o nascimento da empresa familiar ocorre, geralmente, com a segunda geração de dirigentes, porque o fundador pretende abrir caminho para eles ou os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique sua ascensão ao poder. Na geração do fundador, para Lodi (1986), a empresa é, quando muito, pessoal e não familiar. Este critério, contudo, não parece adequado na
opinião de Amaral (1999), pois, conforme as estatísticas disponíveis, 70% (setenta por cento) das empresas familiares não chegam à segunda geração. Um critério mais adequado se encontra na relação entre propriedade e controle. Com base neste enfoque, pode-se definir empresa familiar tradicional como aquela em que um ou mais membros de uma família exerce(m) considerável controle administrativo sobre a empresa, por possuir(írem) parcela expressiva da propriedade do capital. Existe estreita relação ou considerável relação entre propriedade e controle, sendo que o controle é exercido justamente com base na propriedade. Esta visão tem semelhanças com a de Gracioso (1998), para quem a propriedade não é suficiente para definir empresa familiar, sendo necessária, também, a existência de uma estrutura gerencial na qual a maioria dos cargos-chave é preenchida por membros da família proprietária. A sucessão na empresa familiar Cada vez mais estudiosos do assunto chegam à mesma conclusão: a questão da sucessão é o ponto-chave do sucesso da empresa familiar. O fundador que consegue dar uma boa formação aos filhos, e tem a lucidez necessária de perceber que não é imortal, e que é melhor resolver a sua sucessão enquanto está no comando da situação do que deixar seus filhos se digladiarem depois de sua morte, pode contar com a quase certeza de perpetuar a sua grande obra: a empresa que criou e fez crescer. Infelizmente a verdade mais comum é o fundador que tem medo de enfrentar essa terrível realidade, de que vai morrer um dia, como todo ser vivo. Tipicamente a família acabará entrando em conflito, e a empresa, acaba quebrando ou sendo vendida. Por esta razão é preciso humildade para perceber a hora de preparar os seguidores da missão, e é fundamental que assim o seja, pois, se não o for, o sonho acaba virando pesadelo. O sucesso da empresa familiar, segundo Ehlers (2001), está na definição concreta de objetivos, perseguindo metas de lucratividade e desenvolvimento para a empresa. Para a família, harmonia, paz e alegria. Por esta razão, cabe ao sucessor saber posicionar-se diante da oportunidade de crescer e levar adiante o empreendimento. Tendo consciência que talento
empresarial não se herda e por isso terá responsabilidade de aceitar, se for a pessoa certa. Preparar-se para tal, refletir sobre o seu potencial e, acima de tudo, optar: opção consciente, plano de vida ou plano de carreira. Sendo assim, o sucessor, que poderá ou não se identificar com o sucedido, contribuirá na melhoria, adequação e perpetuação da obra que recebeu. Sua missão deve privilegiar: preservação de valores, representatividade da sociedade, preservação da empresa, obtenção de resultados e fidelidade de acordo de gestão. Isto porque, segundo Carlzon apud Ehlers, suceder é substitui com técnica e sabedoria o que já vem sendo feito, sabendo beneficiar-se da história e trajeto percorridos. Controle e gestão: uma síntese Segundo Bernhoeft (1991) um dos graves erros que continua sendo cometido no tratamento das empresas familiares no Brasil é não fazer uma clara separação entre controle e gestão. Fala-se muito em profissionalizar o gerenciamento dos negócios para enfrentar os desafios da globalização e de uma economia estável. Mas, na maioria dos casos, descuida-se da profissionalização dos controladores ou sócios do mesmo negócio. Uma simples análise dos grupos familiares que tiveram seus negócios comprados por grupos de investidores nos últimos anos no Brasil demonstra isso com clareza. Algumas dessas empresas conseguiram uma recuperação rápida desde que houvesse entendimento entre seus controladores. Não adiante desenvolver empresas para países desenvolvidos com acionistas que têm conflitos de interesses e posturas individuais de países em desenvolvimento. E o uso da expressão comprados já é por si só sintomática. Não se entenderam nem ao menos para colocar preço para vender o negócio que construíram ou herdaram. Portanto é da maior prioridade, especialmente com o acirramento da competição no mundo dos negócios e a redução das margens de lucro em todas as atividades, que se estabeleçam algumas prioridades no encaminhamento do tema. Criar modelos de gestão profissionalizada pressupõe realizar idêntico trabalho junto aos controladores. É sempre bom lembrar: não existe modelo de gestão que resista à falta de um modelo de acordos societários.
Bernhoeft (1991) recomenda as seguintes atitudes no controle das empresas familiares, independentemente de terem aberto ou não seu capital: - Mantenha a empresa capitalizada muito cuidado com deixar-se levar pelos interesses individuais dos acionistas que priorizam a distribuição do lucro em detrimento da capitalização da empresa. - Cuidado com os ciclos de vida A vida de uma empresa, bem como suas exigências, são determinadas pelo mercado. A vida dos acionistas obedece a outro ciclo, que tem muito mais a ver com sua idade, projeto de vida, necessidades, caprichos etc. Nem sempre estes andam afinados e com as mesmas prioridades. Com a pulverização do controle este diferença tende a se acentuar com dificuldade. - Permita negociações internas Em muitas empresas de controle familiar nos Estados Unidos e Europa existe uma bolsa interna, cuja finalidade é permitir transações acionárias entre acionistas familiares antes que haja ofertas a terceiros. Estas experiências já vêm ocorrendo no Brasil e demonstram que uma maneira de viabilizar uma sociedade especialmente a familiar, em que os sócios não tiveram a liberdade da escolha é permitir que as operações de compra e venda não se tornem processos litigiosos. Devem estar previstas como algo normal e possível. E quem pode ajudar nesta prioridade é o fundador, que deve evitar deixar testamentos amarrados. Em geral os únicos que têm alguma vantagem como esta providência são os advogados, que depois estarão defendendo as partes envolvidas. - Internacionalize de verdade Não basta internacionalizar os negócios. Ao fazer as parcerias ou associações com grupos estrangeiros aproveite também para internacionalizar as famílias dos controladores. E internacionalizar não apenas comprar apartamento em Miami ou Paris. É estudar, conhecer e conviver com o mundo empresarial e cultural dos países mais desenvolvidos. - Crie diferentes fóruns Não esqueça que o tratamento das empresas familiares envolve, necessariamente, três distintas áreas, todas elas importantes e que exigem ser administradas: a família, cuja complexidade só vai aumentar; a sociedade controladora, representada pelos que detenham parcelas da propriedade sob a forma de participação acionária; e a empresa, que não pode ser descuidada tanto a curto como longo prazo. Para tanto crie um fórum respectivo para cada uma destas áreas onde eventuais conflitos ou interesses possam ser administrados. - Respeito mútuo Uma das formas positivas para compartilhar sucessos, e eventuais dificuldades, é cultivas, nas famílias, uma cultura de respeito mútuo. As
condutas individuais de pessoas que se tornam públicas têm profundos efeitos sobre as sociedades e suas empresas controladas. Possuir um código de ética e um conjunto de valores compartilhados pode ajudar muito na conquista de felicidade, respeito e sucesso. - Evite dependência Estimule formas alternativas para que os herdeiros acionistas possam encontrar sua realização de forma independente dos negócios da sociedade. Cuidado com terceirizar gerando dependência. Projetos pessoais podem ser analisados e, eventualmente, estimulados como tais. Enfim, para o referido autor, a lista não se esgota. Este é um processo permanente e o importante é estar sempre atento às eventuais dificuldades e conflitos. É na administração que se fortalecem as empresas e destas que se formam sociedades saudáveis. Considerações finais Como discutido ao longo do artigo, a empresa familiar, entendida como aquela onde existe certa concentração da propriedade do capital nas mãos de uma família, fato que lhe permite controle sobre aquela, ainda terá espaço na economia globalizada. Uma razão suficiente para tal constatação é o fato de que parcela expressiva das pequenas e médias (principalmente as ligeiramente maiores do que as pequenas) firmas são e continuarão sendo empresas familiares. As pequenas e médias empresas, por sua vez, constituem e continuarão a constituir um considerável percentual do número total de empresas. A globalização, se por um lado prejudica as pequenas e médias empresas por causa da concentração de mercado em alguns setores, por outro, as ajuda ao estimular a especialização e a desverticalização (cujos sintomas evidentes são a terceirização e a subcontratação), que permitem maior divisão do trabalho entre as firmas. Por outro lado, para Costanzi e Lanzana (1999), e as empresas familiares vêm perdendo importância relativa entre as firmas de maior porte (grandes e médias quase grandes). Este processo se explica pelos seguintes fatores: a) Independentemente da globalização, as empresas familiares vêm perdendo espaço no bojo do próprio desenvolvimento do sistema capitalista, caracterizado pelo surgimento das grandes corporações (com
propriedade do capital extremamente fragmentada) associado à expansão dos mercados de capitais. b) A globalização tende a afetar mais negativamente as empresas familiares do que, por exemplo, as grandes corporações, em razão de certas características peculiares das primeiras. Como exemplo, a globalização, ao provocar a concentração de mercado em alguns setores e valorizar os ganhos de escala, aumenta a necessidade de aumento de capital para continuar competindo. Este impacto se choca com a relutância da empresa familiar em abrir capital, com receio de perder controle sobre ela, fechando uma importante fonte de financiamento de longo prazo. Esta relutância é ainda mais grave quando se pensa que muitas empresas familiares de capital nacional não possuem acesso aos insuficientes empréstimos internos de longo prazo (BNDES) nem aos externos, exatamente num momento em que as margens de lucro estão pressionadas para baixo por causa da abertura comercial. c) Muitas estratégias de sobrevivências, das empresas familiares, a curto e, talvez, médio prazo, como abertura de capital e associação, com parceiros internacionais, podem significar a médio ou longo prazo a transformação da empresa em não-familiar. A despeito da perda da importância relativa, muitas empresas ou grupos familiares brasileiros se mostram eficientes e em expansão, demonstrando que ainda terão lugar entre as firmas de grande porte. Mesmo nos Estados Unidos, onde as grandes corporações mais evoluíram, empresas como Ford e Du Pont reforçam a tese de que elas continuarão presentes entre as grandes empresas mesmo com a globalização e as corporações. No Brasil, esse diagnóstico é reforçado por empresas ou grupos como Abril, Andrade Gutierrez, Coteminas, Globo, Gradiente, Klabin, Odebrecht, Pão de Açúcar, RBS, Sadia, Vicunha e Votorantim. É certo, porém, que as empresas familiares de maior porte, que pretendem sobreviver nesse mundo globalizado, somente terão sucesso com perfil e mentalidade completamente diferentes do tradicional, isto é, com capital aberto, gestão profissionalizada, e assim por diante.
Referencial Bibliográfico AMARAL, Antonio Carlos Rodrigues do et alli. Empresas familiares brasileiras: perfil e perspectivas. São Paulo: Negócio Editora, 1999. BERNHOEFT, Renato. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. São Paulo: Ibecon (Instituto Brasileiro de Educação Continuada), 1987. DONNELEY, Robert. G. A empresa familiar. Revista de administração de empresas. Junho de 1967. (Publicado originalmente na Harvard Business Review em 1964.) EHLERS, Magda Geyer. Empresa familiar: refletindo sobre sucessão. Disponível em <http://www.geyerehlers.com.br/empresafamiliar.htm.> acesso em 20/05/01. LAKATOS, Eva M.; MARCONI, Marina de A. Fundamentos de Metodologia Científica. 3. ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 1991. LODI, João Bosco. A empresa familiar. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1998. SEVERINO, Antonio J. Metodologia do trabalho científico. 21. ed. rev. e ampl.. São Paulo: Atlas, 1999.