XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. DETERMINAÇÃO DA CAPACIDADE PRODUTIVA DE UMA EMPRESA DE PISO DE MADEIRA TIPO AMERICANO (FLOORING) ATRAVÉS DO ESTUDO DE TEMPOS E DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES Adriano Flexa Leite (UEPA) flexaleite@hotmail.com Alan Stephan da Mota Figueira (UEPA) alan_stephan@yahoo.com.br Gileade Moreira Rodrigues (UEPA) gileademoreira.pa@hotmail.com Jonnys Atilla Modesto Sales (UEPA) jonnys_sales@hotmail.com Rafael da Silva Pinheiro (UEPA) rafaell_pinheiro@hotmail.com Este artigo tem como objetivo determinar a capacidade produtiva de uma empresa produtora de piso de madeira tipo americano (flooring), através do estudo de tempos. O estudo consiste em analisar as operações e os métodos de trabalho, desde oo beneficiamento da madeira até o processo de embalagem do produto fabril (denominado mini-bandle), a partir dos tempos cronometrados, dos fatores de ritmo e da tolerância necessária para este tipo de atividade. Leva em consideração também os conceitos da teoria das restrições. Através desses conceitos e dos tempos cronometrados de fabricação foi possível determinar a capacidade produtiva de cada elemento do processo e naturalmente o gargalo produtivo, o qual restringe a produção total da empresa. A partir da análise dessa capacidade total elaboraram-se sugestões de melhorias. Palavras-chaves: Estudo de Tempos, Capacidade Produtiva, Teoria das Restrições, Piso de madeira (flooring)
1. Introdução O segmento de pisos de madeira possui boa competitividade e o mercado internacional obtém um bom conceito do produto brasileiro. Por este motivo, mesmo as crises que afetam fortemente o setor madeireiro atingem de forma mais branda esta atividade. Entretanto o produto precisa ser mais valorizado e melhor divulgado no mercado doméstico (Concorrência e competitividade, 2007). Como mostrou o estudo realizado pela ABIMCI (Associação Brasileira da Indústria de Madeira Processada Mecanicamente), desde meados da década de 90, a indústria brasileira de madeira processada mecanicamente tem sofrido intenso processo de globalização, marcado pela orientação da produção para o mercado internacional e pelo movimento dos produtores de madeira serrada e compensado, e direcionado à agregação de valor à produção através de remanufaturas de madeira. Isso garantiu maior competitividade para a indústria brasileira. Neste cenário de globalização e em uma conjuntura econômica de crescimento das exportações, insere-se a empresa escolhida para a realização deste trabalho. Localizada no distrito industrial da cidade de Ananindeua-PA, atuante no ramo de beneficiamento da madeira (moabi, orelha de macaco, andiroba, etc.), mais especificamente na produção de piso americano (flooring), apresenta 90% de sua produção destinada ao mercado externo, sendo deste percentual, 20% para França, 30% para os Estados Unidos, 30% para a Holanda, 10% para a Bélgica, 5% para a China, os 10 % restantes são destinados ao mercado nacional, mais especificamente aos estados de Minas Gerais e Bahia. Observando essa dinâmica industrial frente a um mercado internacional exigente, no que diz respeito à qualidade e ao tempo de entrega, foi realizado um estudo de tempos da produção dos mini-bandles, que são pacotes de pisos americanos compostos por peças de diversos comprimentos, sendo que cada lote de exportação desses produtos é composto de 48 deles, a fim de determinar a capacidade de produção destes lotes para exportação. Este estudo possibilita a comparação entre a quantidade produzida calculada e a estimada pela empresa. 2. Estudo de tempos O estudo de tempos, segundo Barnes (1977), é utilizado para determinar o tempo-padrão através de tempos cronometrados da execução de uma atividade específica, realizada por uma pessoa qualificada, devidamente treinada, com experiência e trabalhando em ritmo normal. Graeml & Peinado (2007) complementam dizendo que o estudo de tempos é uma forma de mensurar o trabalho por meio de métodos estatísticos, permitindo calcular o tempo padrão que é utilizado para determinar a capacidade produtiva da empresa. É importante observar que a ação humana pode gerar certa variabilidade no processo. Devido a isso, deve-se considerar o fator de ritmo dos funcionários envolvidos no estudo. Segundo Barnes (1977), o fato de avaliar a velocidade do operador não faz do fator de ritmo um item determinante da competência de um trabalhador. Serão chamados de funcionários-padrão os operadores que apresentarem velocidade próxima a 100% (geralmente entre 90% e 110%), pois apresentam pouca variabilidade no tempo de execução de suas operações e aconselha-se utilizá-los como modelos na coleta das amostras de tempo. Segundo Martins e Laugeni (2006), a velocidade (V) do operador é determinada pelo cronometrista, utilizando operações padronizadas como a distribuição de um baralho de 52 2
cartas. O tempo padrão de distribuição é de 30 segundos e quanto mais distante deste padrão, menor é a porcentagem do fator de ritmo. Definido o funcionário-padrão, parte-se para a determinação do número de cronometragens necessárias (n), as quais segundo Graeml e Peinado (2007) são essenciais para realizar o estudo com segurança, objetivando também verificar a consistência dos dados coletados para validá-los. Para este cálculo, são utilizadas técnicas estatísticas envolvendo distribuições normais de probabilidade. Um valor elevado de n indica grande variabilidade no processo. A equação para este cálculo é: Sendo que "z" é o coeficiente de distribuição normal para uma probabilidade determinada, "R" é a amplitude da amostra, "d 2 " é o coeficiente em função do número de cronometragens, " " é a média dos valores da amostra e "E r " é o complemento da porcentagem adotada em z. Na prática, costuma-se utilizar probabilidades entre 90% e 95%, e erro relativo variando entre 5% e 10% (MARTINS & LAUGENI, 2001). Esses autores afirmam ainda a importância em observar as cronometragens que apresentam algum tipo de anomalia, decorrente de mudanças de métodos de trabalho, acidentes ou outros. Porém, nem sempre as anomalias podem ser claramente detectadas durante o processo de cronometragem, e para a determinação do próximo passo (cálculo do tempo padrão) é necessário ter a segurança de que os tempos são válidos. Uma das técnicas de verificação da consistência destes dados é o uso dos gráficos de controle, sendo um para as médias das cronometragens e outro para o controle das amplitudes das amostras. Ambos contêm limites superior e inferior de controle (LSC e LIC). Todos os valores que não se enquadrarem dentro desses limites devem ser descartados (PEINADO & GRAEML, 2007). Os limites do gráfico das médias possuem a seguinte formulação: LSC X A R LIC X A R Onde é a média da amostra, A é um coeficiente tabelado em função do número de elementos de cada amostra e R é a média das amplitudes da amostra. Os limites do gráfico das amplitudes seguem a seguinte formulação: LSC D 4 R LIC D 3 R Onde R é a amplitude da amostra, "D 3 " e "D 4 " são coeficientes tabelados em função do número de cronometragens necessárias (n). Após a verificação da validade dos dados, encontra-se o tempo normal (TN), ao multiplicar a média dos tempos cronometrados validados (TC) pelo fator de ritmo (V), como mostra a 3
seguinte equação: TN = TC V Segundo Barnes (1977), o tempo normal é o tempo necessário para um operador treinado executar uma determinada operação em um ritmo normal de trabalho. Porém, este tempo não considera a influência do ambiente de trabalho sobre a condição física do operador. Um ambiente de trabalho, de acordo com Martins & Laugeni (1998), é compreendido inadequado quando apresenta: baixa iluminação (menos de 200 lux), temperatura inadequada (fora do intervalo entre 20 e 24 graus Celsius), umidade relativa do ar abaixo de 40% ou acima de 60%, excesso de ruídos (acima de 80 db), condições ergonômicas inadequadas (originando, normalmente, incômodos musculares), dentre outros. Tais fatores aumentam a fadiga, influenciando diretamente na capacidade produtiva de um setor, pois é natural que o operador interrompa suas atividades, seja para descanso ou para necessidades pessoais. Assim sendo, de forma compensativa, o fator de tolerância incorpora ao tempo normal da operação este período em que não há produção (tempo permissivo), podendo variar bastante dependendo das condições a que o trabalhador fica exposto e qual tipo de trabalho ele realiza. Possui a seguinte formulação: FT = 1 1 p Onde "FT" é o fator de tolerância e "p", a porcentagem de tempo permissivo em relação ao tempo diário de trabalho. O tempo-padrão (TP) é calculado quando se multiplica o tempo normal pelo fator de tolerância (GRAEML & PEINADO, 2007). A formulação fica então representada: TP TN FT Todavia, também é possível determinar o tempo padrão de uma operação a partir dos tempos sintéticos propostos por Gilbreth. Entretanto, esta análise não é a proposta deste estudo. 3. Teoria das Restrições Segundo Tubino (2000) a teoria das restrições, também conhecida como OPT (Optimized Production Technology), tem sua origem no final de década de 70 pelos pesquisadores Goldratt e Fox, e tem por base o princípio de gargalo. Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, transporte, espaço, homens, demanda etc.) que limita o fluxo de itens no sistema (TUBINO, 2000) Slack et al. (1996) afirma que o OPT utiliza terminologia do tambor, amortecedor e corda para explicar sua abordagem de planejamento e controle. O centro de trabalho gargalo transforma-se em tambor, batendo o ritmo para o restante da fábrica, o qual determina a programação dos setores não gargalo puxando o trabalho na linha (a corda) de acordo com a capacidade do gargalo e não a capacidade do centro de trabalho. 4. Processo Produtivo do Piso Flooring 4
A empresa em estudo é uma grande produtora de pisos de madeira e componentes para portas e janelas em Belém. Escolheu-se como objeto de estudo a produção do piso flooring, o qual é vendido em um lote para exportação contendo 48 (quarenta e oito) mini-bandles. Existem 12 (doze) tamanhos de réguas de flooring: 1, 1 1 / 2, 2, 2 1 / 2, 3, 3 1 / 2, 4, 4 1 / 2, 5, 5 1 / 2, 6 e 7 ft (pés), produzidos aleatoriamente em uma mesma linha de produção. Isso deve-se ao fato das máquinas não necessitarem de setup para processamento de cada comprimento de régua. Um mini-bandles deve possuir réguas de flooring que somem 7 ft em comprimento (por exemplo 5 e 2 ft; 4 e 3 ft; 1, 1 1 / 2 e 3 1 / 2 ft; 6 e 1 ft), 3 (três) réguas de largura e 4 (quatro) de altura. Seria o equivalente a 12 peças de 7 ft, citou o gerente de produção da empresa. Figura 1 Organização das réguas no mini-bandle O processo de montagem desse pequeno lote é unicamente manual e a escolha das réguas de flooring, que devem somar 12 ft, é aleatória, feita pelo próprio montador. Observou-se então que em cada mini-bandle são colocadas em média 25 (vinte e cinco) réguas de tamanhos diversos. Dado importante para o futuro entendimento do cálculo do tempo de produção em linha de 1 (um) mini-bandle. A empresa trabalha desde a extração da madeira certificada até o produto final. Entretanto, dentro do nosso objeto de estudo, adotaremos uma parte específica da produção, o processo de fabricação de mini-bandles para o lote de exportação. O procedimento é simples: a régua, ainda bruta, é aplainada para entrar nos padrões de largura e espessura; em seguida é moldada nas partes superior e inferior conforme os padrões americanos; na seqüência é classificada para retirar partes da madeira que tenham manchas, bichos, furos, rachaduras, torções, etc., deixando suas partes úteis com os tamanhos padrões de régua; esta régua útil é, então, refilada ( macho e fêmea molde feito nas extremidades da régua tornando-as encaixáveis uma nas outras); e finalmente é feita a montagem do minibandle com os vários tamanhos de peças. O fluxograma geral desse processo (ver Tabela 1) pode facilitar sua compreensão. Símbolo Descrição Responsável Réguas de 7 ft perto da máquina de aplainar Aplainar réguas de 7 ft Empilhadeira Máquina multilâmina Conferir se há réguas tortas Funcionário 1 Separar réguas boas em um lote ao lado da máquina Funcionário 2 Esperar empilhadeira 5
Para a máquina moldureira Empilhadeira Moldar as réguas de 7 ft Classificar as peças de acordo com a qualidade (madeiras com furos, com manchas, com rachaduras e etc.) Máquina moldureira Funcionário 3 Réguas de 7 ft ao lado da máquina de moldar Funcionário 4 Esperar empilhadeira Para área da máquina "traçador" Cortar réguas de 7 ft em peças menores Empilhadeira Máquina traçador Verificar as peças que estão dentro dos padrões Funcionário 5 Movimentar para os respectivos espaços (cada tamanho de peça tem um local, no qual é armazenado em pilhas) Funcionário 6 Movimentar réguas de determinado tamanho para a máquina refiladeira Funcionário 7 Processar réguas na refiladeira Armazenar em pequenos lotes de 5 peças para empilhar na área que servirá para montagem mini-bandles Máquina Refiladeira Funcionário 8 Movimentar para a área de montagem Funcionário 9 Abastecer a mesa com vários tamanhos de peças Funcionário 10 Montar mini-bandles e verificar retirar peças que não encaixam Funcionário 11 Colocar lacre no mini-bandles Máquina de lacre Transportar para pátio de armazenagem Funcionário 12 Armazenar junto a outros mini-bandles Funcionário 13 Armazenamento Operação e inspeção Legenda Operação Inspeção Transporte Demora Tabela 1 - Fluxograma geral do processo de fabricação de mini-bandles para o lote de exportação 5. Determinação do tempo de produção de 1 (um) mini-bandle A determinação do tempo de produção de um mini-bandle, foi realizada com a descoberta do tempo padrão (TP) de produção. Para tanto, fez-se necessário dividir o processo em cinco elementos e recolher amostras de cronometragens São eles: - E1: Aplainamento (máquina: Multilâmina) - E2: Moldagem (máquina: Plaina Moldureira) - E3: Corte (máquina: Traçador) - E4: Refilagem (máquina: Refiladeira ou Machiadeira) - E5: Montagem do mini-bandle Cronometraram-se amostras do tempo de realização de cada elemento, sem considerar o tempo de espera de um para o outro, pois observou-se a existência de estoque em processo 6
para todas as máquinas. Sendo assim, a espera pela movimentação das réguas pela empilhadeira não influenciaria no cálculo do tempo padrão, uma vez que as máquinas estão sempre abastecidas. Através de levantamentos estatísticos da direção da empresa, estima-se que 35% do volume de madeira que entra na linha de produção se torna rejeito e abastece a caldeira. Assim, para atingir as 12 peças de 7 ft em um mini-bandle seria necessário em média o processamento de 14 peças de 7 ft. Vale ressaltar que cada mini-bandle possui em torno de 25 peças de diferentes tamanhos originadas das 14 que entraram na linha e que a maior parte do rejeito é separado no elemento 3 (Corte). De acordo com essas informações, construiu-se a fórmula do tempo total de produção de uma unidade do produto. T Total = 14 (T E1 + T E2 + T E3 ) + 25 T E4 + T E5 Sendo que, para uma régua de 7 ft, T E1 é o tempo de aplainamento; T E2 é o tempo de moldagem; T E3 é o tempo de corte da peça; T E4 é o tempo de refilagem de uma peça, na machiadeira, independete do comprimento; e T E5 é o tempo de montagem do mini-bandle. As amostras de cada elemento foram feitas em cinco dias diferentes. As cronometragens (Cn) dos elementos por dia e o cálculo das observações necessárias (N) para a validação da quantidade de cronometragens inicialmente realizada em cada dia (total de cinco), com 95% de confiabilidade (Z), bem como as adicionais (CAn) quando fez-se necessário, estão descritas na tabelas abaixo: Elementos C1 C2 C3 C4 C5 Média N CA6 Média E1 265,7 246,5 275,2 238,8 258,9 257,0 6 254,8 256,6 E2 483,9 507,5 521,6 509,9 512,0 507,0 2 507,0 E3 397,6 401,8 455,0 422,9 456,4 426,7 6 437,7 428,6 E4 193,6 200,2 212,4 198,6 188,3 198,6 5 198,6 E5 75,4 75,8 66,3 70,7 72,2 72,1 5 72,1 Tabela 2 Cronometragens dos elementos no Dia 1 Elementos C1 C2 C3 C4 C5 Média N CA6 CA7 CA8 CA9 CA10 CA11 Média E1 273,2 258,1 268,3 283,3 263,8 269,3 3 269,3 E2 493,1 529,2 528,3 538,5 484,1 514,6 4 514,6 E3 389,2 406,3 457,5 432,8 451,9 427,5 8 437,0 445,0 427,5 430,9 E4 198,1 205,4 210,7 198,6 183,9 199,3 6 196,6 198,9 E5 76,2 77,3 63,1 74,8 69,4 72,2 11 68,3 76,4 75,1 68,2 70,4 73,2 72,0 Tabela 3 Cronometragens dos elementos no Dia 2 Elementos C1 C2 C3 C4 C5 Média N CA6 CA7 CA8 Média E1 268,3 249,2 271,6 280,5 260,1 265,9 4 265,9 E2 490,0 529,2 521,4 537,9 498,7 515,4 3 515,4 E3 394,3 405,5 457,2 428,4 454,4 428,0 7 397,0 407,2 420,6 E4 195,3 203,8 215,2 200,5 185,2 200,0 7 192,6 193,5 198,0 E5 74,3 78,6 66,4 73,6 71,3 72,8 8 70,1 75,6 73,4 72,9 7
Tabela 4 Cronometragens dos elementos no Dia 3 Elementos C1 C2 C3 C4 C5 Média N CA6 CA7 CA8 CA9 CA10 CA11 Média E1 269,7 253,2 270,0 281,9 262,7 267,5 4 267,5 E2 496,5 526,7 521,4 536,4 492,8 514,8 3 514,8 E3 392,5 411,8 453,3 430,3 453,0 428,2 6 421,2 427,0 E4 197,8 204,7 216,2 199,3 186,7 200,9 7 201,6 214,7 203,0 E5 75,8 77,5 63,5 74,1 76,2 73,4 11 69,6 71,3 72,3 70,2 75,8 76,3 73,0 Tabela 5 Cronometragens dos elementos no Dia 4 Elementos C1 C2 C3 C4 C5 Média N CA6 Média E1 263,4 256,7 272,7 279,2 265,1 267,4 3 267,4 E2 500,1 533,1 525,5 530,6 495,1 516,9 2 516,9 E3 400,7 414,9 444,3 423,0 450,5 426,7 4 426,7 E4 205,3 207,8 214,5 207,8 189,3 204,9 5 204,9 E5 65,3 69,1 71,9 73,2 75,6 71,0 6 70,8 71,0 Tabela 6 Cronometragens dos elementos no Dia 5 Na segunda etapa construíram-se gráficos de controle (gráficos das médias e gráfico das amplitudes) a partir das médias das cronometragens dos elementos nos cinco dias de medições, para determinar quais deveriam ser descartados no cálculo do tempo padrão, por estarem fora dos limites de controle. (ver gráficos de controle 1-5) A tabela abaixo mostra as médias dos elementos nos cinco dias: Elementos Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Média (x) Rm N E1 256,6 269,3 265,9 267,5 267,4 265,37 12,68 6 E2 507,0 514,6 515,4 514,8 516,9 513,74 9,91 4 E3 428,6 430,9 420,6 427,0 426,7 426,74 10,31 8 E4 198,6 198,9 198,0 203,0 204,9 200,69 6,93 7 E5 72,1 72,0 72,9 73,0 71,0 72,20 1,95 11 Amplitude do tempo 114,3 98,2 109,5 92,1 94,0 101,63 5 Seguem-se os gráficos de controle das médias: Tabela 7 Amplitudes e médias dos dias cronometrados 8
Figura 3 Gráficos de controle das médias: (a) do Aplainamento; (b) da Moldagem; (c) do Corte; (d) da Refilagem; (e) da Montagem do mini-bandle. Analisando os gráficos de controle, pode-se excluir as médias sem validade (valores hachurados na Tabela 9) e assim construir o gráfico das amplitudes e observar a discrepância entre os dados (ver Figura 4). Elementos Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Média (X) E1 256,6 269,3 265,9 267,5 267,4 265,37 E2 507,0 514,6 515,4 514,8 516,9 513,74 E3 428,6 430,9 420,6 427,0 426,7 426,74 E4 198,6 198,9 198,0 203,0 204,9 200,69 E5 72,1 72,0 72,9 73,0 71,0 72,20 Amplitude do tempo 114,3 98,2 109,5 92,1 94,0 101,63 Tabela 9 Tabela 8 com hachuras nas médias sem validade 9
Figura 4 Gráfico das amplitudes do tempo do processo Analisados os gráficos, e sabendo as cronometragens válidas encontrou-se os tempos normais de cada elemento. Sendo cada mesa operada por três pessoas, escolheu-se um trabalhador que possuísse o fator de ritmo dentro da faixa de pouca variabilidade (de 90 a 110%). Elementos Média (X) V(%) Trabalhador TN (s) TN (min) Aplainamento 267,5 100% Funcionário 1 267,5 4,5 Moldagem 513,7 97% Funcionário 2 498,3 8,3 Corte 427,4 94% Funcionário 3 401,8 6,7 Refilagem 199,6 94% Funcionário 4 187,7 3,1 Montagem do mini-bandles 72,0 103% Funcionário 5 74,2 1,2 1429,5 s 23,8 min Tabela 10 Cálculo do TN (min) Assim o tempo normal de produção de um mini-bandle é de aproximadamente 24 minutos. 6. Determinação das tolerâncias Toda empresa devidamente regulamentada prevê interrupções no trabalho dos funcionários para que sejam atendidas as carências pessoais e proporcione descanso, amenizando os efeitos da fadiga consequente do trabalho exaustivo. A empresa em estudo destina em média 80 minutos do total de 480 minutos de trabalho para a supressão das necessidades pessoais dos funcionários e descanso dos mesmos. Para atender as necessidades pessoais destinam-se 30 minutos diários, o que representa aproximadamente 6% do total de minutos trabalhados por dia (480 min). Essa tolerância abrange carências fisiológicas e necessidades higiênicas (como banho ao final do expediente). As condições ambientais no chão de fabrica não são muito confortáveis. O ambiente de trabalho apresenta excesso de ruído (mais de 80 db), o que a empresa minimiza fornecendo aparelhos de proteção auricular aos funcionários. O nível de iluminação é regular, as condições de conforto térmico são precárias e o ambiente caracteriza-se pela grande concentração de fuligens e poeira, além do trabalho manual ser extremamente desgastante. Diante dessas condições, a empresa destina em média 50 minutos (aproximadamente 11% do tempo total de trabalho) para descanso dos funcionários durante o dia de trabalho, evitando o desfalecimento dos mesmos em virtude da fadiga. Obtem-se desta forma o fator de tolerância (FT) para o cálculo do tempo-padrão, sendo p a razão entre o tempo permissivo e o tempo total de trabalho: 10
FT = = = 1,20 1 1 1 p 1 (80 / 480) Portanto, o fator de tolerância adotado para o cálculo do tempo padrão foi 1,20. 7. Determinação do Tempo Padrão O Tempo Padrão (TP) é exatamente o tempo normal de produção, levando em consideração as pausas toleráveis, as interrupções devido as necessidades humanas. Tem-se então: TP TN FT = 24 min 1,2 = 28,8 min O tempo padrão da produção de 1 (um) mini-bandle de flooring é 28,8 minutos, podendo haver um erro de 5% sobre esse tempo. 8. Determinação da Capacidade Produtiva De acordo com o gerente da fábrica, a produção média diária da empresa é cerca de 5 m³ de piso flooring, que corresponde a 192 mini-bandles, pois cada um possui 0,03 m³. A produção diária de lotes de exportação (48 mini-bandles) é, portanto, aproximadamente 4 (quatro). Vale ressaltar que cada um deles possui 1,29 m³. Os funcionários da empresa trabalham 44h semanais, em regime de compensação de horas, da seguinte forma: 9h de segunda a quinta-feira e 8h na sexta-feira, eliminando o expediente de sábado. Este fato influencia na capacidade diária de produção. O procedimento adotado no cálculo da capacidade de produção fundamentou-se na Teoria das Restrições. Com os tempos padrões de todos os elementos, calculou-se a capacidade de cada um baseado na carga horária diária. Desta forma, o elemento de menor capacidade limita a capacidade total (ver Tabelas 11 e 12). No cálculo da capacidade produtiva, consideraram-se os tempos padrões de cada elemento, o limitante de tempo diário (540 minutos de segunda a quinta-feira e 480 minutos na sextafeira) e o número de máquinas para cada elemento. Dividindo-se o limitante de tempo pelo tempo padrão de um processo, tem-se a capacidade de produção de mini-bandles unitária, isto é, para uma única máquina. Multiplicando-se esse valor pela quantidade de máquinas, tem-se a capacidade total de produção de mini-bandles, que divida por 48, resulta na quantidade de lotes de exportação que a empresa é capaz de produzir diariamente (ver Tabelas 11 e 12). Elementos TP Capacidade Unitária Capacidade Total Máquinas Lotes Exportação (mini-bandles / máq.) (mini-bandles) Aplainamento 5,4 101 4 404 8,4 Moldagem 10,0 54 3 163 3,4 Corte 8,0 67 3 202 4,2 Refilagem 3,8 144 1 144 3,0 Montagem do mini-bandles 1,5 364 4 1455 30,3 CH até quinta (min) 540 Tabela 11 Capacidade Total de segunda a quinta-feira (limitante de tempo de 540min) 11
Elementos TP Capacidade Unitária Capacidade Total Máquinas Lotes Exportação (mini-bandles / máq.) (mini-bandles) Aplainamento 5,4 90 4 359 7,5 Moldagem 10,0 48 3 144 3,0 Corte 8,0 60 3 179 3,7 Refilagem 3,8 128 1 128 2,7 Montagem do mini-bandles 1,5 323 4 1294 27,0 CH na sexta (min) 480 Tabela 12 Capacidade Total na sexta-feira (limitante de tempo de 480min) Essas tabelas permitem observar o elemento gargalo da produção, neste caso, a Refilagem, por possuir apenas uma máquina (machiadeira). De segunda a quinta-feira a capacidade desse elemento é de 144 mini-bandles (3 lotes de exportação). Na sexta-feira é de 128 mini-bandles (2,7 lotes de exportação). Essa é a capacidade total de produção diária da empresa. A capacidade calculada é, entretanto, um pouco menor que a estimada pela empresa (4 m³ por dia), porque para cumprir prazos de entrega, a direção administrativa normalmente utiliza-se de recursos como: hora-extra, o chamado acabou, banhou, isto é, liberação dos funcionários condicionada pela meta a ser atingida no dia, entre outros. 9. Considerações finais O objetivo maior deste trabalho foi o cálculo da capacidade produtiva da empresa para melhor dimensionar os prazos de entrega dos pedidos e direcionar as políticas de produção, pois a mesma não possuía um estudo detalhado de quanto seria capaz de produzir diariamente, apenas uma estimativa, bem como desconhecia os efeitos do gargalo produtivo. Observou-se um demasiado desbalanceamento na planta produtiva. O Aplainamento e a Montagem possuem capacidade muito superior aos demais elementos. Esse último possui capacidade 10 vezes maior, comparado ao gargalo (Refilagem), gerando grande espera nas mesas de montagem, agravada ainda mais por estarem após o gargalo. Nas visitas à empresa percebeu-se em muitos momentos do dia inatividade nessas mesmas, realocando os funcionários ligados a elas ou mantendo-os ociosos, gerando custos desnecessários. Sugere-se um balanceamento do fluxo dos processos, reduzindo a capacidade dos dois elementos de alto volume produtivo ou aumentando a capacidade dos demais. Essa decisão, no entanto, dependeria dos seguintes fatores: do custo de desapropriação ou inutilização dos ativos, na situação de expropriação de três mesas de montagem e uma máquina de aplainamento (plaina); do custo de aquisição de máquinas, no caso da compra de uma machiadeira e uma moldureira; das restrições do layout, principalmente elétricas; e do objetivo da empresa em expandir ou manter a capacidade produtiva, observando o cenário econômico internacional, sua quantidade exportada (90% do que produz) e a demandada. Para efeito de comparação, a aquisição de uma machiadeira aumentaria em 100% a capacidade do elemento gargalo (Refilagem) e em 13% a capacidade total. Ter-se-ia então um novo gargalo, o processo de moldagem. Nesta situação, a compra de uma moldureira junto à machiadeira geraria um efeito ainda melhor na capacidade total, aumentando-a em 40%. E mesmo com a aquisição dessas máquinas, poder-se-ia, sem prejuízos à capacidade total, desapropriar-se de três mesas de montagem e uma plaina moldureira, diminuindo os custos de produção relativos a esses dois processos (mão-de-obra, energia, manutenção e depreciação). Sugere-se ainda, um estudo de micro-movimentos em todos postos de trabalho com o intuito 12
de padronizar e normatizar de forma ergonômica, a maneira de processar cada operação, otimizando os processos e evitando acidentes de trabalho. Segundo Gaither & Frazier (2006) os gerentes de operações devem tentar criar um clima organizacional que encoraje os empregados a dedicar sua energia, engenho e habilidade à consecução dos objetivos organizacionais. Desta maneira um investimento maior na melhoria do ambiente de trabalho, reduzindo ruídos, bem como investindo na capacitação da mão-de-obra, associada a boas políticas motivacionais, gerariam um efeito positivo em termos de produtividade, influenciando na capacidade total. Para que tais sugestões sejam efetivadas, é necessário uma mudança nas postura da altaadministração da empresa, dedicando maior atenção para o pensamento estratégico, isto é para o posicionamento a longo prazo da empresa diante da competitividade internacional, assim como para o processo produtivo em si e para as pessoas que movimentam o mesmo (recursos humanos). Dessa forma a empresa encontrará soluções ótimas para suas deficiências produtivas. 10. Referência Bibliográfica. Concorrência e competitividade. Revista Referência, Curitiba, n. 71, 2007. Disponível em: <www.revistareferencia.com.br>. Acesso em: 23/02/2009. BARNES, Ralph M. Estudo de Movimentos e de Tempos: projeto e medida do trabalho. 6. ed. São Paulo: Edgard Blüchen, 1977. BARNES, Ralph M. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e Medida do Trabalho. 6. ed. São Paulo: Edgard Blücher, 1977. GAITHER, Norman & FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2006. p. 11. MACHLINE, Claude, et al. Manual de Administração da Produção. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1990. MARTINS, Petrônio G. & LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 1998. MARTINS, Petrônio G. & LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006. PEINADO, Jurandir & GRAEML, Alexandre R. Administração da produção: operações industriais e de serviços. Curitiba: Unicenp, 2007. RÉGNIER, Karla V. D. Alguns Elementos sobre a Racionalidade dos Modelos Taylorista, Fordista e Toyotista. Disponível em: <www.senac.br/informativo/bts/232/boltec232d.htm>. Acesso em: 04/04/2008. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart & JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1996. p. 467. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000. p. 164. 13