Autoria: Antônio João Hocayen-da-Silva, Israel Ferreira Júnior, Marcos de Castro

Resumo TEORIA E PRÁTICA NA MISSÃO ORGANIZACIONAL EM INSTITUIÇÕES DE DESENVOLVIMENTO CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO DA REGIÃO SUL Autoria: Antônio João Hocayen-da-Silva, Israel Ferreira Júnior, Marcos de Castro A declaração de missão indica a razão de ser de uma organização, sendo um importante instrumento para a formulação de estratégias que contribuem para uma atuação consolidada perante outras organizações do seu ambiente. O presente estudo teve como objetivo analisar a missão organizacional de treze instituições de desenvolvimento científico e tecnológico da região Sul, sendo seis localizadas no Paraná, duas em Santa Catarina e cinco no Rio Grande do Sul, em relação aos aspectos definidos na literatura como aqueles que devem estar especificados em uma missão, que são: i) produtos/serviços; ii) mercado de atuação; iii) consumidores-alvo (público interessado); iv) responsabilidade social; e v) tecnologia. Para a consecução do trabalho, foram coletadas as definições da missão organizacional dessas instituições nos seus respectivos sítios na internet. Após a coleta, a missão organizacional de cada instituição foi submetida à técnica de análise de conteúdo com tratamento qualitativo com base em uma grade fechada, na qual as categorias de análise foram representadas pelos cinco aspectos acima citados (BARDIN, 1977). Com base nos critérios estabelecidos (categorias) para análise, constatou-se que nenhum dos casos analisados atende a todos os critérios em sua declaração de missão. Em três instituições há referência a quatro critérios, dentre os analisados. O critério tecnologia foi definido, na missão, por apenas uma instituição. Os resultados apontam que, apesar de sua importância estratégica, as definições de missão organizacional, no caso das instituições analisadas, estão inadequadas em relação aos aspectos utilizados para análise, demonstrando considerável distanciamento entre os conceitos teóricos e as práticas organizacionais. INTRODUÇÃO Assim como a carteira de identidade apresenta e identifica o indivíduo na sociedade, a definição da missão organizacional torna-se extremamente importante para a identificação e apresentação da organização no mercado em que atua, tornando-a mais visível para o público interessado. Conseqüentemente, a missão possivelmente representa a identidade de uma organização, explicitando os seus propósitos organizacionais. Em relação ao ambiente externo, o conhecimento e definição dos propósitos organizacionais são fatores que influenciam a obtenção de sucesso e diferenciam uma organização de outra que não tenha um entendimento claro de sua razão de existir (AQUINO, 2003; BART, 2001). No ambiente interno, a definição adequada da missão auxilia o processo de motivação dos funcionários, direcionando os esforços da instituição em prol da conquista dos objetivos organizacionais e do atendimento das expectativas dos stakeholders (público interessado, funcionários, fornecedores, demais instituições, parceiros, governo e sociedade). A definição do propósito do negócio é tão importante quanto buscar a qualidade de excelência para assumir a posição de liderança competitiva. Ela é o primeiro ponto essencial na formulação da estratégia organizacional. Esse depoimento da direção do negócio é o que se define por missão organizacional (HAX; MAJLUF, 1991; RARICK, 1995). Estrategicamente a definição da missão organizacional torna-se importante uma vez que, no caso da instituição estar iniciando as suas atividades, permite a ela estabelecer de 1

forma concisa em quais mercados atuará e de que forma será desenvolvida essa atuação e, no caso de instituições que estão promovendo a reavaliação interna, adequar-se às pressões impostas pelo ambiente, posicionando-se adequadamente. Diante do exposto, objetivou-se com o presente estudo analisar a missão organizacional de treze instituições de desenvolvimento científico e tecnológico da região Sul, sendo seis localizadas no Paraná (PR), duas em Santa Catarina (SC) e cinco no Rio Grande do Sul (RS). Para a consecução da análise, foram utilizados os seguintes aspectos: i) produtos/serviços disponibilizados pela instituição; ii) definição do mercado de atuação; iii) consumidores-alvo (público interessado); iv) demonstração de preocupação com aspectos ambientais e sociais (responsabilidade social); e v) tecnologia utilizada nas atividades. Esses critérios que determinam a validade de uma missão organizacional são definidos por Ackoff (1986; apud AQUINO, 2003), Campbell (1989), Certo e Peter (1993), Morris (1996), Oliveira (2001), Piercy e Morgan (1994) e Want (1986). Dessa forma, o presente artigo está estruturado em quatro seções, a saber: Primeiramente, apresenta-se uma contextualização teórica, com a qual buscou-se sustentar a conceituação de missão organizacional, os fatores que estão envolvidos no processo de definição da missão e a importância da missão para a atuação das instituições no ambiente. Na sequência são discutidos os procedimentos metodológicos para a consecução do trabalho. Por fim, são apresentados os resultados devidamente discutidos, bem como as considerações finais, com as propostas para trabalhos futuros. Conceituação de Missão Organizacional Existem diversos instrumentos estratégicos que podem ser implementados pelos gestores visando capacitar a organização a antecipar-se às pressões ambientais buscando garantir a eficiência organizacional. Aspectos como o processo de tomada de decisões, o estabelecimento da visão, a definição da missão organizacional e o desenvolvimento de uma análise do ambiente interno e externo são mecanismos estratégicos que permitem a organização a implementação de ações adequadas. Os aspectos acima relacionados tornam-se importantes na medida em que a sobrevivência da organização e a eficiência das atividades estão diretamente ligadas ao estabelecimento adequado da missão organizacional, característica que têm a importante função de determinar os rumos que a organização vai seguir ao longo do ciclo de vida e garantir o seu alinhamento estratégico. Nada parece mais simples e óbvio, mas, na verdade, a definição da missão organizacional é uma questão complexa que requer sério estudo e reflexão por parte dos gestores. Uma missão deve apresentar ao ambiente organizacional (público interessado, funcionários, fornecedores, demais instituições, parceiros, governo e sociedade) os motivos pelos quais a organização existe ou a razão disso. A missão deve conter os diferentes produtos ou serviços que serão disponibilizados ao mercado, bem como os valores, crenças e princípios organizacionais que estão atrelados às suas atividades (CERTO; PETER, 1993; WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000). A missão de uma organização é uma visão de longo alcance a respeito de sua própria razão de ser, devendo os gestores, a partir de um diagnóstico que contemple o sistema de crenças e valores, responder de forma clara e coesa a questões como: i) qual é a natureza do negócio da organização? e ii) quais são os negócios em que a organização deve concentrar 2

seus esforços no futuro? (OLIVEIRA, 2001). Segundo Oliveira (1991, p. 372), missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a organização quer ir [destaque nosso]. Corresponde a um horizonte dentro do qual a organização atua ou poderá atuar. Nesse sentido, Almeida (1999) salienta que o conceito de missão pode estar ligado à razão de ser de uma organização, de uma unidade, de um setor ou, ainda, de um profissional. No entanto, os propósitos do particular (unidade, setor ou profissional) devem estar em sintonia com a missão da organização, com o intuito de se evitar distorções nas ações institucionais. A missão da organização tem como função principal a orientação e delimitação da estratégia organizacional, num período de tempo consideravelmente longo, permanecendo comprometidos os valores, crenças, princípios, expectativas, conceitos e recursos organizacionais. A missão torna-se extremamente importante, haja vista que descreve as habilidades essenciais da organização (OLIVEIRA, 2001; SANTANA, 2004; SAUAIA; SYLOS, 1999; WICKHAM, 1997). Dessa forma, observa-se que a definição e formalização da missão organizacional auxiliam na concentração de esforços para um ponto em comum, na inibição do conflito de propósitos, na alocação de recursos, na definição de cargos, na definição de responsabilidades e tarefas e na definição de objetivos organizacionais (CERTO; PETER, 1993; TAVARES, 1991). Aspectos Relativos à Definição da Missão Organizacional As técnicas utilizadas para formular a missão organizacional são altamente subjetivas e requerem análises das expectativas dos detentores de interesse (stakeholders), do ambiente organizacional e das competências distintivas da organização. Sendo assim, informações adicionais que auxiliem o processo de definição da missão organizacional podem ser obtidas pela análise estratégica da instituição. Costa (2003, p. 36) estabelece que para a formulação da missão organizacional, as seguintes questões devem ser respondidas: i) qual a necessidade básica que a organização pretende suprir? ii) que diferença faz para o mundo externo a organização existir ou não? iii) para que serve a organização? iv) qual a motivação básica que inspirou sua fundação? e v) por que a organização surgiu? Por meio dessa análise serão obtidas informações que permitirão definir a missão de forma adequada aos propósitos organizacionais. Com base na análise do ambiente organizacional, na qual identificam-se pontos fortes e pontos fracos, oportunidades e ameaças, deve-se efetuar a análise e definição da missão, ou seja, dos propósitos da instituição. Há casos em que são necessárias adequações nos propósitos organizacionais ao longo do tempo, porém, é extremamente essencial que o grupo de stakeholders capte o motivo existencial da instituição e passe a agir em conformidade com eles (CERTO; PETER, 1993; WRIGHT; KROLL; PARNELL 2000). O processo de definição da missão organizacional pode ser decomposto nas seguintes etapas: i) estabelecimento da missão para concluir aonde se quer chegar; ii) estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais para auxiliar no planejamento; iii) estruturação e debate de cenários estratégicos preparando a organização para o futuro; iv) estabelecimento da postura estratégia, ou seja, posicionamento em relação ao ambiente; e v) estabelecimento das microestratégias e macropolíticas possibilitando alterações no planejamento de modo consciente (OLIVEIRA, 2001). 3

A análise S.W.O.T. (Pontos Fortes Strenghts e Fracos Weakenesses do ambiente interno, Oportunidades Opportunities e Ameaças Threats do Ambiente Externo) pode ser utilizada estrategicamente como um instrumento para o levantamento de informações que auxiliem no processo de definição da missão organizacional (WRIGHT; KROLL; PARNELL 2000). Além desse instrumento de análise organizacional, objetivando-se garantir a efetividade da missão, podem ser utilizadas as seguintes questões para a avaliação dela: i) transmite a imagem desejada? ii) permite um direcionamento claro para a organização? iii) serve como ponto de estabelecimento das diretrizes? iv) fornece orientação aos gestores para resolução de problemas de alocação de recursos e prioridades? v) proporciona uma base razoável para a construção do planejamento estratégico? vi) é suficientemente compreensiva para facilitar sua transformação em objetivos, metas e estratégias? vii) é consistente internamente?; e viii) reconhece as opiniões externas? (STEINER, 1979). Em virtude da definição de missão estar entre as mais complexas decisões que a organização precisa tomar, ela deve efetivar-se por meio da formulação explícita ao invés de implícita. Freqüentemente, os executivos afirmam que a missão organizacional é óbvia ou subjacente nas ações da organização. No entanto, é fundamental que a missão seja definida e difundida como ação estratégica pela organização. Dessa forma, segundo Larson (1998, p. 23), a chave para criar uma missão efetiva é descrever o que o negócio provê e não o que ele faz. Importância da Missão no Ambiente Organizacional Segundo Certo e Peter (1993, p. 77), estabelecer a missão organizacional é parte importante da tarefa dos gestores, porque a missão formalmente expressa, facilita o alcance dos objetivos da organização. A missão organizacional funciona como uma mão invisível que orienta funcionários a trabalhar independentemente ou coletivamente para atingir os objetivos organizacionais e cumprir as metas estabelecidas no planejamento (KOTLER; ARMSTRONG, 1998). Nesse sentido, Aquino (2003) estabelece que a missão organizacional tem com função primordial apresentar claramente qual é o negócio principal de uma organização, difundindo os princípios, valores e filosofia organizacional de modo que o atendimento dos objetivos organizacionais seja facilitado. A adequada definição da missão organizacional ajuda aos membros a compreenderem o que eles fazem na organização e sua importância, auxiliando na uniformização dos esforços de todos em direção ao que é fundamental para a organização. A missão constitui ainda uma regra no processo de tomada de decisão (FERNANDES; BERTON, 2004). Por outro lado, como salienta Oliveira (2001), se é utilizado um conceito restrito de missão, os gestores, ao seguirem essa definição, podem tornar-se muito focados no seu atendimento, deixando de lado outras atividades importantes para a organização. Preocupados com as especificidades do processo de formulação da Missão organizacional, Wright, Kroll e Parnell (2000) atentam para a necessidade de se estabelecer um sentido único em relação aos objetivos, pois torna-se complicado determinar a direção seguida pela organização se não estiver claramente definida a sua razão de ser em relação ao ambiente, aos stakeholders e às demais instituições. Oliveira (2001) afirma que a missão organizacional torna-se importante quando 4

considerada como princípio gerador das macroestratégias e macropolíticas a serem perseguidas pela instituição, definindo a direção a ser seguida e os limites de atuação. Do mesmo modo, Mullane (2002) salienta que a definição da missão organizacional torna-se imprescindível, uma vez que se coloca como critério essencial para nortear o processo de tomada de decisão, estabelecer os objetivos organizacionais de curto e de longo prazo e definir decisões estratégicas adequadas. A adequada definição da missão organizacional auxilia no processo de inibição do surgimento de conflitos internos e na consecução de aspectos relevantes para as atividades da organização, a saber: i) concentração de esforços em uma direção comum; ii) assegurar que não sejam perseguidos propósitos conflitantes; iii) alocação de recursos organizacionais; iv) estabelecimento de áreas amplas de responsabilidades por tarefa; e v) desenvolvimento de objetivos organizacionais (CERTO; PETER, 1993). Além de ter influência direta no estabelecimento de objetivos organizacionais, sejam de curto ou de longo prazo, que agem estrategicamente no microambiente e no macroambiente organizacional, observa-se que a missão organizacional influencia indiretamente as ameaças e as oportunidades, bem como os pontos fortes e os pontos fracos, preparando a organização para se defender das ameaças e aproveitar as oportunidades. Em face da existência de vários detentores de interesses gravitando ao redor de uma organização, cada qual com interesses específicos, o entendimento das expectativas dos interessados é, particularmente, importante na definição da missão organizacional. No entanto, o equívoco de muitas organizações é o de considerar as necessidades do público interessado em termos de produtos ou serviços físicos, ao invés de analisar os problemas subjacentes (KOTLER, 1980; TAVARES, 1991). Vasconcellos Filho (1983) chama a atenção para o fato de que é imprescindível que os gestores tenham na definição da missão alguma flexibilidade que lhes permita acompanhar as mudanças e pressões ambientais, para que sua validade seja constante no contexto ambiental em que a organização está inserida, pois, do contrário, pode ocasionar a replicação de práticas inadequadas à realidade da instituição. METODOLOGIA Os procedimentos metodológicos compreendem três etapas, que são: i) revisão bibliográfica; ii) definição do universo de pesquisa e coleta de dados referentes à missão organizacional das treze instituições de desenvolvimento científico e tecnológico da região Sul, por meio de seus respectivos sítios na internet; e iii) análise de conteúdo das definições de missão a partir dos critérios (categorias de análise) definidos no objetivo do trabalho, com base no referencial teórico adotado. Em virtude do tema delimitado na pesquisa ser ainda pouco estudado nos Estados do Rio Grande do Sul, de Santa Catarina e do Paraná justificou-se classificar a pesquisa como um estudo de caráter exploratório, no qual foi efetuada uma pesquisa bibliográfica de modo a caracterizar as diferentes abordagens teóricas adotadas. Saunders, Lewis e Thornhill (2000) enfatizam que os estudos exploratórios são desenvolvidos, primordialmente, por pesquisas bibliográficas com denso diagnóstico na literatura e por meio de conversas com outros pesquisadores, especialistas na área, buscando informações sobre as especificidades do fenômeno pesquisado. Por descrever as características específicas do fenômeno estudado, com base nas diferentes categorias analíticas estabelecidas como dimensões que melhor contextualizam o 5

tema proposto, a presente pesquisa pode ser ainda definida como descritiva. Nesse sentido, Neuman (1997) salienta que a pesquisa descritiva visa efetuar a descrição de processos, mecanismos e relacionamentos existentes no fenômeno estudado utilizando, para tanto, um conjunto de categorias ou tipos variados de classificações. A pesquisa bibliográfica caracteriza-se por um estudo sistematizado realizado a partir de material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, ou seja, material acessível ao público interessado em geral (VERGARA, 1998), já elaborados anteriormente por outros pesquisadores. Nessa revisão bibliográfica buscou-se levantar todo o material referente ao tema, em livros, dissertações, teses e artigos científicos. Observou-se que a missão organizacional, isoladamente, não constitui um tema de estudo com vasto referencial teórico ou de interesse dos pesquisadores, sendo encontradas abordagens individualizadas e superficiais de diferentes autores em estudos ligados à administração estratégica e ao planejamento estratégico. O critério de seleção das treze instituições de desenvolvimento científico e tecnológico da região Sul levou em conta aspectos de acessibilidade (seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles) e tipicidade (selecionando elementos representativos na população) (MARCONI; LAKATOS, 1990; VERGARA, 1998). Apesar de terem sido utilizadas na análise a missão de treze instituições, foram visitados ainda os sítios de outras oito instituições do setor, totalizando o universo pesquisado que é representado por vinte e uma instituições. No entanto, não foi possível localizar a missão dessas organizações, contrariando o estabelecido pela literatura, uma vez que, segundo Fernandes e Berton (2004, p. 167), a missão deve ser constantemente lembrada, vivida e aplicada na organização e divulgada externamente (FERNANDES; BERTON, 2005). Por fim, foi realizada a análise de conteúdo da missão organizacional do grupo de instituições dentro dos moldes estabelecidos por Bardin (1977), Freitas, Cunha Jr. e Moscarola (1996) e Vergara (2005). Para Bardin (1977), a análise de conteúdo é composta por um conjunto de técnicas de análise do teor manifesto das comunicações que visa obter, sistemática e objetivamente, indicadores (quantitativos ou qualitativos) que permitam inferir sobre as condições de produção e recepção das mensagens. Nessa pesquisa, a análise de conteúdo compreendeu as três etapas básicas estabelecidas por Bardin (1977), que são: i) préanálise; ii) exploração do material; e iii) tratamento dos dados e interpretação. A pré-análise refere-se à seleção do material (coleta dos dados) e dos procedimentos a serem seguidos (BARDIN, 1977; VERGARA, 2005). Para tanto, Vergara (2005) estabelece que nessa fase deverá ser definido o tipo de grade a ser adotada, as categorias analíticas e a unidade de análise. A grade de análise adotada foi a fechada. Nesse tipo de grade definem-se preliminarmente as categorias pertinentes ao objetivo da pesquisa. Identificam-se, no material selecionado, os elementos a serem integrados nas categorias já estabelecidas (VERGARA, 2005, p. 17), ou seja, o pesquisador recorre à literatura pertinente ao tema de pesquisa para formular as categorias que são estabelecidas a priori. Tal procedimento é indicado quando o pesquisador deseja verificar a presença ou ausência de determinados elementos (VERGARA, 2005). Para Freitas, Cunha Jr. e Moscarola (1996, p. 7), as categorias de análise são as rubricas significativas em função das quais o conteúdo será classificado e eventualmente quantificado. Nesta pesquisa, as categorias de análise foram definidas a partir de cinco critérios encontrados na literatura como sendo aqueles que devem constar numa declaração de missão, que são: i) produtos/serviços disponibilizados pela instituição; ii) definição do 6

mercado de atuação; iii) consumidores-alvos (público interessado); iv) demonstração de preocupação com aspectos ambientais e sociais (responsabilidade social); e v) tecnologia utilizada em suas atividades. Com relação à unidade de análise, Vergara (2005) estabelece que na análise de conteúdo ela pode ser uma palavra, expressão, frase ou parágrafo. Para este trabalho a unidade de análise foi definida como a declaração de missão (um parágrafo) disponível no site de cada uma das instituições analisadas. A segunda etapa da análise de conteúdo compreende a exploração do material e diz respeito à implementação dos procedimentos escolhidos (VERGARA, 2005). Nesta pesquisa, adotou-se o tipo de análise qualitativa a qual se baseia na presença ou ausência de uma dada característica (FREITAS; CUNHA JR.; MOSCAROLA, 1996). Dessa forma, procurou-se verificar a existência de cada um dos aspectos definidos como categorias de análise na declaração de missão das instituições analisadas. A última fase da análise de conteúdo compreende o tratamento e a interpretação dos dados e refere-se à geração dos resultados da investigação (VERGARA, 2005), os quais são apresentados detalhadamente na próxima seção. O trabalho restringiu-se à análise da missão organizacional em treze instituições, uma amostra pequena em relação ao universo de instituições de desenvolvimento científico e tecnológico existentes no país, o que em hipótese alguma permite generalizações de resultados por parte dos pesquisadores. RESULTADOS A partir da análise do conteúdo apresentado das definições de missão constantes nos sítios das treze instituições, objeto de estudo deste trabalho, com base nos cinco critérios teóricos escolhidos para esta análise, foram obtidos os resultados que são apresentados e discutidos a seguir. Produto/Serviço Um produto/serviço se caracteriza como qualquer coisa que possa ser oferecida ao mercado com o objetivo de satisfazer uma necessidade ainda não satisfeita dos consumidores ou interessados. Para os consumidores, mais importante do que adquirir produtos ou serviços é obter os benefícios que eles podem proporcionar (COBRA, 1992; KOTLER; ARMSTRONG, 1998). Identificou-se que das treze instituições base para o estudo, onze apresentaram especificações dos respectivos produtos/serviços disponibilizados aos interessados. Dessas, cinco estão localizadas no Paraná, duas em Santa Catarina e quatro no Rio Grande do Sul. Os produtos/serviços dessas onze instituições foram definidos de forma consideravelmente ampla e genérica, o que transmite ao público interessado uma idéia vaga dos tipos de produtos/serviços que as instituições pretendem disponibilizar ao mercado e quais são os benefícios que poderão ser obtidos pelos interessados caso optem por efetuar suas operações com uma dessas instituições. Alguns dos produtos/serviços foram definidos por essas onze instituições como:...soluções tecnológicas... ou ainda como...promover a interação e a cooperação no campo da inovação tecnológica...,...ações de promoção e apoio ao desenvolvimento científico e tecnológico... e...fomento à pesquisa.... Caso os interessados tenham em 7

mente conhecimentos prévios das atividades da organização, será possível a partir da leitura dessas definições identificar quais são os produtos/serviços que as instituições pretendem disponibilizar, caso contrário, isso não será possível em virtude da forma vaga que elas estão explicitadas. Desse modo, faz-se necessário que os gestores tenham maior preocupação e interesse em especificar detalhadamente os produtos/serviços da organização, buscando torná-los de fácil percepção para o público interessado. Essa definição pode tornar-se o diferencial da organização em relação às demais instituições que atuam no mesmo setor e o fator-chave que elevará o reconhecimento e a importância das ações da organização. Mercado O mercado pode ser definido como um grupo de compradores ou usuários, reais e potenciais, de um produto ou serviço, ou ainda por pessoas ou instituições interessadas nas atividades da organização. Esses apresentam uma necessidade ou desejo que possivelmente seja satisfeito por trocas com o mercado (KOTLER; ARMSTRONG, 1998). Muitas vezes o público interessado está atento aos benefícios que serão obtidos por meio dos produtos/serviços desenvolvidos pelas organizações, ainda que esses não sejam econômicos e financeiros. Em relação à definição do mercado de atuação das instituições analisadas, observa-se que somente sete instituições especificaram claramente o mercado no qual estão atuando, podendo esse ser em nível local, regional, nacional ou internacional, de acordo com as atividades desenvolvidas e os interesses da organização. Das sete instituições três denominaram como mercado de atuação a região Sul do país, sendo que duas delas definiram claramente qual estado da região Sul têm como mercado-alvo. No caso de instituições de desenvolvimento científico e tecnológico essa informação torna-se relevante, uma vez que tais organizações restringindo sua atuação a uma região específica terão maior condição de desenvolver produtos/serviços de acordo com as necessidades desses públicos por conhecer mais de perto a realidade do setor no qual estão inseridas, tornando-se mais eficientes e transmitindo maior segurança aos interessados. Consumidores (Público Interessado) O público interessado constitui-se em agentes com interesses positivos vinculados diretamente à organização, que influenciam suas atividades e são influenciados por ela (RAZZOLINI FILHO; ZARPELON, 2004). Quando esses agentes localizam-se no ambiente externo (governo, mídia, sindicatos, fornecedores e clientes), são denominados stakeholders externos. Os stakeholders internos são os empregados e os acionistas (LACOMBE; HEILBORN, 2004). Em relação à definição do público interessado, observa-se uma situação idêntica à apresentada pelo critério anterior (mercado de atuação), uma vez que, das treze instituições analisadas, apenas sete apresentaram algum tipo de referência ao tipo de público que pretendem atender por meio de suas atividades (produtos/serviços), sejam eles...clientes...,...funcionários...,...instituições...,...governo... ou...sociedade em geral.... Essas instituições referem-se ao público interessado, estabelecendo que suas atividades estão direcionadas ao atendimento de seus interesses e necessidades, buscando disponibilizar diversos benefícios a eles. 8

O público-alvo foi especificado na missão organizacional de sete instituições. No entanto, observou-se que a definição foi realizada de modo muito amplo e genérico por essas instituições. Houve casos em que foram definidos os...ofertantes e demandantes de tecnologia... como público diretamente interessado nos produtos ou serviços disponibilizados pelas organizações. Porém, cinco instituições, em virtude de suas áreas de atuação e de seus objetivos enquanto institutos de pesquisa estabeleceram como público-alvo...universidades, empresas e instituições representativas do setor público e privado..., o que demonstra a constante interação, por meio de parcerias e convênios, existentes entre as instituições, no intuito de promover o desenvolvimento tecnológico, particularmente da região Sul do país, em função da criação de inovações em termos de produtos e serviços. Manter claramente definido o público que a instituição pretende atender torna-se um facilitador em relação ao processo de desenvolvimento e de oferecimento de serviços especializados e produtos personalizados, permitindo que o instituto crie um diferencial no mercado, fortalecendo sua imagem em relação ao demais institutos de pesquisa, instituições de ensino superior, empresas públicas e privadas e órgãos de fomento a pesquisa. Responsabilidade Social A responsabilidade social em organizações corresponde à obrigação das mesmas em estabelecer diretrizes, tomar decisões e adotar ações que estejam em conexão com os valores, crenças e interesses da sociedade (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998). Aspectos relativos à preocupação das instituições analisadas com o desenvolvimento econômico, social e político do país ou da comunidade na qual estão inseridas, foram observados em somente cinco instituições. Esses aspectos são apresentados por algumas instituições do seguinte modo:...visando o progresso e o bem estar da sociedade...,...em prol do desenvolvimento sustentado do Estado...,...promove o desenvolvimento econômico, científico e social, preservando o e conservando o meio ambiente... e...defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção do desenvolvimento sustentável.... Como a definição da Missão organizacional é reconhecida por muitos como uma descrição que se apresenta em um texto breve (pequeno parágrafo), muitas instituições não se preocupam em descrever detalhadamente os termos utilizados para apresentar a sua preocupação com os aspectos de responsabilidade social. Esse fato pode ser observado claramente nos aspectos descritos em relação à preocupação das instituições com a responsabilidade social, nos quais foram usados termos como:...bem estar da sociedade...,...desenvolvimento... e...preservação e conservação.... Foram utilizados termos amplos, que para um determinado público pode ter significado específico e para outro pode não ter relevância, ocasionando o não atendimento dos objetivos pretendidos pelas instituições. Em função das características dos públicos interessados, que atualmente estão mais preocupados com a contrapartida das instituições em relação à sociedade (saúde, renda, saneamento, emprego, educação, habitação e alimentação) e em relação ao meio ambiente (preservação, limpeza, reflorestamento e despoluição), praticar ações de responsabilidade social, torna-se um instrumento potencializador da imagem da organização na sociedade. Porém, não basta apenas estabelecer esse interesse, faz-se necessário que as ações das instituições estejam alinhadas ao que foi definido na missão organizacional. 9

Tecnologia A eficiência de uma instituição não se restringe ao bom atendimento ou à qualidade dos produtos e/ou dos serviços disponíveis, mas está atrelada, ainda, à implantação de recursos tecnológicos buscando facilitar a decisão e a ação do público interessado, proporcionando-lhes maior segurança e comodidade no momento de fazer uso dos produtos/serviços adquiridos (ABREU; CARVALHO, 1996). Analisando-se as definições de missão nas instituições de desenvolvimento científico e tecnológico objetos de estudo, observou-se que das treze organizações analisadas somente uma fez referência ao aspecto tecnologia, no entanto essa descrição foi feita de forma não muito clara do seguinte modo:...por meio de soluções tecnológicas.... Esse fato é problemático por se tratar de instituições de desenvolvimento científico e tecnológico que fazem uso de antigos e novos recursos tecnológicos. Ainda que as informações referentes às tecnologias utilizadas pelas instituições não demonstrem a complexidade dos conhecimentos e recursos tecnológicos aplicados no processo, demonstram oportunamente a preocupação das instituições em manter-se tecnologicamente atualizadas, prestando serviços ou disponibilizando produtos de alta qualidade e desempenho satisfatório. DISCUSSÃO Finalizando, observa-se no Quadro 1 uma síntese da situação das treze instituições de desenvolvimento científico e tecnológico em relação aos atributos teóricos que foram escolhidos para nortear a análise. INSTITUIÇÕES Quadro 1: Existência dos Aspectos na Missão das Instituições Analisadas. Produto/ Serviço Mercado Consumidores Responsabilidade Social Tecnologia TOTAL i PR 1 Sim Sim Não Não Não 02 PR 2 Não Sim Não Sim Não 02 PR 3 Sim Sim Sim Sim Não 04 PR 4 Sim Não Não Sim Sim 03 PR 5 Sim Sim Sim Não Não 03 PR 6 Sim Não Não Sim Não 02 SC 1 Sim Sim Sim Não Não 03 SC 2 Sim Não Não Não Não 01 RS 1 Sim Sim Sim Não Não 03 RS 2 Sim Sim Sim Sim Não 04 RS 3 Sim Não Não Não Não 01 RS 4 Não Não Sim Não Não 01 RS 5 Sim Não Sim Não Não 02 TOTAL i 11 07 07 05 01 31 Fonte: Análise de conteúdo da missão das instituições de desenvolvimento científico e tecnológico da região Sul. A missão organizacional, definida como um atributo que caracteriza e apresenta a 10

organização ao ambiente competitivo, configura-se como elemento básico para nortear as ações da organização, com o intuito de cumprir seus objetivos e metas. No entanto, de acordo com o Quadro 1, observa-se que nenhuma das treze instituições de desenvolvimento científico e tecnológico localizadas na região Sul do país apresentou na definição de missão organizacional todos os aspectos: i) produto/serviço; ii) mercado; iii) consumidores (público interessado); iv) responsabilidade social; e v) tecnologia. Dentre as treze instituições analisadas, duas apresentam uma situação menos preocupante, que são a terceira instituição, localizada no Paraná, e a décima instituição, localizada no Rio Grande do Sul, as quais apresentaram na missão atributos relacionados aos quatro primeiros aspectos, faltando apenas referência aos recursos tecnológicos utilizados. Conseqüentemente, deduz-se que, no caso das instituições analisadas, não houve uma preocupação dos responsáveis, ao nortear suas ações no mercado, em definir eficientemente a missão da organização, de acordo com os aspectos apresentados como essenciais pela teoria. CONSIDERAÇÕES FINAIS A análise dos resultados encontrados no trabalho permite verificar que o grupo de treze instituições de desenvolvimento científico e tecnológico da região Sul em estudo, comparativamente às demais instituições do setor, preocupou-se em elaborar uma missão organizacional e colocar a mesma à disposição do público interessado em seu sítio na internet. No entanto, uma análise mais detalhada revelou que a missão organizacional, tida por muitos autores como a razão de existência de uma organização, a sua identidade e o seu cartão de apresentação na sociedade, em relação a esse grupo de treze instituições, não vem sendo definida adequadamente, uma vez que estão sendo negligenciados nessa definição aspectos básicos e essenciais à transmissão dos propósitos da organização. Caso os gestores dessas instituições passem a se preocupar com o adequado tratamento e a definição eficiente desses aspectos, a missão organizacional pode atuar estrategicamente na divulgação e no fortalecimento da imagem da organização entre as demais instituições do meio em que ela atua, facilitando o acesso a financiamentos e à formação de parcerias com outras organizações. Para a definição de uma missão organizacional, os aspectos mais relevantes a serem considerados devem ser a identificação dos propósitos da organização e o público interessado. A carência de definição de como a organização pretende atender às necessidades e interesses da sociedade, que tipos de produtos/serviços serão desenvolvidos e em que setor atua especificamente, pode ocasionar na perda de credibilidade, na transmissão de falta de segurança, na baixa qualidade de produtos/serviços e pouca atenção ao público. Conforme salienta Aquino (2003, p. 14), se é comum se criticar que missão enfeitando parede não serve para nada, que se pode dizer das instituições que ainda não conseguiram nem enfeitar as paredes?. Observa-se que na literatura acadêmica, a missão organizacional é tratada como um importante instrumento para a definição do planejamento estratégico e para a gestão estratégica das organizações. É o ponto de partida para todas as ações estratégicas de uma organização, determinando o seu relacionamento com o público interessado e com as demais instituições do mercado. No caso das instituições analisadas, os resultados apresentados parecem apontar para o fato de que a importância da missão organizacional não foi levada em conta no momento de sua definição, uma vez que nenhuma das treze definições de missão apresentou aspectos 11

relacionados aos cinco critérios (produto/serviço, mercado, consumidores (público interessado), responsabilidade social e tecnologia) estabelecidos para direcionar a análise. O estudo não teve a pretensão de estabelecer o que é certo e o que é errado na definição da missão, mas buscou apenas demonstrar, a partir de conceitos teóricos, a importância da definição adequada da missão organizacional. A partir da análise da missão organizacional de treze instituições de desenvolvimento científico e tecnológico da região Sul, buscou-se demonstrar que há um distanciamento entre teoria e prática, uma vez que não há, em algumas definições, a devida preocupação com os aspectos básicos de identificação da organização no setor. Sugere-se para futuros trabalhos a ampliação do número de instituições, no mesmo setor ou em outros setores da economia, de forma que os resultados possam apresentar maior consistência e de certa forma, caso sejam analisadas todas as instituições de uma região ou estado brasileiro, descrever a situação das instituições dessas localidades. Como foram utilizados para este diagnóstico apenas cinco critérios, restringindo de certo modo a análise, sugere-se, portanto, um estudo mais aprofundado nas instituições de desenvolvimento científico e tecnológico, em virtude da existência de aspectos como: i) objetivos organizacionais; ii) filosofia; iii) valores; iv) princípios; e v) autoconhecimento institucional. Incluindo se possível, uma avaliação da definição e utilização da missão organizacional em relação ao desenvolvimento dessas instituições no setor de ciência e tecnologia. Por fim, sugere-se, em futuros trabalhos, a utilização de instrumentos de pesquisa como entrevistas semi-estruturadas com gestores e públicos interessados dessas instituições, para se analisar a percepção deles em relação à definição de missão apresentada pela organização. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABREU, A. F.; CARVALHO, F. A. Tecnologia e competitividade no setor bancário o uso de cartões magnéticos. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 19., Anais... São Paulo: USP/PGT/FIA/PAcTO, 1996. ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico sendo aplicado em unidades de organizações e em profissionais. In: SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO FEA-USP, 4., Anais... São Paulo: SEMEAD, 1999. AQUINO, P. M. A construção e disseminação da missão nas Instituições de Ensino Superior do Ceará. In: ENCONTRO DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PROGRAMAS DE PÓS- GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 27., Anais... Atibaia: ANPAD, 2003. BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977. BART, C. K. Exploring the application of mission statements on the World Wide Web. Internet Research: Electronic Networking Applications e Policy, Bradford, v. 11, n. 4, p. 360-368, out./dez. 2001. CAMPBELL, A. Does your organization need a mission? Leadership & Organizational Development Journal, Bradford, v. 10, n. 3, p. 3-9, mai./jun. 1989. CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. 12

COBRA, M. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1992. COSTA, E. A. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003. FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. Curitiba: PROSIGRAF, 2004. FERNANDES, B. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005. FREITAS, H. M. R.; CUNHA JR., M. V. M.; MOSCAROLA, J. Pelo resgate de alguns princípios da análise de conteúdo: aplicação prática qualitativa em marketing. Porto Alegre: UFRGS/FCE/PPGA, 1996. HAX, A. C.; MAJLUF, N. S. The strategy concept and process: a pragmatic approach. New Jersey: Prentice-Hall, 1991. KOTLER, P. Marketing. São Paulo: Atlas, 1980. KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Rio de Janeiro: LTC, 1998. LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2004. LARSON, P. Strategic planning and the mission statement. Montana Business Quarterly, Missoula, v. 36, n. 3, p. 22-24, autumn, 1998. MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisa, amostragens e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. São Paulo: Atlas, 1990. MEGGINSON, L.C.; MOSLEY, D. C.; PIETRI, Jr., P. H. Administração: conceitos e aplicações. São Paulo: Harbra, 1998. MORRIS, R. J. Developing a mission for a diversified company. Longe Range Planning, London, v. 29, n. 1, p. 103-115, feb. 1996. MULLANE, J. V. The mission statement is a strategic tool: when used properly. Management Decision, London, v. 40, n. 5/6, p. 448-455, jul./ago. 2002. NEUMAN, L. W. Social research methods: qualitative and quantitative approaches. Boston: Allyn & Bacon, 1997. OLIVEIRA, D. P. R. Estratégia empresarial: uma abordagem empreendedora. São Paulo: Atlas, 1991. OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2001. PIERCY, N.; MORGAN, N. Mission analysis: an operational approach. Journal of General Management, Henley-on-Thames, v. 19, n. 3, p. 1-19, spring, 1994. RARICK, C. A. Creating a mission statement. The Journal of Business Strategy, Boston, v. 16, n. 1, p. 1, jan./feb. 1995. RAZZOLINI FILHO, E.; ZARPELON, M. I. Dicionário de administração de A a Z. Curitiba: Juriá, 2004. SANTANA, E. H. Integração entre o planejamento estratégico organizacional e o 13

planejamento estratégico da tecnologia da informação. In: SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO FEA-USP, 7., Anais... São Paulo: SEMEAD, 2004. SAUAIA, A. C. A.; SYLOS, A. L. Plano empresarial em quatro etapas. In: SEMINÁRIOS EM ADMINISTRAÇÃO FEA-USP, 4., Anais... São Paulo: SEMEAD, 1999. SAUNDERS, M.; LEWIS, P.; THORNHILL, A. Research methods for business students. Harlow, England: Pearson Education, 2000. STEINER, G. A. Strategic planning. New York: The Free Press, 1979. TAVARES, M. C. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: HARBRA, 1991. VASCONCELLOS FILHO, P. Planejamento e controle empresarial: uma abordagem sistêmica. Rio de Janeiro: LTC, 1983. VERGARA, S. C. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005. VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1998. WANT, J. Corporate mission, the intangible contributor to performance. Management Review, New York, v. 75, n. 8, p. 46-50, aug. 1986. WICKHAM, P. A. Developing a mission for an entrepreneurial venture. Management Decision, London, v. 35, n. 5, p. 373-382, jun./jul. 1997. WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000. i Referente a freqüência do SIM indicando que o critério analisado consta na missão organizacional da correspondente instituição. 14